Grænsekrydsende ledelse:
|
|
- Olivia Hald
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 Grænsekrydsende ledelse: Byg bro til innovation og samarbejde Hvordan tænker og taler du om grænser i din organisation som barrierer eller broer? Her er en opfordring til at vælge det sidste og udnytte grænser af enhver slags som udviklingsforkant for in- novation og samarbejde. Artiklen tager udgangspunkt i et aktuelt dansk forksningsprojekt og opli- ster handlemuligheder for ledere, der skal facilitere grænsekrydsning inden for egen eller mellem organisationer. Hvordan tænker og taler du om grænser i din organisation som barrierer eller broer? Vi ser ofte ledere falde i den fælde, at de kommer til at tænke og tale om grænser som barrierer, der separe- rer og adskiller os fra dem. En anden måde at tænke og tale om grænser på er som broer til samarbejde og innovative løsninger. I denne artikel sætter vi fokus på grænsekrydsning som ressource for samarbejde og innovation. Med afsæt i en case fra det danske sundhedsvæsen, hvor der etableres et grænsekrydsende inno- vationsfællesskab [1], kigger vi på muligheder og barrierer for grænsekrydsninger, og vi peger på grænsekrydsende ledelse som nøglen til at gøre grænser til udviklingsforkant for innovation. Vores hovedbudskab er, at grænser er tvetydige og åbne for fortolkning. Det er aldrig på forhånd givet, om en grænse separerer og adskiller eller bygger bro for samarbejde og innovation, og ledere bør derfor i allerhøjeste grad interessere sig for, hvordan de tænker, taler og handler på grænser. Lede- re er, qua deres organisatoriske position, i særlig grad ansvarlige for at etablere grænsepraktikker, hvor grænser bliver broer og ikke barrierer for samarbejde og innovation. Lykkes det ikke at gøre grænser til udviklingsforkant for innovation, bør ledere derfor kigge kritisk på deres egen le- delsespraksis, for denne er med stor sandsynlighed med til at fastholde status quo. Vi definerer grænser som sociale og kulturelle forskelle, der fører til diskontinuitet i handlinger og samspil mellem mennesker [2]. Det kan for eksempel være horisontale grænser mellem sygeplejer- sker og læger i en hospitalsafdeling, hvor faglig viden, værdier og opgaver markerer en forskel, der fører til diskontinuitet i handlinger og samspil. Grænser er af natur flertydige og karakteriseret ved den dobbelthed, at de både adskiller og forbinder. Sygeplejerskerne og lægerne er jo netop både adskilt og forbundet af deres forskelle i faglig viden, værdier og opgaver i afdelingen, som gør dem til hinandens forudsætninger for at lykkes med hovedopgaven patientens helbredelse og sund- hedsfremme. I en undersøgelse ved Centre for Creative Leadership, med deltagelse af 128 offentlige og private topledere, påpeger 86 procent, at det er ekstremt vigtigt for dem at skabe gode forudsætninger for 1
2 samarbejde og innovation på tværs af grænser. Derimod mener kun 7 procent, at der på nuværen- de tidspunkt praktiseres effektiv grænsekrydsende ledelse i deres egen organisation [3]. At tilsva- rende gør sig gældende i en dansk kontekst sandsynliggøres af Mandag Morgens årlige opgørelser af lederes vurdering af de væsentligste udfordringer, hvor tværgående samarbejde år efter år kommer ind på top 3, senest fra 2011 [4]. Der kan altså dokumenteres et væsentligt gab imellem det identificerede behov for grænsekrydsninger og kvaliteten af den grænsekrydsende ledelse (eller mangel på samme), der praktiseres. Tværgående innovation kræver helhedsorientering Offentlige organisationer har traditionelt haft fokus på stabil og sikker drift samt faglig specialige- ring og specialistdrevet innovation og er dertil ganske hensigtsmæssigt organiseret i en række hori- sontalt og vertikalt afgrænsede faglige praksisfællesskaber med relativt skarpe grænser til andre praksisfællesskaber. Men lokale praksisfællesskaber af specialiser er sjældent optimale konstruktio- ner for understøttelse af tværgående samarbejde [5] og innovation [6]. Tværtimod ses ofte tenden- ser til silodannelse, fag- centrering og sub- optimering, der er udtryk for det fænomen, at per- soner, grupper eller organisationer lukker sig om sig selv og udvikler løsninger på problemer, som kun inkluderer et meget lokalt bevidsthedsniveau. Det er et problem i forbindelse med tværgående samarbejde innovationsprocesser, som risikerer at blive kvalt i stabiliserende rutiner og vane- tænkning, eller i bedste fald at skabe nyt med et meget lokalt nyttighedssigte. Praksisfællesskaber er noget, der vokser frem omkring fælles opgaver og giver mening og retning til arbejds- og læreprocesser [7]. Et praksisfællesskab er karakteriseret ved tre dimensioner gensidigt engagement, fælles virksomhed, og fælles repertoire [8]. På hospitalet vil vi typisk se praksisfælles- skaber i relation til en afdeling, hvor man indgår i et opgavefællesskab omkring det speciale og den patientgruppe, man varetager. Hvorvidt grænserne mellem de tværfaglige grupper i afdelingen (læ- ger, sygeplejersker, sekretærer) giver anledning til adskilte praksisfællesskaber med skarpe græn- ser, eller integrerede praksisfællesskaber med mere åbne grænser, kan forklares med begrebet om relationel koordinering [5]. Adskilte praksisfællesskaber mellem faggrupper viser sig i en praksis, hvor