Erfaringer og anbefalinger. Udrulningen af den samlede EPJ. på Regionshospitalet. Randers og Grenaa. Regionshospitalet.

Transkript

1 Erfaringer og anbefalinger Udrulningen af den samlede EPJ på Regionshospitalet Randers og Grenaa på Regionshospitalet Randers og Grenaa

2 Indledning... 3 Organisation... 5 Sundheds Fagligt Indhold PAS Booking Hardware Performance Logistikmodel og roller Undervisning Go-live support Yderligere information Sundheds -It

3 Indledning Regionsrådet i Region Midtjylland har besluttet at udrulle en fælles EPJ i hele regionen. På baggrund af de aktiviteter, der har kørt på Regionshospitalet Randers og Grenaa fra februar 2009 indtil sommerferien 2010, vil hospitalet gerne bidrage med erfaringer og anbefalinger til de næste hospitalers forberedelser og udrulning af EPJ. Anbefalingsnotatet tager udgangspunkt i de lokale aktiviteter og beskriver således ikke arbejdet med EPJ på regionsniveau. Formålet med notatet er at videregive erfaringer fra planlægning, forberedelse og idriftsættelse af den samlede EPJ på Regionshospitalet Randers og Grenaa. Vi vil i den sammenhæng komme med anbefalinger og vigtige opmærksomhedspunkter. Notatet er opdelt i projektafsnit, hvor projektgruppen har beskrevet organisering og proces og kommer med anbefalinger til de kommende implementeringsprojekter. De fleste afsnit har et detaljeringsniveau, der primært gør dem interessante for projektledere og EPJ-ansvarlige, der skal arbejde med netop det område. Vi har forsøgt at gøre notater overskueligt og let tilgængeligt, så det bl.a. er muligt at benytte som opslagsværk. Med venlig hilsen Sundheds-IT afdelingen IT-afdelingen Kommunikationsenheden Regionshospitalet Randers og Grenaa Forkortelser SFI SundhedsFagligt Indhold BOM Bookingmodul MEM Medicinmodul PAS PatientAdministrativt System KP Klinisk Proces DVH Det Virtuelle Hospital Regionshospitalet Randers & Grenaa 3

4 Tal og fakta om Regionshospitalet Randers/Grenaa Optageområde: indbyg. Optageområde - udvalgte specialer, fx pædiatrien: indbyg. A kutte indlæggelser, årligt: ud af indlæggelser Skadestuebesøg, årligt: Ambulante besøg, årlig: Indlæggelsesdage - gennemsnit: 3,8 dage Senge: 359 Produktivitetsniveau: indeks 111 et af de mest produktive hospitaler Kirurgiske specialer Ortopædisk kirurgi Kirurgi (inklusiv bryst-, tyktarms- og endetarmskræft) Urologi Medicinske specialer Kardiologi Lungesygdomme Gastroenterologi og hepatologi Endokrinologi Geriatri Infektionsmedicin Reumatologi Tværgående specialer Anæstesiologi Diagnostisk radiologi Klinisk biokemi Klinisk fysiologi og nuklearmedicin Patologisk anatomi og cytologi Øvrige specialer Gynækologi og obstetrik Pædiatri inkl. neonatalogi Oftalmologi Oto-rhino-laryngologi Neurologi Hæmodialyse Regional tandklinik Særlige spydspidspositioner Akut hospitalsfunktion Kvinde/barn specialerne pædiatri, neonatalogi og gynækologi/ obstetrik Kræftkirurgi - bryst-, tyktarms- og endetarmskræft Arbejdspladsen Ca medarbejdere heraf en lægestab på ca. 300 personer 4 Sundheds -It

