Deloitte Consulting. Fælles HR-funktioner i staten Inspiration til effektiv og værdiskabende praksis

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Deloitte Consulting. Fælles HR-funktioner i staten Inspiration til effektiv og værdiskabende praksis"

Transkript

1 Deloitte Consulting Fælles HR-funktioner i staten Inspiration til effektiv og værdiskabende praksis

2 HR i staten et område med uudnyttet potentiale Statens HR-funktioner spiller en central rolle i arbejdet med at opnå optimal ressourceudnyttelse og effektivitet i den offentlige sektor. Samtidig er HR et område, hvor udbyttet af investeringerne kan være svært at få øje på, og hvor krav og forventninger ofte er mangfoldige og flersidede. Ambitioner om strategisk partnerskab mellem HR og organisationen må gang på gang se sig slået af en hverdag domineret af drift, brandslukning og mangel på organisatorisk mandat. Hvis statslige institutioner skal imødekomme kravene om på en og samme tid at skabe øget kvalitet og effektivitet i HR-ydelserne, er det afgørende, at HR-funktionerne er gearet til at udnytte det potentiale, der ligger i arbejdet med HR. Dette kan kun ske gennem øget fokus på de uudnyttede muligheder, der kendetegner HR-området. Det betyder, at HR i højere grad skal indgå som strategisk sparringpartner for ledelsen og tage en aktiv rolle i at realisere organisationens strategiske målsætninger. Det centrale spørgsmål er hvordan. Hvordan skabes høj kvalitet og effektivitet i administrative kerneprocesser indenfor HR, så de virker hver gang? Og hvordan bevæger HR sig fra en administrativ driftsenhed til også at være en udviklingsenhed, der påtager sig en central rolle i at understøtte organisationens strategiske målsætninger? Deloitte Consulting hjælper et bredt udsnit af danske og internationale organisationer med at udvikle HR-området og skabe øget værdi for investeringerne i HR. Det er vores oplevelse, at HR-området i de statslige institutioner er underbelyst, og at der er behov for et øget ledelsesmæssigt fokus på området. Et stort potentiale ligger uudnyttet hen i en tid, hvor HR-agendaen er mere central end nogensinde før. Med dette inspirationsoplæg sætter vi fokus på de mange fælles HR-funktioner, der over de seneste år er etableret i statens institutioner. Vi håber, at oplægget kan bidrage til udvikling og nytænkning i en del af den offentlige sektor, som i for ringe grad har været i fokus. Kort om Deloittes undersøgelse Deloitte Consulting gennemførte i foråret 2013 en elektronisk spørgeskemaundersøgelse blandt HR-chefer i staten. Formålet var at afdække organiseringen af HR-området i staten og at få et indblik i de erfaringer, man har gjort sig, når det gælder etablering af fælles HR-funktioner. Spørgeskemaet blev sendt til HR-cheferne i alle departementer, på alle universiteter og professionshøjskoler samt i enkelte andre større statslige institutioner. 24 institutioner har medvirket i undersøgelsen. Deres tilkendegivelser er præsenteret anonymt. Inspirationsoplægget baserer sig på de overordnede resultater fra undersøgelsen. Forskellig organisering 22 ud af de 24 institutioner, der har medvirket i Deloittes undersøgelse, har oprettet fælles HR-funktioner indenfor de seneste 10 år. Over halvdelen er relativt nyoprettede, idet de er etableret indenfor de seneste fem år. For hovedparten af de fælles HR-funktioner gør det sig gældende, at alle underliggende institutioner er omfattet af den fælles HR-funktion. Det varierer, hvor institutionerne har valgt at placere de fælles HR-funktioner. Størstedelen af HR-funktionerne er placeret centralt, men nogle steder har man i stedet valgt at placere funktionen i en decentral institution eller delvist centralt/decentralt. Enkelte steder er strategisk HR placeret centralt, mens personaleadministration er placeret i en underliggende enhed. 2

3 Mere værdi færre ressourcer Det øgede fokus på effektivitet og styring i staten stiller nye krav til varetagelsen af HR i statslige institutioner. I de kommende år vil kravene til omkostningseffektiv varetagelse af HR blive skærpet. Samtidig vil behovet for mere synlig værdi- og resultatskabelse præge HR-området på tværs af statens institutioner. Mange institutioner har taget de første skridt i retning af at imødekomme disse krav. Gennem de seneste år har en lang række ministerier og større statslige institutioner etableret fælles HR-funktioner eller såkaldte koncern- HR-funktioner indenfor deres områder. Målet har været at styrke kvaliteten og fremme effektiviteten samt at opnå en højere grad af standardisering af HR s ydelser. Uindfriet potentiale Deloittes undersøgelse blandt HR-chefer i staten viser, at potentialet ved de fælles HR-funktioner endnu ikke er fuldt indfriet. Der er fortsat basis for at arbejde med udvikling og optimering af HR-området. Kun halvdelen af institutionerne oplever, at oprettelsen af fælles HR-funktioner har ført til de ønskede effekter. Der anvendes for meget tid på personaleadministration, hvilket resulterer i nedprioritering af mere strategiske, udviklingsorienterede HR-ydelser. HR er ikke lykkedes med at indtage den ønskede rolle som strategisk forretningspartner, og der er uklarhed om HR s rolle. Endvidere præges en række centrale HR-processer af mangel på systemunderstøttelse indenfor blandt andet performancemanagement, kompetence- og talentudvikling samt personaleadministrative processer. Der er behov for at frigive tid og ressourcer til at optimere arbejdsgange og udføre mere udviklingsorienteret HR, men medarbejdernes tid sluges af administrative opgaver. HR kan nemt komme til at lave ting, som organisationen ikke kan bruge til noget. Derfor skal HR være tæt på ledelsen, og vi som ledelse skal stå på mål for det, der laves. Ellers får vi ikke skabt nok værdi. Sophus Garfiel, departementschef, Økonomi- og Indenrigsministeriet Den primære motivation for at etablere fælles HR-funktioner (andel af institutioner, der har angivet en given årsag). 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 73 % 64 % 59 % 32 % 23 % 18 % 14 % Forbedring af kvaliteten i HR-opgaverne Reduktion af omkostninger Standardisering af processer på tværs af organisationen Samling af ekspertkompetencer Gøre HR-organisationen mere forretningsorienteret Sikring af overholdelse af regler (compliance) Løft af kompetenceniveau og læringsmuligheder Fælles HR-funktioner i staten Inspiration til effektiv og værdiskabende praksis 3

