Begrebet callcenter kan første gang spores

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Begrebet callcenter kan første gang spores"

Transkript

1 Ole Henning Sørensen Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service Artiklen diskuterer, på hvilken måde callcenter teknologier påvirker kvaliteten af arbejdet. Artiklen fokuserer specielt på, hvordan mulighederne for at relokalisere opkald internt i callcentre, til underleverandører og til/fra udlandet forøger arbejdsgivernes kontrol over arbejdsprocessen. Teknologiernes mulighed for kontrol og overvågning i arbejdet diskuteres i mindre grad. Det konkluderes, at der er sket en taylorisering af arbejdet, men at billedet ikke er entydigt, hvilket dels skyldes behovet for at opretholdet et højt serviceniveau, dels medarbejdernes og fagforeningernes modstand imod simple, ydrestyrede opgaver og overvågning. Begrebet callcenter kan første gang spores i dansk presse i starten af 1990 erne. At begrebet først dukker op på dette tidspunkt betyder dog ikke, at der ikke tidligere har været afdelinger, som ligner callcentre. TDC angiver, at de har haft callcentre i mere end hundrede år, fra introduktionen af de første telefoncentraler. Nummeroplysningen er et eksempel på en afdeling, som har fungeret som et callcenter, inden selve begrebet blev populært. Tilsvarende eksempler kan findes inden for andre brancher, fx rejsebestilling og postordrevirksomhed. Callcentre som organisatorisk princip eksisterer kun i kraft af kommunikations- og informationsteknologier. Et callcenter kan defineres som en organisatorisk enhed, hvor minimum fem medarbejdere som deres primære arbejdsfunktion betjener kunder, potentielle kunder eller borgere ved hjælp af integreret telefonog computerteknologi (Sørensen & El-Salanti 2005, 10). Inden for denne definition kan Nummeroplysningen før 1980 erne kun delvist betragtes som et callcenter, fordi computerteknologi en først for alvor blev udbredt op gennem 1980 er ne. Udtræk fra Infomedia antyder da også, at interessen for callcentre er vokset kraf tige op gennem 1990 erne parallelt med ud bredelsen af computere og computersyste mer. Figur 1. Antal referencer til callcenter i Berlingske og Politiken Antal artikler Berlingske Politiken Antallet af callcentre i Danmark og på verdensplan er vokset kraftigt siden 1990 (Batt m.fl. 2005; Holman m.fl. 2007; Sørensen Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

2 & El-Salanti 2005). I Danmark regner man med, at der i 2004 var callcentre, som beskæftigede mennesker, hvil ket var omkring 2 % af arbejdsstyrken. Der har været en vækst på omkring 10 % om året (El-Salanti m.fl. 2004). Callcentre karakteriseres ofte efter den kundegruppe, der betjenes (branchetilknytning), om kundekontakten primært initieres af kun derne ( in-bound ) eller af callcentret ( out-bound ), om callcentret er del af en stør re virksomhed ( inhouse ), eller om det leverer callcenterydelser til andre virksomheder (underleverandør). Mange callcentre kombinerer flere af disse elementer. Hovedpar ten af de ansatte er kvinder, som i nogle virk somheder, såsom underleverandørcentre, er relativt unge (18-30 år) og i andre virk somheder er fordelt over et større aldersspektrum, for eksempel i banker (El-Salanti m.fl. 2004). Pressen har fokuseret på de negative forhold for medarbejderne i callcentre, som for ek sempel: Kontorlivets hårde samlebåndsarbejde i Politiken 13/3 2004, Ansatte på callcentre overvåges dagen lang Politiken 26/ og Groteske arbejdsforhold på call-centre i Urban 25/ Begrebet call center er blevet belastet af den negative omtale i pressen og på HK s hjemmeside, som en overgang i 2005 tillod medarbejdere at an melde dårlige callcentre på (Sørensen & El-Salanti 2005). Blandt andet der for er det blevet almindeligt at benytte be tegnelserne kontaktcenter, kundekontaktcenter eller lignende. I nogle tilfælde afspejler navneændringen reelle organisatoriske for andringer, hvor medarbejderne har fået ud videt deres arbejdsopgaver til at omfatte andre kommunikationskanaler såsom skrift lig kommunikation med kunden via brev, og fax. I andre tilfælde er navneskiftet symbolsk. Denne artikel beskriver hvilke teknologier, der benyttes i callcentre, og hvilke konsekvenser det har for kundeservicearbejde. Der bliver lagt speciel vægt på de muligheder, som teknologierne giver for at ændre tilrettelæggelsen af arbejdet. Artiklen består af to dele. En som diskuterer teknologiernes mulighed for at frigøre servicearbejdet fra bindinger i tid og rum, og en som diskuterer teknologiernes potentiale for kontrol og taylorisering af arbejdet. Først vil artiklens empiriske grundlag blive præsenteret. Baggrundsmateriale Det empiriske materiale bag denne artikel bygger på den danske del af forskningsprojektet Job Quality Europe (JQE), også kaldet Low Wage Europe (Sørensen 2007). Studiet er en del af et større forskningsprojekt, som er støttet af The Russell Sage Foundation, der er en amerikansk fond fokuseret på forskning omkring sociale forhold. Projektet er et kvalitativt, komparativt studie af jobkvalitet i fem europæiske lande og USA, heraf ni callcentre i Danmark. Det er en udvidelse af et amerikansk studie Low Wage America (Batt m.fl. 2003). Projektet fokuserer på institutionelle forholds betydning for løn og jobkvalitet. For at kunne foretage sammenlignende analyser er der gennemført parallelle studier af den samme type virksomheder og samme type medarbejdere i seks brancher i alle fem lande. Analysearbejdet er endnu ikke afsluttet. I Danmark har Center for Corporate Performance ved Handelshøjskolen i Århus forestået projektet. Call centerstudierne er foretaget i samarbejde mellem Danmarks Tekniske Universitet og det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Der blev i hver virksomhed gennemført interview med en leder, en mellemleder, en person fra HR afdelingen, en sikkerheds repræsentant, to til fire medarbejdere og om muligt en tillidsrepræsentant. Interviewene blev foretaget ud fra en standardiseret interviewguide og varede i gennemsnit omkring en time per person. Medarbejderinterview- 10 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

