Dialog og samskabelse

Transkript

1 1 FOA-FTF-OAO Næstformænd kommunale HovedMed Dialog og samskabelse - omklamring eller medbestemmelse? - samskabelse = I manage, you participate? i konsulent, lektor, ph.d. Jørgen Bloch-Poulsen

2 2 Dialog undersøge: - fælles undersøgelse & - måske fælles beslutning Diskussion/debat overbevise: - beslutning er truffet - den kan ikke ændres - den kan forklares - man kan diskutere grundlag og konsekvenser Diktat beordre: - beslutningen er truffet - den er ikke til diskussion

3 3 Dialog - inddragelse/samskabelse Fælles undersøgelse og fælles beslutning Medbestemmelse Fælles undersøgelse Medindflydelse Informationsoverførsel - beslutning er truffet Afgørende: løbende at afstemme forventninger: Hvor i skemaet er I med denne sag? Er det det optimale sted?

4 4 Hvorfor dialog? Fordi et stigende antal situationer ikke kan klares ved at henvise til præcedens? Vi er nødt til at lægge hjernerne i blød sammen (En fællestillidsmand om samarbejdet med personalechefen)

5 5 Hvornår dialog? Dialog kan være hensigtsmæssig ved - mindre forandringer & - udviklings- og forandringsprocesser Ellers kan dialog let være spild af tid Dialog kan føre til - højere produktivitet - bedre arbejdslivskvalitet

6 6 Dialog betyder her ikke en samtale, hvor man hurtigst muligt skal fremstå enige ved at skubbe uenigheder ind under gulvtæppet (konsensusfundamentalisme) Dialog betyder her ikke en samtale, hvor man (måske i sidste øjeblik) informerer om en allerede truffen beslutning (omklamring)

7 7 Dialog betyder her en samtale hvor man sammen undersøger, om det er muligt at forstå/gøre tingene på en anden måde ved at inddrage alle - forskellige og evt. modstridende - synspunkter, og hvor der måske kan tages en fælles beslutning

8 8 Procesforudsætninger for dialog: Et trygt undersøgelsesrum Gensidig tillid En vis tid Typisk Med-dilemma: Ledelse: Vi tør ikke komme med ufærdige tanker Medarbejdere: Vi bliver informationsmodtagere og reaktive kritikere

9 9 Ca. 75% af forskellige organisationsudviklingsforløb lykkes ikke ii Er det fordi medarbejdere og andre gør modstand mod forandringer? Eller fordi de ikke bliver inddraget i dialoger om projektets igangsættelse, formål, design, midler osv.? Eller? Kunne en dialog have været hjælpsom?

10 10 Eksempel: Lego iii - Skulle vedligeholdelseschef og aktionsforsker beslutte - eller skulle medarbejderne inddrages i at skabe selve udviklingsprocessen? - Halvering af antallet af uplanlagte maskinstop i kraft af inddragelse?

11 11 Eksempel: B&O iv Formål: Reduktion af personalegennemstrømningen i softwareafdelingen Styregruppe af kloge-åge r uden medarbejdere, der skulle lave en diagnose og beslutte relevante interventioner? Senere blev ingeniørerne inddraget. De vidste, hvor skoen trykkede. Sammen fandt vi en løsning: uddannelse af ledere som mentorer

12 12 Generelle dialogiske huskepunkter, som måske kan bidrage til succes ved forandringer: 1. De, der inddrages, skal føle sig taget alvorligt Folk skal ikke føle sig brugt Kants etik Sæt dig i den andens sted 2. Gør grænsen for inddragelsen klar Undgå demokratur Hvad har den anden (ikke) indflydelse på?

13 13 3. Byd kritiske stemmer velkommen Dialogisk dissensus tilgang Kritik kan være udviklingens motor Uenighed kan gøre stærk 4. Lav vejen ved at gå den? Strategisk planlægning af organisationsændringer vs. emergens Organisationsændringer er læringsprocesser snarere end implementeringsprocesser - opgiv at være in control Der vil ofte opstå noget uforudset

14 14 5. De, der inddrages, skal så vidt muligt selv være med til at formulere formålet Co-produktion af formål Der skal arbejdes med det, der brænder på for dem Opgiv vidensmonopolet Ejerskab 6. De, der inddrages, skal så vidt muligt selv være med til at skabe processen Co-design af proces

15 15 7. De, der inddrages, skal løbende være med til at evaluere Co-evaluering af resultater Man skal kunne se nytten af sin indsats Giver det hø til geden? Produktionens vs. Udviklingens logik

16 16 Dialog om dialogen i HovedMed? 1. Hvad går godt i dialogen i jeres HovedMed? 2. Hvad er det vigtigste punkt, der kunne gøre jeres dialog om muligt endnu bedre? 3. Hvordan kunne I sikre og følge op på en forbedring om x måneder? i Saxena, N.C. (2011). What is meant by people s participation? In A. Cornwall (Ed.), The participation reader (pp ). London: Zed Books. ii Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the code of change. Harvard Business Review, Maj-June, iii Bisgaard, P. & Bloch-Poulsen, J. (2002) Kost og spand - om at tage skeen i egen hånd, - om at tage hånd om sin kollega, - om en kulturrevolution i integreret vedligehold (skrevet sammen med vedligeholdelseschef Per Bisgaard, Lego) Vedligehold, Drift & Økonomi, 4 (juni). iv Kristiansen, M. & Bloch-Poulsen, J. (2000). Kærlig rummelighed i dialoger om interpersonel organisationskommunikation. Serie om Interpersonel Kommunikation i Organisationer nr. 6. Aalborg: Aalborg Universitetsforlag.