4 Det kan give god mening at samle HR-opgaverne i en koncernfunktion, men hvis koncernfunktionen for alvor skal fungere, skal man også være tro mod den hele vejen rundt. Det kræver et opgør med skyggefunktioner og knopskydninger i organisationen. Og det kræver en ledelse, som bakker op om konstruktionen i både ord og handling. Sophus Garfiel, departementschef, Økonomi- og Indenrigsministeriet 4

5 De primære udfordringer på HR-området (andel af institutioner, der har angivet en given udfordring). Hvad oplever du som de største udfordringer for HR i din institution? Procent At personaleadministrative opgaver fylder for meget 63 % At forventningerne til HR s arbejde ikke er klare 47 % At der bruges meget tid på at slukke ildebrande 42 % At der mangler systemer til at understøtte HR-processerne 42 % At HR ikke bruges som strategisk forretningspartner 37 % At der er for lidt tid til at arbejde med HR-udvikling 37 % At HR-partnerne ikke bruges rigtigt 11 % Begrænset kvalitetsmåling af HR s arbejde Der mangler ofte fastsættelse af målsætninger og kvalitetsmålinger af arbejdet i de fælles HR-funktioner. Kun cirka en tredjedel af institutionerne har klare service level agreements eller andre servicemål for HR s ydelser til organisationen, og kun cirka halvdelen gennemfører med faste intervaller brugertilfredshedsmålinger. Under en fjerdedel af institutionerne opgør sagsbehandlingstider. En af nøglerne til en effektiv og velfungerende koncern-hr-funktion er, at opgaver og ansvar er klart definerede. Det skal være entydigt, hvor opgaverne er placeret, og det skal være gennemsigtigt for organisationen, hvad HR leverer. I Beskæftigelsesministeriet har vi gode erfaringer med præcise funktions- og procesbeskrivelser for HR s ydelser. De giver ledere og medarbejdere et klart billede af, hvad man kan forvente af HR. Samtidig er det også med til at synliggøre, hvad HR-ressourcerne bruges på. Bo Smith, forhenværende departementschef, Beskæftigelsesministeriet Ønske om øget centralisering Cirka en tredjedel af institutionerne med fælles HR-funktioner overvejer at ændre på den nuværende organisering indenfor HR-området. Overvejelserne om ændret struktur relaterer sig primært til ønsker om øget centralisering af HR-området. Når det gælder effektivisering, ville en bedre systemunderstøttelse af HR virkelig kunne flytte noget. Her kunne man godt i højere grad tænke i systemintegration og muligheder for fælles systemer. Jørgen Honoré, universitetsdirektør, Københavns Universitet Fælles HR-funktioner i staten Inspiration til effektiv og værdiskabende praksis 5

6 HR-partnere en vigtig, men svær rolle Lidt over halvdelen af de fælles HR-funktioner er organiseret omkring HR-partnere forstået som lokale HR-ressourcer, der er tilknyttet den enkelte enhed, og som fungerer som bindeled mellem enheden og den fælles HR-funktion. Der er en generel opfattelse af, at HR-partnerstrukturen kun i nogen grad har ført til de ønskede gevinster i forhold til opgaveudførelse og understøttelse af det lokale HR-arbejde. Samtidig er HR-partnerstrukturen præget af en række udfordringer. HR-partnerne bruges ikke i tilstrækkelig grad som strategiske forretningspartnere, og mangel på systemunderstøttelse og klarhed over opgaver vanskeliggør rollen. Alternativ til HR-partnere I de institutioner, der ikke har HR-partnere, er det forskelligt, hvilke typer medarbejdere der agerer som bindeled mellem de centrale HR-funktioner og de decentrale enheder. Det kan blandt andet være personalechefer, sekretariatsledere eller HR-konsulenter indenfor specifikke områder. Placering af HR partnere I cirka halvdelen af institutionerne er HR-partnerne fysisk placeret i den centrale HR-funktion. I øvrige tilfælde er HR-partnerne placeret i de decentrale enheder eller delvist centralt/decentralt. De primære udfordringer ved HR-partnerstrukturer (andel af institutioner der har angivet en given udfordring) 70 % 60 % 60 % At HR-partneren ikke bruges som strategisk forretningspartner, men i stedet bruger sin tid på at slukke ildebrande. 50 % 50 % At der mangler systemer til at understøtte HR-processerne. 40 % 40 % 40 % At der mangler klarhed om opgaverne og ansvaret mellem den centrale HR-funktion og HR-partnere. 30 % 20 % 10 % 0 % 10 % 10 % At HR-partneren er loyalitetsmæssigt splittet mellem den fælles HR-funktion og den institution, han/hun er tilknyttet. At centrale HR-funktioner ikke har nok viden om forholdene og behovene i de enkelte institutioner og derfor har svært ved at understøtte HR-partnerne. At HR-partnerne mangler kompetencer. 6

7 Beskæftigelsesministeriet har organiseret koncern-hr omkring nogle HR-partnere. De er ansat i koncern-hr, men fungerer som forbindelsesofficerer mellem ledelsen i den enkelte institution og koncern-hr. Det fungerer rigtig godt. En af grundene er, at vi har sat erfarne medarbejdere ind på posterne som HR-partnere. Samtidig har vi sørget for at knytte dem tæt til den enkelte institution. HR-partnerne deltager for eksempel i chefmøder og SU-møder og er med til at planlægge lønforhandlinger. Den tætte inddragelse gør, at direktørerne bruger dem som sparringpartnere. Bo Smith, forhenværende departementschef, Beskæftigelsesministeriet Fælles HR-funktioner i staten Inspiration til effektiv og værdiskabende praksis 7