3 ene er gennemført som fokusgruppeinterview. Derudover er der foretaget mi nutters observation af medarbejdernes ar bejde og af planlægningssystemerne. De gen nemførte interview er blevet optaget og re fereret. Udvalgte interview er blevet transskriberet. Casevirksomhederne er anonymiseret på nær Nykredit, hvor hovedparten af informationen er offentligt kendt via et EU socialfondsprojekt (Mathiesen & Wiegman 2004; Mathiesen m.fl. 2006; Wiegman m.fl. 2006). Som en del af undersøgelsen blev der gennemført et historieværksted om udviklingen af callcentre i Danmark med fem erfarne ledere og konsulenter. Herudover blev repræsentanter for fire relevante faglige organisationer interviewet. I denne artikel benyttes de indsamlede interviewdata til at illustrere forhold omkring teknologiernes betydning for arbejdet i callcentre. Dette betyder, at analysen afviger fra den oprindelige intention med undersøgelsen. Materialet er dog så rigt, at beskrivelserne kan illustrere vigtige pointer omkring teknologiernes betydning. Det kan dog kun i begrænset omfang benyttes til at analysere medarbejdernes oplevelse af teknologiernes betydning for arbejdets indhold og organisering. Derfor ligger artiklens primære fokus på organisationsniveauet. For at perspektivere i forhold til danske callcentre trækkes der på den danske del af The Global Call Centre Survey (El-Salanti m.fl. 2004), som er en forskningsbaseret spørgeskemaundersøgelse af personaleledelse og produktivitet i callcentre. Herudover benyttes sekundær forskningslitteratur. Callcenter teknologier Artiklen har grundlæggende set et socialkonstruktivistisk udgangspunkt for teknologi forståelsen. Teknologi opfattes som netværk af heterogene materialer (Callon 1986; Law 1992). Teknologi og socialitet ud vikles i gensidigt konstituerende processer (Latour 1993). I det følgende vil vægten i teknologibeskrivelsen dog primært ligge på de materielle manifestationer af produktionsteknologier, som de fremtræder i callcentrene. Man kan kalde dette for en hardware beskrivelse. Artiklen forsøger ikke at dekonstruere disse blackboxed produktionsteknologier for at se på de netværker, som udgør deres tilblivelse og stabilisering (Law 1992). Men grundforståelsen er, at tek nologierne er udviklet i forhold til den so ciale kontekst, som har været med til at for me dem. Som eksempel gav en leder udtryk for, at det var frustrerende, at ingen af de tilgængelige planlægningsværktøjer gav mulighed for at involvere medarbejderne i arbejdstidsplanlægning. Hans samtaler med IT-leverandørerne viste, at det slet ikke er en del af tankegangen i de engelsk/ameri kanske softwarevirksomheder, som udvikler produkterne. De studerede callcentre har været forbavsende ens. Medarbejderne sidder i storrumskontorer med op til 100 mennesker. Hver person har en computer, et headset og nogle få papirer og mapper. I nogle tilfælde er der på arbejdspladsen en indikator, som viser, at medarbejderen er i gang med en telefonsamtale. Bordenes størrelse varierer mellem virksomhederne. Der benyttes typisk hævesænke borde, idet samme bord bruges af forskellige medarbejdere. Bordene er ofte arrangeret i små runde øer eller i rækker med 2-4 borde overfor hinanden (se figur 2 og figur 3, næste side). Mellem bordene er der i nogle tilfælde støjskærme. I lokalerne er der ofte en skærm, som viser den øjeblikkelige status på kundeopkald og ventetider. Teksten på skærmen bliver som regel rød, hvis køen af ventende kunder overstiger virksomhedens servicemål (se figur 4 og 5, næste side). I flere af cen trene virker skærmen unødvendig, idet med arbejderne også har et lille vindue på computeren, som i detaljer viser køsituationen sammen med Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

