Den Attraktive Organisation Social kapital og ledelseskompetencer i ledergruppen

Transkript

1 09:00-12:00 Den Attraktive Organisation Social kapital og ledelseskompetencer i ledergruppen Velkomst- siden sidst ved leder Historiefortællingen Refleksioner ved konsulent Respons spørgeskema fra måling Refleksioner Hvilke tanker/ indsatser kalder svarene på? Hvad er god ledelse på jeres arbejdsplads, Hvad kendetegner god ledelse? Hvordan bedrives god ledelse i praksis? Hvad skal vi stå for samlet som ledelse i 2015? Fra mere til bedre. At gøre sig ledelseskompetent.oplæg og refleksioner v/konsulent Hvilken inspiration / års fokus giver det til egen organisation? 12: Frokost :00 Det organisatoriske fokus og strategisk ledelse Arbejde med værdier og ledelsesgrundlag ud fra arbejdspladsens pejlemærker/værdier Hvordan lyder de 2 vigtigste leder kompetencer i relation til at lede sammen og lede andre, som I vil træne sammen og blive spidskompetente til i første kvartal 2015?

2 Den attraktive organisation 09:00-12:00 Det organisatoriske fokus og strategisk ledelse - Ledelseskommunikation internt / eksternt Ledelseskommunikation og samarbejde med MED udvalg 12: Frokost :00 Team MBTI hvordan kan vi aktiverer vores typekarakteristikaer Strategisk ledelseskommunikation inddragelse af MED-udvalg- plan lægges Oplæg og refleksioner Hvordan er ledelseskommunikationen i din organisation og hvordan passer den sammen med ledelsesstrategien?, og med værdier for god ledelse

3 Historiefortælling knyttet til værdier Engagement Helhed Professionalisme menneskelighed og et positivt livssyn Fokus på egne værdier

4 Ambitionen med Den Attraktive Organisation Hvordan kan vi udvikle ledelse og organiseringer på en måde, der fremmer helhedstænkningen i hele organisationen, så vi får en attraktiv organisation for alle interessenter?

5 Udfordringerne! Med en stigende foranderlighed og kompleksitet er vi i stigende grad afhængig af at skabe koordination mellem organisationens mange interessenter Et stigende pres på ressourcerne der betyder, at alle skal have fokus på effektivitet og innovation

6 Stenhuggeren og katedralbyggeren

7 At arbejde i forhold til en retning Missionen ( Hvorfor er vi her? ) Visionen ( Hvad er vores drøm - Hvad vil vi? ) Målene ( Hvad skal der gøres? ) Strategien ( Hvordan og hvornår skal målene realiseres? ) Organiseringen ( Hvordan placerer vi os i forhold til hinanden? ) Kompetencefordelingen ( Hvem kan gøre hvad? ) Værdigrundlaget ( Den organisatoriske grundlov )

8 Megatrenden: Fra mere til bedre inspireret af FutureNavigator Fra det mekaniske paradigme succes som mere Til det organiske paradigme succes som bedre Større krav færre oplevet ressourcer Flere medarbejdere færre ledere Fra tæt på ledelse distance ledelse Fra gøre til at muliggøre Fra styring til involvering Fra formelle fællesskaber til omsorgsfulde fællesskaber Fra profession til professionel. Amatørernes æra er forbi Det er ikke nok at have en profession der er behov for professionalisme i alle professioner

9 At gøre sig ledelseskompetent i et organisatorisk udviklingsperspektiv At se hvad trends, forskning og idérige kollegaer kan inspirere med At se hvad der rør sig i andre bracher At gå fra Jeg ved til Gad vide? At gå fra Nærsyn til Fjernsyn Konstant udfordre sig selv og hinanden til at tænke og handle bedre At vide, at ingen kan være eksperter i alt, og at enhver ekspertise kun kan udvikles i relationer At huske at dygtighed kun kommer via træningncher og lande At lytte til egne drømme og ambitioner.

10 Fire helt centrale spørgsmål Hvad er god ledelse på din arbejdsplads? Hvad kendetegner god ledelse din arbejdsplads? Jeg er en god leder - Fordi? Ville jeg ønske at have mig selv som leder? Skaber jeg værdi for mine medarbejdere og for vores primære interessenter i den måde jeg leder på? Leverer jeg ledelse, der understøtter visionen?