8 Værdiskabende HR en trinvis proces Værdiskabende HR en trinvis proces Etablering af fælles HR-funktioner er mere og andet end ændrede strukturer og processer. Den ændrede organisering medfører nye krav til adfærd, arbejdsrutiner og HR s mandat i organisationen. Dette kræver en kontinuerlig indsats og udvikling af processer for løbende at sikre, at udviklingen af HR sker i overensstemmelse med de overordnede målsætninger for HR. Der er ingen færdige pakkeløsninger på HR-området. Antager man som ledelse, at gennemførte strukturforandringer automatisk vil medføre de planlagte resultater, fører det højst sandsynligt til frustration og uindfriede forventninger. Deloittes erfaring fra danske og internationale organisationer viser, at omstruktureringer af HR kun fører til de ønskede resultater, hvis udviklingen af effektiv og værdiskabende HR ses som en trinvis proces, hvor processer løbende justeres og optimeres. Lokal HR Etablering af fælles HR-funktion Konsolidering og drift Videreudvikling og tilpasning af processer og strukturer Optimeret HR-funktion Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Tendenser i udvikling af fælles HR-funktioner 2013 Deloitte Der skal naturligvis være en balance mellem drift, udvikling og strategi i en HR-funktion, men hovedfokus skal være på kernedriften personaleadministrationen. Den skal bare fungere. Bo Smith, forhenværende departementschef, Beskæftigelsesministeriet Fælles HR-funktioner udspringer typisk af en periode med lokal HR-varetagelse (fase 1). I ønsket om at skabe en platform for øget effektivitet samles de lokale HR-enheder til en fælles HR-funktion (fase 2). Etablering af fælles HR-funktion er kendetegnet ved, at processer, arbejdsgange og snitflader på HR-området redefineres og effektiviseres. Efter etableringen af den fælles HR-funktion overgår den fælles HR-funktion til en driftsfase (fase 3). Hovedparten af de fælles HR-funktioner i staten befinder sig i driftsfasen. Denne fase er kendetegnet ved, at udfordringer ved den valgte organisering begynder at vise sig. Det er afgørende, at der bliver taget hånd om udfordringerne, og at der foretages en videreudvikling og tilpasning af processer og strukturer, så organisationen opnår maksimalt udbytte af den fælles HR-funktion (fase 4). I fase 5 har den fælles HR-funktion formået at indfri sit fulde potentiale som effektiv leverandør af HR-ydelser og strategisk forretningspartner, der kontinuerligt understøtter de faglige mål og skaber værdi for hele organisationen. 8

9 Nedenstående tabel viser karakteristika ved HR-organiseringen i de enkelte faser og rationalet for at gå videre til næste fase. Fase 1: Lokal HR Fase 2 og 3: Etablering af fælles HR-funktion og driftsfase Fase 4 og 5: Videreudvikling og tilpasning af processer og strukturer samt optimeret HR-funktion Karakteristika ved HR-organiseringen HR fungerer som en decentral administrativ enhed. Der foretages parallel opgavevaretagelse på tværs af enheder. HR har en række specialistroller, men der er ikke udviklet en koordineret indsats. Specialistroller varetager administrative opgaver og oplever manglende organisatorisk opbakning til strategiske HR-initiativer. HR-processer standardiseres og professionaliseres. Højere grad af specialisering og koordinering. HR-partnere eller andre nøglepersoner varetager kontakten til lokale enheder eller særlige fagområder. Der opstår imidlertid jævnligt uklarhed om snitfladerne mellem HR-partnere og central HR. Byrden af administrative opgaver resulterer fortsat i nedprioritering af strategisk HR. Resultaterne af HR s arbejde er uklare for organisationen. HR s mandat i organisationen er svagt, og HR involveres ikke i forretningskritiske beslutninger. Realisering af gevinster og fuldt strategisk udbytte af HR. Øget effektivitet i varetagelsen af administrative HR-opgaver. Øget kvalitet i udviklingsorienteret HR som følge af justering af ekspert- og HR-partnerroller. Implementering af strategiske HR-projekter og styrket HR-mandat. Rationale for forandring HR centraliseres med henblik på at skabe grundlag for administrativ effektivitet og frigivelse af ressourcer til strategisk HR. HR-opgaver samles i kompetencecentre med henblik på at mindske silofunktioner. Den fælles HR-funktion evalueres med henblik på at videreudvikle og tilpasse processer og strukturer ud fra de identificerede udfordringer. Eventuel justering af processer med henblik på yderligere gevinstrealisering og strategisk udbytte af HR. Konkurrencen om de kvikke hoveder er skarp i dag. Vi skal rekruttere internationalt, og vi skal styre personalesammensætningen strategisk, hvis vi fortsat skal være attraktive og blandt de bedste i Europa. Det handler blandt andet om at have styr på medarbejderressourcerne og kommende rekrutteringsbehov, men det handler også om at inddrage både ledere og medarbejdere meget mere aktivt i rekrutteringsprocessen. Jørgen Honoré, universitetsdirektør, Københavns Universitet Fælles HR-funktioner i staten Inspiration til effektiv og værdiskabende praksis 9

10 Forretningsorienteret HR Deloittes arbejde med optimering og udvikling af HR-funktioner har et forretningsorienteret udgangspunkt, hvor HR s værdiskabelse i institutionen er i centrum. Succeskriteriet er, at institutionen får maksimal værdi for de ressourcer, der allokeres til HR. Dette sker, når HR bidrager aktivt til, at organisationen opnår de fastsatte målsætninger. HR skal for eksempel have indsigt i organisationens rekrutteringsbehov og understøtte, at rekrutteringen er målrettet og effektiv. Defiinere værdi Arbejdet med at levere HR-ydelser bedre, hurtigere og billigere er stadig i centrum. Men det er ikke nok. Udvikling af effektiv HR er grundlaget for, at HR kan udvide sit spillerum og indtage en aktiv rolle i at skabe effektive processer og højne performance i hele institutionen. Kvalitet og konsistens i det administrative HR-arbejde er en forudsætning for, at HR kan tilegne sig et mandat som strategisk forretningspartner i organisationen og indfri topledelsens forventninger. HR s administrative kerneleverancer skal danne et solidt grundlag for udviklingsorienteret HR-arbejde og være afsættet for HR s troværdighed i forretningen. Levere vædi Strømline HR-service For at HR kan levere maksimal værdi til institutionen, skal HR s ydelser tilrettelægges og leveres med udgangspunkt i en klar forståelse af, hvad der skaber værdi for institutionen. Traditionelt er udviklingen af HR-funktioner foretaget ud fra et mål om at effektivisere processer i HR-afdelingen med henblik på at nedbringe de udgifter, der allokeres til HR. Tilgangen til udvikling af HR har imidlertid ændret sig til en mere forretningsorienteret tilgang, hvor fokus i højere grad er på, hvordan HR kan bidrage til at gøre hele forretningen mere omkostningseffektiv. Omkostninger Traditionelt fokus HR Forretningen 10