der populært sagt leges parallel leg. Hver gaffruppe løser sin egen opgave, og grænsedrag- ning og koordinering omkring den fælles overordnede opgave er formel og præget af grænsestri- digheder. Modsat er relationel koordinering et udtryk for, at det tværfaglige samarbejde er præget af et helhedsorienteret fokus på fælles mål, fælles viden (generalistviden som supplement til spe- cialistviden), og gensidig respekt for hinandens faglighed og bidrag til den fælles opgaveløsning. Vi opfatter Gittels teori om relationel koordinering som en mulig overbygning på teorien om praksis- fællesskaber, der kan fortælle noget om kvaliteten af grænsepraktikker mellem de praksisfælles- skaber af specialister, der indgår i arbejdsdeling omkring den fælles hovedopgave. Innovationsforskningen har traditionelt haft fokus på at studere innovationsprocesser med afsæt i en lokal nyttetænkning (nyt og nyttigt) for den enkelte organisation [6], og er typisk formuleret i 2
3 økonomiske termer, som skabende en konkurrenfordel [9]. Denne tænkning kommer til kort, når komplekse organisationer, som eksempelvis et hospital, skal innovere sin praksis for at kunne gå fra 1300 til 800 senge i løbet af få år. Nedenstående case stammer fra et aktuelt forskningsprojekt [10], som studerer innovationsprocesser på tværs af organisatoriske grænser i en hospitalskontekst og illustrerer et forsøg på overskridelse af den enkeltstående organisation som ramme for innovation. I denne sammenhæng bliver det helt centralt, hvilke patienter der visiteres til indlæggelse og lige så centralt, at en række patienter formentlig ikke længere vil komme på hospitalet. En nærliggende tanke er, at det kan blive en voldsom udfordring for kommunerne og de praktiserende læger. Re- duktionen af senge på hospitalet kan meget let blive en abe, som hospitalet kommer til at sende videre til andre dele af sundhedsvæsenet, hvis innovation kun handler om lokal økonomisk nytte- tænkning. Case: Grænsekrydsninger i en hospitalskontekst Vores case fra hospitalsverdenen udgør en tværfagligt sammensat gruppe af ledelsestalenter, der har fået en innovationsopgave, som krydser hospitalets organisatoriske grænser og rækker ud i primærsektoren og almen praksis. Da den tværfaglige gruppe fra hospitalet vælger at gå i dialog med en gruppe praktiserende læger om den innovationsudfordring, de står over for, kan de prakti- serende læger i første omgang ikke se, hvad det har med dem at gøre, at hospitalet reducerer an- tallet af senge med 40 procent, fordi de kun ser ambulante patienter i almen praksis. Da de prakti- serende læger gennem dialogen forstår, hvad reduktionen af sengepladser kan komme til at betyde for deres dagligdag, påpeger de sarkastisk, at det særligt innovative er, at de hører om det, inden det er blevet virkelighed. De oplever sædvanligvis bare at stå med problemerne, når det nye er ind- ført. Mod slutningen af dialogen, som primært har handlet om, hvad de praktiserende læger vil ha- ve brug for, hvis de i højere grad skal kunne beholde patienterne i almen praksis, påpeger de prakti- serende læger værdien af at besøge hinanden og at få indsigt og kendskab til hinandens arbejde. De oplever, at dialogen udfordrer tendensen til at gå og hygge- hade hinanden, hospital og almen prak- sis imellem. Noget så simpelt, som at hospitalspersonale besøger praktiserende læger for at gå i dialog om fremtidige udfordringer, er uventet. Man kan sige, at gruppen krydser horisontale og organisatori- ske grænser og hæver sig op til ikke bare at se på det problem, som deres egen organisation står over for hospitalets reduktion af senge. De ser konsekvenserne af de løsninger, de forsøger at udvikle for andre dele af sundhedsvæsenet i dette tilfælde de praktiserende læger. Dermed ska- ber de et brud i en mere traditionel måde at tænke organisationsudvikling og innovation på, hvor man beskæftiger sig med problemer og løsninger for egne organisatoriske rammer, økonomiske vilkår og råderum. De sætter problemstillingen ind i en større og mere kompleks helhed, som skal være velfungerende, hvis det nye hospitals lokale løsninger skal opnå den ønskede effekt. 3
4 Fra praksisfællesskab til innovationsfællesskab Med inspiration fra innovationsforskeren Richard E. West [11] kan den tværfagligt sammensatte gruppe beskrives som et innovationsfællesskab. Grænsekrydsninger er en integreret del af innova- tionsfællesskabets repertoire, og det fælles engagement retter sig mod at skabe grundlag for løs- ninger af fælles tværgående problemstillinger. Visuelt kan innovationsfællesskaber bedst illustreres som netværk af aktører, hvis mål, samarbejdsformer og roller er under konstant forandring i en dy- namisk søgen efter innovative svar på komplekse tværgående udfordringer. Nedenfor fremstilles efter West [11] en figur, der sammenligner praksisfællesskaber og innovationsfællesskaber: Den ene model er ikke bedre end den anden, men de understøtter forskellige former for læring og innovation. Praksisfællesskaber er effektive, når det gælder fastholdelse og videreudvikling af kom- petencer og effektivitet lokalt. Praksisfællesskaber er derimod ikke tilstrækkelige, når det gælder behovet for samarbejde og innovation, der adresserer tværgående udfordringer og problemstillin- ger. Forståelsen