11 Et spørgsmål at varme op på.. Hvor høj procentdel af de beslutninger vi tager som ledere, bliver ført ud livet og omsat til værdiskabende handlinger for primære interessenter. Vurder ovenstående og skriv den % I mener er gældende. 0% ingen beslutninger bliver ført ud i livet 100 % alle beslutninger bliver til værdiskabende handlinger som i sidste ende gavner borger/bruger

12 At stille sig på sidelinjen og tænke sig om Er jeg en god lederkollega? Ville jeg selv ønske at være lederkollega til mig? Hvad er mit bidrag til mine lederkollegaers trivsel og deres mulighed for at løse deres opgaver godt? Hvad er min attitude til de lederkollegaer, der er og som har brug for hjælp for at komme godt videre i fællesskabet? Er der noget jeg skal gøre mere eller mindre af fremover for at styrke ledergruppen som helhed

13 Værdier Fysisk arbejdsmiljø Organisation Trivsel Netværk/relationer Den Attraktive Arbejdsplads

14 Økonomi Struktur/planlægning/organiserin g Fokus på interessenter Opgaven 51/49 Vision/ strategi/ retning/ reduktion af kompleksitet Trivsel/ kultur/ værdier Faglighed & kompetencer Videndeling Den Attraktive Organisation -Hvor scorer I bedst?

15 Hvordan kan vi skabe helhed? Hvad bruger i mest tid på hver især Møder Daglig ledelse MUS/GUS Samtaler/dialoger Coaching/ Supervision TR/AMR sparring Ansættelses -samtaler Sygefravær s-samtaler

16 Social kapital Social kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave Det der skaber sammenhængskraft i organisationen Centrale begreber: tillid, retfærdighed og samarbejde Forskellige perspektiver på social kapital: samlende, brobyggende og forbindende NFA s (Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø) resultater viser, at der er en klar sammenhæng mellem høj social kapital og et godt arbejdsmiljø

17 Refleksionens domæne fokus på sammenhængskraft og bevægelighed Ledelseskommunikation med nysgerrighed, uærbødighed og involvering? Nysgerrighed som kommunikationsprincip Både for vertikal brobygning mellem ledelsesniveauerne i begge retninger og for horisontal integration Uærbødig udfordring af eksisterende sandheder Udvikle selvrefleksivitet og uærbødighed overfor egne synspunkter Skabe forbindelser og udfordre på tværs af sædvanlige samarbejdsflader Insisterende involvering Reaktiv involvering i implementering af ledelsesbeslutninger Generativ en aktivering af den enkeltes initiativmuligheder

18 Social kapital og den attraktive organisation Eksternt fokus: kunde/inter essentfokus Internt fokus: medarbejd er-fokus Organisatorisk fokus

19 Slut dag 1

20 Egne ressourcer Netværksressourcer Social kapital brugerne Borgerkvalitet & Servicekvalitet Bruger/borgerperspektivet Den attraktive organisation Organisationsperspektivet Organisatorisk kvalitet Medarbejder kvalitet Det vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation

21 Helhed Betragte organisationen som en helhed, Hvor delelementerne er hinandens forudsætning Sammenhængskraft Skabe en sammenhæng i organisationen, der understøtter opgaveløsningen Den attraktive organisation Interessenter Interne og eksterne interessenter, med hensigtsmæssig fokusering Det vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation

22 Den Attraktive Organisation Attraktiv for hvem og hvorfor?

23 Social kapital i organisationen Samlende social kapital Internt i enheden eller en gruppe Brobyggende social kapital På tværs af enheder og faggrupper Social kapital Forbindende social kapital Mellem forskellige niveauer og ledelseslag

24 Social kapital 3 nøglebegreber Tillid Retfærdighed Kerneopgaven Samarbejde

25 Social kapital Det en organisation kan udrette i kraft af gode relationer mellem medarbejdere og ledere Social kapital defineres ofte som summen af normer, tillid og netværk fokus rettes i forhold til tillid, retfærdighed og samarbejde Social kapital er den egenskab, der sætter organisationens medlemmer i stand til i fællesskab at løse dens kerneopgave NFA s (Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø) resultater viser, at der er en klar sammenhæng mellem høj social kapital og et godt arbejdsmiljø Tre centrale og relationsfremmende tilgange til at fremme den sociale kapital: samlende, brobyggende og forbindende

26 Social kapital bruger & borger fokus Egne ressourcer Egne fysiske, psykiske og sociale ressourcer Netværks ressourcer Netværksressourcerne antal, kvalitet og hyppighed Social kapital blandt brugerne Service kvalitet: Kvalitet i relationer, kommunikation og ydelser

27 Det vi gerne vil skabe: Den attraktive organisation Organisatorisk kvalitet Kvaliteten i relationer og kommunikation på organisationsniveau Medarbejder kvalitet: Kvaliteten i relationer, kommunikation og samarbejde på lokalt niveau Den attraktive organisation ledelses- og organisatorisk kvalitet Kunde kvalitet: Øge kvaliteten i relationer, kommunikation og oplevede ydelser