5 Organisation Central organisering Regionshospitalet Randers og Grenaa fik den 23. februar 2009 af regionsrådet til opgave at forberede og implementere den samlede EPJ som det første hospital i Region Midtjylland. Hospitalet havde på det tidspunkt en EPJ-organisation, der bestod af 2 projektledere i Kvalitetsog forskningsafdelingen med EPJ som ansvarsområde. Dertil kom 7 EPJansvarlige, der var ansat i de afdelinger, der anvendte EPJ. Stort set alle arbejdede med EPJ som ansvarsområde uden klinisk arbejde ved siden af og havde en ansættelse på mellem 27 og 37 timer om ugen. De EPJ-ansvarlige havde ansvaret for arbejdet i EPJ, hvilket bl.a. indebar undervisning, konfiguration og support. Med den nye opgave besluttede hospitalsledelsen at samle de EPJ-ansvarlige i et centralt EPJ-kontor under Kvalitets- og forskningsafdelingen i Administrationen i 1½ år. Det skete for at sikre, at forberedelse og udrulning fik bedst mulige vilkår. Sigtet med den centrale organisering var: at samle de faglige spidskompetencer inden for EPJ at sikre optimal udnyttelse af de EPJ-ansvarliges forskellige kompetencer og opnå synergi at styrke tværgående koordinering og helhedstænkning at sikre korte beslutningsveje i processen at reducere dobbeltarbejde at sikre en sammenhængende klinisk proces på hospitalet at kvalitetssikre SFI og arbejdsgange på tværs af afdelingerne Det centrale EPJ-kontor blev opnormeret med 1 EPJ-ansvarlig og en projektsekretær. Alle deltidsansatte bliv opnormeret til fuldtidsstillinger i forbindelse med samlingen. Den samlede normering for EPJ-kontoret var således 11 fuldtidsstillinger. Dertil kom en PAS-projektleder fra Det Virtuelle Hospital (DVH), der i projektperioden har varetaget både projektledelse af PAS og andre PAS-opgaver under DVH. Det daglige ledelsesmæssige ansvar for de EPJ-ansvarlige blev placeret hos den personaleansvarlige projektleder for EPJ-pilotprojektet. Den fysiske samling af projektorganisationen i et kontorfællesskab understøttede den tætte koordinering og gav mulighed for den sparring og vidensdeling, der var behov for. En fordel var også, at brugerne havde ét sted, de kunne henvende sig. I løbet af projektet var der et stort behov for mødelokaler, og derfor blev der etableret 3 EPJ-mødelokaler for at reducere presset på hospitalets Regionshospitalet Randers & Grenaa 5

6 øvrige mødefaciliteter. Trods de 3 ekstra mødelokaler havde EPJ-kontoret et stort træk på andre mødelokaler igennem hele forberedelses- og udrulningsperioden. Til koordinering af møder, referater, journalisering mv. ansatte hospitalet en projektsekretær. Alle EPJ-ansvarlige blev udstyret med en bærbar pc og docking station. EPJ-kontoret rådede over 2 mobile projektorer, der blev anvendt flittigt. Der skal fra starten være fuld opmærksomhed på projektet fra hospitalsledelse og afdelingsledelse. For at sikre tilstrækkelig information og dialog skal der afsættes tid på eksisterende møder eller bookes nye møder. På Regionshospitalet Randers og Grenaa blev der afholdt afdelingsledelsesmøde af 2 timers varighed hver måned med fokus på EPJ og kvalitet. Klar ledelsesinvolvering er en forudsætning for projektets succes. Projektorganisation på Regionshospitalet Randers og Grenaa: Styregruppe Hospitalsledelsen, kvalitets- og forskningschefen, administrationschefen, IT-områdelederen, EPJ-udviklingschefen fra DVH og projektledere Afdelingsledelser Master projektleder Projektsekretær Evaluering Tæt samarbejde med IT-afdelingen Teknisk afdeling Økonomi afdelingen Personaleafdelingen Kommunikationsafdelingen DVH Systematic Capgemini Mv. Booking Projektleder go-live Projektleder SFI Projektleder PAS Projektleder drift Bookinggruppe Alle epj-ansvarlige SFI proceskonsulenter SFI modellører PAS gruppe MEM + RSM BOM Teknik og hardware 6 Sundheds -It