11 Deloittes HR-leverancemodel Deloittes arbejde med optimering af HR-funktioner tager udgangspunkt i en HR-leverancemodel, hvor de ydelser, som HR-funktionen leverer til organisationen, ses i et helhedsperspektiv. HR skal være omkostningseffektiv, men først og fremmest værdiskabende for forretningen. Med udgangspunkt i HR-leverancemodellen optimeres HR-funktioner med fokus på sammenhængen mellem HR-strategien og organisationens overordnede strategi, HR-kunder, HR-roller samt værktøjer og metoder. Værktøjer og metoder 1. Forretnings- og HR-strategier HR-strategien skal udvikles i overensstemmelse med institutionens strategi. HR må forstå forretningen for at være effektiv. HR-systemer og teknologi HR-roller HR-specialister HR-portal og selvbetjening 2. HR-kunder HR s ydelser tilpasses behov hos forskellige kundesegmenter i institutionen. HR s kunder er typisk medarbejdere, ledere, ansøgere, tidligere ansatte mv. 3. HR-roller HR s roller tilrettelægges, så HR-ydelser leveres til institutionens kundesegmenter på optimal vis. Snitflader mellem central HR, forretningsspartnere og eksperter tilpasses. 4. Værktøjer og metoder Implementeringen af værktøjer og metoder til understøttelse af HR udvalgt på baggrund af, hvad der supporterer institutionen bedst. Service level agreement og kvalitetsmåling af HR Styring HR-partnere Tidligere Topledere ansatte HR-kunder 1: Forretnings og HR-strategier Ledere Ansøgere Outsourcer Medarbejdere Procedurer og regler Shared services Processer Rapportering og analyse Politikker Fælles HR-funktioner i staten Inspiration til effektiv og værdiskabende praksis 11

12 Forslag til fem konkrete indsatser På trods af forskelle på de udfordringer, der opleves i statens HR-funktioner, er der en række fællestræk, der går igen på tværs af institutionerne. Der er et voksende behov for at optimere den personaleadministrative drift med henblik på at frigive ressourcer til strategisk og udviklingsorienteret HR. Dette kræver systemunderstøttelse, standardisering og klarhed over formål, ansvar, roller og snitflader mellem enheder. På baggrund af Deloittes erfaring med udvikling og optimering af HR-funktioner præsenteres fem indsatser, som statens institutioner bør overveje med henblik på at udvikle HR-området og skabe øget værdi af investeringerne i HR. HR-serviceeftersyn Det fremgår af Deloittes undersøgelse, at HR-cheferne efterlyser større klarhed over roller og snitflader internt i HR og mellem HR og organisationen. Samtidig gives der udtryk for, at personaleadministrative opgaver fylder for meget, hvilket resulterer i nedprioritering af udviklingsorienterede HR-ydelser. Organisationer, der står i denne situation, kan med fordel gennemføre en analyse af HR-funktionens processer og services med henblik på at optimere og effektivisere arbejdsgange. Deloitte foreslår, at der foretages et HR-serviceeftersyn i organisationen med henblik på at skabe øget værdi af HR-ressourcerne. Et HR-serviceeftersyn er en metode, der systematisk og præcist afdækker modenheden og kvaliteten af HR s services og den fremtidige vision for HR. Metoden giver et solidt ledelsesmæssigt grundlag for prioritering af indsatser og videreudvikling af HR. Den tager udgangspunkt i en række stadier for varetagelsen af HR indenfor de fire kerneelementer i Deloittes leverancemodel: HR-strategi, HR-kunder, HR-roller samt værktøjer og metoder. 12

13 HR-strategi Opfattelsen af HR HRorganisationsstruktur HRomkostninger 360 serviceeftersyn HR-leverancemodel HR-processer Strategi for udvikling af HR-funktionen Deloittes undersøgelse blandt HR-chefer i staten peger på, at forventningerne til HR ofte opleves som uklare, og at HR finder det vanskeligt at agere som strategisk forretningspartner. Ledere og medarbejdere i organisationen har ofte begrænset kendskab til de strategiske overvejelser og projekter, der foregår i HR-funktionen. Det medfører frustration for alle parter. HR-funktionen oplever manglende opbakning udenfor egne rækker, mens organisationen ikke for alvor kan se resultater af investeringerne i HR. Det anbefales, at statens organisationer i højere grad forankrer HR-arbejdet i organisationens strategiske målsætninger, så der skabes klarhed over krav og forventninger til HR. Herved vil organisationen få større værdi for HR s arbejde, og HR vil lettere kunne dokumentere målopnåelse og indsatser og derved styrke sit mandat i organisationen. En strategi for udvikling af HR-funktionen kan gennemføres ud fra følgende trinvise proces: Kortlægning af, hvilke indsatser på HR-området der er afgørende for at kunne opnå de ønskede resultater på organisationens strategiske fokusområder. Analyse af, hvilken rolle HR-funktionen har og kan indtage i forhold til de identificerede indsatser på HR-området. Udvikling af strategi og handlingsplan for HR med udgangspunkt i organisationens strategiske mål og prioriteringer, HR s organisering og ressourcer, HR s mandat i organisationen samt kvaliteten af HR s ydelser. Fælles HR-funktioner i staten Inspiration til effektiv og værdiskabende praksis 13

