Introduktion til HR-strategien

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Introduktion til HR-strategien"

Transkript

1 FORSVARSKOMMANDOEN 18. januar 2013 Introduktion til HR-strategien Indledning Denne introduktion er et dynamisk dokument, der jævnligt vil blive opdateret i takt med, at HR-strategien udvikles og implementeres. Dokumentet er endvidere et ud af flere HRstrategidokumenter, der med forskellige formål beskriver de overordnede elementer i det igangværende HR-strategiarbejde. En samlet oversigt over HR-strategidokumenterne kan ses i bilag 1. Baggrund Forsvaret og hjemmeværnet ønsker at fokusere de HR-strategiske indsatser og står samtidigt over for at skulle gennemføre betydelige budgettilpasninger. En væsentlig del af besparelserne skal findes inden for personale- og uddannelsesområdet både i form af lønsum, personalepolitiske tiltag, konkrete ændringer af de nuværende opgaver og deres udførelse samt den aktuelle struktur og organisering inden for HR-området. Forsvarets og hjemmeværnets kerneydelse er evnen til at kunne gennemføre den operative opgaveløsning. Det er målet, at denne kerneydelse i mindst muligt omfang rammes af besparelser. Den aktuelle HR-strategiske udfordring er derfor at skabe en bedre strategisk sammenhæng i den fremadrettede ledelse, udvikling og styring af forsvarets HR-indsatser. Samtidigt skal der findes et provenu inden for HR på en sådan balanceret måde, at det med mindst muligt ressourceforbrug er muligt at bevare evnen til fortsat at kunne udføre kerneopgaven på tilfredsstillende vis, herunder at fastholde det rette personel samt at bevare motivation, engagement og effektivitet. I stedet for generelt at imødekomme det pressende behov for besparelser via generelle nedskæringer og forringelser inden for den nuværende HR-ramme, sigtes der mod en HRstrategisk omlægning af hele området via innovative, men balancerede og velovervejede HR-løsninger. Det er således målsætningen, at HR i forsvaret og hjemmeværnet fremadrettet ikke alene kan gøres billigere, men tillige mere målrettet og fleksibelt og dermed mere effektivt. Ligeledes er det ønsket, at forsvarets HR-indsats i højere grad kan reguleres i forhold til konjunkturerne på arbejdsmarkedet. HR-strategien er gældende inden for Forsvarskommandoens og Hjemmeværnskommandoens myndighedsområder. 1

2 Organisering HR-strategien består af ti delstrategier, der alle er forankret i Forsvarskommandoens Personalestrategiske Afdeling (FKO-PSA). Målet for HR-strategien Det er målet for HR-strategien, at forsvaret og hjemmeværnet er meningsfulde arbejdspladser, der med de nødvendige omkostninger har personale i et sådant omfang og med sådanne tilstrækkelige kompetencer, at forsvaret og hjemmeværnet vedblivende kan opretholde de nødvendige operative kapaciteter og løse deres opgaver på professionel vis. Delstrategier Der er identificeret behov for følgende delstrategier: 1. HR-opgaver og organiseringsstrategi 2. Bemandings- og personeltilpasningsstrategi 3. Løn- og ansættelsesstrategi 4. Rekrutteringsstrategi 5. Fastholdelsesstrategi 6. Kompetenceudviklingsstrategi 7. Sundheds- og trivselsstrategi 8. Veteranstrategi 9. Strategi for frivilligt og reservepersonel 10. Strategi for HR-styring Disse delstrategier vurderes tilsammen at favne den komplekse synergi, der er nødvendig for at opnå målet for HR-strategien. Involvering af interessenter HR-strategiens indhold er indtil indgåelsen af forsvarsforliget blevet holdt i en relativt snæver kreds af interessenter. Der har været en tæt dialog med Forsvarets Personeltjeneste samt Økonomistaben og Planlægningsstaben i Forsvarsstaben. Endvidere har uddannelses- og sundhedsområdet i en vis udstrækning været drøftet med henholdsvis Forsvarsakademiet og Forsvarets Sundhedstjeneste. Undervejs i udviklingsarbejdet har der været foretaget en høring af niveau II myndighederne i en lukket kreds. Primo 2012 gennemførte chefen for Personelstaben, chefen for Forsvarets Personeltjeneste, chefen for Forsvarskommandoens Personalestrategisk Afdeling og chefen for Forsvarets Personeltjenestes Løn- og strukturdivision en uformel præsentation og drøftelse med chefer og stabschefer ved hjemmeværnet, Hærens Operative Kommando, Søværnets Operative Kommando, Flyvertaktisk Kommando, Forsvarets Materieltjeneste, Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste, Forsvarsakademiet, Forsvarets Sundhedstjeneste og officersskolecheferne. Ultimo februar blev ovennævnte myndigheder samt Forsvarsakademiet, Forsvarets Sundhedstjeneste og officersskolerne samlet til et seminar for chefer, stabschefer samt HR- 2

3 chefer med henblik på drøftelse af de overordnede linjer i HR-strategien. Sidenhen har arbejdet med HR-strategien været præget af en række formelle og uformelle drøftelser på chefniveau. Forsvarsministeriet er løbende blevet orienteret. De faglige organisationer blev på møde i Forsvarskommandoens Hovedsamarbejdsudvalg ultimo maj 2012 i fortrolighed orienteret om det overordnede indhold af HR-strategien. Det blev ved denne lejlighed drøftet fremadrettet at involvere medarbejderrepræsentanterne (formændene) via etablering af en HR-strategi følgegruppe. En formel godkendelse af oprettelse af en sådan følgegruppe blev vedtaget på møde i Forsvarskommandoens Hovedsamarbejdsudvalg medio september I henhold til kommissoriet skal HR-strategi følgegruppe mødes på halvårlig basis med henblik på løbende at drøfte indhold og tiltænkte effekter af Forsvarskommandoens HR-strategi. For fremadrettet at sikre en løbende legitimering og medinddragelse af hovedinteressenter er der tillige oprettet en HR-ledelsesgruppe bestående af chefer og stabschefer for niveau II myndighederne, hjemmeværnet samt Forsvarskommandoens stabschefer, der på minimum halvårlig basis mødes for at drøfte udviklingen og træffe nødvendige overordnede beslutninger inden for det personalestrategiske område. Der er behov for, at forsvarets og hjemmeværnets chefgrupper har indsigt i, er klædt på til og går forrest i de forandringer, der kommer til at præge forsvaret og hjemmeværnet fremadrettet. Udviklingsforløb for chefer er som en del at delstrategi 6, Kompetenceudviklingsstrategien således et tiltag med det formål at tage det første skridt i denne retning. Endvidere arrangeres der som en del af delstrategi 10, Strategi for HR-styring en årlig HR-konference med deltagelse af HR-nøglepersonel fra niveau II og niveau III myndighederne samt hjemmeværnet med henblik på orientering om den strategiske udvikling, videndeling og drøftelse af relevante problemstillinger. Den første HR-konference afholdes ultimo februar Præmisser De grundlæggende præmisser for udarbejdelse af delstrategierne: Situationen på det nuværende arbejdsmarked med lavkonjunktur og overskud af arbejdskraft forventes at forblive uændret inden for en kortere årrække. På længere sigt vil arbejdsmarkedssituationen dog formentligt ændre sig, hvorfor forsvaret og hjemmeværnet kan få sværere ved at rekruttere og fastholde kvalificerede medarbejdere. Den operative virksomhed og forudsætningerne herfor har højeste prioritet, og løsning af kerneopgaven skal så vidt muligt ikke forringes af de påtænkte indsatser. Udgifter til HR i forsvaret udgør omtrentligt halvdelen af forsvarets budget, og det er målet, at HRudgifterne fremadrettet reduceres i forhold til forsvarets samlede budget. Antallet af årsværk, der beskæftiger sig med HR i forsvaret og hjemmeværnet, skal nærme sig niveauet i den øvrige stat. Med afsæt i McKinseyrapporterne samt løn- og budgetanalysernes benchmarking med den øvrige offentlige sektor skal den nuværende ratio mellem HR-medarbejdere og samlet medarbejderantal ændres fra 1:24 til omtrentligt 1:40, som på længere sigt tænkes effektiviseret yderligere. 3

4 Der bør ikke være dublering af serviceydelser i forsvaret og hjemmeværnet i forhold til det omgivende samfund, hvorfor blandt andet uddannelseselementer, rådgivning og sundhedsydelser så vidt muligt erhverves uden for forsvaret eller hjemmeværnet. Der skal skabes en generel forøget gennemsigtighed og fleksibilitet inden for HR. Forsvaret og hjemmeværnet vil eksempelvis hurtigere kunne omstille sig til nye krav og opgaver, hvis der ændres på de mekanismer, der regulerer løn, ansættelse og bemandingen af stillinger. Den enkelte medarbejder skal have et større personligt ansvar i forhold til kompetenceudvikling og karriereforløb. Chefer i forsvaret og hjemmeværnet gives bl.a. derfor mere ansvar og større grad af frihed i relation til forvaltning af sine medarbejdere. Tværgående nytænkning inden for HR-området Den enkelte medarbejder pålægges et større personligt ansvar Personelforvaltningen med udstikkerfunktionen og karriereplaner, som vi kender det i dag, afskaffes (Delstrategi 1 og 5). Ansættelsesformer gøres mere fleksible og sammenlignelige med den øvrige offentlige sektor, og tjenestemandsansættelsen søges afskaffet (Delstrategi 3). Den fremadrettede bemanding af forsvaret og hjemmeværnet vil i stedet som udgangspunkt være baseret på et frit ansøgningssystem (et udbud/efterspørgsels-bestemt jobmarked ), hvor også militært ansatte selv søger ledige stillinger ved ønske om jobskifte. Dermed får medarbejderen bedre mulighed for at styre sin egen karriere. Muligheden for beordring fastholdes, men agtes anvendt mindst muligt (Delstrategi 4) Medarbejdere får også det primære ansvar for at tilrettelægge deres egen kompetenceudvikling med henblik på opkvalificering og eventuel udnævnelse eller avancement. Hvor medarbejdere i det nuværende system opnår orlov fra havende tjeneste til videre- og efteruddannelse, vil videreuddannelse fremadrettet i overvejende grad foregå sideløbende med varetagelse af havende tjeneste. Det gøres således nemmere at planlægge gennemførelse af videreuddannelse, idet det er muligt at tage højde for såvel enhedens/myndighedens aktivitetsplanlægning som den enkeltes private forhold. Forsvaret og hjemmeværnet tilnærmer sig dermed modus på det omkringliggende arbejdsmarked. (Delstrategi 6) Den enkelte medarbejders evner, kompetencer og kvalifikationer vil i højere grad blive afspejlet via en større spredning af tillægsdannelsen i retning af færre og mere differentierede tillæg. Tillæg søges endvidere i overvejende grad gjort midlertidigt gældende for 2-3 år af gangen, hvilket betyder, at medarbejdere skal indstille sig på tillige at kunne opleve en lønreduktion. Dette vil være en ændring i forhold til nuværende praksis, hvor mange tillæg er varige samt gives til personalegrupper og ikke individer, ligesom den generelle lønudvikling skal følge niveauet for den offentlige sektor. Endvidere vil udbetaling af merarbejde blive betydeligt mere restriktivt, hvilket for nogle medarbejdere vil kunne opleves som en reel lønnedgang. (Delstrategi 3) Der følger en højere grad af konsekvens ved misligholdelse af den enkeltes ansvar for at gøre fyldest i en stilling, hvor eksempelvis manglende efterlevelse af kravene i Sundhedstriaden kan medføre konsekvenser for den pågældende medarbejders fremtidige beskæftigelse i forsvaret og hjemmeværnet (Delstrategi 2). Der lægges i samme forbindelse op til, 4

5 at forsvarets og hjemmeværnets medarbejdere i højere grad anvender det offentlige sundhedssystem (Delstrategi 7). Endvidere bliver det gennem en udvidet adgang til it-portaler nemmere for den enkelte medarbejder selv at vedligeholde personlige oplysninger samt at søge information om karriererelevante fakta (Delstrategi 1), hvor der i dag er ansat administrativt personale til at varetage forvaltning og opdatering af data. Den enkelte chef pålægges større ansvar og øgede beføjelser Hvor ansvaret for HR-relationer og aktiviteter i dag er fordelt mellem Forsvarets Personeltjeneste, nærmeste chef samt eventuelt lokale enheder, vil en stor del af ansvaret fremadrettet tilfalde medarbejderens nærmeste chef på alle niveauer. Denne rolle inkluderer øgede beføjelser på en række områder, hvilket vil skulle understøttes af en målrettet kompetenceudvikling af chefgruppen (Delstrategi 4, 5 og 6). For at støtte op om chefernes varetagelse af dette ansvar arbejdes der med regel- og administrationsforenkling samt udvikling af metoder og redskaber til effektivisering af processer (Delstrategi 1). Som følge af overgangen til et fuldt ansøgningssystem vil det i langt de fleste tilfælde være den enkelte chef, der tager stilling til, om en ledig stilling skal besættes og dermed slås op. Efterfølgende er det chefen, der vælger blandt egnede ansøgere til en stilling. Ved udvælgelse af ansøgere til chefstillinger på et vist niveau, fx indtræden i chefstillinger i lønramme 37 og derover, vil Forsvarets Personeltjeneste, Forsvarskommandoen og Forsvarsministeriet tillige være involveret. (Delstrategi 1) Hvor Forsvarets Personeltjeneste i dag i kraft af ansættelses- og afskedigelseskompetencen træffer beslutninger om valg eller placering af egnede kandidater i en ledig stilling, vil denne rolle fremadrettet hovedsageligt være af rådgivende karakter. Forsvarets Personeltjeneste vil dog fortsat have mulighed for at placere medarbejdere med henblik på at sikre forsvarets og hjemmeværnets samlede opgaveløsning. Mandatet til forhandling bliver yderligere decentraliseret, hvormed medarbejderens nærmeste chef både er ansvarlig for lønsamtale og lønforhandling inden for de rammer, der er afsat i lønstrategien og givet af niveau II chefen. Derved optimeres mulighederne for at opnå en klar sammenhæng mellem arbejdsindsats og faktisk honorering af medarbejderne. Desuden opnås en større økonomisk bevidsthed, der sikrer en mere hensigtsmæssig anvendelse af lønmidlerne. (Delstrategi 3) Med medarbejderens større ansvar for egen karriere vil der være behov for en styrket dialog chef og medarbejder imellem vedrørende blandt andet tjenstlige muligheder for kompetenceuddannelsesforløb. Der vil derfor være tyngde på god ledelse, konsekvent gennemførelse af FOKUS-udviklingsdelen og et karrieresystem, der udover den traditionelle vertikale karriere også giver mulighed for specialiserede karriereforløb. Chefen skal derfor tillige kunne støtte og vejlede i relation til den enkelte medarbejders udvikling og fremadrettede karrieremuligheder. (Delstrategi 5 og 6) 5

6 Beskrivelse af de enkelte delstrategier I dette afsnit er hovedpunkterne i de ti delstrategier beskrevet. Delstrategi 1: HR-opgaver og organiseringsstrategi Formålet med delstrategien er ud fra et strategisk perspektiv at sætte rammerne for organisering og opgaveløsning af den fremadrettede HR, på den måde der ud fra en ressourcemæssig betragtning er mest hensigtsmæssig for forsvaret og hjemmeværnet. Hensigten i arbejdet med delstrategien er dermed bl.a. som følger: Forsvarskommandoen og Hjemmeværnskommandoen er strategisk ansvarlig for HR i forsvaret og hjemmeværnet, hvorfor Forsvarets Personeltjeneste operationaliserer og implementerer de strategier på HR-området, der udvikles af Forsvarskommandoen. Forsvarets Personeltjeneste varetager HR-driften i forsvaret og hjemmeværnet. På denne baggrund tilknyttes nuværende HR-elementer ved niveau II og Hjemmeværnskommandoen fremadrettet Forsvarets Personeltjeneste, der således er decentralt til stede og kan støtte cheferne i forhold til deres medarbejdere gennem lokale HRpartnere. Den enkelte chef skal i højere grad være HR-ansvarlig for egne medarbejdere støttet decentralt af Forsvarets Personeltjeneste. Dette indebærer bl.a., at den enkelte chef tildeles flere kompetencer og beføjelser på HR-området. Den enkelte medarbejder har i konsultation med nærmeste chef selv det væsentligste ansvar for at skabe og varetage sin egen karriere. På denne baggrund etableres et fuldt ansøgningssystem, der bl.a. understøttes af HR-portal og HR-servicecenter, hvor chefer og ansatte kan indhente nødvendig information. Delstrategi 2: Bemandings- og personeltilpasningsstrategi Bemandings- og personeltilpasningsstrategien medvirker til at skabe grundlaget for, at forsvarets opgaver kan løses gennem en stor fleksibilitet og med det mindst mulige bemandingsmæssige ressourceforbrug. Der er tre tilgange til opnåelsen af dette formål: Bemanding, hvor chefen selv sætter holdet og får mere fleksibilitet i sin personalestruktur i takt med udviklingen i opgaverne og i samfundet. Den centrale styring af bemandingen og organisationen begrænses til et minimum, herunder controlling af strategimålsætninger og lønsum. Personaletilpasning, hvor chefen får mulighed og ansvar for at tilpasse sin bemanding i forhold til udviklingen i opgaver og effektivitetskrav. Tilpasningerne gennemføres i overensstemmelse med de regler og bestemmelser, der gælder for staten, idet særbestemmelser og særdirektiver, der kun gælder forsvaret, reduceres. Personaleanvendelse, hvor chefen kan effektivisere arbejdstilrettelæggelsen og derigennem sikre mindre optjening og mere afspadsering af frihed frem for udbetaling. Chefen får dermed øget fleksibilitet samt større bemandingsmæssig frihed i chefvirket, men får samtidig større ansvar i realiseringen af den fortsatte effektivisering af bemandingen, eksempelvis i forhold til merarbejde, variable ydelser, midlertidig tjeneste mv. 6

7 Delstrategi 3: Løn- og ansættelsesstrategi Løn- og ansættelsesstrategiens formål er at skabe de løn- og aftalemæssige forudsætninger for ansættelse og fastholdelse af kompetente medarbejdere. Dette sker ved at indgå overenskomster og aftaler, hvor: Løndannelsen er fleksibel, og lønmidlerne bliver anvendt effektivt. Lønniveauerne matcher det statslige niveau, hvor det giver mening. Lønnen er udtryk for en sammenhæng mellem medarbejderens kvalifikationer og opgaveløsningen. Lønstrategien skal kunne virke som et ledelsesredskab ved at frigøre flest mulige økonomiske ressourcer til decentral løn. Ansættelsesstrategien skal skabe fleksible ansættelsesformer, så forsvaret hurtigt kan tilpasse personellet til ændrede opgaver. Forsvaret ønsker bl.a. en udfasning af tjenestemandsansættelserne samt at indgå aftaler, hvor personellet ansættes på overenskomstvilkår uden øvrige bindinger. Delstrategi 4: Rekrutteringsstrategi Forsvaret skal fortsat være en attraktiv arbejdsplads, der kan tiltrække og fastholde kompetente og motiverede medarbejdere. Derfor skal forsvarets rekrutteringsstrategi medvirke til, at forsvaret rettidigt kan rekruttere det nødvendige personale i forhold til opgaveløsningen i forsvaret (både kvantitativt og kvalitativt). Forsvaret skal være konkurrencedygtigt nok til (både internt og eksternt) at kunne rekruttere og udvikle chefer med stærke lederkompetencer samt kompetente medarbejdere, der er fleksible og omstillingsparate, og som tager ansvar for egen karriere. Medarbejdere rekrutteres på baggrund af tilstrækkelige kompetencer til at bestride stillingen, og ikke på baggrund af ekstra kompetencer. Medarbejdere rekrutteres på baggrund af omstillingsparathed og fleksibilitet. Forsvaret vil prioritere lederegenskaber højt i chefrekrutteringen og arbejde aktivt med at rekruttere og udvikle ledertalenter. Fremtidens forsvar vil i stadig højere grad komme til at konkurrere med resten af samfundet i forhold til uddannelse og arbejdspladser. Derfor skal rekrutteringsstrategien kunne tilpasses ændringer i den demografiske udvikling og konjunktursvingninger i samfundet. Der etableres et udvidet ansøgningssystem. Rekrutteringssituationen følges bl.a. via early warning, it-systemer og HR-nøgletal. Rekrutteringsindsatsen i forhold til kvinder og etniske minoriteter fokuseres. Cheferne skal have øget fokus på mangfoldighedsledelse og nyttiggøre kompetencepotentialet i en mere blandet medarbejderskare. Delstrategi 5: Fastholdelsesstrategi Det overordnede formål med fastholdelsesstrategien er, at forsvaret og hjemmeværnet vedblivende kan være en meningsfuld arbejdsplads. Den enkelte medarbejder pålægges et større personligt ansvar for egen karriere- og kompetenceudvikling samtidig med, at den 7

8 nærmeste leder får et større ansvar for at støtte og vejlede medarbejderen. De eksisterende strategiske fastholdelsestiltag udfases, hvormed der opnås en højere grad at overensstemmelse med vilkårene i den øvrige offentlige sektor. Forsvarets og hjemmeværnets fastholdelsesstrategi skal sikre: Reduktion/fastholdelse af personaleomsætningen inden for alle personelkategorier gennem differentierede og lokale indsatser, der kan tilpasses situationsbestemt. Fokus på god ledelse og konsekvenser af dårlig ledelse. Herunder revitalisering af ledelsegrundlaget og inddragelse af konfliktrådgiverorganisationen. Udvikling af et ledelsesevalueringskoncept. Etablering af karriereudviklingsmuligheder for alle ansatte. Etablering af talentudviklingsprogrammer med det formål at tilgodese behovet for varetagelse af særlige strategiske og forretningskritiske kompetencer i forsvaret og hjemmeværnet. En gennemskuelig, realistisk og åben kommunikation omkring talent- og karrieremuligheder, løn- og aftaleforhold samt initiativer inden for arbejdsmiljø. Delstrategi 6: Kompetenceudviklingsstrategi Det overordnede formål med forsvarets og hjemmeværnets kompetenceudviklingsstrategi er at tilvejebringe, udvikle og løbende justere de nødvendige kompetencer ved personellet, således at forsvaret og hjemmeværnet kan levere sine kerneydelser. Kompetenceudviklingsstrategien favner alle medarbejdergrupper samt grund-, videre- og efteruddannelser i forsvaret og hjemmeværnet. Hovedtendensen i kompetenceudviklingsstrategien er, at forsvaret og hjemmeværnet skal fokusere på uddannelse inden for de militære kerneydelser og anvende det civile uddannelsessystem til at erhverve de civile kompetencer, der er nødvendige for den videre uddannelse. Derved skabes mulighed for, at det civile uddannelsessystem i højere grad kan nyttiggøres end tilfældet er i dag, eksempelvis i relation til: Omlægning af forsvarets og hjemmeværnets nuværende uddannelsesvirksomhed. Begrænsning af dubletuddannelse i staten. Uddannelserne vil være anerkendte. Målet med forsvarets og hjemmeværnets kompetenceudviklingsstrategi er dermed: At forsvarets og hjemmeværnets medarbejdere i rette tid, mængde og kvalitet har de fornødne kompetencer, hvorved forsvaret og hjemmeværnet fortsat kan levere sine kerneydelser (evnen til at kunne gennemføre militære operationer). At sikre en endnu større grad af ressourcebevidsthed i dimensioneringen af forsvarets og hjemmeværnets uddannelsesvirksomhed, således at uddannelsesvirksomheden alene retter sig mod forsvarets og hjemmeværnets kernekompetencer. At det civile uddannelsessystem anvendes maksimalt med henblik på at forsvarets og hjemmeværnets uddannelser fokuserer på de militære kernekompetencer. At effektivisere uddannelser bl.a. gennem øget anvendelse af fjernundervisning. Idet der har været særlig opmærksomhed omkring ændring af officersuddannelserne er dette beskrevet yderligere i nedenstående: 8

9 Ændring af officersuddannelserne For at tilgodese et krav om en mere effektiv og fleksibel officersuddannelse søges officersuddannelserne ændret. Fremtidens grundofficersuddannelse bygger på en model, der i højere grad drager fordel af det civile uddannelsessystem, hvorved officersuddannelsen efterfølgende kan fokuseres på de militære kernekompetencer. Modellen lægger op til et militært uddannelsesforløb af maksimalt 28 måneders varighed. Uddannelsesforløbet er baseret på, og gennemføres synkront med, en civil bachelor-, professionsbachelor eller kandidatuddannelse og er tilrettelagt i forhold til værnenes forskellige behov. Modellen understøtter forsvarets og hjemmeværnets behov for mangfoldige og varierende kompetencer hos officererne uden at kompromittere de militære kernekompetencer. Modellen sikrer, at forsvarets og hjemmeværnets personel fortsat uddannes efter metodikker og med en faglighed, som afspejler udviklingen uden for forsvaret og hjemmeværnet. Herudover vil den kortere uddannelseslængde medføre, at forsvaret og hjemmeværnet hurtigere kan tilpasse produktionen i forhold til de efterspurgte behov, ligesom den bedst lever op til de stillede krav om udnyttelse af det civile uddannelsessystem, jf. Forsvarsministeriets Cirkulære om personeluddannelse i forsvaret. Endeligt sikrer modellen, at officererne har en civil uddannelse, der sammenholdt med en lederuddannelse i forsvaret eller hjemmeværnet, giver dem et væsentligt bedre fundament til at kunne komme videre i arbejdslivet eller uddannelsessystemet, såfremt forsvaret eller hjemmeværnet ikke længere kan tilbyde ansættelse eller forsvaret/hjemmeværnet ikke længere findes attraktivt for den enkelte. De nuværende strukturbestemte videreuddannelser omlægges og udbydes fremadrettet i en modulariseret form. Omlægningen medfører, at det bliver muligt at gennemføre videreuddannelsen sideløbende med havende tjeneste. Dermed opnås større fleksibilitet samt en besparelse, idet uddannelsesinstitutionerne ikke længere tilskrives årsværk. Delstrategi 7: Sundheds- og trivselsstrategi Det overordnede formål med sundheds- og trivselsstrategien er at styrke de tre indsatsområder: Sundhedsindsats (inkl. idræt), trivselsindsats samt arbejdsmiljøindsats. Sundhedsindsatsen skal på det sundhedsfaglige område kun fokusere på at understøtte forsvarets og hjemmeværnets operative virke. Den øvrige del af de sundhedsfaglige ydelser forudsættes fremover løst af det civile sundhedssystem. For medarbejdere, der indgår i den operative struktur eller bestrider stillinger, som kan medføre udsendelse, oprettes et test- og træningssystem samt et helbredsundersøgelsesregime, der effektivt, konsekvent og fleksibelt kan understøtte, at den enkelte medarbejder er udsendelsesbar. For den øvrige del af forsvarets og hjemmeværnets medarbejdere bortfalder arbejdsgiverbetalte idræts- og sundhedsydelser. Sundhedsindsatsen indebærer bl.a.: At omfanget af sundhedstriaden fastlægges under hensyntagen til det fremadrettede operative planlægningsbehov. 9

10 Et samlet koncept for fysisk og mental træning. Fokus på den mentale og fysiske robusthed af de udsendelsesbare medarbejdere. Trivselsindsatsen rettes mod at skabe rammerne for, at forsvaret og hjemmeværnet kan arbejde målrettet mod at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø, herunder øget trivsel, nedbringelse af sygefravær og arbejdsbetinget stress m.v. Det indebærer bl.a., at forsvarets og hjemmeværnets relevante ressourcepersoners opgaver tilpasses myndighedernes behov. Trivselsindsatsen indebærer bl.a.: Udarbejdelse af politik og direktiv vedrørende trivsel og forebyggelse af sygefravær. Iværksættelse af pilotprojekt vedrørende social kapital. Iværksættelse af tiltag vedrørende forebyggelse og håndtering af arbejdsbetinget stress. Arbejdsmiljøindsatsen skal styrke rammerne for myndighedernes arbejdsmiljøarbejde. Det gøres bl.a. ved at samle registrering og håndtering af forsvarets og hjemmeværnets arbejdsskader samt gennemførelse af arbejdspladsvurderingen (både det fysiske og psykiske arbejdsmiljø) i ét it-system i form af Forsvarets Arbejdsmiljødatabase (FAD). Arbejdsmiljøindsatsen indebærer bl.a.: At arbejdsmiljødatabasen sikrer et omdrejningspunkt for et samlet og strategisk arbejdsmiljøarbejde. At forsvaret og hjemmeværnet lever op til arbejdsmiljøloven på ovennævnte centrale områder. Delstrategi 8: Veteranstrategi Det overordnede formål med veteranstrategien er gennem overordnet styring og prioritering at sikre sammenhæng i forsvarets og hjemmeværnets veteranindsats. Det skal sikres, at ressourcerne anvendes der, hvor der opnås størst mulig effekt og kvalitet på lavest mulige omkostningsniveau. Forsvarets og hjemmeværnets veteranstrategi skal medvirke til at sikre: At der sker en systematisk og helhedsorienteret støtte til veteraner med varige mén, hvor veteraner, der ikke kan varetage et job i forsvaret eller hjemmeværnet, støttes i processen frem til anden uddannelse eller job uden for forsvaret eller hjemmeværnet. At der som led i ovenstående ved Veterancentret etableres en rehabiliteringspulje (en central stillingsstruktur for medarbejdere, der har pådraget sig varige fysiske og psykiske mén under udsendelse) med henblik på at sikre en ensrettet og professionel håndtering af det videre forløb for denne gruppe. At samarbejdet og videndeling med den øvrige offentlige sektor intensiveres. At der opnås størst mulig effekt af samarbejdet mellem forsvaret, hjemmeværnet og faglige og frivillige organisationer inden for veteranområdet. At der sker en systematisk gennemgang af den samlede veteranindsats veteranpolitikkens initiativer (evaluering) og indsatser iværksat før denne (review) med henblik på at understøtte en effektiv anvendelse af ressourcerne med størst mulig sammenhæng, effekt og kvalitet i indsatsen til følge. 10

11 Delstrategi 9: Strategi for frivilligt og reservepersonel Strategien tager udgangspunkt i, at forsvaret og hjemmeværnet kan få bedre opgaveløsning og bedre operative kapaciteter ved bedre anvendelse af frivilligt og reservepersonel. Strategien planlægges og gennemføres som et joint venture mellem Hjemmeværnskommandoen og Forsvarskommandoen under inddragelse af Hovedorganisationen for Personel af Reserven i Danmark (HPRD). Niveau II myndigheder i forsvaret med flere er blevet varslet om at stille med deltagere til projektorganisationen. Der er afholdt et kick-off seminar d december 2012 med deltagelse af bl.a. FKO, HJK, NIV II myndighederne, NRPD m.fl. Seminaret har givet input til et idékatalog og projektkommissorium til brug for det videre arbejde med udarbejdelse af en rapport indeholdende anbefalinger i forhold til bl.a.: Frivillige og reservepersonels bidrag til forsvarets og hjemmeværnets fremtidige opgaveløsning. Nye/alternative operative kapaciteter under anvendelse af frivilligt og reservepersonel med særligt fokus på nyttiggørelse af personellets realkompetencer. Fremtidige rammer, strukturer og øvrige vilkår for tjeneste. Rekruttering, herunder: Øget rekruttering blandt personel, der forlader den faste struktur. Uddannelse, herunder: At uddannelsen af reservepersonel fremadrettet skal gennemføres under størst mulig anvendelse af forsvarets og hjemmeværnets uddannelser for linjepersonel. At de særlige uddannelser for reservepersonel udfases i takt med indfasningen af den nye uddannelsesmodel for linjepersonel. At der kun i særlige tilfælde og som suppleringsuddannelse oprettes særskilt uddannelsesvirksomhed for reservepersonel. Muligheden for en øget anvendelse af hjemmeværnets efteruddannelsesstruktur. At ansvaret for reservepersonellets uddannelsesaktiviteter decentraliseres. Employer support Hvordan sikres en gensidig attraktiv og fleksibel udnyttelse af personel og kompetencer mellem den private/offentlige sektor og forsvaret/hjemmeværnet? Delstrategi 10: Strategi for HR-styring Delstrategi 1-9 er nedbrudt i en række konkrete indsatser, som i varierende grad vil medføre behov for opfølgende målinger. Der skal derfor etableres et styringssystem, som kan varetage evaluering og justering med udgangspunkt i de tilgængelige måledata og styringsinformationer, så forsvaret og hjemmeværnet fremadrettet kan være på forkant i relation til strategisk HR. Et andet mål er at skabe kontinuitet, åbenhed samt tværgående medindflydelse for diverse interessenter i den strategiske styring af HR i forsvaret og hjemmeværnet. Derfor inddrages både topchefniveauet, formændene for de faglige organisationer samt HRnøglepersonel i forskellige fora til jævnlig drøftelse af perspektiver og problemstillinger på det strategiske niveau: 11

12 HR-ledelsesgruppe (FKO stabschefer, NIV II chefer/stabschefer, chef/stabschef fra HJK). HR-strategi følgegruppe (formændene for de faglige organisationer). HR-konference (nøglepersonel inden for HR i forsvaret og hjemmeværnet). Alle relevante aktiviteter inden for styring skal identificeres og indarbejdes i en årshjulstruktur. 12

13 BILAG 1: HR-strategidokumenter HR-strategien består på nuværende tidspunkt af en forholdsmæssig stor mængde dokumemter, der beskriver alt fra overordnede intentioner og relationer til økonomi og konkrete implementeringsopgaver. Ovenstående skitse illustrerer dokumenternes status, formål og relative sammenhæng. De gule kasser er afsluttede dokumenter, de grønne har en overvejende statisk karakter, mens de blå er dynamiske dokumenter, som vil ændre sig i takt med udfoldelsen af HRstrategien. Dokumenter indenfor den røde streg indikerer, at disse dokumenter er tilgængelige for alle på HR-portalen. Denne introduktion er i skitsen markeret med grøn under overskriften: Forsvarets HRstrategi (generel beskrivelse + folder). Folderen er under udarbejdelse og vil være en ultra kort introduktion til forsvarets HR-strategi. Masterplanen (nedbrydning af delstrategierne) er en oversigt over de konkrete aktioner og tidsperspektiver i realisering af de enkelte delstrategier. HR-strategi 1-10 er en kort (2-4 sider) beskrivelse af hver af de ti delstrategier, som endnu ikke er udarbejdet. Der er her tale om en mere overordnet fremstilling af formål og hensigter end fremstillingen i masterplanen. 13

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI

Forsvarskommandoen FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI FORSVARETS OG HJEMMEVÆRNETS REKRUTTERINGSSTRATEGI Forsvarets rolle har ændret sig markant over de seneste årtier fra et totalforsvar under den kolde krig med klare militære opgaver til en mere kompleks

Læs mere

Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben

Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben FORSVARSKOMMANDOEN 8. maj 2013 Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben Som ny chef for Personelstaben ser jeg frem til samarbejdet, og i den forbindelse vil jeg som min foregænger lægge vægt på at udsende

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben

Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben FORSVARSKOMMANDOEN 11. oktober 2013 Nyhedsbrev fra chefen for Personelstaben Ledelsesevaluering Efter igennem flere år at have arbejdet med udviklingen af forskellige koncepter for ledelsesevaluering ser

Læs mere

Overordnet personalepolitik

Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Overordnet personalepolitik Indledning: Silkeborg Kommune er en stor og mangfoldig organisation, hvor der skal være plads til den forskellighed, der er givende for innovation

Læs mere

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007)

Underbilag 9 til Bilag 29 AGPU Delrapport om kompetenceudvikling af forsvarets kortest uddannede (27062007) Initiativer til synliggørelse af AMU systemet overfor medarbejdere, chefer/ledere og udstikkere, og initiativer til håndtering af barrierer omkring anvendelsen af AMU. Initiativer til synliggørelse af

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Organiseringen af ledelsen af forsvaret og tillæg til aftale på forsvarsområdet 2013-2017

Organiseringen af ledelsen af forsvaret og tillæg til aftale på forsvarsområdet 2013-2017 10. april 2014 Organiseringen af ledelsen af forsvaret og tillæg til aftale på forsvarsområdet 2013-2017 En ændret organisering af den øverste ledelse skal bidrage til den yderligere effektivisering af

Læs mere

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret

Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007. Bilag 14. Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 09-02-2007 Bilag 14 Delrapport vedrørende kontraktofficerer i forsvaret Indholdsfortegnelse Indledning 2 Kompetencebaseret tilgang

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

NOTAT Status for effektivisering af forsvaret

NOTAT Status for effektivisering af forsvaret FORSVARSKOMMANDOEN København, den 17. juni 2013 NOTAT Status for effektivisering af forsvaret INDLEDNING Med Aftale på forsvarsområdet 2013-2017 er det besluttet, at forsvaret skal bidrage til at skabe

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

F O R S V A R S M I N I S T E R I E T S A R B E J D S M I L J Ø S T R AT E G I. Psykisk APV. Fysisk. arbejdsmiljø

F O R S V A R S M I N I S T E R I E T S A R B E J D S M I L J Ø S T R AT E G I. Psykisk APV. Fysisk. arbejdsmiljø F O R S V A R S M I N I S T E R I E T S A R B E J D S M I L J Ø S T R AT E G I Psykisk APV Fysisk 1 Indholdsfortegnelse: Indhold 1. Formål... 3 2. Arbejdsmiljøstrategiens treårige cyklus frem til 2020...

Læs mere

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER.

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. Formål Formålet med lønpolitikken er at beskrive, hvilke principper vi i Brabrand og Sdr. Aarslev lægger vægt på i udmøntningen af løn og beskrive processen

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Forsvarschefen har ansvar for opstillingen af de militærfaglige krav til nyt materiel og dermed indflydelse på beslutninger om materielanskaffelser.

Forsvarschefen har ansvar for opstillingen af de militærfaglige krav til nyt materiel og dermed indflydelse på beslutninger om materielanskaffelser. Bilag 1 Forsvarschefens rolle og ansvar i forhold til materielplanlægning Forsvarschefen er ansvarlig for og godkender det såkaldte prioriteringsdirektiv på materielområdet, som prioriterer erstatningsanskaffelser

Læs mere

Datadrevet HR som ledelsesværktøj

Datadrevet HR som ledelsesværktøj Datadrevet HR som ledelsesværktøj Et bearbejdet og let tilgængeligt datagrundlag skal støtte Forsvarets chefer i deres HR-virke. Grundlaget skal gøre det nemmere at spotte tendenser og sætte prognoser

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET

KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET KONCEPT FOR TALENT MANAGEMENT I FORSVARET 1. INDLEDNING Talent Management i Forsvaret er tilpasset den ramme, som Forsvarets HR-strategi og Ledelsesgrundlag sætter, og relaterer dermed også til Karrierestrategien.

Læs mere

Bilag 3- Kompetenceudvikling i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Ældreområdet som attraktiv arbejdsplads

Bilag 3- Kompetenceudvikling i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Ældreområdet som attraktiv arbejdsplads 23. november 2006 Sag nr. 1101-324497 Dok.nr. 2006-21284 Bilag 3- Kompetenceudvikling i Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Ældreområdet som attraktiv arbejdsplads 1. En ambitiøs strategi for kompetenceudvikling

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Emne: Implementeringsdirektiv vedrørende effektivisering af forsvarets munderingsområde

Emne: Implementeringsdirektiv vedrørende effektivisering af forsvarets munderingsområde FORSVARSKOMMANDOEN FKO FKO-PLA2 U 21.00/21.25 2012/011825-703702 2012-12-21 (Bedes anført ved henvendelser) Til Forsvarets Materieltjeneste Eft.: Forsvarsministeriet Hærens Operative Kommando Søværnets

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Det mener Frederiksberg Lærerforening VEDTAGET PÅ GENERALFORSAMLINGEN 21.MARTS 2013

Det mener Frederiksberg Lærerforening VEDTAGET PÅ GENERALFORSAMLINGEN 21.MARTS 2013 Det mener Frederiksberg Lærerforening VEDTAGET PÅ GENERALFORSAMLINGEN 21.MARTS 2013 Det mener FLF om LØN Lærerarbejdet er lige værdigt og ligeværdigt. Det skal lønnen afspejle. Lønprofilen for medlemmer

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Den lokale løndannelse er altså sat fri fra bindinger og bureaukrati.

Den lokale løndannelse er altså sat fri fra bindinger og bureaukrati. N O TAT Fri og forenklet lokal løndannelse Den 7. juni 2011 Ref CVH/JAI Indhold Fri og forenklet lokal løndannelse... 1 1. Udfordringer... 2 2. Løsninger... 3 2.1. Anvend lokal løn!... 3 2.2. Brug løn

Læs mere

Resultatkontrakt 2013

Resultatkontrakt 2013 Resultatkontrakt 2013 Indholdsfortegnelse: 1. Indledning... 1 2. Mission... 1 3. Vision... 1 4. Revisionens fokus... 1 5. Præsentation af produkter og ydelser - opgavehierarkiet... 2 6. Mål og resultatkrav...

Læs mere

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 Bilag Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 1. Direktionens strategi for Lokal løndannelse uden forlodsfinansiering: Ved overenskomstforhandlingerne i 2013 er der fortsat lokal løndannelse,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Miljøministeriets HR-strategi

Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriet Ministeren Departementet Center for Koncernforvaltning Skov- og Naturstyrelsen Miljøstyrelsen Kort & Matrikelstyrelsen By- og Landskabsstyrelsen Naturklagenævnet

Læs mere

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011

Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 Borgerservice og administration opfølgning på indsatsområder 2011 2. Indsatsområder under Økonomiudvalget 2.1 Rekruttere, fastholde og udvikle de rigtige medarbejdere Det er afgørende at kunne rekruttere,

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Mannaz HR-uddannelsen

Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Mannaz HR-uddannelsen Grundlæggende teori og træning i HR-funktionens kerneopgaver Sæt fokus på dig og din HR-rolle På denne HR-uddannelse får du et intensivt træningsforløb, hvor

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Rapport om Ligestillingsredegørelse

Rapport om Ligestillingsredegørelse Rapport om Ligestillingsredegørelse 2013 Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikters departement 1 Indhold Status om ligestilling fra Ministeriet for By, Bolig og Landdistrikters departement 3 Ligestillingsindekset

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013

Randers Social- og Sundhedsskole Godkendt dec. 2013 Strategi 2014-2016 Udfordringerne i perioden 2014 2016 Nye uddannelser I den kommende strategiperiode skal skolen implementere en ny erhvervsskolereform og dermed være med til at højne erhvervsuddannelsernes

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister

Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister R I G S A DV O K A TE N 1 9. s ep t e mb e r 2014 Anklagemyndighedens karrierepolitik for jurister Formål og målgruppe Karrierepolitikken er udformet med baggrund i Justitsministeriets fælles personalepolitik

Læs mere

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag.

Skolens politikker skal imødekomme skolens mission og vision, afspejle værdigrundlaget samt give mulighed for, at der kan sættes spor hver dag. Skolens politikker Indhold Uddannelsespolitik o Pædagogisk og didaktisk fundament o Læringsmiljø Sundhedspolitik Personalepolitik o Politik for trivsel o Politik for kompetenceudvikling o Politik for ansættelse

Læs mere

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM.

UM s HR-strategi tager udgangspunkt i ministeriets mission, vision og værdier samt de specielle vilkår, der gør sig gældende for ansættelse i UM. UDENRIGSMINISTERIET Vi skal både nu og fremover kunne levere rettidige resultater af høj faglig kvalitet og yde professionel betjening af vores ministre, den samlede regering, Folketinget samt vores nationale

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013.

Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen i 2013. Vi knækker kurven! projekt om fravær i Borger & Arbejdsmarked 2013 Indledning Borger & Arbejdsmarked ønsker med denne projektbeskrivelse at sætte indsatsen for at nedbringe sygefraværet på dagsordenen

Læs mere

Personalepolitik i PensionDanmark

Personalepolitik i PensionDanmark Internt notat PensionDanmark 19. august 2009 MJO Personalepolitik i PensionDanmark PensionDanmark har en kort historie. Selskabet blev etableret i 1992, da arbejdsmarkedets parter blev enige om, indenfor

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

FKO PSF2 UM 0206262-029 2005-01-11 FORSVARSKOMMANDOEN

FKO PSF2 UM 0206262-029 2005-01-11 FORSVARSKOMMANDOEN FORSVARSKOMMANDOEN FKO PSF2 UM 323.11 0206262-029 2005-01-11 (Bedes anført ved henvendelser) Til Forsvarsministeriet Hærens Operative Kommando Søværnets Operative Kommando Flyvertaktisk Kommando Centralforeningen

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 1. Formål og mål Formålet med lønpolitikken i University College Lillebælt er at skabe sammenhæng mellem institutionens mål, udvikling, strategi på den ene side

Læs mere

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014

HR-målingen 3. runde. Forsvarskommandoen. Rapport Marts 2014 HR-målingen 3. runde Forsvarskommandoen Rapport Marts 2014 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt

Læs mere

Virksomhedsgrundlag for Koncern HR Fysisk Arbejdsmiljø

Virksomhedsgrundlag for Koncern HR Fysisk Arbejdsmiljø Bedre arbejdsmiljø Bedre kerneydelse Virksomhedsgrundlag for Koncern HR Fysisk Arbejdsmiljø 4. udgave, revideret den 1. september 2013 Koncern HR Fysisk Arbejdsmiljø 2 Virksomhedsgrundlag Virksomhedsgrundlaget

Læs mere

Handlingsplan 2013-2015

Handlingsplan 2013-2015 Handlingsplan 2013-2015 Denne handlingsplan folder temaerne i Arbejdsmiljørådets strategi ud samt beskriver andre aktiviteter, som rådet iværksætter. Handlingsplanen er inddelt i de temaer, som fremgår

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

Delprojekt: Rekruttering og fastholdelse

Delprojekt: Rekruttering og fastholdelse D ET FÆLLESKOMMUNALE K VALITETSPROJEKT Delprojekt: Rekruttering og fastholdelse 1. Baggrund Den demografiske udvikling indebærer for kommunerne en dobbelt udfordring - flere ældre øger efterspørgslen efter

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær

Fastlægger rammer for arbejde med mål Fastlægger mål for trivsel og sygefravær Arbejdsmiljømål for Odder kommune 2015-2017 Hovedudvalgets medlemmer er enige om, at målene for vores arbejdsmiljø skal fastlægges på det niveau, hvor det giver bedst mening. Mangfoldigheden af arbejdspladser

Læs mere

Tabel 1 opsummerer, i hvilket omfang Finansministeriets koncern arbejder med de adspurgte ligestillingsforhold.

Tabel 1 opsummerer, i hvilket omfang Finansministeriets koncern arbejder med de adspurgte ligestillingsforhold. Notat 27. oktober 2005 Finansministeriets ligestillingsrapport 2005 Finansministeriets koncern består af departementet, Økonomistyrelsen, Personalestyrelsen og Slots- og Ejendomsstyrelsen. Institutionerne

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012

Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 2010-2012 5 Strategi for Arbejdsmiljø og sundhedsfremme 00-0 5 Derfor har vi en Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme Strategi for arbejdsmiljø og sundhedsfremme bygger på den personalepolitiske værdi Trivsel

Læs mere

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne

Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne AMTSRÅDSFORENINGEN 11.16.1 Side 1 KOMMUNALE TJENESTEMÆND OG OVERENSKOMSTANSATTE Rammeaftale om personalepolitiske samarbejdsprojekter i amterne 2002 Side 2 INDHOLDSFORTEGNELSE 1. OMRÅDE... 3 2. FORMÅL...

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3

Indholdsfortegnelse. Overordnede resultater Side 4. Metode Side 29. Sammenfatning Side 3 Indholdsfortegnelse Sammenfatning Side 3 Overordnede resultater Side 4 Prioritering af indsatsområderne Side 8 Internt benchmark Side 21 Eksternt benchmark: Offentligt ansatte Side 23 Metode Side 29 2

Læs mere

BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE

BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE BYRÅDET ELEVPOLITIK FOR ADMINISTRATIVE KONTORELEVER I ODSHERRED KOMMUNE 1 INDHOLD 1.0 Formål og målsætning med elevpolitikken 3 2.0 Markedsføring, rekruttering og ansættelsesprocedure 3 3.1 Elevprofil

Læs mere

REFERAT. Sagsbehandler: Stine Kjerckebye J.nr.: 6.kt. 2008/000590 27. januar 2009 MØDE I TURNUSUDVALGET 15. DECEMBER 2008

REFERAT. Sagsbehandler: Stine Kjerckebye J.nr.: 6.kt. 2008/000590 27. januar 2009 MØDE I TURNUSUDVALGET 15. DECEMBER 2008 REFERAT Sagsbehandler: Stine Kjerckebye J.nr.: 6.kt. 2008/000590 27. januar 2009 MØDE I TURNUSUDVALGET 15. DECEMBER 2008 Dagsorden: 1. Godkendelse af referat fra mødet den 25. juni 2008 2. Orientering

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

RIGSREVISIONEN København, den 15. februar 2006 RN A301/06 Omtryk

RIGSREVISIONEN København, den 15. februar 2006 RN A301/06 Omtryk RIGSREVISIONEN København, den 15. februar 2006 RN A301/06 Omtryk Notat til statsrevisorerne om den fortsatte udvikling i sagen om søredningstjenestens effektivitet (beretning nr. 5/02) 1. I mit notat til

Læs mere

Seniorjob - orientering

Seniorjob - orientering 1 Nr. : Seniorjob - orientering Åben sag Sagsnr.: Sagen afgøres i: Bilag: 11/13708 Beskæftigelses- og Erhvervsudvalget Indledning/Baggrund Lov om seniorjob har været gældende siden 1. januar 2008. Formålet

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Personalepolitiske principper for. Gennemførelse af organisationsforandringen

Personalepolitiske principper for. Gennemførelse af organisationsforandringen Personalepolitiske principper for gennemførelse af større organisationsforandringer Værdier Udvikle opgaveløsningen Udvikle viden og kompetencer Fastholde medarbejdere Godt arbejdsmiljø Fleksibilitet Lokalt

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Forslag til fælles politiske målsætninger på sundhedsområdet i KKR Sjælland

Forslag til fælles politiske målsætninger på sundhedsområdet i KKR Sjælland NOTAT Forslag til fælles politiske målsætninger på sundhedsområdet i KKR Sjælland Baggrund Målet med opfølgningsprocessen på sundhedsområdet er at nå frem til en fælles forpligtelse mellem kommunerne om,

Læs mere

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune

Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Overordnet personalepolitik for Ikast-Brande Kommune Indledning...1 Formål...2 Arbejdsmiljø...2 Ledelse...3 Rekruttering...3 Mangfoldighed og ligestilling...3 Introduktion...3 Fastholdelse...4 Kompetenceudvikling

Læs mere

Rekrutteringsstrategi for Udbetaling Danmark

Rekrutteringsstrategi for Udbetaling Danmark Rekrutteringsstrategi for Udbetaling Danmark ATP ønsker at informere eksterne interessenter om vores strategi for rekruttering af nyansatte medarbejdere, som tilknyttes den nye myndighed Udbetaling Danmark.

Læs mere

Statutter for Kammeratstøtteordningen KSO

Statutter for Kammeratstøtteordningen KSO Statutter for Kammeratstøtteordningen KSO Bilag: Bestemmelser for økonomistyring og regler for refusion af afholdte udlæg. Grundlag KSO er oprettet i 2001 som en alternativ kontaktmulighed for soldater,

Læs mere