7 EPJ-styregruppen bestod af hospitalsledelsen, kvalitets- og forskningschef, administrationschef, IT-områdelederen, EPJ-udviklingschefen (DVH), masterprojektleder, PAS-projektleder og SFI-projektleder. Styregruppen holdt et 2-timers møde hver måned en uge forud for EPJafdelingsledelsesmødet. Projektledere Der kan med fordel arbejdes med en projektleder for hvert hovedområde (Master, PAS, KP, BOM, go-live og drift). Igennem hele forberedelsesfasen er der et stort behov for koordinering mellem delprojekterne, og der skal planlægges med hyppige korte statusmøder for alle projektgrupper, projektledere og masterprojektleder. Alle projektledere skal være tilgængelige for afklaring med henblik på sikring af fremdrift. Forberedelse De fleste EPJ-ansvarlige på Regionshospitalet Randers og Grenaa havde fungeret som fuldtids EPJ-ansvarlige igennem flere år, og der var i gruppen en solid erfaring med implementering. Foråret 2009 holdt EPJkontoret et to dages eksternat med henblik på diskussion af samarbejde, proces og sparring. Det er nødvendigt, at alle EPJ-ansvarlige på et grundlæggende niveau har viden om SFI, BOM, KP osv. EPJ-ansvarlige der ikke har erfaring med implementering bør som minimum tilmeldes EPJ-funktionsuddannelsen efteråret 2010, og yderligere uddannelse i processtyring bør overvejes. Århus Universitet, Informations- og Medievidenskab har bl.a. et tilbud målrettet implementeringsprojekter i sundhedsvæsnet. I spidsbelastningsperioder har EPJ-kontoret ikke kunnet klare arbejdet inden for en 37 timers arbejdsuge, og aftaler om flex, mer- eller overarbejde skal håndteres. På Regionshospitalet Randers og Grenaa havde de EPJ-ansvarlige i 2 perioder en overarbejdsaftale. Organisering af grupper PAS-gruppen bestod af: 1 PAS-projektleder fra DVH 1 EPJ-ansvarlig med fokus på PAS 1 EPJ-ansvarlig med fokus på BOM/PAS 1 administrativ medarbejder (GS-koordinator) 1½ dag ugentlig i perioden 8. januar 6. april ledende lægesekretær 1½ dag ugentlig i perioden 8. januar 6. april Booking gruppen bestod af: 1½ EPJ-ansvarlig i starten og senere 2 EPJ-ansvarlige konsulentbistand fra Capgemini Regionshospitalet Randers & Grenaa 7

8 SFI-gruppen bestod af: 4 EPJ-ansvarlige (heraf en projektleder/koordinator) 3 it-koordinatorer fra DVH og Systematic I SFI-arbejdet kan der med fordel arbejdes i teams, således at der minimum skal være 2 EPJ-ansvarlige knyttet til hver afdeling De EPJansvarlige kan dække flere afdelinger. Ligeledes kan der etableres et KP/ BOM/PAS team pr. afdeling så tidligt som muligt, for at undgå parallelle forløb, men stadig med fokus på de enkelte delprojekters styring. Igennem hele forløbet har der på hospitalet været ugentlige netværksmøder for EPJ-ansvarlige, der har fungeret som forum for sparring, koordinering og planlægning. Møderne er vigtige med henblik på fælles orientering fra projektgrupperne. Det er vigtigt at prioritere møderne i selv travle perioder. Godkendelsesgruppen Efteråret 2009 nedsatte hospitalsledelsen en godkendelsesgruppe. Godkendelsesgruppen godkender og/eller kommer med konkrete forslag til brug af funktionaliteten i EPJ, hvor funktionaliteten ikke entydig afgør, hvordan EPJ anvendes på tværs af afdelinger, og hvor konsensus har betydning for det samlede overblik af patienten. Gruppen mødtes 2 timer hver måned. Det er afgørende for projektets fremdrift, at der er adgang til en beslutnings- og godkendelsesgruppe, som har kompetencen til at træffe beslutninger. Godkendelsesgruppen består af: Afdelingsledelsesrepræsentanter Udviklingssygeplejersker Terapeuter EPJ-ansvarlige It-koordinatorer Organisering på Regionshospitalet Randers og Grenaa fremover Erfaringerne fra udrulningen af den samlede EPJ viser, at det er nødvendigt med et tæt samarbejde mellem klinikerne og EPJ-ansvarlige med spidskompetencer inden for hver deres område. Det er nødvendigt for at håndtere og udnytte kompleksiteten i en samlet EPJ. Erfaringerne med dette i det centrale EPJ-kontor har været positive og har vist et behov for et fortsat samarbejde mellem afdelingerne og EPJ-ansvarlige med forskellige spidskompetencer for dermed at få de bedste betingelser for at udnytte en samlet EPJ. 8 Sundheds -It

