Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel"

Transkript

1 Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012

2 2

3 INDHOLD 1. Indledning Ambitionen med styringsmodellen Dokumentets opbygning Styringsfilosofi En styringsmodel, der bruges og virker Styringskæden Ansvar og fastsættelse af mål Fra tanke til handling Styringsdokumenter Vision Politikker Strategikort Decentral aftale Profildokument Opfølgning Årets gang Formelle fora og netværk

4 1. Indledning Helsingør Kommunes styringsmodel skal medvirke til at virkeliggøre kommunens vision og ambitioner for kommunens virke, både når det gælder målsætninger for borgere og brugere, og når det gælder sammenhængskraft og udviklingskraft internt i kommunen. Styringsmodellen omfatter alle centre og decentrale enheder i Helsingør Kommune og fastlægger: Den formelle dialog og rollefordeling mellem det politiske og administrative niveau og dialogen i organisationen Hierarkiet og opbygningen i kommunens styringsdokumenter De formelle tværgående fora og netværk i organisationen. Kommunens budgetmodel er beskrevet særskilt, men styringsmodellen og budgetmodellen er tæt koblet og understøtter hinanden. Den primære målgruppe for styringsmodellen er politikerne, lederne og MED-systemet i Helsingør Kommune. Det administrative ansvar for at opdatere styringsmodellen er forankret i Center for Politik og Organisation, Strategi, HR og Kommunikation. 1.1 Ambitionen med styringsmodellen Styringsmodellen skal være med til at styrke Helsingør Kommune som én kommune med en fælles årsrytme, fælles retning og fælles forståelse af ansvar og roller på de organisatoriske niveauer i kommunen. Det er helt specifikt ambitionen, at styringsmodellen skal medføre: Helhed: Størst mulig sammenhængskraft i kommunen. Det kræver enheder, der trækker i fælles retning, og at medarbejdere og MED-systemet fungerer som aktive medspillere i udviklingen af kommunen. Enkelhed: Enkelhed i roller, ansvar og dokumenter. Tillid: En organisation baseret på tillid. 4

5 1.2 Dokumentets opbygning I dette dokuments følgende afsnit beskrives rammerne for, hvordan vi fremmer fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Afsnit 2, Styringsfilosofi, introducerer til de overordnede principper for og tanker bag styringsmodellen. Afsnit 3, Styringskæden, beskriver de formelle ansvar for beslutninger på kommunens forskellige organisatoriske niveauer, og hovedelementer i dialogen mellem og på tværs af niveauerne. Afsnit 4, Styringsdokumenter, beskriver, hvilke formelle dokumenter vi styrer efter og kommunikerer igennem i kommunen. Afsnit 5, Årets gang, beskriver hvornår og i hvilke fora, der sættes mål for det kommende år, samt de fora og netværk, der skal være med til at binde kommunen sammen i forhold til drift, udvikling og videndeling. 5

6 2. Styringsfilosofi Helsingør Kommune er én kommune. Som én kommune kan vi skabe helhed og sammenhæng for borgere, brugere og virksomheder, og som én kommune får vi mest ud af vore ressourcer, hvis vi holder samme mål for øje. At vi skal fungere og agere som en samlet kommune er inspireret af tanken om kommunen som koncern med fælles vision og mål, som alle bidrager til at nå. Koncernen sætter retning og prioriterer indsatser på tværs, så det sikres, at ressourcerne anvendes bedst muligt i et samlet perspektiv. Styringsmodellen tager samtidig afsæt i en forståelse af, at de fælles mål kun kan nås, hvis man lokalt sættes fri til at finde løsninger, der virker tæt på hverdagen. Styringsmodellen skal således balancere hensynet til på den ene side den fælles retning og behovet for, at alle tager ansvar for at nå de fælles mål og på den anden side hensynet til at finde lokale løsninger og tage lokalt ansvar. I Helsingør Kommune er det oversat til: koncernstyring med decentral løsning. Kommunen som koncern I Helsingør Kommune ønsker vi at tænke kommunen som koncern, dvs. som en samlet organisation, der har en fælles vision og tænker ydelser, service og udvikling ud fra denne. Det betyder, at vi sætter fælles mål, og at alle tager ansvar for helheden. Og det betyder, at vi har tillid og tiltro til, at de rigtige løsninger findes blandt ledere og medarbejdere lokalt med afsæt i de fælles mål. 6