14 Performancemanagement Interview med HR-chefer og HR-medarbejdere i staten viser, at mange institutioner er optaget af performancemanagement, men er usikre på, hvordan arbejdet gribes an i praksis, og hvordan performancemanagement understøttes og implementeres mest effektivt. For mange offentlige organisationer kan det forekomme vanskeligt at sætte målbare mål for opgaveløsningen, da organisationerne er del af et politisk system og de krav og forventninger, der udspringer herfra. Samtidig kan mange af opgaverne synes vanskelige at kvantificere og sætte kvalitetsstandarder for. Deloittes erfaring er imidlertid, at det for langt de fleste organisationer er muligt at opstille meningsfulde mål for opgaveløsningen, og at det hvis det gøres rigtigt højner performance og skaber øget transparens og motivation i organisationen. Det kræver, at man arbejder systematisk med opstilling af mål og integrerer målene i arbejdsgange og procedurer. Deloitte anbefaler, at arbejdet med performancemanagement tager udgangspunkt i organisationens strategiske mål og prioriteringer og en nedbrydning af disse i konkrete målsætninger og incitamenter for de enkelte medarbejdergrupper. Det er samtidig afgørende, at institutionen anvender den rette systemunderstøttelse til at skabe effektive og smidige performancemanagementprocesser, hvor den enkelte medarbejder tydeligt kan se sammenhængen mellem egen performance, belønning og organisationens målsætninger. Udvikling og konsolidering af HR-partnermodellen Deloittes undersøgelse blandt HR-chefer i staten peger på, at der er en række udfordringer i relation til HR-partnermodellen. En værdiskabende og effektiv HR-partnerstruktur er afgørende for organisationens oplevelse af HR s ydelser. Hvis der er uklarhed i snitflader og ansvarsfordeling mellem HR-partnerne og HR-funktionen eller HR-partnerne og linjeledelsen, vil det svække HR s mandat i organisationen og sænke kvaliteten af HR s ydelser. Er den fælles HR-funktion bygget op om HR-partnere, anbefaler Deloitte, at HR-partnerstrukturen kortlægges med henblik på at skabe en smidig praksis gennem justerede processer, snitflader og kompetencer. HR-partnernes rolle afdækkes ud fra deres funktion som HR-eksperter, konsulenter og forretningseksperter. 14

15 Opskrift på en succesfuld HR-partner Ledelse af forandring Styr på basisydelser Målling af HR-services Support fra HRspecialist Lederskab Betroet rådgiver Indflydelse Facilitering og coaching Mægling Styring af omkostninger og værdiskabelse Relationer til medarbejdere Organisatorisk synlighed Konkrete projektleverancer Overensstemmelse mellem forretnings- og HR-strategier Kundefokus Effektiv løsning af HR-opgaver Varetagelse af konsulentrolle Forretningsforståelse HR-kompetencer Leverer målbare HR-ydelser professionelt og til tiden. Er fagligt bredt funderet indenfor HR og trækker på en række HR-specialister for mere dybtgående ekspertise. Konsulentkompetencer Løser komplekse organisatoriske udfordringer. HR s mandat i organisationen sikres gennem indflydelse på centrale processer og beslutninger. Forretningskompetencer Anvender indgående forståelse for forretningen til at levere HR-løsninger og HR-services, der understøtter organisationens mål og strategier. Forenkling af regler og procedurer på personaleområdet Blandt HR-chefer og HR-medarbejdere i staten gives der udtryk for, at regler og procedurer på personaleområdet kan være bureaukratiske og tunge at administrere. Løn- og ansættelsesvilkår for offentligt ansatte er reguleret i knap 500 overenskomster og aftaler. De centrale aftaler kan i vid udstrækning fraviges eller suppleres ved lokalt indgåede aftaler. Det gælder blandt andet i forhold til arbejdstid og løn. Erfaringen er, at lokale ledelser ikke altid udnytter de muligheder, der er indenfor de overenskomst- og aftalemæssige rammer. I nogle tilfælde kan det for eksempel være en god ide at indgå en lokal arbejdstidsaftale, hvor man kan tilpasse arbejdstiden efter de lokale behov og få en mere hensigtsmæssig arbejdstilrettelæggelse. I andre tilfælde er det måske mest hensigtmæssigt at implementere de centrale arbejdstidsregler i organisationen. Det er Deloittes erfaring, at mange institutioner kan drage fordel af et overblik over regler, procedurer mv. på personaleområdet med henblik på forenkling af de admimistrative HR-processer samt en mere effektiv og smidig udnyttelse af personaleressourcerne. Der er et markant behov for forenkling og afbureaukratisering, når det gælder HR-området. Reglerne om for eksempel opslag og afskedigelser er meget rigide og gør personaleadministrationen unødigt tung Jørgen Honoré, universitetsdirektør, Københavns Universitet Fælles HR-funktioner i staten Inspiration til effektiv og værdiskabende praksis 15

16 Kontaktinformation Deloitte Consulting har omfattende ekspertise, værktøjer og metoder indenfor optimering og udvikling af HR-funktioner. Hvis I er interesserede i at høre mere om Deloittes erfaringer, er I velkomne til at kontakte: Morten Ry, partner Tlf Carsten Jørgensen, partner Tlf Marianne Ho, manager Tlf Anne Bach Grønbæk, konsulent Tlf Om Deloitte Deloitte leverer ydelser inden for Revision, Skat, Consulting og Financial Advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale netværk med medlemsfirmaer i mere end 150 lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes ca medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste standard. Deloitte Touche Tohmatsu Limited Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte Touche Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer Deloitte Statsautoriseret Revisionspartnerselskab. Medlem af Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Begrundelser for samarbejde Forskellige samarbejdsmodeller

Læs mere

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer

Koncern HR i praksis. Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer Koncern HR i praksis Netværk for ledere og medarbejdere i statslige HR- organisationer erfarne HR konsulenter om HR s strategiske rolle Efterårsprogram 2012 Program efterår 2012 alle dage kl. 9.0011.30

Læs mere

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer

Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer Samarbejde, konsortier og netværk Workshop om juridiske og økonomiske udfordringer v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Holmegaard, 15. marts 2012 Agenda Opstart af samarbejdet Afgivelse af

Læs mere

Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller

Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller Hvor moden er kommunernes økonomistyring? Ulrik Bro Müller Agenda Økonomifunktionen skal understøtte den strategiske økonomistyring som grundlag for effektive kommuner Vi mener, at økonomifunktionen skal

Læs mere

Business Consulting New manager programme

Business Consulting New manager programme Business Consulting New manager programme Velkommen som manager i Business Consulting Faglig specialisering, bred orientering Vi søger talentfulde managere med lederkompetencer, der trives med udfordringer,

Læs mere

Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne

Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne Debatmøde 5 Stordrift og effektivitet i kommunerne Er der uudnyttede stordriftsfordele? torsdag den 10. januar 2013 Kommunaløkonomisk Forum 2013 10. & 11. januar 2013 I Aalborg Kongres & Kultur Center

Læs mere

Den Danske Fondsmæglerforening Moms Udvikling i praksis vedr. porteføljeforvaltning. 4. december 2013

Den Danske Fondsmæglerforening Moms Udvikling i praksis vedr. porteføljeforvaltning. 4. december 2013 Den Danske Fondsmæglerforening Moms Udvikling i praksis vedr. porteføljeforvaltning 4. december 2013 Status Diskretionær porteføljeforvaltning blev momspligtig pr. 1. juli 2013 Skatterådet har offentliggjort

Læs mere

Strategisk tilstandsvurdering i forsyningssektoren.