9 Etablering af Sundheds-IT Pr. 1. juli 2010 gjorde hospitalsledelsen den nuværende EPJ-organisation til et selvstændigt funktionsområde i Administrationen med reference til administrationschefen. Med en permanent afdeling for sundheds-it vil hospitalet sikre optimal mulighed for at understøtte afdelingernes behov og samtidig sikre, at supporten kan udføres af medarbejdere, der har spidskompetence inden for det relevante område. Opsætning, tilpasning af arbejdsgange, struktur på journalen og ønsker til ny funktionalitet vil fortsat være et tæt samarbejde mellem afdelingerne og Sundheds-IT. EPJ-superbrugerne fra udrulningen fortsætter som superbrugere på hospitalet fremover. Regionshospitalet Randers & Grenaa 9

10 Økonomi De samlede udgifter til implementering af EPJ på Regionshospitalet Randers og Grenaa (estimat), 1/ / Udgifterne omfatter også allerede eksisterende ressourcer i hospitalets grundbudget, som er blevet målrettet til implementeringen. Som eksempel kan nævnes de kr. vedr. personale, der er overført fra afdelingernes budget. Personale - EPJ-implementeringsprojekt kr fuldtidsansatte 1 afd. sygeplejerske ( ) 1 ledn.lægesekretær 40 % ( ) Økonomiafdeling/GS Oprindeligt budget overført fra afdelingerne kr Overarbejde og EPJ-supportvagt kr Overarbejde udbetalt i perioderne: EPJ-supportvagt Daglig vagtperiode Support Go-live kr x14 dage support (løn til 52 superbrugere) SFI - workshops/frikøb af klinikere kr Budget overført til afdelingerne, til kompensation for klinikere, der blev trukket væk fra afdeling og i stedet deltog i SFIudviklingsarbejdet Hospitalet blev fritaget for produktivitetskrav i udviklingsperioden Håndtering af henvisninger GS -> EPJ samt frivillig ekstraarbejde for sekretærer kr Overflytning af henvisninger op til udrulning Frivillig ekstraarbejde ifm. reducering af uskrevne notater Eksterne konsulenter kr Center for Kvalitetsudvikling, konsulenthjælp ifm udarbejdelse af EPJ-mappe Capgemini, konsulenthjælp og kørsel Kommunikation kr Kommunikationsrådgiver Nyhedsbrev EPJ-PULS 10 Sundheds -It

11 Posters Markering af udrulningsstart Gule veste Diverse infomateriale Andre omkostninger kr Transport Mødeforplejning Kursus/konferencer Projektlokale mv. Samlet Personale - EPJ-implementeringsprojekt Overarbejde og EPJ-supportvagt Support - Go live SFI - workshops/frikøb af klinikere Håndtering af henvisninger GS -> EPJ samt frivillig ekstraarbejde for sekretærer Konsulenter Kommunikation Andre omkostninger Hovedtotal Hardware blev financeret via en leasing-pulje på 5.3 mio. kr. Det forventes at den samlede udgift til hardware med udgangen af 2010 er ca. 6 mio. kr. i alt. Regionshospitalet Randers & Grenaa 11

12 Kommunikation I hele forberedelsen og under selve udrulningen af den samlede EPJ er der lagt vægt på at arbejde målrettet med kommunikation. En aktiv kommunikationsindsats blev fra begyndelsen vurderet som væsentligt i arbejdet med at involvere medarbejderne i projektet, sikre medejerskab og forventningsafstemme. Organisation Samtidig med Regionsrådets beslutning om at udrulle den samlede PJ på Regionshospitalet Randers og Grenaa blev der etableret et tæt samarbejde mellem hospitalets EPJ-kontor og Kommunikationsenheden og herunder særligt kommunikationsrådgiveren. Kommunikationsrådgiveren har bl.a. været rådgiver/sparringspartner inden for kommunikation for især EPJprojektlederen redaktør for bl.a. nyhedsbrevet EPJ-Puls tovholder på løbende kommunikationsaktiviteter ansvarlig for udarbejdelse af kommunikationsstrategier Kommunikationsrådgiveren har haft en væsentlig opgave i at sikre, at kommunikation blev prioriteret igennem hele projektet og løbende udfordre med ideer, forslag og kritiske spørgsmål. Foruden kommunikationsrådgiveren har Kommunikationsenhedens fotografer leveret ydelser inden for fotografering og grafisk service. I et vist omfang har det også været nødvendigt at indkøbe ekstern grafisk bistand og tryk i forbindelse med f.eks. nyhedsbrevet EPJ-Puls og trykningen af store posters. Proces Kommunikationsrådgiveren udarbejdede fra begyndelsen - i samarbejde med EPJ-kontoret - en kommunikationsstrategi med vægt på særligt den interne kommunikation. Kommunikationsrådgiveren havde ansvar for løbende at følge op på elementerne i kommunikationsstrategien. Ambitionen i kommunikationsstrategien har under forberedelsen af udrulningen og under selve udrulningen hele tiden været: anerkend åbent problemer og kritik udvis ydmyghed og lad andre række armene op i evt. begejstring lad både positive og kritiske medarbejdere komme til orde højt informationsniveau via flere kommunikationskanaler Konkrete elementer i kommunikationsstrategien har f.eks. været: månedligt nyhedsbrev 12 Sundheds -It