7 I praksis bliver det afgørende, at vi som kommune evner: At tænke i fælles mål, der understøtter visionen, og holde målene i fokus på tværs af vores arbejdsområder At alle niveauer i organisationen påtager sig ansvar for at forklare relevansen af mål for næste niveau At alle i kommunen påtager sig ansvar for at spørge, hvis de ikke forstår relevansen af et mål for arbejdet på egen arbejdsplads. 2.1 En styringsmodel, der bruges og virker De næste afsnit beskriver de formelle rammer for, hvordan koncernstyring med decentral løsning bliver udfoldet i Helsingør Kommune. De formelle rammer er i sig selv ikke nok til at sikre, at det, vi vil med styringsmodellen, virkeliggøres. For at det kan blive tilfældet, er det nødvendigt, at ledere på alle niveauer går forrest og påtager sig ansvaret for at tænke lokale løsninger med udgangspunkt i de fælles mål, og at ledere alle steder involverer medarbejdere, når der skal tænkes nyt. 7

8 3. Styringskæden Styringskæden beskriver to ting: Den overordnede mål-, strategi- og opfølgningsproces i kommunen, dvs. hvordan vi kommer fra vision og mål til konkretisering og handling og til opfølgning og læring. Kommunikationsansvaret, dvs. hvordan vi sikrer, at de mål, der formuleres, er nærværende og forståelige for alle. Ambitionen med styringskæden i Helsingør Kommune er, at den skal tydeliggøre, hvordan vi helt overordnet opstiller mål i Helsingør Kommune hvem der beslutter hvad, og hvilket ansvar der er fra niveau til niveau. Basalt set tror vi på, at: Kommunen bliver mere effektiv, hvis der centralt opstilles tydelige mål og samtidig uddelegeres mest muligt ansvar for at finde konkrete løsninger for udmøntningen til de decentrale enheder Kommunen bliver mere smidig og effektiv, hvis beslutninger træffes så tæt på borgere og brugere som muligt. 3.1 Ansvar og fastsættelse af mål Det er Byrådets ansvar at sætte den overordnede vision for kommunens retning og udvikling. Byrådet beslutter, hvilken retning kommunen som helhed skal bevæge sig i, og hvad kommunen skal være kendt for. Byrådet opstiller, beslutter og kommunikerer vision og de langsigtede mål, der relaterer sig til visionen eksempelvis gennem politikker med tydelig angivelse af sammenhæng til andre politikker. Det er direktionens ansvar at omsætte vision og politiske mål til konkrete handlinger i kommunen samt at involvere centerrådet i dette. Det er desuden direktionens ansvar at sikre den overordnede koordinering mellem det politiske og det administrative niveau i kommunen og at sørge for et vedvarende fokus på udviklingen af den samlede kommune. Direktionen er endelig ansvarlig for den 8

9 overordnede tværgående portefølje af udviklingsprojekter, hvis mål er at udvikle organisationen eller dens evne til at producere velfærdsydelser. Direktionen involverer H-MED i overensstemmelse med MED-aftalen. Det er Centerrådets ansvar at skabe størst mulig kraft bag kommunens vedtagne vision og mål. Det gøres gennem koordinering af indsatser på tværs af kommunens centre og ved at prioritere ressourcerne i forhold til den udvikling, der er enighed om. Det er således Centerrådet, der er ansvarlig for gennemførelsen af den overordnede portefølje af udviklingsprojekter i kommunen og koordinerer retning og indsatser i projekterne. Det er ligeledes Centerrådet, der er ansvarlig for koordineringen mellem kommunens fag- og fællescentre og afklarer eventuelle snitfladeproblemer mellem disse. Borgere og virksomheder A-MED Enhed Byråd og udvalg C-MED Center Direktion og Centerråd H-MED 9

10 Det er centerledelsernes ansvar at træffe beslutning om udmøntningen af de mål af relevans for centeret. Centerledelsen har desuden udviklings- og driftsansvaret for området, herunder ansvaret for løbende driftsoptimering af centerområdet. Centerledelsen er ansvarlig for involvering af de decentrale ledere og C-MED i centerets udviklingsarbejde. Det er ledelserne i de decentrale enheder, der træffer beslutning om den enkelte enheds udvikling og optimering. Ledelsen er på den måde ansvarlig for at sikre kvalitet, effektivitet og løbende udvikling i enheden. Ledelsen er ligeledes ansvarlig for at involvere A-MED og medarbejdere generelt i enhedens udviklingsarbejde. Ledere af decentrale enheder beslutter lokale mål og finder løsninger lokalt. Som en naturlig del af dette arbejde indgår enhedernes A-MED og medarbejdere generelt. Koncernstyring med decentral løsning betyder også, at den enkelte medarbejder i Helsingør Kommune påtager sig en del af løsningsansvaret for kommunens løbende udvikling. Både i forbindelse med processer, hvor medarbejdere inviteres med ind i arbejdet med udvikling af arbejdspladsen, men også i det daglige arbejde. Når medarbejdere ser nye muligheder, forventes det derfor, at de tager initiativ og byder ind. 3.2 Fra tanke til handling en fælles oversættelsesopgave For at bringe målene fra tanke til handling er det nødvendigt at gøre målene levende og forståelige blandt kommunens ledere og medarbejdere. Alle ansatte i kommunen har derfor en opgave som oversættere af mål til praktisk mening. For alle organisationens ledere gælder det derfor, at den enkelte er ansvarlig for at kunne kommunikere mål på eget niveau, så: Det for medarbejdere giver mening i forhold til hverdagen Det er tydeligt, hvordan målene hænger sammen med den overordnede vision for kommunen. 10