28 Den Attraktive Organisation - måske er der en sammenhæng?? Hvis organisationen ikke er attraktiv for ejerne stiger presset / kravene Hvis den ikke er attraktiv for kunderne falder efterspørgslen og organisationen kan blive truet på sin eksistens Hvis organisationen ikke er attraktiv i offentligheden er der risiko for mindre værdi i forhold til markedsværdi, nye medarbejdere etc. Hvis organisationen ikke er attraktiv for medarbejderne er der risiko for mindre trivsel, høj personaleudskiftning, mindre produktivitet

29 Den organisatoriske balance 51% At løse organisationens opgave At skabe merværdi for organisationens primære interessenter At bidrage til organisationens udvikling Minimum 49% At skabe merværdi for sig selv Maksimum i forhold til jobindhold og karriereønsker i forhold til et balanceret arbejds- og privatliv

30 At arbejde anerkendende og etisk forsvarligt En systemisk tilgang At arbejde med at udvikle refleksivitet & nysgerrighed At skabe en så tydelig kontekst som muligt

31 Den Attraktive Organisation alting hænger sammen med alting Organisatorisk fokus Optimere forudsætningerne for at bruge den økonomiske, strukturelle og menneskelige kapital Kundefokus/interessent fokus Optimere den kunde/interessent oplevede kvalitet Den Attraktive Organisation ledelses- og organisatorisk kvalitet! Medarbejder fokus Optimere forudsætningerne for involvering, trivsel, samarbejde, udvikling, karriere

32 Den Attraktive Organisation Organisatorisk fokus Holde snuden i sporet Fokus på missionen, visionen og strategien Hvordan skabe merværdi for kunder, ejere, interessenter Fremtidssikre organisationen Reducere kompleksitet kontekstafklare Målrette - organisere - strukturere

33 Den Attraktive Organisation Medarbejderfokus Det fysiske arbejdsmiljø Det psykiske arbejdsmiljø / trivsel Skabe klarhed på opgaven Karriereudvikling Løn medarbejdernes økonomi

34 Den Attraktive Organisation Kunde/interessentfokus Kunder: Hvorfor skal vi bruge jer? Hvad får jeg som kunde her, som jeg ikke kan få andre steder? Hvordan kommunikerer I med mig? Ejer: Hvad er mit afkast? Hvad vil jeg stå inde for? Vil jeg investere kort- og/eller langsigtet? Offentlighed: Hvad er historien om organisationen? Underbygger historierne det, organisationen gerne vil?

35 Strategisk relationel ledelse vores udgangspunkt Med en stigende foranderlighed og kompleksitet er vi i stigende grad afhængig af at skabe koordination mellem organisationens mange interessenter Et stigende pres på ressourcerne der betyder, at alle skal have fokus på effektivitet og innovation Det giver et behov øget strategisk sammenhængskraft og en styrkelse af den strategiske kompetence i hele organisationen - hvilket fordrer et stærkt ejerskab til strategier og mål

36 Et par centrale MacMann Berg tilgange.. Ledelsen er den centrale kulturskaber i en organisation Alle ledelseshandlinger har betydning Alle handlinger er logiske fra deres eget perspektiv Vi forstår det, der sker omkring os afhængig af vores konstruktion Vi skaber vores kultur og muligheder via vores sprog og adfærd Vi er en del af et system Anerkendelse er en forudsætning for vækst menneskeligt og organisatorisk Vi har sagt ja til at være en del af den organisation, vi er en del af

37 Det attraktive organisation udfoldet Kommunikativ kvalitet Kvaliteten af kommunikation i relationen Den faglige kommunikation /kvalitet i ydelsen Den organisatorisk kvalitet Kvaliteten af de organisatoriske og ledelsesmæssige relationer og processer En optimal anvendelse af de økonomiske rammer og den strukturelle kapital (forstået som ex. Kvalitetssystemer, IT-systemer, etc.) Medarbejder kvalitet En optimal anvendelse af den menneskelige kapital (personlige & faglige viden og erfaringer). Medarbejdernes strategiske kompetencer (helhedsblik og forandringsevner) Optimere forudsætningerne for trivsel og samarbejde.

38 Relationel koordination Definitionen Relationel koordination skal forstås som en gensidig forstærkende interaktionsproces mellem kommunikation og relationer med det formål at øge en integreret opgaveløsning (Jody Hoffer Gittell) Relationer Fælles mål Fælles viden Gensidig respekt Kommunikation Hyppig Rettidig Præcis Problemløsende

39 Sagsbehandlere Sygeplejersker Behandlende læger Sygeplejerske assistenter Patient Fysioterapeuter Socialarbejdere Reservelæger Henvisende læger Forskningen viser at gode relationer og god kommunikation gør en forskel

40 At se sig selv som en del af helheden

41 Refleksioner Hvad er de vigtigste pointer? Hvilken inspiration, muligheder, nye idéer giver det jer i forhold til de udfordringer, I står med??