Strategisk tilstandsvurdering i forsyningssektoren. Strategisk tilstandsvurdering i forsyningssektoren. Skab et strategisk overblik med mulighed for benchmarking, læring og udvikling Hvad er en strategisk tilstandsvurdering? Rådgivningsfirmaerne Qant og

Læs mere

Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014. Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne

Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014. Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne Ny organisering af beredskabsområdet 15. september 2014 Beredskabsreformen På vej mod en ny organisering af beredskaberne Krav og nye muligheder Beredskabsreformen stiller krav om større kommunale beredskabsenheder,

Læs mere

Undersøgelse af plejefamilieområdet. Juni 2012

Undersøgelse af plejefamilieområdet. Juni 2012 Undersøgelse af plejefamilieområdet Juni 2012 Dagsorden 1. Opdrag 2. Tilrettelæggelse af projektet 3. Resultater Organisering Tilbudsvifte Plejebørn Plejefamilier Rekruttering og matchning Sagsbehandling

Læs mere

Plejefamilier med særlige opgaver

Plejefamilier med særlige opgaver Plejefamilier med særlige opgaver Erfaringer fra udviklingsprojektet Deloitte Consulting 6. februar 2014 Indhold Kort om udviklingsprojektet Resultater og gode råd: Rekruttering og godkendelse Matchning

Læs mere

Effektivisering via krav om elektronisk indberetning af finansielle data Udnytter du mulighederne ved XBRL?

Effektivisering via krav om elektronisk indberetning af finansielle data Udnytter du mulighederne ved XBRL? Effektivisering via krav om elektronisk indberetning af finansielle data Udnytter du mulighederne ved XBRL? Industrigruppe Finans Er du klar til digital indrapportering af finansielle data? Finansielle

Læs mere

Business Consulting Young consultant school

Business Consulting Young consultant school Business Consulting Young consultant school Når du er færdig, er du først lige begyndt Business Consulting er en af Danmarks største konsulentvirksomheder. Vi er sparringspartner for en stor del af dansk

Læs mere

Giv tallene mere værdi sådan gør du finansfunktionen til en strategisk partner i virksomheden

Giv tallene mere værdi sådan gør du finansfunktionen til en strategisk partner i virksomheden Giv tallene mere værdi sådan gør du finansfunktionen til en strategisk partner i virksomheden Deloitte Aarhus, 23. april 2015 Gå-hjem-møde om lønsomhed - costing som styringsværktøj Deloitte klæder dig

Læs mere

Fra udbud til tilbud Juraen og processen

Fra udbud til tilbud Juraen og processen Fra udbud til tilbud Juraen og processen v/ Betina Nørgaard, Manager Deloitte Consulting Slagelse og Køge 29. august og 5. september 2012 Agenda Formålet med udbudsreglerne De forskellige udbudsformer

Læs mere

Workshop om Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i byggeriet - herunder konsortiedannelse. v/manager, Betina Nørgaard

Workshop om Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i byggeriet - herunder konsortiedannelse. v/manager, Betina Nørgaard Workshop om Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i byggeriet - herunder konsortiedannelse v/manager, Betina Nørgaard 1. november 2013 Agenda Udgangspunktet for Grøn Boligkontrakt Samarbejdsmodeller i

Læs mere

Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni

Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Region Hovedstaden Center for It, Medico og Telefoni Foto: Thomas Hommelgaard 2 FORORD Region Hovedstaden er den grønne og innovative metropol med høj vækst og livskvalitet samt et sammenhængende sundhedsvæsen

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

Stadig ferietid men læs her vigtige informationer. Afgørelser på papir. Nyhedsbrev nr. 34 7. august 2015

Stadig ferietid men læs her vigtige informationer. Afgørelser på papir. Nyhedsbrev nr. 34 7. august 2015 Danmark Deloitte BPS - ectrl 7. august 2015 Stadig ferietid men læs her vigtige informationer Afgørelser på papir For øjeblikket oplever I, at pårørende er begyndt at henvende sig til jer, fordi de får

Læs mere

Lange svartider? Test af internetforbindelse

Lange svartider? Test af internetforbindelse Lange svartider? Test af internetforbindelse Reaktionstid ved brug af ectrl Når du benytter ectrl, er du afhængig af din internetforbindelse for at kunne kommunikere med ectrl. I den forbindelse er der

Læs mere

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution

Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution Hvilken værdi har et ressourceregnskab for en uddannelsesinstitution 18. november 2010 Agenda Ressourceregnskabet - et helbredstjek! Lars Hillebrand, partner i Deloitte med fokus på revision og rådgivning

Læs mere

Voksenudredningsmetoden. Fastsættelse af formål og mål

Voksenudredningsmetoden. Fastsættelse af formål og mål Voksenudredningsmetoden. Fastsættelse af formål og mål VUM superbrugerseminar Maj 2014 Formål og mål i sagsbehandlingen Formål: At give indsigt i anvendelsen af formål og mål At give gode råd til hvordan

Læs mere

Bilag 1: Overblik over interviews og surveys

Bilag 1: Overblik over interviews og surveys Marts 2015 Bilag 1: Overblik over interviews og surveys Energistyrelsen Indholdsfortegnelse 1. Interview 3 2. Survey 4 Survey af energiselskaber 5 Survey af eksterne aktører 7 Survey af slutbrugere 9 2.3.1.

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje!