13 posters ved kantinen løbende meddelelser på intranet løbende møder med demonstrationer af EPJ FAQ budskabspapirer ensartet grafisk linje Der har gennem hele processen været afholdt møder mellem EPJ-kontoret og kommunikationsrådgiveren. En række af disse møder har haft karakter af redaktionsmøder med planlægning af indhold til nyhedsbrevet EPJ-Puls, som kommunikationsrådgiveren var redaktør og journalist på. Nyhedsbrevet udkom efter behov med stigende frekvens op til udrulningen og under implementeringen. Anbefalinger Etabler fra begyndelsen et tæt samarbejde med kommunikationsafdelingen. Prioriter kommunikation højt og afsæt økonomi til det i budgettet. Fasthold fokus på kommunikation hele tiden også når der er travlt. Det er nødvendigt med en udstrakt grad af fortrolighed og tillid mellem EPJ-kontoret og kommunikationsafdelingen for at sikre en optimal kommunikationsindsats med den rette timing. Udarbejd en strategi for den interne kommunikation og lad den være meget konkret og operativ. Udarbejd et dokument med de centrale budskaber, som det er væsentligt at kommunikere jævnligt. Afhold løbende statusmøder mellem EPJ-kontor og kommunikationsafdeling. Udarbejd et selvstændigt nyhedsbrev om EPJ, hvor personalet hurtigt kan blive informeret om de nyeste tiltag og opmærksomheder for projektet. Gør nyhedsbrevet indbydende og lækkert, da det er med til at underbygge projektets tyngde og væsentlighed for organisationen. Løbende ledelsesinformation er afgørende. Arranger evt. fast en gang om måneden et møde for afdelingsledelserne med fokus på EPJ. Arranger særlige events for at skabe fokus og opmærksomhed om projektet. Opbyg en særlig EPJ-sektion på intranettet med tidsplaner, projektplaner, FAQ s osv. Ud over nyhedsbreve er det vigtigt med løbende informationsformidling på intranettet. Hurtige udmeldinger i forbindelse med evt. problemer, forsinkelser, udskydelser osv. Husk at formidle alle de gode historier og lad medarbejderne komme til orde. Regionshospitalet Randers & Grenaa 13

14 Udnyt eksisterende fora som f.eks. morgenkonferencer og personalemøder som kommunikationskanal. Overveje kommunikativt kriseberedskab i forbindelse med udrulningen i tilfælde af, at der opstår større problemer. Massiv kommunikation ved implementeringens start, hvor de første afdelinger kobles på den nye EPJ. Dette er også interessant og vigtigt for afdelingerne, som står på sidelinjen, og endnu ikke er koblet på. 14 Sundheds -It

15 SundhedsFagligt Indhold (SFI) Organisation SFI-gruppen bestod af fire EPJ-ansvarlige og tre it-koordinatorer fra DVH. En SFI-ansvarlig havde en koordinerende funktion. Hospitalets 8 afdelinger blev fordelt imellem de EPJ-ansvarlige, og der blev ligeledes tilknyttet en it-koordinator. Efter projektopstarten blev Medicinsk Afdeling opdelt i Medicinsk Afdeling og Akutafdeling, således at hospitalet håndterede SFI til 8 kliniske afdelinger. Derefter blev de parakliniske områder fordelt, f.eks. hotel, billeddiagnostik, klinisk fysiologi, diætister, apotek, socialrådgivere, farmaceuter m.fl. I projektperioden har der desuden været meget samarbejde med interne og eksterne partnere, hvilket gruppen fordelte mellem sig. Dette er f.eks. præsentationer, koordinering med sygeplejefagligt dokumentationsråd, Kvalitets- og forskningsafdelingen, godkendelsesgruppen m.fl. Proces SFI-projektlederen havde i starten flere møder med afdelingsledelserne for at indgå aftaler om workshops, deltagere og afstemning af placering af workshops ud fra hensyn til andre aktiviteter i afdelingen, ferie mv. Herefter blev de overordnede handlingsplaner og tidsplaner for SFIarbejdet og workshops lagt. Selve forberedelsen til SFI-arbejdet startede midt i marts 2009, da EPJprojektet startede op, og de EPJ-ansvarlige blev samlet på EPJ-kontoret. Det første tidspunkt, hvor klinikerne blev involveret, var ved udarbejdelsen af den generelle SFI. Det foregik både i tværfaglige og monofaglige workshops med fokus på klinisk dokumentation, og der var repræsentanter fra alle afdelinger. Gruppen bestod af 25 klinikere og sekretærer, der var udvalgt af deres afdelingsledelser. Fokus for workshops om generel SFI var at etablere fællesindholdet i dokumentationen på tværs af alle afdelinger. Målet for den generelle SFI var: at SFI skal kunne dække dokumentationsbehovet for alle faggrupper at SFI skal understøtte kliniske arbejdsgange at der er fokus på genbrug af data på tværs af specialer og faggrupper at sikre konsensus for dokumentationen i EPJ Fremgangsmåden til de generelle workshops var at udarbejde flowdiagrammer og specificere elementerne, der skulle indgå i den generelle fælles journal. Regionshospitalet Randers & Grenaa 15

16 Herefter startede planlægningen af den specialespecifikke SFI-udvikling. Det bestod af opstartsmøder med afdelingsledelserne, it-koordinatoren og den EPJ-ansvarlige, hvor der skete en forventningsafklaring af, hvordan SFI-udviklingsprocessen skulle planlægges. Afdelingsledelserne blev bedt om at finde deltagere til SFI-workshops og bestemme de planlagte workshops indhold, så de dækkede afdelingernes specialer. De specialespecifikke workshops blev afholdt fra maj 2009 frem til oktober På workshops blev alt SFI specificeret til efterfølgende modellering. Det viste sig, at modelleringsarbejdet tog lang tid, og det anbefales, at der i projektplanlægningen afsættes tilstrækkelig tid til modellering, således at klinikerne på workshoppen løbende kan præsenteres for den modellerede SFI. Hvis workshops gennemføres med kun begrænset SFI modelleret, opstår der et stort behov for efterfølgende tilbageløb. Efter en modelleringsperiode blev standardplaner og overblik konfigureret og præsenteret for workshopdeltagerne. Klinikerne skulle vurdere og godkende SFI erne og deres anvendelse og sige god for det videre arbejde. De skulle også komme med ændringsønsker, til de SFI er, de ikke syntes, var gode nok samt komme med forslag til nye. Forløb på tværs af specialer skal have specielt fokus og forudsætter organisatoriske beslutninger. Inden driftsstart godkendte de enkelte afdelingsledelser dokumentationsstrategien. Dette omhandler opsætning af Overblik, Læs Journal, hvad skal gå til epikrisen, specifikke EPJ- arbejdsgange, hvem må oprette diagnoser m.m. Der er løbende afholdt ad hoc møder med relevante afdelingsledelser, når der opstod problematikker nogle gange på tværs af specialer. Det samlede tidsforbrug på SFI-workshops og konfiguration var fuldtids arbejde for 4 EPJ-ansvarlige i et år. Hertil skal indregnes klinikernes tidsforbrug, som afdelingerne blev kompenseret for dels økonomisk dels via frafald af produktivitetskravet. Inden idriftsættelse blev der konfigureret Overblik, standardplaner, sat SFI på bookingopgaver og lavet et utal af specifikke vejledninger. Arbejdsgangene, der var blevet aftalt undervejs i workshops og godkendt af afdelingsledelserne, blev videregivet til Center for Kvalitetsudvikling. I nogle afdelinger forestod en opfølgning ved klinikerne. Resultatet var en beskrivelse af arbejdsgangene i et dokument, der bl.a. var tilgængeligt på intranettet. For at understøtte lægernes arbejde med den nye struktur 16 Sundheds -It

