Trivsel fra system til dialog

Transkript

1 Trivsel fra system til dialog

2 Generel information» Fakta og historie Historiske milepæle 1915 Holger Sørensen grundlægger Vejle Caramel- og Tabletfabrik senere kaldet Dansk Tyggegummi Fabrik A/S 1927 Virksomhedens første tyggegummi, Vejle Tyggegummi, bliver lanceret 1939 Brand-navnet Dandy optræder første gang 1972 Den nuværende fabrik på Dandyvej åbner 1978 Bagger-Sørensen Gruppen opkøber det svenske firma Fertin, som er kendt for deres V6 tyggegummi 2001 Fertin Pharma A/S etableres som et helejet datterselskab i Bagger- Sørensen & Co. A/S 2004 Fertin Pharma åbner FDA-godkendt fabrik 2011 Fertin Pharma åbner R&D-center i Mumbai, Indien

3 Generel information» Fakta og historie» Mission Supporting healthy living» Vision Based on our heritage in gum, Fertin Pharma aims to be the leading provider of convenient oral drug delivery systems

4 Generel information» Fakta og historie» Største produktkategori er nikotintyggegummi (årlig kapacitet: over 2 milliarder stykker tyggegummi)» Privatejet og styret af Bagger-Sørensen Gruppen» Fertin Pharma har fremstillet medicinsk tyggegummi siden 1991» Medicinsk tyggegummi produceres i henhold til cgmp i to fabrikker, hvoraf den ene er FDA-godkendt» Over 550 medarbejdere, omkring 200 i produktionen» Omsætning 2013: 87 millioner euro» Mere end m 2 cgmp laboratorie-, produktions- og pakkefaciliteter» Ligger i Vejle

5 UK Summary What is job satisfaction? When we experience well-being and balance between the demands we are presented with and our requirements, competencies and resources. Source: Knowledge Center for Work Environment Clear connection between job satisfaction and the results of the company To a greater extent, we wish to be updated regarding the employees job satisfaction Job satisfaction will be a natural part of our everyday dialogue At least on a quarterly basis, job satisfaction dialogue and reporting are to be held, for instance in connection with departmental meetings or the like Reporting is made to nearest manager and HR in the shape of a 0-6 scale along with reasons for the placement HR gathers the reporting and gives feedback to board and management Inspiration catalogue, subjects for the meetings have been prepared

6 Hvad er trivsel? Definition: Trivsel på arbejdet er, når vi oplever velvære og balance mellem de krav vi stilles over for, og vores behov, kompetencer og ressourcer. Kilde: Videncenter for Arbejdsmiljø. Den enkelte mærker løbende, om der er balance mellem udfordringer og ressourcer, og denne opfattelse skabes i samspillet mellem medarbejdere, mellem medarbejdere og ledere og mellem de forskellige dele af organisationen

7 Fra system til dialog hvorfor gør vi det? Klar sammenhæng mellem trivsel og virksomhedens resultater Vi ønsker i højere grad at have fingeren på pulsen i forhold til medarbejdernes trivsel Trivsel skal være en naturlig del af den dialog vi har i dagligdagen Høj svarprocent ved tidligere årlig trivselsmåling men konklusioner og aktiviteter er oplevet som uaktuelle når der følges op

8 Hvordan vil vi gøre det Der skal som minimum udføres trivselsdialog og afrapportering hvert kvartal, fx i forbindelse med et afdelingsmøde eller lign. Afrapportering sker til nærmeste leder og HR, i form af en rating på en skala fra 0-6 samt med begrundelse for placeringen HR samler afrapportering og giver feedback til ledelse og bestyrelse Der er udarbejdet spørgeguide/inspirationskatalog med emner, der kan tales ud fra på møderne

9 Trivsel gennem dialog Trivsel gennem dialog, giver en struktureret ramme om en fælles samtale, hvor alle deltager og bidrager. Idéen er, at medarbejdernes egne ord og forståelse af trivslen kommer frem. Alle får mulighed for at give udtryk for deres egne synspunkter og lytte til kollegernes Dialogmetoden lægger vægt på en konstruktiv og fremadrettet tilgang til trivsel. Det betyder, at der fokuseres på arbejdspladsens ressourcer, positive erfaringer og løsninger Hvor spørgeskemaer kun rummer kortlægningsfasen, kommer dialogmetoderne generelt længere frem i processen med at prioritere og indhente løsningsforslag Fokus på arbejdsglæde og arbejdspladsudvikling

10 Dialogmetoden Styrker Giver engagement, fordi det er medarbejdernes egne ord og opfattelser af trivsel, som kommer til udtryk Alle kommer til orde og får lyttet til kollegernes synspunkter om trivslen Giver fælles og nuanceret billede af arbejdspladsens trivsel Identificerer løsninger, som umiddelbart kan sættes i værk Er løsningsorienterede En anerkendende tilgang udfordrer på en positiv måde

11 Dialogmetoden Svagheder Tendens til overfladisk vurderings- og løsningsfase, hvis man ikke afsætter nok tid Metoderne afhænger af god mødeledelse og procesledelse Her og nu-situationer kan fylde i kortlægningen Ikke egnede til at afdække krænkende adfærd Fare for, at medarbejderne ikke tør være åbne og ærlige. Dette imødekommes dog ved en funktion som trivselsambassadør

12 Trivselsambassadør Man kan som medarbejder henvende sig anonymt til en trivselsambassadør, som vil bringe henvendelsen videre til rette afdeling Trivselsambassadør kan være din tillidsmand, et medlem af arbejdsmiljøorganisationen eller HR-afdelingen Muligheden for at agere på henvendelsen kan begrænses af anonymitet

13 Medarbejders rolle Trivsel kommer på dagsordenen i hverdagen giver både muligheder og ansvar! Mulighed for at give din mening til kende Ansvar for at bidrage på en konstruktiv og saglig facon. Bring det op du ser og oplever i hverdagen. Du kan forvente en respons fra dine kolleger og leder Skabelse af god trivsel bygger på samarbejde og ikke konfrontation. Personfølsomme sager skal stadig tages 1:1 med din leder

14 Rapportering skala til måling Meget ringe Ringe Middel Godt Meget godt Excellent Rating Begrundelse:

15 Inspirationskatalog Relationer til kolleger i afdelingen Relationer til leder i afdelingen Relationer til kolleger i andre afdelinger Værdier: engagement, troværdighed og excellens Organisationsstruktur Begivenheder i organisationen Kommunikation Typen af arbejdsopgaver

16 Inspirationskatalog Arbejdsmængde/arbejdspres Mål/deadlines i arbejdsopgaver Arbejdspræstationer Tryghed/forudsigelighed i ansættelsen Helbred, fysisk og psykisk (fremmødeprocent, sygdomsprocent) Fysiske rammer Fleksibilitet i arbejdsplanlægning, mødetider og lign. Indflydelse på sammensætning af arbejdsopgaver

17 Inspirationskatalog Udvikling af kompetencer (sidemandsoplæring, mentor, kurser og lign.) Arbejdsværktøjer Personaleomsætning (ansættelser og opsigelser) Mening i arbejdet Motivation Balance mellem arbejds- og privatliv Ledelse Samarbejde og videndeling

18 Hjælpeskema til intern brug i afdelingen Indsatsområde Mål / succeskriterie Opfølgning, hvordan måles det

19 Eksempel på tilbagemelding for XXX-afdeling Meget ringe Ringe Middel Godt Meget godt Excellent Rating 3,9 Positivlisten skal bibeholdes Alle arbejder for den gode stemning Forståelse for det store arbejdspres fra kunder Godt samarbejde generelt i XXX-afdeling God tone og villighed til fleksibilitet Føler at arbejdet gør en forskel Jeg kan få hjælp hos mine kollegaer Godt samarbejde i teams God stemning i Produktionen God opbakning i baglandet Forbedringspunkter: For stort arbejdspres Dårlig omgangstone med kunder Klarlægning af forventninger til Review på tværs Mangel på ressourcer For mange haste opgaver Korte deadlines Målstyring ikke altid motiverende Mange fejl i batchjournaler fra produktionen Højt arbejdspres giver dårlig omgangstone internt Stort pres fra omgivelserne på XXX-afdeling

20 Eksempel på brug af hjælpeskema i XXX-afdeling Indsatsområde Mål / succeskriterie Opfølgning, hvordan måles det Hvem Medarbejderne skal lære hinanden bedre at kende Få skabt noget mere fakta på gruppens utilfredshed med primært XX, således at gruppen /lederen kan gå i dialog med XX omkring: - Responstider (retningslinjer) - F/A i XX internt ift. XXX spm./support - F/A XX-XXX på b.la. specifikationsområdet - Manglende sparring fra XX ved kvalitetsspørgsmål Retningslinjer ved XXX support til produkt release kritiske opgaver (=hasteopgaver) Flere sociale relationer på tværs af de 2 faggrupper. 1) Få beskrevet konkrete oplevelser hvor PAD har oplevet manglende QA support eller retning 1) Gå i dialog med XX Fakta indsamlet. Dialog med XX mangler At XX/X ved første kontakt kan give: - (Tilgængelig) Kontaktperson - En konkret opgavebeskrivelse med formål og accept criterium At XXX ansvarlig får feed-back på om opgaven er løst eller ej (=afsluttet) Løbende process Løbende. Ingen specifikke mål, men tages op på gruppemøder og trivselsdialoger. Det skal helst foregå spontant og bare være en øl efter arbejde eller fælles deltagelse i fester afholdt af personaleforeningen Bedre samarbejde med og tiltro til XX Skema sendt til - Mindre spiltid på at få de nødvendige oplysninger - Opgaven løses som ønsket første gang - Mindre frustration efter XXendt (?) opgave (blev opgaven løst eller ej, og blev den tilfredsstillende løst?) Alle. 1) Alle 2) Lederen Lederen/Medarbejder

21 Eksempel på tilbagemelding XXX-afdeling Meget ringe Ringe Middel Godt Meget godt Excellent Rating 4,3 Begrundelse: Trivslen i XXX vurderes til at være meget god (4,3). Pt. spænder trivslen bredt fra 2,3-5, den samlede trivsel er derfor et snit af alles vurderinger. Positivt: - Rigtig spændende, varierede og motiverende opgaver - Godt sammenhold i gruppe, samt bedre og bedre forståelse for hinandens opgaver, også på tværs af gruppen - Dejligt at alle er meget åbne til disse trivselsdialoger, så man bliver opmærksom på hvis nogle har det skidt - Der er taget nogle rigtig gode beslutninger i projekterne i samarbejde med kunderne Negativt: - Mastercontrol processen ( FTU, FQM) har været uacceptabel den sidste måned, som har bevirket alt for meget arbejde med korte deadline - Udviklergruppen udtrykker bekymring for XXX-gruppen, som syntes konstant presset og ikke have nok ressourcer - Udviklergruppen har fået mere indblik i de mange forskellige opgaver, som kemikergruppen sidder med fast og det som Kommer ind fra højre - Er dette synligt nok andre steder i organisationen eller betragtes analyse stadig som en service funktion?? Gruppen vælger ikke at sætte nye punkter på handlingsplanen, men arbejde videre med det som allerede er på planen og ellers bevare den gode stemning

22 Jobsatisfaction from system to dialogue

23 From system to dialogue Why and how? What is job satisfaction? When we experience well-being and balance between the demands we are presented with and our requirements, competencies and resources. Source: Knowledge Center for Work Environment Clear connection between job satisfaction and the results of the company To a greater extent, we wish to be updated regarding the employees job satisfaction Job satisfaction will be a natural part of our everyday dialogue At least on a quarterly basis, job satisfaction dialogue and reporting are to be held, for instance in connection with departmental meetings or the like Reporting is made to nearest manager and HR in the shape of a 0-6 scale along with reasons for the placement HR gathers the reporting and gives feedback to board and management Inspiration catalogue, subjects for the meetings have been prepared

24 Status for Q Represents 95 % of the employees Values for Q2 and Q3 in brackets. 25% quartile 3,6 (3,7 and 4) Median 4,1 (4 and 4,2) 75% quartile 4,5 (4,5 and 4,4) Very poor Poor Average Well Very well Excellent Minimum value 2,2 (3 and 2,6) Maximum value 5 (4,9 and 4,8)

25 Ratings Q Corp. Q/Sales R&D SC BD Minimum 4,2 3,8 3,5 2,2 4,36 Lower quartile 4,3 3,9 3,9 3,4 4,36 Median 4,5 4 4,3 3,8 4,36 Upper quartile 4,6 4,2 4,5 4,1 4,36 Maximum 5 4,6 4,5 5 4,

26 Q2, Q3 og Q Corporate Q/Sales Corp. Q2 Corp. Q3 Corp. Q4 3 2 Q/Sales Q2 Q/Sales Q3 Q/Sales Q Minimum Lower quartile Median Upper quartile Maximum 0 Minimum Lower quartile Median Upper quartile Maximum

27 Q2, Q3 og Q R/D SC 5 4, ,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 R/D Q2 R/D Q3 R/D Q SC Q2 SC Q3 SC Q4 0 Minimum Lower quartile Median Upper quartile Maximum 0 Minimum Lower quartile Median Upper quartile Maximum

28 Q2, Q3 og Q BD Fertin Pharma - total BD Q2 BD Q3 BD Q4 3 2 Q2 Q3 Q Minimum Lower quartile Median Upper quartile Maximum 0 Minimum Nedre kvartil Median Øvre kvartil Maximum

29 Summary and next step Overall focus on challenges: Lack of Communication from Management (ET). Visual leadership Communication across the company is tough, lack of cooperation, lack of respect, harsh tone, silo formation Workload is increasing Focus, tasks and work hours changes very often, short deadlines The organization is using a lot of time on Deviations Every leader is responsible for decentralized follow-up on issues detected in the dialogues If desired, HR facilitates follow-up on certain topics, which can be both departmental and general in nature HR follows up on whistleblowers Deadline, next round of dialogues: Wednesday, February 18,