4 Figur 2. Borde i inhouse finanscallcenter Figur 3. Borde i underleverandørcallcenter medarbejderens performance. I flere af centrene er der indrettet rekreative faciliteter såsom tekøkken, fjernsynshjørne eller bordtennisbord. Dette udseende stemmer i vid udstrækning overens med billeder fra callcentre i udlandet (Hews & Paul 2002). Man kan tilsyneladende identificere en forholdsvis ensartet skabelon for, hvorledes et callcenter ser ud. De grundlæggende telefonteknologier er og så forholdsvis ens i de studerede callcentre. Ker nen i centret er telefonsystemet, som hånd terer de opkald, som kommer til centret. Der er typisk en gruppe af planlæggere, som sætter systemet op og overvåger driften. Kernen i systemet er den automatiske vi derefordeling af opkald til ledige medarbejdere. Opkald bliver fordelt i forhold til op kaldsnummer (fx bankopkald, support, ). De placeres i en kø, som fordeles blandt de tilgængelige medarbejdere. Når medarbejderne logger på systemet, bliver opkald automatisk dirigeret til telefonen. Opkaldene stopper kun, hvis medarbejderne sætter telefonen på pause/efterbehandling eller logger ud. I de avancerede systemer kan opkald fordeles i forhold til indhold og medarbejdernes kompetencer. I visse tilfælde suppleres telefonsystemet med en sluse (IVR), som ved hjælp af tale- eller tasteteknologi bruges til at automatisere interaktionen med kunden. Dette benyttes blandt andet til at dirigere kunden til den rette type med arbejder, den rette afdeling eller til et underleverandørcenter ( tast tre hvis du vil have oplysninger om afgangstider ). IVR benyttes i omkring en fjerdedel af de danske callcentre (El-Salanti m.fl. 2004). En anden kerneteknologi er kunderelationssystemet (CRM), som er et databasesystem, der gør gentagen interaktion med kunden uafhængig af den enkelte medarbejder. I dette system registreres alle vigtige Figur 4. Avanceret kødisplay Figur 5. Standard kødisplay 12 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