11 For alle ledere og medarbejdere gælder det på samme vis, at man har et ansvar for at spørge, hvis der er mål, man ikke forstår relevansen af for eget område. Det vil sige, at alle ansatte i kommunen må påtage sig ansvaret for, at de mål, der meldes ud, kan oversættes til meningsfuld handling i hverdagen. 11

12 4. Styringsdokumenter - styringsmodellens niveauer Formålet med dette afsnit er at skabe et bedre overblik over det samlede dokumentunivers, som beskriver styringen i Helsingør Kommune, samt at give en bedre sammenhæng mellem politikker og strategier i kommunen. 4.1 Vision 2020 Vision 2020 er pejlemærket for politiske mål. Visionen er besluttet af Byrådet og peger i den retning, som man politisk ønsker, at Helsingør Kommune skal bevæge sig. Der opstilles ikke visioner på underliggende niveauer. 4.2 Politikker Med baggrund i visionen fastlægger Byrådet efter indstilling fra de enkelte fagudvalg langsigtede mål og politikker for de enkelte serviceområder. For at skabe sammenhæng på tværs af serviceområder er Helsingør Kommunes politikker samlet i ét politikdokument, der er betegnet Vores vej Samlede politikker for Helsingør Kommune. Se bilag Strategikort For at sikre den røde tråd fra vision til mål beskrives det i strategikortene, hvordan kommunen bevæger sig fra vision til virkelighed. Strateginiveauet består af et overordnet tværgående strategikort samt et strategikort for hvert center. Det tværgående strategikort er forankret i Centerrådet, mens strategikort for centrene er forankret i de enkelte centre. Der bliver fulgt op på de enkelte centres strategikort ved den årlige lederudviklingssamtale (LUS) mellem den ansvarlige direktør og centerchef. 12

13 Vision 2020 Byrådsmål og borgerpolitikker Centerrådets strategikort Centrenes strategikort Decentral aftale Profildokument (Ikke obligatorisk ) 13

14 Det er Centerrådet, der koordinerer strategikortene og beslutter tværgående indsatser, der skal sikre helhed og sammenhæng i udmøntningen af målene på 1-2 års sigt. Tidshorisonten for strategikortene er to år. Strategikortene fastlægger, hvor der særligt skal sættes ind i perioden og sikrer, at der er sammenhæng i indsatserne på tværs af centre, således at handlingerne understøtter hinanden. Strategikortene bliver koordineret årligt i 4. kvartal ved et centerrådsseminar, hvor de bliver tilpasset på tværs af centre, og hvor der afsættes ressourcer til de indsatser, der prioriteres højest. Strategikortene udgør sammen med Planstrategien strateginiveauet. Det indebærer, at der ikke bliver udarbejdet yderligere strategier på delområder, men alene handlingsplaner. På centerniveau udmøntes strategikortene i en handlingsplan, der beskriver de konkrete projekter og særlige indsatser, der skal sættes i gang i de kommende år på baggrund af centerets strategikort. Oprettelse af handlingsplaner sker på Kilden på siden Vision, strategi og styring, hvor også Centerrådets og den enkelte centres strategikort ligger. Fællescentrenes handlingsplaner godkendes årligt i Centerrådet. Centerrådet fungerer som porteføljestyringsorgan, dvs. at Centerrådet har ansvaret for at sikre fremdrift i de prioriterede udviklingsindsatser i strategikortene samt efter behov koordinere ressourcer på tværs af indsatser. 4.4 Decentral aftale Det er centercheferne, der i samarbejde med de decentrale enheder skal sikre, at der går en linje fra Vision 2020 til det arbejde, der udføres i de decentrale enheder og dermed skabe en rød tråd fra vision til handling. Der indgås årligt en ét-årig aftale mellem centerchefen og lederen af den decentrale enhed. Aftalen er omdrejningspunktet for 14

15 dialogen mellem centrene og de decentrale enheder. I forbindelse med LUS bliver der fulgt op på aftalen. Se bilag 2: Skabelon til decentral aftale Udarbejdelsen af aftalen sker i dialog mellem aftaleparterne samt i dialog med andre interessenter, eksempelvis medarbejdere, MEDudvalg og brugerbestyrelser for derved at sikre en bred forankring. Det er den decentrale leders ansvar at involvere i denne dialog. Ansvaret for at omsætte aftalen til handling påhviler lederen. Der er dog en gensidig pligt til at orientere om forhold, der ændrer de forudsætninger, der ligger til grund for aftalen. Centerchef og decentral leder følger op på fremdrift. De decentrale aftalers indhold og fastsættelse af mål Centrenes strategikort er udgangspunktet for indholdet i aftalerne for det kommende år. Aftalerne skal indeholde følgende elementer: Enhedens samlede økonomiske ramme for kommende år 1-3 udviklingsmål for den decentrale aftale, der understøtter centerområdets strategikort for virkeliggørelse af Vision 2020 Mål for andre meget vigtige indsatsområder, f.eks. udmøntning af lovgivning eller lokale faglige udviklingsmål. Målene er omdrejningspunktet i aftalen. De fastlægges for et år ad gangen, men de kan i princippet være flerårige, således at de gentages i kommende år. Målene relaterer sig til udviklingen af driften, eksempelvis i form af mål for serviceniveauet eller mål for kommunens servicetilbud. For at sikre, at aftalerne bliver brugbare og aktive styringsredskaber, er det vigtigt, at de kun indeholder de vigtigste mål og ikke er en udtømmende beskrivelse af alle aktiviteter for enheden. For at målene skal kunne anvendes i en styringsmæssig 15

16 sammenhæng, skal det tilstræbes, at målene er SMARTE: Specifikke, så det er tydeligt, hvad målene går ud på Målbare, så det kan vurderes, om målene indfries Accepterede og forventningsafstemt mellem parterne Realistiske, i både tid og afsatte ressourcer Tidsafgrænsede, så det fremgår, hvor lang tid der arbejdes på det specifikke mål. Evaluerbare 4.5 Profildokument Alle kommunens enheder har desuden mulighed for at gøre brug af et profildokument til profilering af enheden eksternt. Der er ikke noget krav om, at alle enheder udarbejder et sådant profildokument, men enheder der ønsker at kommunikere deres tilbud til borgere og brugere har nu mulighed for at gøre det i en skabelon, der kan skabe genkendelighed på tværs af kommunen. Se bilag 3: Skabelon til profildokument. 4.6 Opfølgning Der bliver løbende fulgt op på fremdriften i de initiativer, der er igangsat, ud fra strategikort, handlingsplaner og enhedernes aftaler. Centerrådet følger op på de prioriterede tværgående initiativer fra strategikortene gennem porteføljestyring. Direktør og centerchef følger op på strategikort og initiativer for centerområdet. Enheder og centerchef følger i fællesskab op på de decentrale aftaler. I fjerde kvartal gennemføres en egentlig evaluering af resultaterne af årets indsatser på centerniveau og efter strategikortets vedtagelse (og senest første kvartal) på enhedsniveau. Begge evalueringer foregår i forbindelse med LUS. En sammenfatning af evalueringerne præsenteres for Byrådet, og evalueringerne udgør desuden afsættet for arbejdet med at revidere strategikortene for centre og Centerråd (se også tidslinje i afsnit 5). 16

17 5. Årets gang For at skabe den ønskede sammenhæng mellem økonomi og mål skal processerne for den politiske målstyring og den administrative aftalestyring sammentænkes med budgetprocessen. Dette udmøntes i årets gang, der i overordnede punkter fremgår nedenfor. Strategi Centerchefer og decentrale ledere evaluerer det foregående år og indgår aftaler for det kommende år (LUS). Fagudvalgene og Byrådet drøfter byrådsmål og borgerpolitikker. Centre og enheder foretager opfølgning på handlingsplaner og aftaler. Centerrådet følger op på gevinstrealiseringen samt styrer og tilpasser porteføljen af udviklingsindsatser. Centre og enheder foretager opfølgning på handlingsplaner og aftaler. Centerrådet følger op på gevinstrealiseringen samt styrer og tilpasser porteføljen af udviklingsindsatser. Direktører og centerchefer evaluerer det foregående år og drøfter fremadrettede perspektiver (LUS). Sammenfatning af evalueringer præsenteres for Byrådet. Centre og Centerrådet udarbejder nyt strategikort (lige år) eller foretager review af strategikort (ulige år). Centerrådet koordinerer strategikort og prioriterer indsatser og udviklingsinvesteringer. Centre og Centerrådet udarbejder handlingsplaner for det kommende år. 1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Budget Godkendelse af budgetprocessen (februar). Budgetmøde med føste skøn på budget og aftaler om prioritering 1. og 2. budgetmøde i fagudvalgene. Førstebehandling af budget. Andenbehandling af budget. Orientering i fagudvalgene om konsekvenser af budgetter. Ambitionen om at finde løsninger på kommunens udfordringer og fremme udvikling decentralt betyder, at MED-systemet, og særligt det nære MED-system tæt på driften (A-MED), er en central medspiller i kommunens udvikling. Derfor er også planlægningen og 17

18 koordineringen af MED-møder på tværs af kommunen vigtig for at kunne skabe fremdrift. Jævnfør Helsingør Kommunes MED-aftale, paragraf 4, stk. 7, afholdes der møder i: A-MED, når formand og næstformand finder det nødvendigt. C-MED seks gange om året. H-MED otte gange om året. For at lette koordinering, involvering og høring på tværs af A-, C- og H-MED planlægges det sådan, at C-MED afholder møde i de samme uger på tværs af hele kommunen og i praksis sådan, at der afholdes møder i C-MED cirka to uger før et H-MED. Der udmeldes desuden inden årets start, hvilke uger det på baggrund heraf foreslås at afholde A-MED. 5.1 Formelle fora og netværk Helhedstænkning og sammenhængskraft bliver skabt og udviklet gennem relationer på tværs af kompetence-, fag- og ansvarsområder, hvor der er et fælles opgavesæt og /eller behov for videndeling. Der er overordnet tre formål med tværgående fora og netværk og mødestrukturer: 1) Drift: At understøtte stabil drift, effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen såvel internt som eksternt i forhold til borgere, brugere og virksomheder. 2) Udvikling: At understøtte fortsat udvikling af og i organisationen, så der også i fremtiden er stabil drift, effektivitet og kvalitet i opgaveløsningen såvel internt som eksternt i forhold til borgere, brugere og virksomheder. 3) Videndeling: At understøtte udbredelse af viden og erfaringer som forudsætning for drift og udvikling samt for at styrke helhedstænkning og sammenhængskraft i organisationen. 18

19 Fora og netværk skal være med til at understøtte kommunens evne til at sikre stabil og effektiv drift nu og i fremtiden. Derfor vil vi i de formelle fora på tværs af kommunen sørge for at skabe rum for både driftsdagsordenen og udviklingsdagsordenen. Det er desuden ambitionen, at vi for at fremme enkelhed i kommunen vil forsøge at gøre brug af eksisterende fora i stedet for at nedsætte nye samt løbende afvikle de fora, der ikke længere er relevante. Både lederside og medarbejderside indgår på forskellig vis i de tværgående fora og netværk, der understøtter de tre formål. Samarbejde og videndeling sker også uden for de formelle tværgående fora og netværk. Det er både lederes og medarbejderes ansvar at tage initiativ til tværgående samarbejde og videndeling, som understøtter drift og udvikling. Se bilag 4: Faste fora og netværk i Helsingør Kommune. Bilagsoversigt 1) Vores vej - Samlede politikker for Helsingør Kommune 2) Skabelon til decentral aftale 3) Skabelon til profildokument 4) Faste fora og netværk Styringsmodel og bilag kan findes på Kilden, på siden Vision, strategi og styring. 19

20

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016)

Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Roller og ansvar Grundlaget for god ledelse i Ringsted Kommune (juni 2016) Dette dokument definerer de generelle rammer i relation til roller og ansvar for de forskellige ledelsesniveauer og ledelsesfora.

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge

Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Dato 28.02.13 Dok.nr. 27463-13 Sagsnr. 13/1996 Ref. lcor Projektplan Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Titel Baggrund Formål Mål Partnerskab om gode læringsmiljøer for børn og unge Byrådet

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune

Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune Mål- og effektstyring i Faaborg-Midtfyn Kommune 2017 MÅL- OG EFFEKTAFTALER DIALOGMØDER MÅLOPFØLGNING Forord Mål- og effektstyring er et vigtigt styringsredskab, som har til formål at: Skabe den størst

Læs mere

Politisk styringsmodel - Broer til fremtiden

Politisk styringsmodel - Broer til fremtiden Teknik- og Miljøforvaltningens sekretariat Middelfart Kommune Østergade 21 5580 Nørre Aaby www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 4798 Fax +45 8888 5501 Dato: 19. oktober 2014 Sagsnr.:

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef HR-Centret 03-10-2016 Vejledning - ledere - ledelsesevaluering 2016 Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din

Læs mere

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune

Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune Koncept for dialogbaseret aftalestyring i Holbæk Kommune 2. udgave, opdateret november 2012 1 Forord Dialogbaseret aftalestyring skal skabe grundlaget for, at de politiske og administrative mål tydeliggøres,

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Administrationen udfører de vedtagne beslutninger og har ansvaret for at løse regionens opgaver inden for de politisk besluttede rammer.