af ekspertise og kompetence er en central dimension, der adskiller praksisfællesskab fra innovationsfællesskab. Man kan sige, at praksisfællesskabets hovedfokus er at fastholde og udvikle den eksisterende ekspertise i praksisfællesskabet. Ekspertise kan her defineres som evnen til at ud- føre en veldefineret arbejdsopgave effektivit og med høj kvalitet. Denne type ekspertise udfrodres i vores case af gruppens møde med de praktiserende læger. Her afløses den traditionelle rolle som ekspert af en rolle som nysgerrig og spørgende sparringspartner for de praktiserende læger. I innovationsfællesskaber er ekspertise ikke en statisk, men dynamisk størrelse, der kan karakterise- res som en kontinuerlig stræben efter at overskrive tidligere præstationer og hele tiden arbejde på kanten af egne kompetencer. Dynamisk ekspertise involverer en pendling mellem rollerne som nog- le gange ekspert og andre gange novice. I innovationsfællesskaber må deltagerne lære fleksibelt at 4
5 skifte roller og indgå i tværfaglige samarbejder omkring udforskningen af uklare og komplekse pro- blemstillinger. Grænser og grænsekrydsende ledelse Grænsetænkning er en integreret del af enhver læreproces lægen lærer eksempelvis ikke blot lægevidenskab på medicinstudiet, men lærer også at tænke, handle og forstår sig selv som en del af praksisfællesskabet af læger. Læreprocesser af denne type indebærer, at vi kommer til at identifice- re os selv som tilhørende en særlig gruppe og dermed også som adskilt fra andre grupper. Som nævnt ovenfor er grænser tvetydige og karakteriseret ved den dobbelthed, at de både adskiller og forbinder. Det væsentlige spørgsmål i relation til innovationsprocesser bliver derfor, hvordan prak- sisfællesskabet forvanter sine grænser. Hvilke særlige handlemuligheder og forpligtelser indebærer medlemsskabet af et givet praksisfællesskab, og hvad er normerne for individualitet og gruppead- færd? Psykologiprofessor Janis [13] beskrev tilbage i 1972 fællesskaber, som i ekstrem grad lukker omkring sig selv, med begrebet gruppetænkning, der refererer til det fænomen, at gruppens med- lemmer sætter enighed konsensus højere end at se på alternative handlemuligheder. Dette skaber selvsagt barrierer for innovation. På den anden side er grænser, hvis de er tilstrækkelig åbne og kan krydses, en potentiel ressource for innovation, og derfor bliver kvaliteten af organisationers græn- sepraktikker afgørende for organisationers innovationsprocesser. Ernst og Chrobot- Mason [14] identificerer fem typer af grænser, hvis overskridelse og sammenbinding understøtter tværorgani- satorisk samarbejde og innovation. De fem typer af grænser er: 1. Vertikale grænser påtværs af hierarkiske niveauer i organisationen 2. Horisontale grænser på tværs af organisatoriske funktioner og enheder 3. Interessentgrænser på tværs af organisationens ydre rammer til partnere, kunder, borgere etc. 4. Demografiske grænser på tværs af forskelle i køn, alder, etnicitet, nationalitet 5. Geografiske grænser på tværs af lokaliteter, regioner, lande og tidszoner Casen med den tværfagligt sammensatte gruppe repræsenterer i udgangspunktet en strukturel til- gang til at skabe rum for grænsekrydsninger på tværs af de fem typer grænser. Ledertalenterne er udvalgt og sammensat af HL (hospitalsledelsen) med henblik på at arbejde på tværgående innovati- onsudfordringer. Samtidig viser casen, at kvaliteten af de relationer og den kommunikation, der etableres i grænsemødet, bliver afgørende for, om innovationspotentialet kan realiseres. Der er med andre ord behov for grænsekrydsende ledelse, der kan navigere og skabe bæredygtige fælles løsninger, som tager hensyn til de mange perspektiver, som bæres af interessenterne i et kom- plekst forbundet net af relationer. Grænsekrydsende ledelse kan defineres som: The ability to cre- ate direction, alignment and commitment across group boundaries in service of a higher vision or goal [15]. 5
6 Direction handler om at skabe forståelse og mening i forhold til fælles overordnede mål og strategier. Alignment har at gøre med relationel koordinering af ressourcer og aktiviteter. Commitment handler om at skabe en dedikation til den kollektive succes, der er mindst lige så stærk som dedikationen til ens egen personlige og ens egen gruppes succes. Gruppen eksperimenterer efter besøget i lægepraksissen med et dialogforum, de kalder for fra snitflader til samarbejdsrum, der kan forstås som etablering af en ny grænsekrydsende ledelses- praksis. Her forsøger de at bringe hospitalslæger, praktiserende læger, sygeplejersker fra primær- sektoren og patienter sammen til en dialog om det fælles overordnede mål, de alle har (Direction). De undersøger, hvordan samarbejdet kan komme til at fungere på nye og bedre måder (Alignment), og de forsøger at skabe engagement og lyst til at være med til at gøre en forskel (Commitment). Ernst og Chrobot- Mason [14] beskriver tre dimensioner og seks konkrete praktikker for grænse- krydsende ledelse: 1. Ledelse af grænsepraktikker (skaber forbindelser mellem personer, grupper internt og eks- ternt i organisationen) a. Agerer buffer, der etablerer tryghed og tillid mellem personer og grupper b. Reflekterer og opfordrer til videndeling og perspektivbevidsthed reflekterer over grænser fra begge sider skaber grundlag for øget forståelse og respekt mellem per- soner og grupper 2. Fællesskabende ledelse (skaber mere helhedsorienterende grænsepraktikker) a. Forbinder personer og bygger broer på tværs af adskilte praksisfællesskaber fx skabe attraktive åbne mødestrukturer som fra snitflader til samarbejdsrum b. Mobiliserer fælles mening og identitet på tværs af personer og grupper skaber meningsfulde fælles mål og værdier, der kan samle organisationen 3. Horisontudvidende ledelse (skaber konkrete relationer samt bevidsthed og respekt om for- skelle og ligheder imellem personer og grupper) a. Knytter bånd arbejder løbende med balancen mellem intern differentiering og in- tegration og tydeliggørelse af gensidig afhængighed til omverdenen b. Bringer den ydre verden ind bringer multiple personer og grupper sammen og ar- bejder kontinuerligt på at udvide gruppens horisont og helhedsforståelse gennem grænsepraktikker Vi så i casen, hvordan gruppen i dialogmødet med de praktiserende læger formår at praktisere grænsekrydsende ledelse, som skaber tillid og tryghed. Denne grænsepraksis understøtter, at de 6
7 praktiserende læger tør udtrykke sig ærligt om deres oplevelser af samarbejdet med hospitalet. Dette leder til en fælles drøftelse af de fremtidige udfordringer og muligheder. I dialogmødet lykkes det gennem fællesskabende og horisontudvidende ledelse at etablere et rum, hvor deltagerne sammen hæver sig op og søger efter helhedsorienterende løsninger på de kommende udfordringer. De formår at etablere en fælles undersøgelse, hvor omdrejningspunktet bliver et helhedsorienteret og perspektivbevidst blik for, hvad de andre har brug for, og hvad vi kan gøre for hinanden. Gruppen er med deres horisontudvidende rejse til de praktiserende lægers praksis i færd med at opdage nyt land, hvor de praktiserende lægers behov og udfordringer fra starten er tænkt med ind i hospitalets fremtid. De anerkender og respekterer, at de praktiserende læger refererer til et hyg- ge- had af hospitalets evner til at samarbejde og skaber dermed grobund for et konstruktivt dia- logmøde. Ud over potentialet for nye ideer bidrager dialogmødet således til at nedbryde negative organisatoriske grænser mellem os og dem. De praktiserende læger har fået set den fælles de- finerede ydre fjende i øjnene, og der midlertidig blevet inkluderet i et grænsekrydsende innovati- onsfællesskab omkring løsning af komplekse tværgående problemstillinger. Det bliver således tyde- ligt, at det særligt innovative i casen i første omgang er fællesskabet, eller processen om man vil og først i anden omgang muligvis innovation af mere teknologisk eller strukturel karakter. Konklusion Vi gar i artiklen forsøgt at vise, at grænser åbner muligheder for innovation, men at det kræver le- dere, der tør tænke, tale og handle på grænser som broer og ikke barrierer for samarbejde og innovation. Casen viste et eksempel på grænsekrydsende ledelse i form af etableringen af et inno- vationsfællesskab, der i sg selv kan forstås som en slags organisatorisk innovation, der skaber rum for grænsekrydsninger på tværs af afdelinger og organisationer. Innovationsfællesskaber muliggør særlige grænsepraktikker, hvor problemstillinger kan håndteres i en større og mere kompleks hel- hed, og dermed øges muligheden for, at lokale løsninger kan blive til vellykkede innovationer også for helheden. 7
8 Referencer 1. Ingerslev, K. & Elmholdt, C. (2012). Grænsekrydsende innovationsfællesskab et organisations- psykologisk blik på offentlig innovation. I: M. Bendixen & N.C. Nickelsen, Innovationspsykologi (red.). (Side ), København: Dansk Psykologisk Forlag. 2. Akkerman, S.F., and Baker, A. (2011). Boundary crossing and boundary objects. Review of Edu- cational Research, 81(2): Yip, J., Ernst, C. and Campbell, M. (2011). Boundary spanning leadership mission critical perspectives from the executive suite. Center for Creative Leadership (CCL), Organizational Leadership White Paper Series: Gittel, J.H., Seidner, R., Wimbush, J. (2010). A Relational Model of How High- Performance Work Systems Work, Organization Science, 21(2): ). 6. Moore, M. and Hartley, J. (2008). Innovations in Governance. Public Management Review, (10), 1: Lave, J. and Wenger, E. (1991): Situated Learning: Legitimate Peripherial Participation. Cam- bridge: Cambridge University Press. 8. Wenger, E. (1998). Communities of practice: Learning, meaning and identity. Cambridge: Cam- bridge University Press. 9. Schumpeter, J.A. (2004). The Theory of Economic Development. New Jersey: Transaction Publi- shers. 10. Karen Ingerslev forsker i innovationsprocesser på hospitaler i Region Midt som en del af det strategiske forskningsprogram SLIP om fremtidens offentlige lederskab på CBS/CVL. 11. West, R.E. (2009). What is shared? A framework for understanding shared innovation within communities. Education Technology Research Development, 57: West, R.E. (2009). What is shared? A framework for understanding shared innovation within communities. Education Technology Research Development, 57: Janis, I.L. (1972). Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin Company. 8
9 14. Ernst, C. & Chrobot- Mason, D. (2011). Flat World Hard Boundaries How to Lead Across Them. MIT Sloan Management Review. 15. Ernst, C. & Chrobot- Mason, D. (2011). Flat World Hard Boundaries How to Lead Across Them. MIT Sloan Management Review: 2. 9
Grænsekrydsende ledelse og innovationsfællesskaber
Grænsekrydsende ledelse og innovationsfællesskaber Af Karen Ingerslev og Claus Elmholdt Grænsekrydsning som vigtig ledelseskompetence At skabe forståelse og mening Innovationsprocesser på tværs af organisatoriske
Læs mereGrænsekrydsende ledelse i gymnasiet
Grænsekrydsende ledelse i gymnasiet V/ Claus Elmholdt, Ph.d., Lektor i ledelsespsykologi, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet, Partner, LEAD enter next level A/S, mail: elmholdt@id.aau.dk Agenda
Læs mereNOCA ÅRSDAG GRÆNSEKRYDSENDE LEDELSE D. 18. APRIL 2018
NOCA ÅRSDAG GRÆNSEKRYDSENDE LEDELSE D. 18. APRIL 2018 v/ Morten Fogsgaard, partner og che3onsulent, cand. psych. ErhvervsPhD-stipendiat, Aalborg Universitet Mail: mf@ukon.dk Morten Kusk Fogsgaard Forsker,
Læs mereTværprofessionelt samarbejde mellem dagtilbud, skole og fritidstilbud i Aalborg Kommune
Tværprofessionelt samarbejde mellem dagtilbud, skole og fritidstilbud i Aalborg Kommune Rådmand Mai-Britt Iversen Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen Centerleder Denise Bakholm Center for Tværfaglig
Læs mereStrategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet
Strategisk relationel ledelse om at skabe forandringskapacitet Overskrifter Forskningsprojektet interesser og baggrund Inspirationen fra Relationel Koordination Next step Følg med på vores nye Blog Følg
Læs mereFRA SILO TIL SYNERGI I LEDELSE. skab stærke resultater på tværs af organisationen
FRA SILO TIL SYNERGI I LEDELSE skab stærke resultater på tværs af organisationen V H R N tværgående O DA leder vi, så vi skaber kvalitet, effektivitet og? trivsel, når komplekse opgaver skal løses i samarbejder
Læs mereBrobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014
Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud
Læs mereLEDELSE PÅ TVÆRS Den 30. oktober 2017
LEDELSE PÅ TVÆRS Den 30. oktober 2017 v/ Morten Fogsgaard, partner og chefkonsulent i UKON, cand.psych. ErhvervsPhD-stipendiat, Aalborg Universitet Mail: mf@ukon.dk Morten Kusk Fogsgaard Forsker, partner
Læs mereLedelse på Tværs
25.02 2016 Ledelse på Tværs Dansk Selskab for Ledelse i Sundhedsvæsenet v. Ninna Meier, projektleder i Kora og postdoc på Institut for Organisation, CBS Hvem er jeg og hvad arbejder jeg med? Forsker i
Læs mereOverordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet
Koncern HR, Stab 21.05.13/PG Overordnet stillingsbeskrivelse for ledelsen på Præhospitalet God ledelse er en forudsætning for et effektivt og velfungerende sundhedsvæsen, som er karakteriseret ved høj
Læs mereHar du modet til agil ledelse? v/ Claus Elmholdt, lektor, Aalborg Universitet, Faglig direktør, LEAD,
Har du modet til agil ledelse? v/ Claus Elmholdt, lektor, Aalborg Universitet, Faglig direktør, LEAD, ce@lead.eu Styrk modet til agil ledelse Hvad er galt? For mange ledere lukker sig om deres ledelsesrum,
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK Børn og unge der tør
BØRNE- OG UNGEPOLITIK 2019-22 Børn og unge der tør 1 DET HAR JEG ALDRIG PRØVET FØR, SÅ DET KLARER JEG HELT SIKKERT! PIPPI LANGSTRØMPE Indledning I Børne- og Ungepolitikken for 2019-22 ønsker vi som byråd
Læs mereStrategier i Børn og Unge
Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere
Læs mereGo Morgenmøde Ledelse af frivillige
Go Morgenmøde Ledelse af frivillige MacMann Bergs bidrag og fokus Vi ønsker at bidrage til et bedre samfund og arbejdsliv gennem bedre ledelse. Fra PROFESSION til PROFESSIONEL LEDELSE af VELFÆRD i forandring
Læs mereledelse der inviterer og insisterer
Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag ledelse der inviterer og insisterer integrerende ledelse Ledere og medarbejdere ved noget forskelligt og er gensidigt afhængige for at lykkes
Læs mereDIAmanten. God ledelse i Solrød Kommune
DIAmanten God ledelse i Solrød Kommune Indhold 1. Indledning 3 2. Ledelsesopgaven 4 3. Ledelse i flere retninger 5 4. Strategisk ledelse 7 5. Styring 8 6. Faglig ledelse 9 7. Personaleledelse 10 8. Personligt
Læs mereHovedtema for ledelsesnetværket i Børne- og kulturchefforeningen (BKF) i 2012 af Karen Ingerslev og Per Bo Nørgaard Andersen
Grænsekrydsende lederskab i den offentlige sektor Hovedtema for ledelsesnetværket i Børne- og kulturchefforeningen (BKF) i 2012 af Karen Ingerslev og Per Bo Nørgaard Andersen Grænsekrydsende lederskab
Læs mereSBH, d. 4. okt v/janne Seemann, Aalborg Universitet
SBH, d. 4. okt. 2018 v/janne Seemann, Aalborg Universitet Der findes ikke én sektor eller én Afdeling for Menneskebehandling. Vores velfærdsorganisationer er præget af specialisering og arbejdsdeling,
Læs mereLedelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009
Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil
Læs mereTOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN. Januar 2014 Oktober 2014
TOPLEDERPROGRAMMET THE ALCHEMIST EXPERIENCE UDVIKLING AF TOPLEDERE, DER KAN FORME FREMTIDEN Januar 2014 Oktober 2014 Et tværsektorielt udviklingsprogram målrettet topledere The Alchemist Experience er
Læs mereBørn & Unges leadership pipeline. Direktør
Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde
Læs mereMagten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.
1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer
Læs mereDet vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation
Egne ressourcer Netværksressourcer Social kapital brugerne Borgerkvalitet & Servicekvalitet Bruger/borgerperspektivet Den attraktive organisation Organisationsperspektivet Organisatorisk kvalitet Medarbejder
Læs mereDet nordfynske ledelsesgrundlag
Det nordfynske ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereDet Nordfynske Ledelsesgrundlag
Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,
Læs mereLedelse på tværs hvorfor er det så svært og hvordan lykkes vi sammen?
Ledelse på tværs hvorfor er det så svært og hvordan lykkes vi sammen? Mickael Bech KORT OM MIG SELV 2018, september - : Professor i sundhedsledelse, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Institut
Læs mereKodeks for bæredygtigt MED-samarbejde
Kodeks for bæredygtigt MED-samarbejde Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver kompetente medarbejdere og ledere, der vil arbejde for en bæredygtig arbejds- og samarbejdskultur, hvor
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:
Læs mereStrategirammen for Frivillighed i Faxe Kommune 2019
Strategirammen for Frivillighed i Faxe Kommune 2019 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune har et stort fokus på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer
Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre
Læs mereStrategi for det specialiserede socialområde for voksne
Strategi for det specialiserede socialområde for voksne Forord Denne strategi er gældende for hele det specialiserede socialområde for voksne. Strategien er blevet til i forlængelse af, at der er gennemført
Læs mereSamskabelse starter med effektive ledergrupper
Samskabelse starter med effektive ledergrupper Årsmøde, foreningen af Social-, Sundheds- og Arbejdsmarkedschefer, OPUS Horsens, kl. 11.00 11.45 Claus Elmholdt, Ph.d., lektor, Institut for Kommunikation,
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre.
LEDELSESGRUNDLAG Ledelse i Greve Kommune at skabe effekt gennem andre. Du sidder nu med Greve Kommunes ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlaget er en del af ledelseskonceptet, som sætter retning for Greve
Læs mereHeri ligger også, at regionernes pligt til at rådgive kommunerne på forebyggelsesområdet skal mere i spil og målrettes kommunernes behov.
Sygehusenes nye rolle 25-02-2013 Sag nr. 12/697 Dokumentnr. 50213/12 Dette papir beskriver, hvordan sygehusene skal have en ny og mere udadvendt rolle, hvor afdelingernes ekspertise og specialisering bruges
Læs mereRELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE
RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER
Læs mereFrivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme
Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Udgivet af Faxe Kommune 2013 For mere information, kontakt: Faxe Kommune, Center for Kultur, Frivillighed og Borgerservice Telefon: 5620 3000 Email: kulturogfritid@faxekommune.dk
Læs mereGod ledelse i Solrød Kommune
SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god
Læs mereMISSION & VISION LANDSBYEN SØLUND
Medarbejdere, ledere, stedfortrædere og Lokal MED har i 2014 i fællesskab udfærdiget organisationens mission og vision. Ikke uden udfordringer er der truffet valg og fravalg imellem de mange og til tider
Læs mereHolbæk Sygehus. et ambitiøst og veldrevet akutsygehus Pixi_Holbæk Sygehus_(hal).indd 1
Holbæk Sygehus et ambitiøst og veldrevet akutsygehus 01660 - Pixi_Holbæk Sygehus_(hal).indd 1 22-06-2015 14:34:09 På Holbæk Sygehus er patienten vores partner Patienter skal kende os for høj faglig kvalitet
Læs mereAdministrationen udfører de vedtagne beslutninger og har ansvaret for at løse regionens opgaver inden for de politisk besluttede rammer.
Organisationsplan 1 Indholdsfortegnelse 1. Grundlaget for Region Sjællands virke... 3 1.1 Regionens hovedopgaver... 3 1.2 Vi er til for dig... 3 1.3 Grundlæggende organisatoriske principper... 4 2. Region
Læs mereAktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling
Aktionsforskningsgruppe i samarbejde mellem Taos Institute og MacMann Berg Invitation til at deltage i dagsordensættende og innovativ praksisudvikling Ambitionen Det er MacMann Bergs vision at være dagsordensættende
Læs mereLEDELSESKULTUR, LEDERROLLER OG SAMMENHÆNGSKRAFT. V/ Morten Fogsgaard, erhvervspsykolog Udviklingskonsulenterne A/S, mail:
LEDELSESKULTUR, LEDERROLLER OG SAMMENHÆNGSKRAFT V/ Morten Fogsgaard, erhvervspsykolog Udviklingskonsulenterne A/S, mail: mf@u-k.dk FOKUS OG MÅLSÆTNINGEN At styrke sammenhængskraften og udvikle det fælles
Læs mereMiddelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag
Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold
Læs mereSELVKØRENDE BORGERE GENNEM RESULTATORIENTERET TVÆRFAGLIG INDSATS
SELVKØRENDE BORGERE GENNEM RESULTATORIENTERET TVÆRFAGLIG INDSATS Paradigmeskiftet i tilgangen til og arbejdet med borgere på kanten Troels Mikkelsen, mploy PARADIGMESKIFT I LOVGIVNINGEN Betydningen for
Læs mereMuligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven
Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet
Læs mereLedelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...
Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage
Læs mereSammen skaber vi værdi for patienten
MODEL FOR VÆRDIBASERET SUNDHED I REGION HOVEDSTADEN Sammen skaber vi værdi for patienten Region Hovedstadens hospitaler har i en årrække været styret og afregnet med takststyring. Det har blandt andet
Læs mereBørns læring. Et fælles grundlag for børns læring
Børns læring Et fælles grundlag for børns læring Udarbejdet af Børn & Unge - 2016 Indhold Indledning... 4 Vigtige begreber... 6 Læring... 8 Læringsbaner... 9 Det fælles grundlag... 10 Balancebræt... 11
Læs mereLæring i fællesskaber. Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Aalborg Universitet
Læring i fællesskaber Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Aalborg Universitet Med afsæt i formål Stk. 3. Folkeskolen skal forberede eleverne til deltagelse, medansvar, rettigheder og pligter i et samfund
Læs mereMålrettet og integreret sundhed på tværs
Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om
Læs mereStrategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune
Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereStrategiplan
Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereSygeplejens mange dimensioner og krav til handlingskompetencer
Sygeplejens mange dimensioner og krav til handlingskompetencer Teori T: Interaktion mellem breddeog dybdefaglighed Hvorfor står jeg her? Omstilling på min arbejdsplads Opbrydning af gamle strukturer og
Læs mereVision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?
Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i
Læs mereHvorfor nu alt den snak om interprofessionel læring og samarbejde?
Hvorfor nu alt den snak om interprofessionel læring og samarbejde? Vores ståsted Tanja: Sygeplejerske. Klinisk vejleder i Neurokirurgisk Afdeling. Vejleder i InterTværs. Uddannet interprofessionel facilitator.
Læs mereStillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest
Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest Navn: Afdeling Regionspsykiatrien Vest Afsnit Stilling Oversygeplejerske Organisatorisk placering Oversygeplejersken
Læs mereDet gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.
Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige
Læs mereVIA Sundheds strategiske initiativer og indsatsområder er blevet til på baggrund af VIAs koncernstrategi med de fire udfordringer:
Gør tanke til handling VIA University College Dato: 30.04.2015 U0200-7-02-1-14 Aftryk på verden Sådan arbejder vi med strategien VIA Sundheds strategiske initiativer og indsatsområder er blevet til på
Læs mereSammen skaber vi værdi for patienten
FORSLAG TIL MODEL FOR VÆRDIBASERET STYRING AF SUNDHEDSVÆSENET I REGION HOVEDSTADEN Sammen skaber vi værdi for patienten Pejlemærker og ny styringsmodel Region Hovedstadens hospitaler har i en årrække været
Læs mereArbejdsfællesskaber. Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Aalborg Universitet
Arbejdsfællesskaber Lene Tanggaard, Ph.d., Professor, Aalborg Universitet Praksisfællesskaber i organisationer Communities of practice are everywhere. We all belong to communities of practice. At home,
Læs mereVÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN
VÆRKTØJSKASSEN TIL INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB I UNDERVISNINGEN LÆRINGSMÅL FOR INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB Tabellen på side 2 viser en række læringsmål for innovation og ud fra områderne: - Kreativitet
Læs mereKan vi styrke borgernes perspektiv gennem samskabelse? Anne Tortzen
Kan vi styrke borgernes perspektiv gennem samskabelse? Anne Tortzen Hvem er jeg? Forsker erhvervs Ph.d. Samskabelse i kommunale rammer Rådgiver om borgerinddragelse og samskabelse - Leder af Center for
Læs mereNye styringsparadigmer og offentlig innovation. Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach
Nye styringsparadigmer og offentlig innovation Jacob Torfing Roskilde Universitet, Sambach Offentlig styring i opbrud Den offentlige sektor blev af Old Public Administration opfattet som en myndighed New
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende
Læs mereDen Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune
Den Pædagogiske Læreplan i Hjørring Kommune Forord: Dette materiale er sammen med Strategi for Pædagogisk Praksis grundlaget for det pædagogiske arbejde i Hjørring kommunes dagtilbud. Det omfatter formål,
Læs mere* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC
* en del af sgrundlaget Om i UCC Om i UCC For UCC er det ambitionen, at udøves professionelt og med et fælles afsæt. UCC skal fungere som én samlet organisation. Om i UCC er en del af UCC s sgrundlag og
Læs mereFællesskab, sammenhæng og forenkling
Strategi 2018 Fællesskab, sammenhæng og forenkling Region Nordjylland skal sikre borgerne bedre kvalitet, øget faglighed og driftsøkonomisk bæredygtighed inden for alle tre sektorer; Sundhed, Specialsektoren
Læs mereVision for Center for Sundhed i Holstebro:
Center for Sundhed i Holstebro: Center for Sundhed skal præges af nytænkning og mønsterbrydning for at forbedre sammenhænge i forløb for alle. Med Center for Sundhed vil Region Midtjylland, Holstebro Kommune
Læs mereLEDELSESGRUNDLAG. Sorø Kommune 2016
LEDELSESGRUNDLAG Sorø Kommune 2016 LEDELSE I SORØ KOMMUNE Ledelsesgrundlaget beskriver, hvordan ledelse udøves på en god måde i Sorø Kommune, og hvilke rammer ledelsen agerer indenfor. Ledelsesgrundlaget
Læs mereHøringsmateriale. Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014
Høringsmateriale Den sammenhængende børne- og ungepolitik 2014 FORORD Fællesskabets børn morgendagens samfund Jeg er meget stolt af, at kunne præsentere Struer Kommunes sammenhængende børne- og ungepolitik,
Læs mereUDVIKLING AF BRAND DNA Opsamling på workshop d. 7. september 2017
UDVIKLING AF BRAND DNA Opsamling på workshop d. 7. september 2017 Wilke, September 2017 2017 Side 1 OPSAMLING Retningsanvisninger for Team Danmarks fremtidige Brand DNA 1.FOKUS PÅ PROCESSEN, HVOR TEAM
Læs mereHvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober
Hvordan forstår vi den styringsudfordring, vi står over for? Holger Højlund, MDI, 23. oktober Styring i det moderne samfund Høj kompleksitet vanskeliggør tillid (Luhmann) Organisationer (Beslutninger,
Læs mereLedelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser
2016 Ledelsesprofiler for direktion, områdeledelser og center-/sekretariatsledelser Københavns Kommune Børne- og Ungdomsforvaltningen Center for Policy Organisation og Ledelse INDLEDNING TIL LEDELSESPROFILER
Læs mereLedelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen
Ledelsesmodel for Gladsaxe kommunes skolevæsen Indledning I Gladsaxe skolevæsen ser vi ledelse som udøvelse af indflydelse på organisationens medlemmer og andre interessenter med henblik på, at opfylde