17 blev der udarbejdet dikteringsskabeloner, der skulle følges af hensyn til sekretærernes arbejdsgange. Efterhånden som afdelinger gik i drift, forestod vi rettelser til Overblik, bookingopsætning og standardplaner. Der var også behov for koordineringsopgaver på tværs af specialer, efterhånden som SFI erne blev brugt. Anbefalinger Opstart Planlæg workshops så tidligt som muligt for at være fleksibel over for drift. Samarbejdspartnere Kvalitets- og forskningsafdelingen skal involveres i SFI arbejdet. Med henblik på audit, DDKM, samarbejde med primær sundhedstjeneste, regionale og lokale retningslinier for kvalitet. Dokumentationsrådet involveres med henblik på kliniske beslutninger, der går på tværs af afdelinger og specialer. Udviklingssygeplejersker, dokumentationssygeplejersker og specialeansvarlige sygeplejersker involveres, hvor det er relevant. Økonomiafdelingen involveres i forhold til PAS-registrering og kodning af ydelser. Godkendelsesgruppen skal involveres i forhold til tværfaglige emner, på tværs af afdelinger, der skal afklares. Arbejd tæt sammen med resten af EPJ-projektgruppen. Tag ansvar for koordinerende møder, da KP-personen ofte har overblikket over sammenhænge i EPJ. Lav klare aftaler med afdelingsledelsen Giv afdelingsledelsen ansvaret for at EPJ implementeres i egen afdeling. Synliggør EPJ-kontorets ansvar i processen klinikerne har ansvaret for SFI ernes faglige niveau. Opfordrer afdelingsledelsen til at vælge meningsdannende, dygtige, kompetente og repræsentative workshopdeltagere. Opfordrer afdelingsledelsen til at vælge mindst en gennemgående kliniker i alle workshops det giver sammenhæng. Der kan med fordel deltage en afsnitsleder i workshops på grund af ledelses- og beslutningskompetencen. Overvej om nøglepersoner skal deltage i workshops; det kan være specialeansvarlige, dokumentationsansvarlige og udviklingsansvarlige. Beslut hvilken rolle den registreringsansvarlige skal have i SFI arbejdet. Referat fra alle møder. Afklar hvem, der har ansvaret for at klinikerne møder op. Regionshospitalet Randers & Grenaa 17

18 Anbefalinger til deltagere i workshops De skal være godt forberedte på egen praksis. Kende dokumentationen i eget afsnit og have al papirdokumentation med til workshops. Fagligt velfunderet. De skal vide, at de har ansvaret for det faglige indhold og kvaliteten i SFI erne. Der skal vælges en, der skriver referat under workshops så aftalte arbejdsgange og beslutninger huskes. De skal kende specialets databaser og indberetningen til disse. Mindst en deltager i en workshop skal kende afsnittets registreringspraksis. Accepter at kompromiser er en nødvendighed. Anbefalinger til workshops Planlæg heldagsworkshops. Planlæg tid til opsætning imellem workshops for at kunne forberede workshops. Det kan nogen gange være en fordel at adskille faggrupperne i workshops for at tilgodese alles dokumentationsbehov. Samarbejdet mellem læger og sekretærer bør afspejle sig i sammensætningen af deltagerne i workshops. Tænk i det samlede patientforløb. Deltagere fra ambulatorier, dagkirurgiske afsnit, sengeafsnit inden for samme patientforløb. Når papirdokumentation/skemaer pensioneres på baggrund af SFIarbejde SKAL konsekvenser analyseres/diskuteres og meldes ud til de relevante samarbejdspartnere. Få klinikere til at udpege fokusområder, hvor der skal laves e-dokinstrukser. Påregn mange ad hoc fremvisninger for klinikere det giver ejerskab og nedsætter tilbageløb. Intern koordinering i SFI-gruppen Planlæg fællesmøder om overgange mellem specialer inden driftsstart; f.eks. anæstesi Hold koordinerende møder i SFI-gruppen, med fokus på fælles journal lav referat fra disse møder. Der skal være en SFI suppleant internt fra SFI-gruppen tilknyttet hvert speciale, da behovet for sparring og koordinering er stort. KP/SFI ansvarliges kompetencer Kendskab til DDKM. Kendskab til Fælles indhold for basisregistrering af sygehuspatienter. Kende alle EPJ-modulerne og kende sammenhængen imellem disse. Have fokus på tæt samarbejde med PAS- og BOM-ansvarlige tidligt i processen. 18 Sundheds -It