Administrationen udfører de vedtagne beslutninger og har ansvaret for at løse regionens opgaver inden for de politisk besluttede rammer. Organisationsplan 1 Indholdsfortegnelse 1. Grundlaget for Region Sjællands virke... 3 1.1 Regionens hovedopgaver... 3 1.2 Vi er til for dig... 3 1.3 Grundlæggende organisatoriske principper... 4 2. Region

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik

Faxe kommunes økonomiske politik Formål: Faxe kommunes økonomiske politik 2013-2020 18. februar Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede rammer for kommunens langsigtede økonomiske udvikling og for den

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup Kontrakt 2013-14 Børnehuset Aavangen Aavangen 2c 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror

Læs mere

Kompetencestrategi

Kompetencestrategi Kompetencestrategi 2017-2018 1 Indhold 1. Strategisk kompetenceudvikling i UCC 2. UCC s kerneopgave 3. Kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder 4. Prioriterede kompetenceudfordringer og indsatsområder,

Læs mere

Principper for aftalestyring

Principper for aftalestyring Principper for aftalestyring 2012 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 1 2. FORMÅL HVAD ER FORMÅLET MED AFTALESTYRING... 1 3. HVAD ER EN AFTALEENHED?... 2 4. HVEM INDGÅR AFTALER MED HVEM?... 2 5. ÅRETS

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Decentral aftale for Falkenberg Udvikling og fokus 2016

Decentral aftale for Falkenberg Udvikling og fokus 2016 Decentral aftale for Falkenberg Udvikling og fokus 2016 1 Vejledning Baggrund Det decentrale aftaledokument er et redskab til styring af udviklingen af den enkelte enhed, der samtidig skal sikre en rød

Læs mere

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015

Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Faxe Kommunes økonomiske politik 2012-2015 Formål Faxe Kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning, det løbende økonomiske

Læs mere

1.2. Hvad indeholder styringskonceptet for Assens Kommune?

1.2. Hvad indeholder styringskonceptet for Assens Kommune? Økonomi Et styringskoncept for Assens Kommune Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE...2 1. Styringskoncept i Assens Kommune...3 1.1. Baggrund...3 1.2. Hvad indeholder styringskonceptet for Assens Kommune?...3

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006

Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 Ansøgning om deltagelse Kvalitetskonference 2006 1. Beskrivelse af Høje- Taastrup Kommune Høje-Taastrup Kommune er en vestegnskommune med ca. 45.000 indbyggere. 23 % af borgerne er 0-17 år, 58 % 18-59

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Procedureretningslinjer

Procedureretningslinjer Procedureretningslinjer DATO 14-04-2011 SAGSNR. 326-2011-18747 SAGSANSVARLIG Rita Jeppesen HR og Personale HR og Personale I henhold til Kalundborg Kommunes lokale MED-aftale er der udarbejdet nedenstående

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Aarhus Kommune og boligorganisationerne skal efterfølgende sammen implementere og folde strategien ud gennem konkrete delmål og indsatser.

Aarhus Kommune og boligorganisationerne skal efterfølgende sammen implementere og folde strategien ud gennem konkrete delmål og indsatser. Indstilling Til Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 10. maj 2017 Fælles strategi for udsatte boligområder 1. Resume Med afsæt i Aarhus-fortællingens vision om en god by for alle har Aarhus Kommune

Læs mere

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015

STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGS- PRINCIPPER NOVEMBER 2015 STYRINGSPRINCIPPER Følgende styringsprincipper vil ligge til grund for Guldborgsund Kommunes fremtidige styring. Der er en gensidig afhængighed mellem styringsprincipperne

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses.

Såvel centerledelse, som afdelingsledelse, AMR og TR har alle bidraget til processen, og i det følgende materiale kan resultatet læses. Forord Inden for det specialiserede socialområde stilles der løbende øgede og andre krav til opgaveløsningen, for såvel af medarbejderne, afdelingsledere og centerledelsen. Det har forårsaget et andet

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Direktionens Udviklingsspor/Direktionens Udviklingsramme for fra kontraktstyring til udviklingsledelse

Direktionens Udviklingsspor/Direktionens Udviklingsramme for fra kontraktstyring til udviklingsledelse Direktionens Udviklingsspor/Direktionens Udviklingsramme for 2018 - fra kontraktstyring til udviklingsledelse Indledning Hvert år i uge 43 giver Direktionen bolden op til den proces, hvor den enkelte aftaleholder

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 1 Indledning I Hjørring Kommune har vi udarbejdet en fælles værdiramme for samarbejdet mellem medarbejdere og frivillige. Værdirammen

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI!

ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! Kontraktstyringen i Skanderborg Kommune kæder central styring sammen med decentral ledelse. Byrådets mål for den kommunale service skal omsættes

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND. Ledelsesgrundlag 1.0

UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND. Ledelsesgrundlag 1.0 UCN UNIVERSITY COLLEGE NORDJYLLAND Ledelsesgrundlag 1.0 Baggrund Forandringer er et grundvilkår for professionshøjskolesektoren; nye kerneopgaver kommer til, der er begrænsede økonomiske rammer, og der

Læs mere

Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013

Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013 Den samlede model for plansystemet Revideret oktober 2013 Overordnet beskrivelse Grundidéen i plansystemet er, at der er en lige linje fra vision over politikker, målsætninger og indsatsområder til budget.

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune

Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Arbejdsmiljøpolitik for Aarhus Kommune Indledning Den lokale MED Aftale og Arbejdsmiljøaftalen fastsætter de overordnede rammer for arbejdsmiljøarbejdet i Aarhus Kommune, herunder at Fælles MED Udvalget

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen

Læs mere

Strategisk udviklingskonsulent 1. Job- og kravprofilen

Strategisk udviklingskonsulent 1. Job- og kravprofilen Strategisk udviklingskonsulent 1. Job- og kravprofilen Job- og kravprofilen er en uddybning af stillingen og skal være med til at sikre en fælles forståelsesramme mellem ansøger og Helsingør Kommune i

Læs mere

Faxe kommunes økonomiske politik.

Faxe kommunes økonomiske politik. Faxe kommunes økonomiske politik. 2013-2020 Formål: Faxe kommunes økonomiske politik har til formål at fastsætte de overordnede retningslinjer for både de kommende års budgetlægning, og styringen af kommunens

Læs mere

Børnehaverne Støvring Nord

Børnehaverne Støvring Nord Kontrakt 2013-14 Børnehaverne Støvring Nord Bavnebakken, Bavnebakken 99, 9530 Støvring Skovhuset, Hermesvej 47, 9530 Støvring Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle

Læs mere

Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg

Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Kompetencestrategi Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Med denne beskrivelse af skolens kompetencestrategi vil vi skabe et fælles grundlag for kompetenceudviklingen af skolens medarbejdere. Vi vil bruge

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34

Læs mere

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Styringsudfordringer og -anbefalinger

Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt. Styringsudfordringer og -anbefalinger Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt Styringsudfordringer og -anbefalinger Kommuneforlaget A/S KL 1. udgave, 1. oplag 2009 Pjecen er udarbejdet af KL Forlagsredaktion: Lone Kjær Knudsen Design: Kommuneforlaget

Læs mere

Principper for målstyring. et styringsdokument i Bornholms Regionskommune

Principper for målstyring. et styringsdokument i Bornholms Regionskommune Principper for målstyring et styringsdokument i Bornholms Regionskommune Økonomi- og Planudvalget 10. september 2014 2 Indhold Indhold... 3 Principper for målstyring... 4 1. Indledning... 4 2. Målstyring

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Udkast til Virksomhedsplan for UU-Center Sydfyn 2014-2015

Udkast til Virksomhedsplan for UU-Center Sydfyn 2014-2015 Udkast til Virksomhedsplan for -Center Sydfyn Juni 2014 Overordnet mål/ indsatsområde Centerrådet Konkretisering af indsatsområde. I takt med udviklingen af reformer, samt ændring i demografi, uddannelse

Læs mere

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER

STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 2017 2020 - OG INSPIRATION TIL DECENTRALE DRØFTELSER OG INDSATSER 2 STRATEGI FOR KOMPETENCEUDVIKLING 3 Baggrund og formål Forandring er i dag et grundvilkår: Borgerne og

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

DIA Direktionens idé- og arbejdsgrundlag

DIA Direktionens idé- og arbejdsgrundlag DIA 2017 Direktionens idé- og arbejdsgrundlag Indledning Direktionens idé- og arbejdsgrundlag (DIA) understøtter Byrådets politikker og politisk besluttede forandringer og udgives én gang årligt. DIA udstikker

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Børnehaverne Støvring Syd

Børnehaverne Støvring Syd Kontrakt 2013-14 Børnehaverne Støvring Syd Brunagervej 2a 9530 Støvring Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune.

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse - Guiden er bygget op over faserne: Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1) Under: Gennemførelse af undersøgelsen (fase 2) Efter: Opfølgning (fase 3) Udarbejdet

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede for Statens Administration 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2017 6 Gyldighedsperiode og rapportering 8 Påtegning 8 Bilag 1: Kvartalsvis opfølgning

Læs mere

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen.

Københavns Kommune gennemfører hvert andet år en fælles trivselsundersøgelse på alle arbejdspladser i kommunen. TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2015 Indhold Indledning 3 Fase 1: Før Forberedelse af undersøgelsen 5 Fase 2: Under Gennemførelse af undersøgelsen 8 Fase 3: Efter Analyse og dialog om undersøgelsen 11 Indledning

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne

Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne Projektbeskrivelse: Styringsmodeller i kommunerne 1. Baggrund for det fælleskommunale kvalitetsprojekt Det fælleskommunale kvalitetsprojekt sigter først og fremmest mod at give borgerne en bedre service.

Læs mere

Det Danske Spejderkorps strategiramme

Det Danske Spejderkorps strategiramme Det Danske Spejderkorps strategiramme SOMMEREN 2017 Foto: Thomas Heie Nielsen SIDE 2 Det Danske Spejderkorps strategiramme Motivation Formålet med denne beskrivelse af strategirammen i Det Danske Spejderkorps

Læs mere

Guide til en god trivselsundersøgelse

Guide til en god trivselsundersøgelse Guide til en god trivselsundersøgelse Udarbejdet af Arbejdsmiljø København November 2016 Indhold Indledning... 2 Trivselsundersøgelsen... 3 Før: Forberedelse af undersøgelsen (fase 1)... 5 Sørg for at

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte

Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Den danske kvalitetsmodel Arbejdsmiljø i Handicap, psykiatri og udsatte Dansk Kvalitetsmodel Kort om kvalitetsmodellen Dansk kvalitetsmodel på det sociale område udfoldes i et samarbejde mellem Danske

Læs mere

Administrationen Udviklingsaftale Udviklingsaftale. Økonomiudvalget

Administrationen Udviklingsaftale Udviklingsaftale. Økonomiudvalget Udviklingsaftale Økonomiudvalget 1 Området Området Administration omfatter for hovedpartens vedkommende, udgifter til den centrale administration og planlægningsvirksomhed. Herudover afholdes udgifter

Læs mere

Den Kommunale Kvalitetsmodel. En introduktion

Den Kommunale Kvalitetsmodel. En introduktion Den Kommunale Kvalitetsmodel En introduktion Indhold Forord 2 Introduktion til Den Kommunale Kvalitetsmodel 3 Kort om baggrunden for Den Kommunale Kvalitetsmodel 4 Modellens opbygning 5 Modellens kvalitetsbegreb

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015

Kompetencestrategi. inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi inkl. administrative retningslinjer 2014-2015 Kompetencestrategi og administrative retningslinjer 2014-15 1 Godkend på MIO-møde den 22. januar 2014 Godkendt på bestyrelsesmøde den 27.

Læs mere

Styring og udvikling af kvalitet

Styring og udvikling af kvalitet Styring og udvikling af kvalitet Baggrund Som led Det Fælleskommunale Kvalitetsprojekt om styringsmodeller har de deltagende kommuner i efteråret 2008 fordelt sig på fem temagrupper. Temagrupperne blev

Læs mere

DIA (Direktion og Koncernledelse den 5. oktober) Billeder ala sidste års DIA sættes ind

DIA (Direktion og Koncernledelse den 5. oktober) Billeder ala sidste års DIA sættes ind DIA 2017 (Direktion og Koncernledelse den 5. oktober) Billeder ala sidste års DIA sættes ind Indledning Direktionens ide-og arbejdsgrundlag (DIA) understøtter Byrådets politikker og politisk besluttede

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks

Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Hotel- og Restaurantskolens fælles ledelseskodeks Idégrundlag vi er her for elevernes skyld Hotel- og Restaurantskolens idegrundlag er, at vi er her for elevernes skyld. Vi skal være en skole i vækst med

Læs mere

Medarbejder og leder i nærværs organisationen

Medarbejder og leder i nærværs organisationen Medarbejder og leder i nærværs organisationen 2017 FORORD Medarbejderog ledelsesgrundlag Du sidder med Vallensbæk Kommunes medarbejder- og ledelsesgrundlag i hånden og dermed en beskrivelse af forventningerne

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Decentralisering i Slagelse Komme Rolle- og ansvarsbeskrivelse Strategi og Udvikling Anders Bjældager anbja@slagelse.dk 11. februar 2011 Baggrund Overordnet er der politisk enighed om, at Slagelse Kommune

Læs mere

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS)

KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) DIALOG RESULTATER TRIVSEL MUS GRUS KONCEPT FOR MEDARBEJDER- UDVIKLINGSSAMTALE (MUS) OG GRUPPEUDVIKLINGSSAMTALE (GRUS) 1. INDLEDNING I Syddjurs Kommune gennemføres samtaler i form af medarbejderudviklingssamtaler

Læs mere

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014

Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Bilag: Fra høringsmaterialet, juni 2014 samt opsamling på høringssvar, sept. 2014 Administrative fællesskaber lokalt Der foretages en budgetreduktion på 4,8 mio. kr. årligt. Administrative fællesskaber

Læs mere

Overblik over aftale for Ældre og Handicap

Overblik over aftale for Ældre og Handicap Overblik over aftale for Ældre og Handicap 1. Beskriv kort processen for formulering af målene i aftalen Aftalen for 2015 er blevet evalueret i LMU med henblik på at afklare, hvilke mål, det ville være

Læs mere