Læs mereKURS KOORDINERING ENGAGEMENT
Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk
Læs mereKerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde
Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om
Læs mereLedere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole
Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur
Læs mereledelse der inviterer og insisterer
Find vejen frem VIA University College VIAs ledelsesgrundlag Aftryk VIA ledelse der inviterer og insisterer Introduktion VIA University College FORORD Ledelsesgrundlag 2 Aftryk VIA ledelse der inviterer
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Ishøj Kommune Børne- og Ungepolitik Børn og unge sejrer i eget liv og når deres fulde potentiale S 1 Velfærdspolitik Børne- og Ungepolitik Medborgerpolitik Miljøpolitik Erhvervs- og Beskæftigelsespolitik
Læs mereSocial kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk
Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken
Læs mereINSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS
INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har
Læs mereSocial kapital & Den attraktive organisation
Social kapital & Den attraktive organisation Dagens vigtigste budskaber Ledelsesmæssige udfordringer kan ikke løses med det der skabte dem - brug for nyt mindset for ledelse Ledelse handler om skabe resultater
Læs mereRammer og vilkår for det videre arbejde med Rekrutteringsindsatser 2017
Rammer og vilkår for det videre arbejde med Rekrutteringsindsatser 2017 Indhold 2 Indledning 3 Rammer og vilkår 3 Udviklingstrends 5 Politiske rammer og vilkår 6 En fælles udfordring 7 Ledelse og arbejdsmiljø
Læs mereFaxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse
Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse
Læs mereOpdateres forud for bestyrelsesmødet og Generalforsamling den 18. maj med konkrete mål for klynger mm. samt årsplan/oversigt.
1 ÅRSPLAN 2017 første udkast Opdateres forud for bestyrelsesmødet og Generalforsamling den 18. maj med konkrete mål for klynger mm. samt årsplan/oversigt. Foreningen IQ s a rsplan sætter mål og prioriteter
Læs mereBØRNE- OG UNGEPOLITIK
UDKAST ODDER KOMMUNES BØRNE- OG UNGEPOLITIK FÆLLES ANSVAR SAMMEN OG PÅ TVÆRS INDLEDNING I Odder Kommune har vi høje ambitioner for alle børn og unge. Alle børn og unge skal gives de bedst mulige betingelser
Læs mereLEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING. En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave.
LEDELSE AF RELATIONEL KOORDINERING En strategisk udviklingsproces, der sikrer samarbejdet omkring den komplekse kerneopgave. Vi skal væk fra at tænke i og producere velfærdsydelser som færdige produkter.
Læs mereDerfor taler vi om robusthed
Side 1 I dette hæfte fortæller vi, hvad vi i Gentofte kommune mener med robusthed. Både når det gælder kommunen som organisation, og når det gælder arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Hæftet udtrykker
Læs mereBørne- og Ungepolitik
Ishøj Kommune Børne- og Ungepolitik Børn og unge sejrer i eget liv og når deres fulde potentiale 1 Børne- og Ungepolitik for Ishøj Kommune Velfærdspolitik Borgmesteren har ordet I Ishøj Kommune har vi
Læs mereBørn og Unges Leadership Pipeline styrker og faldgruber
Børn og Unges Leadership Pipeline styrker og faldgruber Hvad tænker du er styrkerne ved Børn og Unges LP? Hvilke faldgruber kan du forudse / har du erfaret i forhold til Børn og Unges LP? Leadership Pipeline
Læs merePlaymakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk
I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation
Læs mereGlostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn
Glostrup Park Hotel d. 11 maj 2016 Perspektiver på pædagogisk ledelse - erfaringer fra FAHOT forløbet. v/jens Andersen fra UCNact2learn SAMMEN GØR VI DIG BEDRE 1 En læringsforståelse Hvad skal der til
Læs mereTydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016
Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at
Læs mereForord. og fritidstilbud.
0-17 år Forord Roskilde Kommunes børn og unge skal udvikle sig til at blive demokratiske medborgere med et kritisk og nysgerrigt blik på verden. De skal udvikle deres kreativitet og talenter og blive så
Læs mereFREMTIDENS OFFENTLIGE TOPLEDER
AARHUS UNIVERSITET FREMTIDENS OFFENTLIGE TOPLEDER Lotte Bøgh Andersen www.col.au.dk Organisationerne skal lykkes (endnu) bedre med at nå deres målsætninger og dermed skabe værdi for borgere og samfund
Læs mereSigne Hovgaard Thomsen. Stud. Mag. I læring og forandringsprocesser. Institut for læring og filosofi. Aalborg Universitet København.
Signe Hovgaard Thomsen Stud. Mag. I læring og forandringsprocesser Institut for læring og filosofi Aalborg Universitet København. Omfang: i alt 17.497 ord svarende til: 7,29 side a 2400 tegn Afleveret:
Læs mereLedelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.
Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget
Læs mereSammen om livsduelige børn og unge Dagtilbuds- og skolepolitik
Sammen om livsduelige børn og unge Dagtilbuds- og skolepolitik 2019-2023 Indledning Dagtilbuds- og skolepolitikken er blevet til i en inddragende proces, hvor forældrerepræsentanter, ledere, medarbejdere,
Læs mere