19 Forhold dig til al dokumentation, ikke kun egen faggruppes du skal forholde dig til alle faggruppers måde at dokumentere på. Fx ICF, SKS, Vejledning om sygeplejefaglige optegnelser, Munksgaard mm. Vær ydmyg og ærlig over for klinikere og samarbejdspartnere om, hvad du ikke ved noget om. Kend testmiljøet inden opstart herunder de SFI er, der allerede er udarbejdet, og hvordan de er tænkt anvendt. Øv dig i at stå for workshops og kunne styre en proces hvor der kan være modsatrettede interesser. Lav evt. øvelser inden. Overvej at få hjælp til opstarten fra Regionshospitalet Randers og Grenaa. Dokumentation Afsæt tid til dokumentation af SFI-arbejdet + løbende dokumentation af aftaler. Vær opmærksom på sammenhænge/overlap for at undgå redundans. Dette opdages ved test. Vejledninger tager meget tid, men er nødvendigt. Vær bevidste om, at SFI-elementer skal kunne bruges på tværs af patientforløbene og passe til flere forskellige situation. Arbejdsgangsbeskrivelser Skal laves til arbejdsgange, der involverer nye områder af EPJ. Skal laves hvor der er flere elektroniske systemer inden for samme område. SEI, DAD, ASTRAIA, EMAR, SpeechMax m.fl. Nye arbejdsgange beskrives og offentliggøres efter afdelingsledelserne har godkendt dem. Overvej i hvilken form, I vil have arbejdsgangsbeskrivelserne efter idriftsættelse inddrag dem, der skal bruge materialet. Samarbejde på tværs af hospitaler Brug det SFI, der er udarbejdet på Regionshospitalet Randers og Grenaa. Koordinering af SFI-ændringer imellem sygehuse. Det gælder både SFI er med og uden koder. E-dok skal tænkes ind - også fælles vejledninger. Regionshospitalet Randers & Grenaa 19

20 PatientAdministrativt System (PAS) Implementering af et nyt PAS-system er en stor opgave, der kræver meget opmærksomhed og omfattende support i begyndelsen. I EPJ foregår det meste af registreringen tidstro og planlægges forud i modsætning til Grønt system, hvor al registrering foregår bagudrettet. I EPJ er bookingopgaver tilknyttet ydelseskoder, og der er derfor en forventning om indberetningen. Samtidig kan den opføre sig PAS-mæssigt forskelligt. Det vil sige, man skal i det øjeblik man booker, vide om en patient fx skal have en ambulant kontakt eller en forambulant kontakt. Man kan heller ikke altid vide på forhånd, hvilken kontakt patienten skal have ved et efterfølgende besøg. Dette bliver særligt udfordrende i det øjeblik, det fx er en sygeplejerske, der booker, da der ikke er tradition for, at denne eller andre faggrupper har PAS-mæssig indsigt. Organisation PAS-gruppen bestod af 1 PAS-projektleder fra DVH 1 EPJ-ansvarlig med fokus på PAS 1 EPJ-ansvarlig med fokus på BOM/PAS 1 administrativ medarbejder (GS-koordinator) 1½ dag ugentlig i perioden 8. januar 6. april ledende lægesekretær 1½ dag ugentlig i perioden 8. januar 6. april 2010 Proces PAS-gruppen startede i samarbejde med afdelingsledelserne og den ledende lægesekretær med en kortlægning af afdelingernes registreringspraksis. Møderækken inkluderede også de parakliniske afdelinger. Hospitalets afdelingsklassifikation blev gennemgået og afstemt med brugen af EPJ samt den gældende logistik i Grønt System. Der blev arbejdet med afdelingsklassifikationen jf. afsnittet om logistik i dette anbefalingsnotat. Tidligt i projektet blev der afholdt PAS-præsentationer for sekretærerne med henblik på at orientere om EPJ og de forestående ændringer i registreringspraksis. Der blev afholdt workshops med sekretærer med henblik på afklaring af arbejdsgange i forbindelse med henvisninger og epikriser. Udfasningen af det eksisterede PAS system (Grønt System) blev aftalt med leverandøren CSC Scandihealth. 20 Sundheds -It