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! HR & personale DI s HR- uddannelse- 2012 Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! 2 DI S hr-uddannelse 2012 DI s HR-uDdannelse hele vejen rundt om HR-opgaverne For at virksomheden

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 6 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

Datadrevet HR som ledelsesværktøj

Datadrevet HR som ledelsesværktøj Datadrevet HR som ledelsesværktøj Et bearbejdet og let tilgængeligt datagrundlag skal støtte Forsvarets chefer i deres HR-virke. Grundlaget skal gøre det nemmere at spotte tendenser og sætte prognoser

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Få succes med outsourcing af løn og HR

Få succes med outsourcing af løn og HR Få succes med outsourcing af løn og HR Whitepaper 1.0 Indledning Dette whitepaper giver dig grundlaget for at træffe den rigtige beslutning om, hvilke muligheder og fordele din virksomhed kan opnå ved

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

ectrl Modtagelse af elektroniske

ectrl Modtagelse af elektroniske ectrl Modtagelse af elektroniske fakturaer. ectrl vejledning 1 ectrl Modtagelse af elektroniske fakturaer Modtagelse af elektroniske fakturaer OBS: Dette dokument opdateres løbende med nye funktioner efterhånden

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov.

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. DI s HR-uddannelse Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. 2 hr Kurser DI s HR-uddannelse > Hele vejen rundt om HR-opgaverne For at

Læs mere

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system

DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system DET FLEKSIBLE OG BRUGERVENLIGE HR-system SUPERSystems.dk FOKUS PÅ MÅL OG MENNESKER Mennesker og informationsteknologien Den eksisterende IT-teknologi har gjort det muligt at skabe en virtuel virksomhed,

Læs mere

ectrl vejledning ectrl Velkomstmappe

ectrl vejledning ectrl Velkomstmappe ectrl vejledning ectrl Velkomstmappe Indholdsfortegnelse Indledning 3 Hvad er ectrl? 4 Deloitte og partnere 5 Support 6 Installation af ectrl 8 Oprettelse og administration af brugere 9 Hjælp til selvhjælp

Læs mere

Henvisningsaftale mellem Region Syddanmark og Deloitte. Udstationering af medarbejdere. Juni 2013

Henvisningsaftale mellem Region Syddanmark og Deloitte. Udstationering af medarbejdere. Juni 2013 Henvisningsaftale mellem Region Syddanmark og Deloitte Udstationering af medarbejdere Juni 2013 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Ydelser og honorar... 4 Deloittes metode ved udstationering... 6 Deloittes-team...

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Konsulentydelser fra BDO

Konsulentydelser fra BDO Konsulentydelser fra BDO 3 Konsulentydelser fra BDO Viden og kompetencer til jeres organisation BDO s konsulentydelser har afsæt i vores erfaring og omfattende indblik i hele det grønlandske samfund.

Læs mere

At turde gå nye veje

At turde gå nye veje At turde gå nye veje Strategisk indkøb i ledelsesperspektiv Formålet : At vise, hvordan Rigspolitiet som en af landets store offentlige indkøbsorganisationer sikrer, at man opnår de fulde effekter af gode

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Forventninger til forandringer i det offentlige

Forventninger til forandringer i det offentlige Forventninger til forandringer i det offentlige Survey Implement Consulting Group og Mandag Morgen September 2013 Om undersøgelsen I forbindelse med konferencen om fremtidens offentlige sektor har Implement

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard

Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning. Helle Havgaard Ledelse og kompetencer når organisationen skifter retning Helle Havgaard Når forandringer rammer Når forandringens vinde blæser, bygger nogle læhegn, og andre bygger vindmøller. Skiftende tider betyder

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015

Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet. August 2015 Notat til Statsrevisorerne om beretning om samlingen af den statslige lønadministration i Finansministeriet August 2015 FORTSAT NOTAT TIL STATSREVISORERNE 1 Opfølgning i sagen om samlingen af den statslige

Læs mere

ectrl vejledning ectrl Afvikling af ectrl på Mac

ectrl vejledning ectrl Afvikling af ectrl på Mac ectrl vejledning ectrl Afvikling af ectrl på Mac Afvikling af ectrl på Mac De Flere kunder bruger i dag Mac, og i den forbindelse efterspørges muligheden for at kunne afvikle ectrl fra en Mac. ectrl (Axapta)

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Danske Speditører Den økonomiske udvikling 2012/13. Oktober 2013

Danske Speditører Den økonomiske udvikling 2012/13. Oktober 2013 Danske Speditører Den økonomiske udvikling 2012/13 Oktober 2013 Indhold 3 5 8 11 12 14 15 Indledning Rentabilitet Elementer i rentabiliteten Soliditet Likviditet Speditionsvirksomhedernes tilstand Kontaktpersoner

Læs mere

Det er en balancegang at have en effektiv it-drift og samtidig skulle sikre en høj it-sikkerhed og overholde lovgivningen. Men den hjælper vi vores

Det er en balancegang at have en effektiv it-drift og samtidig skulle sikre en høj it-sikkerhed og overholde lovgivningen. Men den hjælper vi vores It Revision & Rådgivning Det er en balancegang at have en effektiv it-drift og samtidig skulle sikre en høj it-sikkerhed og overholde lovgivningen. Men den hjælper vi vores kunder med. 2 Revision og rådgivning

Læs mere

Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen?

Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen? Partnere i forretningen eller ressourcekrævende vedhæng til organisationen? HR Partneren indikator 2009 Stor forskel på opfattelsen af, hvad HR beskæftiger sig med mellem HR og kunderne Hvilke opgaver

Læs mere

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK

LOKAL OG DIGITAL - ET SAMMENHÆNGENDE DANMARK V. PIA FÆRCH (PAH@KL.DK) KONTORCHEF, KL 1 FÆLLESKOMMUNAL DIGITALISERINGSSTRATEGI 2016-2020 UDGANGSPUNKT FOR DEN NYE STRATEGI Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2011-2015 Fælles beslutnings- og

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK

FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK FORRETNINGSSTRATEGI SUNDHED.DK INDHOLD 01 Om dokumentet 3 02 Sundhed.dk s forretning 4 02.1 Mission og vision 4 02.2 Sundhed.dk s position og marked 4 02.3 Sundhed.dk s fundament og leverancer 5 02.4 Målgrupper

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet?

Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvordan flytter Økonomi ud af baglokalet og hen til beslutningsbordet? Hvad er business partnering? Den rolle Økonomi påtager sig for at understøtte forretningen, øge kvaliteten af beslutningsprocessen

Læs mere

CSR i små og mellemstore virksomheder - Fra princip til praksis Bahare Haghshenas Deloitte Sustainability

CSR i små og mellemstore virksomheder - Fra princip til praksis Bahare Haghshenas Deloitte Sustainability CSR i små og mellemstore virksomheder - Fra princip til praksis Bahare Haghshenas CSR LINK, 4. juni 2014 Bahare Haghshenas Manager Tlf.: 31 31 04 31 bahahag@deloitte.dk 2 Agenda Projektets baggrund og

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

Styringsdokument for Statens Administration 2014

Styringsdokument for Statens Administration 2014 Styringsdokument for Statens Administration 2014 Statens Administrations strategiske målbillede Statens Administrations mission og vision Statens Administration arbejder inden for Finansministeriets mission

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Mål- og resultatplan

Mål- og resultatplan Mål- og resultatplan Indhold Strategisk målbillede 3 Mission og vision 3 Strategiske pejlemærker 4 Mål for 2015 6 Mål for kerneopgaver 6 Mål for intern administration 7 Gyldighedsperiode og opfølgning

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor - men det gør manglende forretningsorientering i de administrative topledelser også RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS

Læs mere

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group

KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING. Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING Af Jacob Kragh-Hansen, Execution Consulting Group KORT OM PROJEKTPORTEFØLJESTYRING INDHOLD 1 PROJEKTPORTEFØLJESTYRING 2 TYPISKE UDFORDRINGER 3 RATIONALE & GEVINSTER 4 ANBEFALET

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2015

Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Digitaliseringsstrategi 2011-2015 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 1 Dokumentnr.: 727-2011-34784 side 2 Resume: Digitaliseringsstrategien for Odder Kommune 2011-2015 er en revidering af Odder Kommunes

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Hvem ejer HRM og hvilke konsekvenser har det?

Hvem ejer HRM og hvilke konsekvenser har det? Hvem ejer HRM og hvilke konsekvenser har det? Af professor, dr. merc. Henrik Holt Larsen, CBS HRM-begrebet er i manges opfattelse født i begyndelsen af 1980 erne som et alternativ til tidligere tiders

Læs mere

Analyse. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis

Analyse. Offentlige indkøbsfunktioner. - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis Analyse Offentlige indkøbsfunktioner - Effekter af oprustning og eksempler på god praksis 2013 Offentlige indkøbsfunktioner Effekter af oprustning og eksempler på god praksis On-line ISBN 978-87-7029-552-9

Læs mere

Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering

Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering Projekt 35h. Kriminalforsorgens reorganisering Uddrag fra hvidbog om Kriminalforsorgens reorganisering 2013-2016 Reorganisering 1 2013-14 www.kriminalforsorgen.dk Succeskriterier for reorganiseringen At

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Fritekstfaktura Ny funktionalitet

Fritekstfaktura Ny funktionalitet Fritekstfaktura Ny funktionalitet Ny funktionalitet i fritekstfakturaen. Til forskel fra den almindelige fritekstfaktura har man i den nye fritekstfaktura en række nye muligheder. Generelt kan fritekstfakturaen

Læs mere

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet.

Administration. Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Administration Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt og derigennem udvikler hele selskabet. Fra strategi til resultater i forsyningssektoren 2 Når selskaber varetager de rigtige opgaver rigtigt

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning

Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel. - Vejledning Rollebeskrivelser i den fællesstatslige programmodel - Vejledning August 2013 Indhold 1. LÆSEVEJLEDNING... 1 2. FORMAND FOR PROGRAMBESTYRELSEN (PROGRAMEJER)... 2 3. PROGRAMLEDER... 3 4. FORANDRINGSEJER...

Læs mere

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor

Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Den nye styringsdagsorden i den offentlige sektor Vicedirektør i Moderniseringsstyrelsen, Hanne Petersen StyringsAgenda 2014 18. september 1 DAGSORDEN 1. Styringsmæssige udfordringer 2. Den samlede styringsdagsorden

Læs mere

EXPERTS WITHOUT BOUNDARIES. CapTech CapSourcing CapAssist

EXPERTS WITHOUT BOUNDARIES. CapTech CapSourcing CapAssist EXPERTS WITHOUT BOUNDARIES CapTech CapSourcing CapAssist 2 Experts without boundaries Om CapWorks CapWorks er skabt som et stærkt alternativ til de store etablerede konsulenthuse. Vi har specialiseret

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

HR-services til nye tider

HR-services til nye tider HR-services til nye tider Arbejdsstyrken i Danmark er under forandring. Vi tror, HR-services er en del af løsningen. cgi.com 2 cgi.com 3 Fleksible løsninger til en udfordrende fremtid Staten bliver løbende

Læs mere

Indholdsfortegnelse 3

Indholdsfortegnelse 3 HR SURVEY 2015 udvikling, prioritering og udfordringer Executive Summary 2 De kommunale HR opgaver løses primært centralt og HR cheferne forventer i fremtiden, at HR området vil få flere opgaver. Opgaveområder

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Job- og personprofil. Administrerende direktør KLAR Forsyning

Job- og personprofil. Administrerende direktør KLAR Forsyning Job- og personprofil Administrerende direktør KLAR Forsyning munikationen med forbrugerne, f.eks. ved at have velfungerende hjemmesider og tage nye medier i brug. Klimaændringerne udfordrer byerne, infrastrukturen

Læs mere

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger

Notat. Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger DIREKTØR Børn & Unge - Stabsfunktion Dato: 7. Maj 2009 Notat Styrket tværfagligt samarbejde om sårbare børn og unge i Ballerup Kommune: Analyse, konklusioner og anbefalinger 1. Indledning Projektet Styrket

Læs mere

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1

Koncern-IT. KU Digital. Københavns Universitets digitaliseringsstrategi. Westergaard IT-strategi 4.11.2014 Dias 1 KU Digital Københavns Universitets digitaliseringsstrategi Dias 1 Universitetets formål Forskning Uddannelse Formidling og vidensudveksling Rådgivning Dias 2 KU er Skandinaviens største universitet Cirka

Læs mere

Effektiv virksomheds- og økonomistyring

Effektiv virksomheds- og økonomistyring Nordisk Administrativt Forbund Effektiv virksomheds- og økonomistyring Oplev toneangivende eksperter og virksomhedscases fra den offentlige sektor torsdag 18. september 2014. Nordisk Administrativt Forbund

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker

God ledelsesadfærd The Tradium Way. - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker God ledelsesadfærd The Tradium Way - pejlemærker Tradiums bestyrelse er skolens øverste ledelse. Bestyrelsens rolle og betydning som styrende organ er i

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere