Nr. 19 Juni Tema: Evaluering i kommuner og regioner

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Nr. 19 Juni 2008. Tema: Evaluering i kommuner og regioner"

Transkript

1 Nr. 19 Juni 2008 Tema: Evaluering i kommuner og regioner

2 Side 1 Leder Evaluering i kommuner og regioner (og alle andre steder) Af Chefkonsulent Poul Skov Dahl, Ph.d., NIRAS Konsulenterne, medlem af bestyrelsen i DES Når nøgleord som evaluering, dokumentation og akkreditering indgår i overskriften, så er vejen banet for et tilløbsstykke af en konference. Det var tilfældet, da KREVI mfl. stod bag en evalueringskonference en solbeskinnet aprildag i Vejle. 200 personer fra det danske evalueringslandskab dukkede op med store ører og spidsede blyanter. Evalueringsnyt bringer denne gang en række bidrag fra konferencen. Først bringes en sammenfatning af KREVI s undersøgelse, der kortlægger kommunernes evalueringskapacitet. Nogle hovedpointer fra undersøgelsen er, at kommunerne har taget evaluering til sig, og at de forventer at evaluere endnu mere fremover. Men der er stor variation i kommunernes evalueringskapacitet, og evalueringerne indgår kun i beskedent omfang i de politiske beslutningsprocesser. Dernæst bringes en række bidrag fra danske kommuner med fokus på Herning Kommunes evalueringsstrategi, Århus Kommunes virksomhedsmodel, aftalestyring i Varde kommune, og et evalueringsfokus på en ny styreform i Faaborg-Midtfyns Kommune. Som et selvstændigt tema havde konferencen fokus på akkreditering. Afledt heraf bringes artiklen: Akkreditering at skabe tillid med bureaukrati. Artiklen er forfattet af Leon Lerborg, der som oplægsholder på konferencen diskuterede netop akkreditering med Peter Rohde. Artiklen retter et kritisk blik mod akkreditering i den offentlige sektor. Det nævnes, at Akkreditering kan givetvist afstedkomme noget positivt i visse situationer, hvor der er behov for systematik, orden, dokumentation m.v.. Men det hævdes endvidere, at ( ) akkrediteringssystemer er et udtryk for en bureaukratisk styringsopfattelse, som ( ) det offentlige allerede har for meget af. Afhængigt af øjnene, der læser, kan man lade sig inspirere eller provokere. Begge dele er et ædelt formål, hvis man vil være klogere. Udover disse spændende indlæg bringer Evalueringsnyt mere information om Dansk Evalueringsselskabs årlige konference: Evaluering som beslutningsgrundlag teorier, metoder og sektorer. Der er stadig enkelte ledige pladser, og man kan fortsat nå at melde sig til. God læselyst og velmødt på Koldingfjord 11. til 13. september.

3 Side 2 Redaktion Redaktør: Jesper Pedersen, jp@discus.dk, telefon Baggrundsgruppe: Bianca Albers, Servicestyrelsen, Socialministeriet Poul Skov Dahl, NIRAS Konsulenterne Tanja Miller, CEPRA (Videncenter for evaluering i praksis, Professionshøjskole University College Nordjylland) Marie Louise Møller, DES sekretær Nyheder, debatindlæg og artikler sendes elektronisk til Jesper Pedersen Deadline Deadline til det næste nyhedsbrev er d. 30. juli 2008.

4 Side 3 Indholdsfortegnelse Leder Evaluering i kommuner og regioner (og alle andre steder)...1 Redaktion...2 Deadline...2 Nyt om DES årskonference Stadig ledige pladser!...4 Bestyrelsesvalg...5 Nyhedsbrevets tema Evaluering i kommuner og regioner...6 Konsekvenser af indikatorer...7 Artikler...8 Kortlægning af kommunernes evalueringskapacitet...8 Evalueringsstrategien, der understøtter både styring og udvikling...13 En virksomhedsmodel og styring af den tværgående projektportefølje...19 Aftalestyring evaluering af aftalerne...26 En ny styreform der fremmer politisk målformulering og evalueringsfokus...31 Akkreditering - at skabe tillid med bureaukrati...38 Konferenceoversigt...49 Om Dansk EvalueringsSelskab...50 Medlemskab...50 Bestyrelsen...51

5 Side 4 Nyt om DES årskonference 2008 Som beskrevet i sidste nummer afholdes Dansk Evalueringsselskabs årskonference september Temaet er Evaluering som beslutningsgrundlag teorier, metoder og sektorer. Download det spændende program her: Konferencen afholdes i de smukke omgivelser ved Koldingfjord hotel: Stadig ledige pladser! Der er stadig ledige pladser. Skynd dig at meld dig til. Du kan finde tilmeldingsblanket her: e_2008.doc

6 Side 5 Bestyrelsesvalg På konferencens generalforsamling skal der vælges en ny bestyrelse for Dansk Evalueringsselskab. Alle er velkomne til at stille op. Du kan melde dig nu eller på selve generalforsamlingen. Bestyrelsen vil dog gerne have et overblik over kandidater. Interesserede kan henvende sig til bestyrelsesformanden eller sekretariatet. - Formand Peter Rhode: peter.rhode@stab.rm.dk - Sekretær Marie Louise Møller: des@eva.dk I næste nummer præsenteres de opstillede kandidater. Hvis du ønsker at stille op kan du sende billede og en kort beskrivelse af dit evalueringsarbejde og interesse for evaluering (max 10 linjer) til dmjesper@hotmail.com (redaktør).

7 Side 6 Nyhedsbrevets tema Evaluering i kommuner og regioner Evaluering, dokumentation og akkreditering er efterhånden blevet nøgleord i de kommunale og regionale ledelsessekretariater. Med afsæt i en konference, der blev afholdt d. 10. april 2008 i Torvehallerne i Vejle, sætter Evalueringsnyt fokus på disse nøgleord med håbet om, at selskabets medlemmer kan blive inspireret i deres daglige arbejde. Det er lykkedes at få 4 kommuner til at skrive en artikel ud fra deres oplæg på konferencen, ligesom KREVI og Leon Lerborg har leveret en artikel: - KREVI: Kortlægning af kommuners evalueringskapacitet - Herning Kommune: Evalueringsstrategien, der understøtter både styring og udvikling - Århus Kommunes virksomhedsmodel og styring af den tværgående projektportefølje - Aftalestyring i Varde Kommune evaluering af aftalerne - Faaborg-Midtfyn Kommune: En ny styreform der fremmer politisk målformulering og evalueringsfokus - Leon Lerborg: Akkreditering - at skabe tillid med bureaukrati På konferencen præsenterede KREVI en kortlægning af alle kommuners og regioners evalueringskapacitet og der var workshops, hvor man blev præsenteret for konkrete erfaringer fra kommuner og regioners arbejde med evaluering og dokumentation. Dertil kom oplæg om udfordringer i brug af evalueringsværktøjer af professor Peter Dahler-Larsen, Syddansk Universitet og om lederens behov for dokumentation og evaluering af kommunaldirektør Jens Christian Birch, Næstved. Akkrediteringens fordele og ulemper blev diskuteret af centerchef Peter Rohde, Region Midtjylland og lektor og konsulent Leon Lerborg, Syddansk Universitet og Epinion Capacent. Peter Dahler-Larsen, Syddansk Universitet; Jens Christian Birch, Næstved Kommune; H.C. Vestergaard, konsulentfirmaet H.C. Vestergaard Oplæg kan downloades her:

8 Side 7 Konsekvenser af indikatorer KREVI og Peter Dahler-Larsen har indledt et samarbejde om arbejdet med indikatorer, som Evalueringsnyt tidligere også har haft fokus på. Samarbejdet har blandt andet resulteret i et notat "Konsekvenser af indikatorer". Notatet kan downloades her: Temanummeret om arbejdet med indikatorer kan downloades her: Peter Dahler-Larsens notat bidrager med teoretisk og litteraturbaseret viden om indikatorer og deres konsekvenser og rejser en række spørgsmål til den "indikatorbølge", som i disse år skyller ind over offentlige organisationer i Danmark. Et af dem er, om indikatorer overhovedet opfylder de tiltænkte mål. Et andet er, om det kan betale sig at udvikle tunge indikatorsystemer, eller om ressourcerne med fordel kunne bruges anderledes. Peter Dahler-Larsen, Syddansk Universitet

9 Side 8 Artikler Artikler sendes elektronisk til jp@discus.dk Retningslinjer: Artikler skal være kortfattede, det vil sige max 5 sider (linjeafstand 1,3) Artikler skal omhandle evaluering 4 Artikler må ikke være anstødelige og diskriminerende Artikler må ikke have et markedsføringssigte Om nødvendigt bedes bestyrelsen foretage en vurdering af disse forhold Kortlægning af kommunernes evalueringskapacitet 1 Af Anders Kirkedal Nielsen, Specialkonsulent, KREVI Kommunerne har taget evaluering til sig, og de forventer at evaluere endnu mere fremover. Men der er stor variation i kommunernes evalueringskapacitet, og evalueringerne indgår kun i beskedent omfang i de politiske beslutningsprocesser. Det fortæller den første danske kortlægning af evalueringskapaciteten i de danske kommuner, som er lavet af Rambøll Management for KREVI. Baggrund og formål KREVI er lige siden etableringen i 2006 primært af kommuner blevet stillet forskellige spørgsmål om andre kommuners erfaringer med organisering og metoder til evaluering. F.eks. Hvem har en central organisering af evaluering?. Hvad er erfaringerne med det, contra en decentral organisering? Hvem har erfaring med virkningsevaluering? KREVI har en nogenlunde indtryk af en række kommuners erfaringer og praksis, men lang fra et samlet og dækkende indtryk. Derfor blev der gennemført en kortlægning af alle kommuners evalueringskapacitet. Rambøll Management gennemførte kortlægningen for KREVI. Formålet med kortlægningen er, at den skal give et systematisk overblik over erfaringer, organisering, fremtidige ambitioner mv. Kortlægningen beskriver status og planer fremover. Det er ikke hensigten, at den skal vurdere kommunernes arbejde. Det bliver med 1 Artiklen er hovedessensen af det oplæg, som direktør for KREVI, Tim Jeppesen holdt på en konference den 10. april 2008 i Vejle.

10 Side 9 andre ord et udgangspunkt; en første måling i 2007, der kan følges op med kommende målinger fremover. Kortlægningen er første del. Anden del vil bestå af nogle caseundersøgelser af udvalgte områder og udvalgte kommuner med eksempler fra kommuner om god praksis til inspiration for andre. Metode Når vi vil tegne et landkort og afdække noget om udbredelse af evalueringsfænomenet kalder det på en kvantitativ analyse. Da kommunaldirektører i forskellige sammenhænge har givet udtryk for, at de bruger forholdsmæssig megen tid på at besvare spørgeskemaer i forskellige undersøgelser, er udgangspunktet for denne undersøgelse, at topledelsen ikke skal forstyrres. De skal vide, at undersøgelsen foretages, men de skal ikke bruge tid på at deltage i den. I stedet for topledelsen er der blevet gennemført telefoninterview eller web-baseret spørgeskemaundersøgelse med den eller de personer, der til daglig arbejder med evaluering eller som har ledelsesmæssig ansvar for området. Den såkaldte sneboldsmetode er blevet anvendt. Interviewkorpset har rullet snebolden rundt i organisationen, indtil svarpersonerne ikke har kunnet komme i tanke om flere relevante interviewpersoner, eller til der har været sikkerhed for, at alle spørgsmål er afdækket i forhold til at kunne belyse kommunens samlede evalueringskapacitet. Der er i gennemsnit blevet interviewet tre personer pr. kommune. Variationen mellem kommunerne spænder mellem én og 11 interviewede personer. To centrale begreber i undersøgelsen er henholdsvis evaluering og evalueringskapacitet. Evaluering er i undersøgelsen blevet defineret som: - En særskilt undersøgelse af en eller flere af kommunens indsatser med en specifik opgaveformulering, målrettede dataindsamlings- og analyseprocesser samt en selvstændig vurdering af indsatsen på baggrund af et eller flere eksplicitte kriterier (inspireret af Albæk og Rieper, 2002) Definitionen af evalueringsbegrebet er løbende under udvikling og diskussion, alt efter hvordan det bliver anvendt, af hvem, et givent sted i en given sammenhæng.

11 Side 10 Der er langt mindre uenighed om definitionen af begrebet evalueringskapacitet Definition af evalueringskapacitet: - Evalueringskapacitet er det bevidste arbejde med kontinuerligt at skabe og opretholde overordnede organisatoriske processer, som gør kvalificerede evalueringer og deres anvendelse til rutine (Stockdill m.fl. 2002). Grafisk operationaliserer vi begrebet som følgende: Spørgsmålene i interviewene er relateret til at afdække forskellige aspekter af kasserne i figuren under de fire centrale delelementer af begrebet: Målsætning, struktur og processer, teknologi samt kompetencer/human kapital. Kronologien i spørgsmålene, der blev stillet, er vigtig. Først er der blevet spurgt bredt ind til alle analyser og undersøgelser, der foretages i kommunen. Dernæst er definitionen af evaluering brugt til at sortere i vidensproduktionen, således, at det er muligt på et nogenlunde solidt grundlag at kunne udtale sig om evaluering og øvrig vidensproduktion. Resultater Kortlægningen viser overordnet, at: - der er stor variation mellem kommunernes evalueringskapacitet

12 Side 11 - der er ikke nogen klar forskel på evalueringskapaciteten i sammenlagte og ikkesammenlagte kommuner - kommunens størrelse betyder ikke noget for evalueringskapaciteten Der er stor forskel på evalueringskapaciteten på forskellige forvaltningsområder. Udsatte børn og unge er højst. Forebyggelse og sundhedsfremme er lavest. Overordnet kan kommunernes evalueringskapacitet sammenfattes i følgende figur: Figur 2. Evalueringskapacitet Score mulighed Gennemsnit Maksimum Minimum Andel af max score opnået Evalueringskapacitet ,7 71,5 9,1 46 % Målsætning ,1 19,3 0,0 40 % Struktur og processer ,3 25 0,0 53 % Teknologi ,0 0,0 33 % Human kapital ,4 25,5 4,5 50 % Når man kigger særskilt på de fire områder, målsætning, struktur og processer, teknologi og human kapital, er kommunernes score højest, når det drejer sig om human kapital og struktur og processer. Med dette udgangspunkt står kommunerne over for de største udfordringer, hvad angår målsætninger og - ikke mindst hvad angår teknologi i evalueringsarbejdet. Kortlægningen viser også, at kommunerne på en række områder er kommet godt i gang. Volumen Kommunerne gennemførte i 2007 i gennemsnit 7,4 evalueringer. Forventningen er, at dette antal vil stige mange steder. Evalueringerne bliver brugt til noget I to ud af tre kommuner har evalueringerne givet anledning til at justere indsatserne. Til hvad? Evalueringerne bruges primært til organisatorisk læring og til at vurdere effekter. Til gengæld bruges de ikke særlig meget til ekstern dokumentation og til at støtte politiske beslutninger.

13 Side 12 Organisatorisk I 77 % af kommunerne foretages der både evalueringer af en central tværgående enhed og af enheder i forvaltningerne. Kortlægningen peger desuden på en række udfordringer: Kompetenceudvikling Evalueringsmedarbejderne er generelt højtuddannede, men mangler målrettet kompetenceudvikling inden for evaluering. Metodekendskab Evalueringsmedarbejderne har mange steder god erfaring med kvantitative metoder, men væsentlig mindre erfaring med kvalitative metoder. Ressourcepres Der er en forventning om, at der i fremtiden skal laves flere evalueringer, og der skal ligeledes allokeres flere midler til evalueringsarbejdet. Men de færreste kommuner forventer at øge antallet af medarbejdere i samme periode. Det billede, der står tilbage Den kvantitative kortlægning, der er foretaget, giver det indtryk, at kommunerne sammen med en række andre centrale aktiviteter også foretager en del evalueringer. Man kan sige, at det pibler frem nedefra, at kommunerne selv vil og i høj grad også rent faktisk bruger evalueringerne til noget, nemlig primært til at vurdere effekter og til organisatorisk læring. Omvendt giver kortlægningen også det samlede indtryk, at det ikke drypper så meget fra oven. Dvs. der er generelt set nogle begrænsede målsætninger og retningslinjer med, hvad man vil med evalueringsarbejdet; evalueringerne er kun i begrænset omfang anvendt til at støtte politiske beslutningsprocesser, og endelig er der stor forskel mellem forvaltningernes evalueringskapacitet. Kortlægningen viser interessante tendenser og rejser gode spørgsmål. KREVI vil på baggrund af kortlægningen bore dybere ned i nogle af temaerne ved at gennemføre casestudier på udvalgte områder i kommuner. Se hovedrapporten og sammenfatningen på

14 Side 13 Evalueringsstrategien, der understøtter både styring og udvikling Af forretningsudvikler Jette Søndergaard, Økonomisk sekretariat, Herning Kommune Indledning - Særlige kendetegn Processen for udfoldelse af en evalueringstilgang i Herning Kommune har haft to særlige kendetegn: 1. Udvikling af et fælles sprog til beskrivelse af, hvordan kommunen arbejder strategisk med mål og måludvikling. Herunder, hvordan evaluering kan anvendes som et meningsfuldt værktøj i forhold til styring og udvikling af dét, kommunen gerne vil i sin vision. 2. Alle organisatoriske niveauer har været involveret i processen også det politiske. Jette Søndergaard, Herning Kommune Det strategiske og faglige afsæt Direktionen for Herning Kommune initierede i slutningen af 2006 en proces for stillingtagen til, hvordan vi i Herning Kommune skal forholde os til den aktuelle evalueringsbølge. Ansvaret for udfoldelsen af en evalueringstilgang blev - og er fortsat - forankret i Økonomisk afdelings udviklingsfunktion: Evaluerings- og projektenheden (evalueringsenheden). Processen har været sammensat af en række parallelle processer med både top-down og bottom-up-afsæt. Det politiske niveau har også været involveret i første omgang ved, at byrådet i efteråret 2007 forholdt sig til en strategi for klare mål. I februar 2008 godkendtes en ny budgetstrategi og -vejledning, som også rummer væsentlige spor fra processen som eksempelvis: kvalificering af evaluérbare mål, fokus for mål i budgettet via ROYE-model og nye opfølgningsrutiner. Dertil er det besluttet i direktionen, at de enkelte politiske fagudvalg i løbet af den igangværende budget- og målproces deltager i en mini-workshop, hvor de præsenteres for samme fælles begrebsramme og strategi, som der nu er ved at blive indarbejdet i forvaltningerne.

15 Side 14 Processen i Herning Kommune har været fokuseret på at skabe en fælles motivation for evaluering. En væsentlig del af udfoldelsen har dermed også været at dosere graden af centralt contra decentralt ansvar for, hvad der skal evalueres. Vi lægger op til en relativ høj grad af decentralt ansvar, når det gælder vurderingen af, hvor det (ud over lovbefalede områder) er relevant og meningsfuldt at evaluere. Den centrale styring ligger dels i evalueringsenhedens udvikling af en fælles organisatorisk referenceramme og dels i udfoldelsen af den ledelsesmæssige og politiske beslutning om, at vi vil evaluere de politisk vedtagne mål, og at evaluering kan og skal bidrage til udvikling og kvalificering af dét, vi gør som kommune. Evalueringsenhedens primære opgave har været at finde ud af, hvordan evalueringsbølgen kunne kobles på dét, vi allerede gør, kan og vil i Herning Kommune og med det primære formål, at evaluering skal anvendes udviklingsorienteret! Efterhånden, som vi i udfoldelsen har kunnet se, hvad der giver fælles mening og værdi for organisationen under hensyntagen til de mange eksterne krav, er strategien blevet formet, - og vi former på den endnu. Forandringsstrategisk kan denne måde, at udvikle en tilgang på, vist nærmest betegnes som muddling through. Den faglighed, der er blevet bragt i spil i evalueringsenheden, har haft sit fokus på, at evaluering ikke er et mål i sig selv, men er et middel til at understøtte styring og - især udvikling. I processen er chefgruppen kommet med deres bud på, hvordan evaluering kan anvendes til strategisk innovation, og hvad vil det kræve af vores processer, hvis vi skal få den virkning ud af en evalueringsindsats? I udviklingen af den fælles referenceramme og strategien har vi i øvrigt hentet retning fra et par af kommunens grundlæggende værdier. Det gælder værdierne udfoldelsesfrihed og god dømmekraft. Værktøjsmæssigt har vi udover ROYE- modellen bl.a. anvendt model for realistisk målevaluering. Hvad har vi gjort? Den fælles referenceramme fik sit første indhold ved at rette fokus på, hvordan samtlige serviceområder i forvejen arbejdede med styring og udvikling af de politiske mål. Alle ledere af serviceområderne kunne umiddelbart forholde sig til dette billede og det har klart

16 Side 15 været døråbneren til at fremfinde det meningsfulde i både at have klare mål og også at se, hvordan man vil kunne få udbytte af efterfølgende evaluering. Den første evaluering, som evalueringsenheden gennemførte, bestod i en kortlægning af, hvor vi som kommune både samlet og inden for de enkelte serviceområder har vores målfokus i de politiske servicemål. Har vi fokus på udvikling af ressourcer, organisering, processer, ydelser eller effekter? I analysen anvendte vi virksomhedsmodellen ROYE, som også blev præsenteret på KREVI-konferencen. Ud over, at en væsentlig del af vore målsætninger var ret driftsorienterede, kunne vi konstatere, at der samtidigt var en overvægt af mål, der handlede om organisering og processer. Den første konklusion står i kontrast til, at vi i vores vision for Herning Kommune gerne vil være meget udviklingsorienteret. Den anden konklusion står i kontrast til, at der i oplægget til kvalitetsreformen var rettet fokus på klare mål for ydelser og forventede effekter. Resultatet af denne analyse frigav så megen motivation fra alle ledelsesniveauer og også blandt udviklingskonsulenter, at der på efterfølgende ledermøder og workshop var mobiliseret et fælles drive og motivation for at få koblet den ønskede nytteværdi af evaluering til vores årlige budget og målproces. Jeg vil her fremhæve, at koblingen mellem denne proces til gode støtterutiner i budgetprocessen er helt central og også afgørende for, at vi får tænkningen forankret i organisationen. Der har i den forbindelse været et tæt samarbejde med vores budget- og regnskabsafdeling, som har ansvaret for udviklingen af den budgetmæssige styring. Af øvrige tiltag, vil jeg nævne etableringen af et tværorganisatorisk kompetencenetværk, der er etableret med det formål at understøtte den fag-forvaltningsmæssige opbygning af evalueringskompetencer. Eksempelvis i forbindelse med gennemførelse af brugerundersøgelser i institutionerne eller andre former for evalueringer af forvaltningernes indsatser. Hvilken effekt har indsatsen haft indtil videre? Når vi ser tilbage på processen, kan vi se, at det var godt, at vi startede udfoldelsen af evalueringsbølgen med at beskrive et organisatorisk billede af, hvordan vi arbejder med mål, og hvad vi gerne vil kunne i forhold til styring og udvikling af mål frem for at vi alternativt udmeldte et dekret om, at alle serviceområder skulle evaluere og dokumentere efter én eller anden køreplan. Der er skabt en forståelse og motivation for evalueringens poten-

17 Side 16 tielle værdi, og at evaluering kan kvalificere det enkelte områdes mål, udvikling og styring. Og det er nok det mest centrale i dette forløb. Vi kan se, at fag-forvaltningerne har sat kvalificering af mål på dagsordenen. Det skyldes bl.a. også det tætte samarbejde mellem evalueringsenheden og kommunens centrale budgetafdeling. Der arbejdes i øjeblikket på højtryk med første udgave af næste års politiske målsætninger, og der er kommet ordrer i ordrebøgerne hos evalueringsenheden, hvor de enkelte fagforvaltninger bestiller sparring til driftsområdernes målkvalificering m.h.p. senere evaluering, eller det kan handle om udvikling af design og gennemførelse af konkrete evalueringer. Når både forvaltninger og fra næste år institutionsniveauet - arbejder med kvalificering af mål ud fra et fælles billede af, hvordan vi vil arbejde med en kvalificering af sammenhæng mellem mål- og rammer, bliver evaluering et naturligt værktøj, fordi det kan bidrage til at kvalificere og synliggøre de resultater, der opnås inden for det enkelte serviceområde. Man kan vel sige det sådan, at evaluering gør indsatser mere kommunikérbare, hvilket udover os selv er interessant for både borgere og folketing. I det førnævnte tværorganisatoriske kompetencenetværk er der i dag repræsentation fra alle forvaltninger (i alt deltagere). Netværket fungerer sådan, at man kan hoppe på og af som deltager - efterhånden som vi tager forskellige temaer op i gruppen. I starten har vores fokus været at få opbygget kompetencer til gennemførelse af brugerundersøgelser via enten spørgeskemaer eller fokusgrupper. Uanset, hvordan kravene om brugerundersøgelser i institutioner ender (jf. oplæg til kvalitetsreformen), vil vi gerne være rustet til selv at forholde os til, hvordan brugerundersøgelser kan anvendes udviklingsorienteret. Derfor er vi også gået i gang med at udruste fag-forvaltningerne til at kunne supportere institutionerne på dette område. Vi har i gruppen aftalt, at vi kan bruge hinanden til sparring. F.eks. er det aftalt, at når nogen skal gennemføre et fokusgruppe-interview, vil vi give en kollega fra netværket lov til at være flue på væggen. Vi forventer dog også, at der kan være behov for at få input ude fra, - eller at deltagerne måske selv vælger efteruddannelse, der kan kvalificere dem inden for området. De kommende temaer i gruppen vil efter alt at dømme komme til at handle om emner som: gode spørgsmål i brugerundersøgelser, evaluering af indsatser i forhold til brugere med særlige behov (handicap mv). Men også temaer som brugerinddragelse og brugerdreven innovation er der kommet ønsker om.

18 Side 17 Hvad bliver næste trin? Jeg forventer, at vi skal igennem et par årshjul altså et par kalenderår, inden den administrative understøttelse af klare mål og opfølgning på mål og herunder brug af evaluering har fundet en grundform. Dertil er der fortsat noget at arbejde med for os, når det gælder den udviklingsorienterede anvendelse af evaluering. Eksempelvis, hvordan vi kan understøtte vores udviklingsfokus og ønsker om at have ambitiøse mål, når man samtidigt skal kunne have stram styring af økonomien. I næste fase af den igangsatte strategi vil det derfor være oplagt at sætte endnu mere fokus på innovation. Eks. med temaer som: - hvordan udvikler vi vores service med en stram økonomisk ramme, - eller måske udsigt til knappe ressourcer inden for nogen serviceområder? Jeg tror, at det bliver endnu mere interessant at anvende evaluering til at se på potentielle og måske mere radikale udviklingsmuligheder. Med andre ord kan opskriften på Herning Kommunes tilgang karakteriseres som bestående af 1 del organisationsudvikling, 1 del strategisk innovation og selvfølgelig 1 del, der handler om evaluering som metode og værktøj. Det samlede formål for indsatsen har været at skabe en organisatorisk parathed til at få det bedste ud af evalueringsbølgen, men hvis jeg skulle give et bud på, hvordan indsatsens foreløbige fokus har været fordelt på de tre nævnte paradigmer, vurderer jeg det sådan, at 75 % her i starten har været organisationsudvikling, og at innovation og evaluering har deltes nogenlunde ligeligt om de sidste 25 %. Men fremover, - omkring det tidspunkt, hvor vi er kommet et godt stykke ind i det første årshjul, forventer jeg, at både innovations- og evalueringsdelen kommer til at fylde mere. Evalueringsdelen kommer tidsmæssigt til at fylde meget, - alene af den grund, at der skal afsættes tid og ressourcer til at forestå opfølgning på de politiske årsmål, - og herunder gennemføres forskellige former for evaluering. Der bliver givetvis brug for flere kompetencer inden for dette område i Herning Kommune, - både centralt og inden for fagforvaltningerne. Innovationsdelen drives selvfølgelig ikke bare af evalueringsbølgen, men af mange andre drivkræfter. Det er dog fortsat min opfattelse, at evaluering virkelig kan anvendes til at give nye ideer til, hvordan fremtidens serviceydelser skal være eller virke, uanset om det gælder den organisatoriske (herunder den økonomiske), den faglige eller den brugeroplevede dimension af kvalitet.

19 Side 18 Opsummering af særlige udfordringer Hvis jeg kort skulle pege på de tre største udfordringer ved den tilgang, vi har valgt i Herning Kommune, vil det være: 1. Udvikling af kultur for skelnen og kobling mellem fagfaglige mål og politiske servicemål 2. Ressourcer og kompetencer til evaluering 3. Synligheden og resultaterne kommer først hen ad vejen. Det første punkt, forventer jeg, bliver helt centralt i den næste fase af vores målkvalificering.

20 Side 19 En virksomhedsmodel og styring af den tværgående projektportefølje Af Chef for Statistik og Ledelsesinformation Flemming Hager, Borgmesterens Afdeling, Chef for Tværgående Udvikling Lone Dannerby Paulsen, Borgmesterens Afdeling samt Fuldmægtig Jesper Jørgensen, Magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse Jesper Jørgensen, Lone Dannerby Paulsen, og Flemming Hager Jensen Århus Kommune Århus Kommunes virksomhedsmodel Enhver virksomhed både privat og offentlig har brug for at kunne styre og prioritere de ressourcer, den har til rådighed. Det kan fx være økonomi, medarbejdere, faglige kompetencer og ny teknologi. Det er også nødvendigt at kunne forklare sammenhængen, mellem borgernes og politikernes forventninger til Århus Kommunes virksomhed og de ressourcer, der er til rådighed. Vi er vant til at arbejde med en række værktøjer, der beskriver kommunens mål på de forskellige organisatoriske niveauer. Det kan være værktøjer som overordnede politikker, budgetmål, virksomhedsplaner, virksomhedskontrakter, handlingsplaner m.fl. I Århus Kommune har vi imidlertid manglet en fælles ramme og et fælles sprog til at beskrive den virkelighed, vi opererer i. Formålet med en virksomhedsmodel er at vise de ofte meget komplicerede sammenhænge på en overskuelig måde. Modellen er derfor generel og kan bruges for alle typer af opgaver til at sætte fokus på de betingelser, hvorunder de skal løses. Modellen vises nedenfor i figur 1:

21 Side 20 Ydre vilkår Grundlag og strategi Mål og handlinger Ressourcer Organisation Ydelser Effekt Resultater og kommunikation Figur 1 Virksomhedsmodellen kan bruges på forskellige måder, der alle forsøger at anskueliggøre hvordan det hele hænger sammen. Virksomhedsmodellen set fra oven Virksomhedsmodellen tager udgangs punkt i de ydre vilkår, som Århus Kommune er underlagt, fx i lovgivningen, regeringens årlige økonomiaftale med kommunerne, befolkningsudviklingen, den teknologiske udvikling, mediernes omtale af kommunens virksomhed m.fl. De ydre vilkår påvirker Århus Kommunes grundlag og strategi, som bl.a. omfatter Byrådets vision og værdier for Århus Kommune og for Århus som bysamfund, de overordnede politikker i kommunen, kommunens styreform og de mere principielle byrådsbeslutninger. Grundlag og strategi udmøntes i de mål og handlinger, som Byrådet udstikker i forbindelse med vedtagelsen af årsbudgettet eller ved beslutning i konkrete sager. Mål og handlinger kan både vedrøre ressourcerne, organisationen, ydelserne og effekten, som forventes opnået som konsekvens af kommunens virksomhed. Resultater og kommunikation fastlægger, hvordan der skal rapporteres til Byrådet, ledelse og medarbejdere, borgerne og andre myndigheder om resultaterne af kommunens indsats.

22 Side 21 Pilene i modellen angiver, at mål og handlinger eller grundlag og strategi må ændres, hvis resultaterne ikke svarer til Byrådets forventninger. Kommunen kan selvfølgelig også forsøge at påvirke de ydre vilkår for sin virksomhed. Virksomhedsmodellen set fra siden Bruges virksomhedsmodellen set fra venstre mod højre fremhæves sammenhængen mellem: Ressourcer Organisation Ydelser Effekt Kommunen sætter sine ressourcer i form af budget, medarbejdere, kompetencer, teknologi mv. ind på at leverer forskellige ydelser. Dette sker gennem en organisation, som fastlægger, hvordan arbejdet tilrettelægges, hvordan brugerne inddrages, og hvordan ledelse og samarbejde mv. skal udøves. Ydelserne, som typisk er serviceydelser eller myndighedsopgaver, har et fastlagt formål, hvor effekten søges målt med faglige standarder og/eller brugeroplevet tilfredshed. Anvendt fra højre mod venstre kan virksomhedsmodellen bruges til at fastlægge ydelser, organisation og ressourceindsats med udgangspunkt i den ønskede effekt. Hvad betyder virksomhedsmodellen i dagligdagen? Virksomhedsmodellen skal bruges som værktøj til service- og kvalitetsudvikling, fx ved vurdering af nye tilbud til borgerne, nye indsatsformer og nye arbejdsmetoder. Det betyder, at sammenhængen mellem mål, handlinger og effekt skal gøres tydeligere for alle. Dermed kommer virksomhedsmodellen til at udgøre en ramme om styringen på alle niveauer i organisationen. Virksomhedsmodellen belyser samtidig de mål og handlinger, som den enkelte afdeling selv har indflydelse på. Virksomhedsmodellen vil især komme til at berøre ledelsen og de medarbejdere, der arbejder med styring og rapportering til den politiske og administrative ledelse. Virksomhedsmodellen har også sin berettigelse, når afdelingens opgaver og indsats skal ses i en sammenhæng med øvrige kommunale opgaver. Byrådsmedlemmerne får på den måde bedre arbejdsredskaber til at danne sig et overblik over, om ressourcerne bliver

23 Side 22 brugt på den rigtige måde, eller om det er nødvendigt at justere på mål eller tildelingen af ressourcer. Kommunens overordnede politikker, byrådsindstillinger, budgetmål, virksomhedsplaner, projektdokumenter og forskellige andre former for rapporter vil i større eller mindre omfang blive præget af virksomhedsmodellens begreber og systematik. Målstyring i virksomhedsmodellen Helt overordnet handler målstyring om sammenhængen imellem ROYE-elementerne i virksomhedsmodellen. Pointen er, at alle organisatoriske processer gennemløber de fire ROYE-elementer: for at opnå en given effekt, skal der produceres en ydelse, dette kræver en organisation som forudsætter ressourcer. I fx Magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse opereres med tre niveauer af mål: budgetmål, som er effekt og ydelsesmål, der er vedtaget af byrådet, resultatkontraktmål, som er de vigtigste af målene, der prioriteres i en egentlig kontrakt imellem direktør og forvaltningschefer, samt virksomhedsplansmål, der er en given driftsenheds samlede overblik over mål. Hertil kommer selvfølgelig en række nøgletal. Erfaringerne fra de første projekter med implementeringen af strategikort over årsags- og virkningssammenhænge viste, at rigtig mange af de organisations- og ressourcemål det gav mening at måle på gik igen for de fleste af ydelsesmålene. Endvidere var disse mål tæt forbundet kausalt. Disse organisations- og ressourcemål udgør dermed tilsammen et fælles fundament for ydelsesmålene, som skaber gode rammer for at producere ydelserne via en generisk kausalitet. Ydelserne udtrykker de strategiske valg, der er truffet for at nå den ønskede effekt. Effekten udtrykker hvilket outcome, output skal have for at visionen nås. Fx hvis vi har en vision om job til alle, kunne dette måles ved hvor mange der er på passive overførsler. Strategien for at få de offentligt forsørgede i beskæftigelse kunne fx være via private, arbejdsmarkedsrettede tiltag dette måler vi fx ved anvendelsen af private løntilskudsordninger og virksomhedspraktik.

24 Side 23 Det gode fundament er vigtigt uanset om det er løntilskud, virksomhedspraktik eller vejledning og opkvalificering vi skal visitere til på den bedste måde. Vi måler løbende på om det gode fundament er til stede sådan at negativ udvikling kan stoppes, inden det materialiserer sig i lavere produktivitet. På samme måde er der en løbende måling af produktiviteten mest muligt til de laveste omkostninger. Dvs. en optimering af den valgte strategi. Men derudover er det også nødvendigt med mellemrum at forholde sig kritisk til effektiviteten om ydelserne giver den bedst mulige effekt til de laveste omkostninger. Om det er den rigtige strategi vi har valgt; om den virker. Tankegangen er illustreret nedenfor i figur 2: Effekter Double loop læring korrektion af om det vi gør, er det rigtige; om ydelserne har den tilsigtede effekt (effektivitet) Ydelser Single loop læring løbende opfølgning på om strategien følges bedst muligt (produktivitet) Organisering Ressourcer Et godt fundament for at producere de ønskede ydelser Fig 2 Styring af Århus Kommunes tværgående projektportefølje Som supplement til den fælles virksomhedsmodel arbejder Århus Kommune med at indføre porteføljestyring. Porteføljestyring handler om at koordinere og styre den samlede indsats af enkeltstående eller sammenhængende projekter, der fx kan spænde over anskaffelse og udnyttelse af ny

25 Side 24 teknologi, produkt- og ydelsesudvikling, bygge- og anlægsinvesteringer, organisatoriske forandringsprojekter og politiske udredningsprojekter. De centrale begreber defineres som følger: Et projekt er en større opgave, der skal løses inden for en afgrænset tidshorisont, ressourceramme og med indsats fra flere forskellige faggrupper eller specialister, der må findes på tværs af den normale organisation. Projektet bidrager til at realisere et eller flere fastsatte mål for Århus Kommunes indsats. Et program er en samling af projekter, som koordineres og styres som en helhed for at opnå en ønsket effekt hos de berørte målgrupper. En portefølje er den samlede mængde af projekter og programmer af en vis betydning for Århus Kommune, dvs. programmer og projekter, som kan være med til at understøtte realisering af Århus Kommunes vision og strategi (fælles politikker og særlige indsatsområder). Porteføljestyring omfatter en bevidst stillingtagen til, at der igangsættes de rigtige projekter og programmer, hvis fremdrift følges med henblik på indbyrdes prioritering, koordinering og udnyttelse af øvrige muligheder for synergi. Projekter og programmer, der ikke lever op til forventningerne korrigeres eller lukkes ned. Sammenhængen mellem projekter, programmer og portefølje er illustreret i figur 3: Program vedr. ÅK s tværgående sundhedsindsats Projekt vedr. risikostyring Projekt vedr. Evaluering af nyt øk.system mag.reform Projekt vedr. V-model Program vedr. udvikling af de bynære havnearealer Projekt vedr. NN Projekt vedr. ny IT-strategi Projekter bidrager til at realisere et bestemt mål Program vedr. ÅK s gennemførelse af strukturreformen Projekt vedr. priorit.katalog Projekt vedr. udmøntning af Porteføljen af projekter og programmer understøtter Vision og strategi Programmet: På vej mod en ny integrationspolitik Programmer fremmer en øn- Projekt vedr. dig. borgerløs. Fig. 3 sket effekt

26 Side 25 IT-understøttelse af virksomhedsmodel og porteføljestyring IT-værktøjer skal være med til at lette brugen af såvel virksomhedsmodel som porteføljestyring. Virksomhedsmodellen præsenteres på det nye fælles intranet og når tilstrækkelige erfaringer foreligger på kommunens hjemmeside. Her skal brugeren kunne klikke sig igennem udvalgte dele af modellen og kunne se de gældende politikker og seneste statusoplysninger. Intentionen på længere sigt er, at der på intranettet skal være adgang til en værktøjskasse med relevante skabeloner, og der skal være mulighed for at kunne trække relevante data fra fagsystemerne til brug for udarbejdelse af analyser og rapporter om forholdet mellem: Ressourcer Organisation - Ydelser - Effekt. Målstyring og porteføljestyring vil ligeledes blive IT-understøttet med forskellige mål- og porteføljeoversigter, projektværktøjer mv. Torvehallerne set fra oven

27 Side 26 Aftalestyring evaluering af aftalerne Af Udviklingskonsulent Anja Maarslet, Teamleder Jørgen Nielbæk og Evidenskoordinator Lotte Cortsen, Varde Kommune Jørgen Nielbæk, Varde Kommune I Varde kommune har vi dialog- og aftalestyring, som udgangspunkt for udvikling af kommunens serviceområder. Styreformen er valgt på baggrund af to gamle kommuners gode erfaringer med aftale- og kontraktstyring. Desuden er der et generelt ønske både fra politisk og administrativ side om at skabe en flad organisation og decentralisere kompetencer ud i yderste led. Varde Kommune er en reformkommune, sammensat af de tidligere Blaabjerg, Blåvandshuk, Helle, Ølgod og Varde kommuner. Vi har ca indbyggere og kommunen er landets 5 største, arealmæssigt. Varde Kommune er kendetegnet ved en stor turistindustri med mange sommerhusområder langs vestkysten. Og vi er ligeledes kendetegnet ved at have vægt på det lokale demokrati i form af udviklingsråd og et formaliseret samarbejde mellem lokalområder og det politiske niveau. Kommunen er netop nu i gang med en større evalueringsproces på det administrative område, der har medført en større organisationsændring fra april Organisationsændringen samt konsekvenser og udfordringer for opfølgning/evaluering af aftalerne bliver gennemgået i det følgende. Aftalestyringskonceptet er udarbejdet med udgangspunkt i den organisation, der indtil 2. april 2008 var gældende. Evalueringen af den administrative organisation har vist, at der

28 Side 27 er udbredt tilfredshed med aftalestyringsmodellen og der vil blive arbejdet og udviklet videre på aftalemodellen, som den ser ud i dag. I Varde Kommune lægger vi stor vægt på dialog og vi arbejder på at skabe en formaliseret form for dialog mellem det politiske niveau og virksomhederne. Dialogmodellen er endnu under udvikling og vil medføre forskelligartede dialogformer i forskellige fagudvalg blandt andet med baggrund i antallet af virksomheder under det enkelte fagområde, f. eks antallet af skoler og daginstitutioner. Aftalestyringskonceptet i Varde Kommune er karakteriseret ved; At have kommunens værdier som udgangspunkt At være en politisk dialogmodel At være en styringsmodel med fastsatte mål og succeskriterier (kunne i evaluerings-terminologi benævnes indikatorer) At have fokus på dokumentation og evaluering som del af prioriteringsgrundlaget både for politikere og virksomhederne. Sidstnævnte er vigtigt i forhold til, at der ikke er defineret en bestemt form for opfølgning på målene og dermed for evalueringer. De overordnede principper for aftalestyringen er: Aftalen bygger på tillid og ikke kontrol og det har været vigtigt at fastholde, at der er tale om en aftale og ikke en kontrakt. Ledelsen har dermed ønsket at illustrere, at der ikke er tale om en juridisk kontrakt med mulighed for gensidig opsigelse, men i stedet en aftale baseret på dialog om mål og rammer for virksomhedernes arbejde. Aftalen er uden slutdato. Aftalen kan løbende justeres i forhold til udefra kommende krav (f.eks. finansloven) og nye udviklingstiltag og ønsker om nye fokusområder. Dette gøres gennem dialogmøderne.

29 Side 28 Aftalens mål og indholdsdel Aftalen udarbejdes bl.a. med udgangspunkt i nedenstående skabelon: Politiske mål Prioriterede indsatsområder (Politiske og egne) Succeskriterier/ tegn på en positiv udvikling Evaluering: Hvad er formålet med evalueringen? (er der fokus på aktiviteter, effekt, læring eller andet) Hvad skal evalueres? Hvordan? Hvornår? Hvem evaluerer? Politisk vedtagne mål på fagområdet eksempelvis skolepolitiske mål. Politiske mål, der går på tværs af fagområder - eksempelvis sundhedspoliti ske mål Indsatsområderne er mere præcise end de generelle politiske mål men kan relateres hertil. Indsatsområderne er udtryk for områder, hvor enten politikere eller institutionen selv ønsker at fokusere i perioden. Succeskriterier skal være konkrete i forhold til at kunne evalueres på, om de er opfyldte men brede nok til, at den enkelte institution kan finde mening i forhold til egen praksis. Det vil også sige, at virksomheden skal levnes tid til at nærme sig målet over tid og måske flere trin, hvor succeskriterierne hele tiden bliver mere præcise. Det foreslås, at der arbejdes med en politisk opfølgning (dialogen mellem fagudvalg og den enkelte virksomhed) og en hyppigere administrativ opfølgning for at spare politiske resurser. Der kan arbejdes med evaluering på flere niveauer - eksempelvis: -Virksomheden evaluerer løbende egen indsats -Fagstaben evaluerer virksomhedens mål én gang årligt. Udvikles af fagudvalg, fagstab og virksomheder i fællesskab på det enkelte fagområde. Det tilstræbes, at centralt fastsatte kvalitetsrapporter og anden dokumentation bygges ind i evalueringen af aftalerne for at undgå dobbelt arbejde. Målene udarbejdes i samarbejde mellem virksomheden og det relevante fagudvalg. Da fagudvalgene er centrale for udarbejdelsen af målene kan det være svært at have fokus på tværgående sigte. Det er dog i skabelonen en mulighed for tværgående mål en mulighed som i øjeblikket ikke anvendes. Evaluering af aftalerne I Varde kommune er der ingen fastlagt evalueringsmodel eller et færdigt koncept for opfølgning af aftalerne. I stedet er der udarbejdet en checkliste til opfølgning på målene. Checklisten indeholder følgende punkter: Hvad er formålet med evalueringen? (Hvilken type mål er der tale om, er der fokus på aktiviteter, effekt, læring eller andet?) Hvad skal evalueres? (Hvad er genstanden eller hvad var målet? Hvilke indikatorer, vil vi anvende?) Hvordan skal der evalueres? (Vælger vi en bestemt model?) Hvornår skal der evalueres? (Efter 1 eller flere år?)

30 Side 29 Afrapporteringen kan ske ved hjælp af nedenstående vejledning. Politisk mål Står i aftalens målog indholdsdel Beskrivelse af evalueringen: Hvad? Hvordan? Hvornår? Hvem? Beskrivelse af indsatsområde og succeskriterier (står i aftalen). Derudover beskrivelse af hvad der evalueres (med hvilket formål), hvordan? Hvornår og af hvem?(en uddybning af det, der er beskrevet i aftalen under rubrikken Evaluering. Evalueringens resultat herunder eventuelle vurderinger af, hvad der skal ændres. Her skal resultatet formidles. Derudover kan eksempelvis beskrives: Er der indtruffet begivenheder undervejs, der har ændret fokus eller metode for evalueringen? Har der været andre sideeffekter ved evalueringen? Peger evalueringen på, at indsatsen skal revurderes eller ophøre? Peger evalueringen på, at der bør opstilles andre mål eller succeskriterier? Giver evalueringen anledning til at andre ting bør undersøges? Osv. I forhold til de aftaler, der foreligger på nuværende tidspunkt har det vist sig, at der er fokus på dokumentation af mål og indikatorer. Vi gør det, vi siger, vi gør. Der er knap så meget fokus på Er det det rigtige vi gør? eller Hvilken effekt har det, vi gør? På workshoppen blev forskellen mellem dokumentation og evaluering illustreret sådan: Dokumentation - handler alene om resultatet Evaluering handler både om resultatet og årsagssammenhænge Mange af de nuværende aftaler indeholder ønsker om brugerundersøgelser. Ellers er der i aftalerne ikke lagt op til at anvende andre evalueringsmodeller som f.eks. proces- eller virkningsevaluering (programteori). Forbedringskultur er i Varde kommune et strategisk udpeget indsatsområde. Vægten er lagt på forbedringskultur i form af Lean. Lean kan blive et redskab, vi kan anvende i forhold til at evaluere processer. Og de to strategiske områder evaluering og Lean er tænkt sammen sådan at der er to nøglepersoner, der både arbejder med Lean/forbedringskultur og evaluering. Kendskabet til evalueringens anvendelsesmulighed er endnu ikke forankret i organisationen og skal udvikles for at opnå det bedst mulige afsæt og dynamik for aftalerne. Det handler om de i checklisten centrale spørgsmål; formål?, evalueringsgenstanden? Og ikke mindst hvem der skal foretage evalueringen.

31 Side 30 Fremadrettet vil centrale spørgsmål være: Hvem skal i den nye organisation sikre, at der sker en opfølgning? Hvem sikrer at rammerne for opfølgning, herunder evaluering er til stede? Hvem sikrer at virksomhederne bliver i stand til at opstille succeskriterier/indikatorer, der er målbare eller operationaliserbare i forhold til de opstillede mål? Workshoppens tema evaluering af aftalerne, har vist, at der er behov for øget fokus på opfølgning og specielt på evaluering som begreb, model og værktøj. Udfordringen er derfor nu at sikre, at der er kendskab til anvendelsesmulighederne for evaluering. Det er helt centralt, at opfølgningen på aftalerne sker gennem forskellige metoder og at vi sikrer at der er den fornødne viden i organisationen, så metoden rammer det sigte, der er med opfølgningen. I Varde kommune er dokumentation og evaluering forankret i Borgmesterkontorets kommunikations- og udviklingsteam (i daglig tale KOMUD). Ved at skabe forankringen ét sted er der mulighed for at skabe en sammenhæng, som yderligere bliver understøttet gennem et tværgående netværk, der skal samle viden og erfaringer med evaluering. Derudover udpeger vi en række superbrugere, der ligeledes er med til at sikre vidensdeling og erfaringsudveksling i forhold til evaluering. Det første punkt for superbrugere og evaluering er, at vi tilbyder dem et kursus i brugen af det elektroniske spørgeskemaværktøj Survey Xact. Med et formaliseret netværk ønsker Varde kommune at opnå en sammenhæng i kommunens måde at lave dokumentation og evaluering på uanset om det er det tekniske - eller børn og ungeområdet.

32 Side 31 En ny styreform der fremmer politisk målformulering og evalueringsfokus Af projektleder Steen Hoeck Klausen, Staben for Evaluering, Projekt, Organisation, Faaborg-Midtfyn Kommune Steen H. Klausen, Faaborg-Midtfyn Kommune Det kræver politisk mod, stærk koncernstyring og ledelsesmæssig nytænkning at gøre målformulering og evalueringsfokus til en aktiv del af den kommunale hverdag. Faaborg- Midtfyn Kommune har i 1½ år haft en ny styreform, organisationsstruktur og ikke mindst en række nye styrings- og evalueringsværktøjer. I nedenstående artikel sættes fokus på følgende emner: helhedsorienteret udviklingsstrategi dialogbaseret aftalestyring mål-opfyldelsesevaluering et kommunalt målkatalog netværksevaluering akkreditering af dagtilbud brugeroplevet kvalitet eva-novation og Lean en central evalueringsstab m.m.. En ny kommunal styreform i Faaborg-Midtfyn Kommune I takt med, at kommunestyret har fået flere opgaver og er kommet under et stadig større pres mellem stigende forventninger hos borgerne og begrænsede ressourcer, har det væ-

33 Side 32 ret til debat, i hvilken grad kommunestyret faktisk er indrettet til at kunne håndtere disse udfordringer. Senest har regeringen med sit udspil til kvalitetsreformen givet udtryk for, at kommunerne i højere grad må lægge vægt på en central politisk styring, hvor der formuleres klare mål. Dette skal så afstemmes med en administrativ organisering, der giver institutions- og driftsledere et stort decentralt råderum i forhold til at indfri de politiske mål. Kommunalbestyrelsen i Faaborg-Midtfyn Kommune har valgt en politisk styreform der er helt i tråd med kvalitetsreformens intentioner. En undtagelse fra styrelsesloven samt et politisk ønske om forandring har gjort det muligt. De centrale værktøjer er en helhedsorienteret udviklingsstrategi kombineret med en decentral aftalestyringsmodel, som lægger vægt på politisk lederskab gennem formulering af klare mål og forpligtende succeskriterier for den førte politik. Udviklingsstrategien i Faaborg-Midtfyn Kommune Udviklingsstrategien fungerer som et strategisk værktøj for såvel direktion som kommunalbestyrelse. Den præsenterer kommunens vision og beskriver de formulerede strategiske målsætninger og tilhørende strategiske indsatser, der skal til for at realisere visionen og skabe en positiv udvikling. Målet er at 2 % af driftsbudget prioriteres til de strategiske indsatsområder. Det betød ca. 24 mio. kr. i budget Der bliver med andre ord skabt økonomisk sammenhæng mellem politisk retning og handling.

Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune

Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune 1 of 6 26-11-2015 Sagsnummer.: 14/37310 Aftalestyringskoncept for Syddjurs Kommune Indledning Dialogbaseret aftalestyring er et af de centrale styringsværktøjer i Syddjurs Kommune, der er baseret på dialog

Læs mere

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst

Læs mere

Principper for kontraktstyringsmodellen for specialinstitutionerne i Center for Børn og Forebyggelse, Børn og Unge

Principper for kontraktstyringsmodellen for specialinstitutionerne i Center for Børn og Forebyggelse, Børn og Unge BØRN OG UNGE Dato: 1. november 2013 Center for Børn og Forebyggelse Principper for kontraktstyringsmodellen for specialinstitutionerne i Center for Børn og Forebyggelse, Børn og Unge Principperne har til

Læs mere

ODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1

ODSHERRED KOMMUNE Direktionen 23. marts 2010 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR ODSHERRED KOMMUNE FOR Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Side 1 EFFEKTIVISERINGSSTRATEGI FOR FOR 2010-2013 Indledning og formål Nulvækst i den offentlige økonomi, stadig større forventninger til den kommunale service

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger> Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger> Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud 1 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Hvem er målgruppen 3 Redskabets anvendelsesmuligheder... 4 Fordele ved at anvende Temperaturmålingen 5 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af Temperaturmålingen 5

Læs mere

Vi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber

Vi vil tættere på naturen! Vi vil være nysgerrige og lærende! Fordi vi kan mere i fællesskaber NOTAT Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød kommunen@alleroed.dk alleroed.dk Morten Knudsen 5. januar 2019 Allerød Kommunes politiske styringsmodel Visionen er det helt overordnede pejlemærke for kommunens

Læs mere

STYRINGSGRUNDLAG. Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem

STYRINGSGRUNDLAG. Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem STYRINGSGRUNDLAG Rammer og retning for kerneopgave, styringsprincipper, styringshierarki og aftalesystem Resumé Du sidder med Greve Kommunes Styringsgrundlag. Styringsgrundlaget er dit politiske og faglige

Læs mere

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser

BibDok. Guide til BibDok. En metode til at dokumentere effekt af bibliotekets indsatser BibDok En til at dokumentere effekt af bibliotekets er Guide til BibDok BibDok understøtter en systematisk refleksiv praksis. Det er derfor væsentligt, at I følger guiden trin for trin. 1. Sammenhæng mellem

Læs mere

NOTAT. Politiske pejlemærker. Effekt. Mål. Dialog

NOTAT. Politiske pejlemærker. Effekt. Mål. Dialog Dialogbaseret styringsmodel 2018-2021 Formålet med den dialogbaserede styringsmodel, som blev godkendt i 2015 er, at styringen med afsæt i modellen skal være et værdifuldt redskab for Kommunalbestyrelsen

Læs mere

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013)

HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI. Version 1 (2013) HOLBÆK KOMMUNES STRATEGI FOR VELFÆRDSTEKNOLOGI Version 1 (2013) INDHOLD Indhold... 2 Forord... 3 1 Om Holbæk Kommunes Strategi for velfærdsteknologi... 4 1.1 Strategiens sammenhæng til øvrige strategier...

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2015 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

Forsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring. Informationsmateriale om projektet

Forsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring. Informationsmateriale om projektet Forsknings- og udviklingsprojektet Styrket fokus på børns læring Informationsmateriale om projektet 1 Et styrket fokus på børns læring gennem trygge og stimulerende læringsmiljøer I dette informationsbrev

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Notat. Vurdering af udmøntningsprojekt for Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice. Til: Magistraten. Den 7. oktober 2005.

Notat. Vurdering af udmøntningsprojekt for Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice. Til: Magistraten. Den 7. oktober 2005. Notat Til: Magistraten Den 7. oktober 2005 Vurdering af udmøntningsprojekt for Magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice Århus Kommune IT- og Organisationsafdelinge Borgmesterens Afdeling Resume

Læs mere

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune 2. udgave, opdateret november 2012 1 Forord Dialogbaseret aftalestyring skal skabe grundlaget for, at de politiske og administrative mål tydeliggøres,

Læs mere

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

Evaluering i stor stil!

Evaluering i stor stil! Evaluering i stor stil! I perioden november 2007 til januar 2008 har man i Varde Kommune gennemført en gennemgribende evaluering af den administrative organisation. Det har ført til en helt ny organisering,

Læs mere

Effektmåling. Ulf Hjelmar. Workshop. forskningsprogramleder Anvendt KommunalForskning (AKF)

Effektmåling. Ulf Hjelmar. Workshop. forskningsprogramleder Anvendt KommunalForskning (AKF) Effektmåling Workshop Ulf Hjelmar forskningsprogramleder Anvendt KommunalForskning (AKF) www.akf.dk Agenda 1. Hvordan skabes en god evalueringspraksis, så man i højere grad kan dokumentere og sammenligner

Læs mere

Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet

Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri 1AFD_1KT Sagsnr.: 168 Strategi for effektbaseret styring i Fødevareministeriet 2010-2013 Oktober 2009 1 1. En indsats skal vise effekt Fødevareministeriets

Læs mere

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune

DIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt

Læs mere

Varde Kommune. Overordnede spilleregler. for. aftalestyring

Varde Kommune. Overordnede spilleregler. for. aftalestyring Varde Kommune Overordnede spilleregler for aftalestyring 2012 Dok. nr. 1022255 Indholdsfortegnelse 1. AFTALESTYRING...3 1.1 Baggrund og formål...3 1.2 Hvad er en aftale?...4 1.3 Dialog som omdrejningspunkt

Læs mere

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud

Faglige kvalitetsoplysninger > Støtte- og inspirationsmateriale > Dagtilbud Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Hvem er målgruppen... 2 Redskabets anvendelsesmuligheder... 3 Fordele ved at anvende HPA-redskabet... 3 Opmærksomhedspunkter ved anvendelse af HPA-redskabet... 4 Rammer

Læs mere

Inspiration til arbejdet med kvalitetskontrakter

Inspiration til arbejdet med kvalitetskontrakter Inspirationsnotat nr. 5c til arbejdet i MED-Hovedudvalg 12. april 2010 Inspiration til arbejdet med kvalitetskontrakter Her er samlet en række forslag til udarbejdelsen af en kommunal kvalitetskontrakt.

Læs mere

HR-Strategi for Gladsaxe Kommune

HR-Strategi for Gladsaxe Kommune HR-Strategi for Gladsaxe Kommune Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats, for dermed at sikre, at de HR-indsatser der gennemføres i dag og fremover understøtter den strategiske

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 18. maj 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013

Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013 Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013 Overordnet beskrivelse Grundidéen i plansystemet er, at der er en lige linje fra vision over politikker, målsætninger og indsatsområder til budget.

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12

Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task Force forløb. Ansøgningsfrist d. 23. oktober 2015 kl. 12 Ministeriet for Børn, Ligestilling, Integration og Sociale Forhold Socialstyrelsen Den Permanente Task Force på området udsatte børn og unge Vejledning til ansøgning om deltagelse i et længerevarende Task

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE

GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG KOMMUNE 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0243681569832 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 9 1 5 6 9 8 3 2 0 4 7 1 0 2 4 3 6 8 7 0 GOD ØKONOMI STYRING I ESBJERG

Læs mere

Indstilling. Evaluering af Fælles Service 2015 og fremadrettet. Magistraten. Dato 22. juni 2015

Indstilling. Evaluering af Fælles Service 2015 og fremadrettet. Magistraten. Dato 22. juni 2015 Indstilling Til Magistraten Dato 22. juni 2015 Evaluering af Fælles Service 2015 og fremadrettet 1. Resume I henhold til indstillingen Evaluering af Fælles Service 2015, vedtaget af Magistraten den 9.

Læs mere

VELKOMMEN. Fra viden til handling

VELKOMMEN. Fra viden til handling VELKOMMEN Fra viden til handling 1 PROGRAM Præsentation af oplægsholdere - værdisæt og visioner bag samarbejdet Præsentation af videntilhandling.dk Øvelsessession meningsfuld og anvendt dokumentation hjemme

Læs mere

ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI!

ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! Kontraktstyringen i Skanderborg Kommune kæder central styring sammen med decentral ledelse. Byrådets mål for den kommunale service skal omsættes

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Mål, ramme- og effektstyringsmodel

Mål, ramme- og effektstyringsmodel Mål, ramme- og effektstyringsmodel Formål Organiseringen af Middelfart Kommune giver anledning til at sætte fokus på, hvordan de politiske visioner og mål fremover skal gennemføres i kommunen. Hvordan

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om viden om effekter af de sociale indsatser. Juni 2013

Notat til Statsrevisorerne om beretning om viden om effekter af de sociale indsatser. Juni 2013 Notat til Statsrevisorerne om beretning om viden om effekter af de sociale indsatser Juni 2013 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om viden om effekter af de sociale indsatser (beretning

Læs mere

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet. Casebeskrivelse: Making opportunities work Til: Forum for Offentlig Topledelse Sekretariatet BORGMESTERSEKRETARIATET Dato: 4. februar 2004 Tlf direkte: 4477 2010 Fax direk- 4477 2733 E-mail: tvk@balk.dk Casebeskrivelse: "Making opportunities work"

Læs mere

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner

Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner Programbeskrivelse - Digitalt kompetente kommuner August 2016 1. Formål og baggrund Programmets formål er at understøtte kommunernes arbejde med digital kompetenceudvikling. Det vil i første omgang ske

Læs mere

Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø

Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø Andet oplæg til en model for Politisk lederskab af innovation i Furesø Indhold: Hvorfor en innovationsmodel?...3 Hvordan definerer vi innovation i Furesø?...3 Principper for innovation...3 Innovationsmodellen

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Revideret NOVEMBER 2017 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og

Læs mere

Center for ophold, botilbud, familiepleje

Center for ophold, botilbud, familiepleje Center for ophold, botilbud, familiepleje Formålet med Faaborg-Midtfyn Kommunes aftalestyring er, at Kommunalbestyrelsen og de enkelte fagudvalg udstikker og godkender centrale mål for drift og udvikling

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

Dialogbaseret styring

Dialogbaseret styring Dialogbaseret styring Indledning Furesø er kendetegnet ved aktive, kreative borgere og velfungerende stærke lokalsamfund. Den politiske styring afspejler en tradition og kultur i Furesø, der bygger på

Læs mere

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter

Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Notat vedrørende erfaringer med den eksperimenterende metode blandt deltagere i Uddannelseslaboratoriets uddannelseseksperimenter Udarbejdet af Merete Hende og Mette Foss Andersen, 2014 1 Formål Dette

Læs mere

Mange veje. mod en stærk evalueringskultur i folkeskolen

Mange veje. mod en stærk evalueringskultur i folkeskolen Mange veje mod en stærk evalueringskultur i folkeskolen NR. 3 OKTOBER 08 Katja Munch Thorsen Områdechef, Danmarks evalueringsinstitut (EVA). En systematisk og stærk evalueringskultur i folkeskolen er blevet

Læs mere

Virksomhedsmodel og porteføljestyring

Virksomhedsmodel og porteføljestyring Fælles virksomhedsmodel mv. for Virksomhedsmodel og porteføljestyring Udkast til byrådsindstilling af 30. september 2006 Fælles virksomhedsmodel mv. for Grundmodellens opbygning Ydre vilkår Grundlag og

Læs mere

Skitse til fremtidig kvalitetsmodel oplæg til policynotat

Skitse til fremtidig kvalitetsmodel oplæg til policynotat Skitse til fremtidig kvalitetsmodel oplæg til policnotat 31. august 2007 En fremtidig model for kvalitetsudvikling i den kommunale sektor Indledning De kommunale servicedelser er under løbende forandring.

Læs mere

Status for projekt akkreditering på dagtilbudsområdet i Faaborg - Midtfyn Kommune september Status

Status for projekt akkreditering på dagtilbudsområdet i Faaborg - Midtfyn Kommune september Status Status for projekt akkreditering på dagtilbudsområdet i Faaborg - Midtfyn Kommune september 2009 1. Status Der har nu været afholdt de fem planlagte temadage for de 14 frivilligt medvirkende institutioner

Læs mere

Aftale mellem Varde Byråd og Dagtilbuddet Børneuniverset 2015

Aftale mellem Varde Byråd og Dagtilbuddet Børneuniverset 2015 Aftale mellem Varde Byråd og Dagtilbuddet Børneuniverset 2015 Varde Kommunes vision 2030 Varde Kommune i ét med naturen Vi lever aktivt i det fri og er i ét med naturen hver dag. Friluftslivet giver sundhed,

Læs mere

Økonomi årsberetning 2007

Økonomi årsberetning 2007 Økonomi årsberetning 2007 Formål med årsberetningen Såfremt Faaborg-Midtfyn Kommune skal forsætte den positive kvalitetsudvikling via dialog, mål og aftaler, kræver det løbende opfølgning, evaluering og

Læs mere

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI

STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI STYRINGSKONCEPT - SÅDAN STYRER VI BESKÆFTIGELSESINDSATSEN I VEJLE KOMMUNE 01 Området er styrbart Vi kan styre fordi vi ved, hvor vi er og hvor vi skal hen! KONOMI- ARBEJDSMARKED Indledning I denne folder

Læs mere

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag

Kalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi

Læs mere

Notat. 3. januar Økonomi. Visionspolitikkernes rolle i Randersmodellen

Notat. 3. januar Økonomi. Visionspolitikkernes rolle i Randersmodellen Notat Forvaltning: Økonomi Dato: J.nr.: Br.nr.: 3. januar 2011 Udfærdiget af: AlC Vedrørende: Visionspolitikker 2010 13 Proces og indhold Visionspolitikkernes rolle i Randersmodellen Byrådet vedtog i juni

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Kvalitetssikring af folkeskolen Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Hvis jeg var BKC ville jeg: Sikre mig at alle kommunens skoler lever op til centrale og kommunale mål Sikre at forvaltningens

Læs mere

Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Jobcenter Silkeborg og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den budgetansvarlige

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

Invitation til at deltage i forsøgsordning med styrket frit valg inden for madservice på ældreområdet

Invitation til at deltage i forsøgsordning med styrket frit valg inden for madservice på ældreområdet Dato 13-08-2018 Invitation til at deltage i forsøgsordning med styrket frit valg inden for madservice på ældreområdet Med finanslovsaftalen for 2018 er regeringen og Dansk Folkeparti enige om at styrke

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling

Dansk kvalitetsmodel på det sociale område. Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling 1. juni 2015 Dansk kvalitetsmodel på det sociale område Regionale retningslinjer for kompetenceudvikling Dansk kvalitetsmodel på det sociale område er igangsat af regionerne og Danske Regioner i fællesskab.

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Selvforvaltningsaftale for 2014/15 mellem Kalbyrisskolen og Børne- og skoleudvalget

Selvforvaltningsaftale for 2014/15 mellem Kalbyrisskolen og Børne- og skoleudvalget Selvforvaltningsaftale for 2014/15 mellem Kalbyrisskolen og Børne- og skoleudvalget Kalbyrisskolen Side 1 1. Indledning Denne selvforvaltningsaftale er indgået mellem: Kalbyrisskolen og Børne- og skoleudvalget

Læs mere

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan!

Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses. Spørg KLK hvordan! Udfordringerne på det specialiserede socialområde kan løses Spørg KLK hvordan! Mange kommuner har svært ved at holde styr på økonomien på det specialiserede socialområde (børn og unge med særlige behov

Læs mere

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring?

Porteføljestyring. Julie Becher. 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus. Hvad er porteføljestyring? Porteføljestyring Julie Becher 11. juni 2012 KL Projektlederkonference, Århus Hvad er porteføljestyring? At få overblik over den samlede portefølje af projekter At sikre at projekterne understøtter de

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Helhedsorienteret selvevaluering -Fra dokumentation til organisationsudvikling

Helhedsorienteret selvevaluering -Fra dokumentation til organisationsudvikling Helhedsorienteret selvevaluering -Fra dokumentation til organisationsudvikling Dansk Evalueringsselskabs årskonference Lørdag 13. september 2008, Hanne Dorthe Sørensen Direktør for Statens Center for Kompetence-

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Udkast: Projektoplæg vedrørende visionsproces for Aalborg Kommune MAR18

Udkast: Projektoplæg vedrørende visionsproces for Aalborg Kommune MAR18 #BREVFLET# Click here to enter text. Dokument: Neutral titel Borgmesterkontoret Sagsnr./Dok.nr. 2018-004065 / 2018-004065-32 Borgmesterens Forvaltning Boulevarden 13 9000 Aalborg Init.: LBS 22-03-2018

Læs mere

Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne

Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne 1. Baggrund for det fælleskommunale kvalitetsprojekt Det fælleskommunale kvalitetsprojekt sigter først og fremmest mod at give borgerne en bedre service.

Læs mere

VEJLEDNING TIL EFFEKTKÆDE

VEJLEDNING TIL EFFEKTKÆDE VEJLEDNING TIL EFFEKTKÆDE Indledning Formålet med effektkæden er at have et værktøj til at planlægge og styre vores indsatser efter, hvad der giver effekt for borgerne. Samtidig kan effektkæden bruges

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.

LEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve

Læs mere

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen

Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Evaluering af familierådslagning i Børne- og Ungerådgivningen Udarbejdet af: EPO Dato: --9 Sagsid.:..-A-- Version nr.:. Indholdsfortegnelse Indledning Brugerundersøgelsens resultater Resultater af de indledende

Læs mere

#BREVFLET# Click here to enter text. Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE

#BREVFLET# Click here to enter text. Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE Click here to enter text. #BREVFLET# Businesscase KORTFATTET INTRO TIL AALBORG KOMMUNES BUSINESSCASE METODE 1 Indledning Aalborg Kommunes businesscase metoden er udarbejdet sammen med Aalborg Universitet

Læs mere

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek

Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Fra model til effekt metodisk konceptudvikling af det nye bibliotek Indledning I 2010 udgav Styrelsen for Bibliotek og Medier rapporten Folkebibliotekerne i vidensamfundet (FIVS). Rapporten præsenterer

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Metoder til evaluering og dokumentation

Metoder til evaluering og dokumentation Metoder til evaluering og dokumentation 22. - 23. januar og 9. marts 2009 Teknologisk Institut Taastrup 20. - 21. august og 7. oktober 2009 Teknologisk Institut Taastrup Indgående kendskab til forskellige

Læs mere

Visionskommune. Introduktion til arbejdet med visionskommuner.

Visionskommune. Introduktion til arbejdet med visionskommuner. Visionskommune Introduktion til arbejdet med visionskommuner. VISIONSKOMMUNE Målsætninger En visionskommune er en kommune, der bevidst i hele kommunens virke arbejder for at få flest mulige borgere til

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Pædagogisk Plan. Vejledning til udarbejdelse af Pædagogisk Plan

Pædagogisk Plan. Vejledning til udarbejdelse af Pædagogisk Plan Pædagogisk Plan Vejledning til udarbejdelse af Pædagogisk Plan BRØNDERSLEV KOMMUNE Dagpasningsområdet 2009 Indholdsfortegnelse Forord 1. Hvad?...4 2. Hvorfor?...4 3. Hvordan... 5-7 3.1. Hvem er vi... 5

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

7. Forenkling af aftalestyring

7. Forenkling af aftalestyring Forenkling også et kommunalt ansvar 7. Forenkling af aftalestyring Aftalestyring er i de senere år blevet en af de mest udbredte styreformer i de danske kommuner. Aftalestyringen, der her også dækker over

Læs mere

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi?

Hvis I vil vide mere. Kom godt i gang med standarder. Hvordan arbejder I med et fælles ledelsessystem og skaber synergi? Tryksag 541-643 Hvis I vil vide mere Kom godt i gang med standarder I er velkomne til at kontakte vores erfarne konsulenter inden for integreret ledelse på telefon 39 96 61 01 eller consulting@ds.dk. Helhedsorienteret

Læs mere

Udviklingsplan Overordnede mål, indsats- og fokusområder

Udviklingsplan Overordnede mål, indsats- og fokusområder GENTOFTE KOMMUNE SOCIAL & HANDICAP DRIFT Udviklingsplan 2018 - Overordnede mål, indsats- og fokusområder Udviklingsplanen er det fælles styringsredskab i Social & Handicap Drift. Det rummer: 1. De tværgående

Læs mere

TG S KVALITETSSYSTEM

TG S KVALITETSSYSTEM November 2018 TG S KVALITETSSYSTEM TG s kvalitetssystem angiver, hvorledes TG opfylder 2017 bekendtgørelsens krav om fastlæggelse og anvendelse af et system til kvalitetsudvikling og resultatvurdering

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi Digitaliseringsstrategi Godkendt i xx den xx.xx.2010 Digitalisering i Viborg Kommune skal understøtte en helhedsorienteret og effektiv service over for borgere og virksomheder effektivisere de kommunale

Læs mere

Introduktion til redskaber

Introduktion til redskaber December 2007 Indholdsfortegnelse Indledning...1 Projekt "Sammenhængende Børnepolitik"...1 Lovgrundlag...2 Vejledning til redskabssamlingen...3 Hvordan bruges redskabssamlingen?...3 Læsevejledning...4

Læs mere