5 oplysninger omkring dialogen, således at alle medarbejdere kan betjene kunden, hvis vedkommende ringer tilbage. CRM systemer benyttes i 35 % af de danske callcentre (El-Salanti m.fl. 2004). I virksomheder med salgssystemer eller andre kundedatabaser anvendes ikke nødvendigvis et decideret CRM system. I virksomheder med komplicerede sagsgange kan disse systemer suppleres med et work-flow management system, som understøtter, at alle opgaver i en sag behandles i den rette rækkefølge af de rigtige personer (fx en arbejdsskadesag). Work-flow management systemer benyttes kun i omkring 10 % af de danske callcentre (El-Salanti m.fl. 2004). De fleste callcentre har flere andre com puter systemer, såsom , chat, hjemme si der, databaser, salgs støt tesystemer, bank systemer, lager sy ste mer, dokumentations systemer, e- learn ingsystemer med videre. Heri kan medar bejderne finde oplysninger om produkter, be stille varer, udføre beregninger, ændre adres ser og så videre. Systemerne er mere eller mindre integrerede med hinanden. I mange callcentre tager det mindst 3-6 måneder at blive udlært til at håndtere IT-systemerne i dybden. Ligesom for det fysiske udseende tyder stu dierne på, at man kan identificere en for holdsvis ensartet teknologisk skabelon, som udgør kernen i et callcenter, men at der samtidig er en mængde variationer over den ne skabelon, som afhænger af kompleksiteten af de opgaver callcentret håndterer og af forhold omkring ledelse og organisation i callcentret, herunder HR strategier. Mellem service og masseproduktion Der er en forholdsvis omfattende videnskabelig litteratur om callcentre. I det følgende fremhæves nogle af de teoretiske perspektiver på, hvilken betydning brugen af callcentre har for arbejdet. Taylorisering af kontorarbejdet Udviklingen af callcentre beskrives af flere for skere som en taylorisering af servicearbej det eller som samlebåndsarbejde for kon tor arbejdere/funktionærer (Bain m.fl. 2002; Ellis & Taylor 2006; Taylor m.fl. 2002; Thomp son & Mchugh 2002). Denne udvikling er ikke kun knyttet til callcentre. Lock wood beskrev allerede i midten af 1950 erne, at der skete en proletarisering af funk tionærarbejdet, og at: mekaniseringen og rationaliseringen af kon torarbejdet er udviklet i en grad, hvor relativt store grupper af delvist faglærte ansatte er koncentreret og gennemfører rutinepræget og disciplineret arbejde, ofte belønnet i relation til fysiske resultater, med lille chance for forfremmelse (citeret efter Bain m.fl. 2002, 71, egen oversættelse). Tilsvarende tendenser blev observeret af Braverman (1974). Callcentre kan ses som en accentuering af denne tendens. I et stort studie baseret på lange, biografiske interview med alle erfarne medarbejdere i callcentret i British Gas (BG) og suppleret med dokumentstudier, viser Ellis og Taylor (2006), hvordan funktionærernes arbejde er blevet både intensiveret og ekstensiveret ved overgangen fra lokale serviceafdelinger til store regionale callcentre. Hvor arbejdet i 1980 erne var præget af en stor grad af selvorganisering og indrestyret tempo, er arbejdet i callcentrene intensivt og præget af ydrestyring. Hvor det tidligere var baseret på viden om regionale forhold, er arbejdet nu standardiseret og generaliseret. En medarbejder på 48 år citeres for, at det tidligere var værd at arbejde, selv om det var hårdt, for arbejdet betød noget. Men Nu er det lige meget. Det er der ikke mere. Dit job er Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

6 ingenting. (Ellis & Taylor 2006, 102, egen oversættelse). Andre forskere beskriver en tilsvarende transformation fra varieret kundeservicearbejde til ensidigt gentaget arbejde i callcentre (Batt m.fl. 2003; Richardson & Gillespie 2003). Indførelsen af callcentrene i BG knyttes til rationaliseringer i for bindelse med deregulering og privatisering. Rationaliseringen indbefattede blandt andet en standardisering og kodificering af arbejdsopgaverne i form af præprogrammerede opgaver. IT teknologier har ifølge Ellis & Taylor (2006) muliggjort en tayloriseret model for callcentre, som er blevet benyttet inden for mange forskellige brancher, herunder finans og telekommunikation. Modellen karakteriseres ifølge forfatterne af: ikke-lokal service, skalaøkonomi, en udbygget arbejdsdeling, hidtil uset måling af output i funktionærarbejdet, tæt monitorering af medarbejderne og radikale ændringer i arbejdstidsstrukturen. Denne udvikling har været drevet af en kombination af neo-liberal deregulering, kon kurrencepres og teknologiudvikling. Dårlige arbejdsforhold er specielt knyttet til callcentre med en høj grad af specialisering, med konsumentmarkeder og med udgående opkald (Batt 2000; Taylor m.fl. 2002). Der er forskningsmæssigt belæg for, at denne type praksiser fører til højere belastning og følelsesmæssig udmattelse (Deery m.fl. 2002; Holman m.fl. 2002; Sprigg & Jackson 2006), og at involverende praksiser med støtte og lav kontrol fører til øget tilfredshed og produktivitet (Batt 1999; Holman 2002; Mathiesen m.fl. 2006). Panoptiske teknologier? Fernie & Metcalf karakteriserer kontrolmulighederne i callcenterteknologierne som et disciplinerende system i lighed med Benthams panopticon, og de citerer en IT-leverandør for at deres system er total kontrol gjort let (Fernie & Metcalf 1998, 21, egen over sættelse). Knights and McCabe (1998; 2003) argumenterer ud fra et Foucauldiansk synspunkt for, at denne type informa tionssystemer er med til at transformere med arbejdernes subjektivitet hen imod en kon trolgjort individualitet. Bain & Taylor (2000) opponerer dog imod synspunktet, at det disciplinære system skulle være perfektioneret, som Fernie & Metcalf antyder. De peger på, at teknologierne langt fra er så perfekte, som leverandører antyder, og at der i callcentrene er mange former for både kollektiv og individuel modstand, som undergraver systemernes disciplinerende virkning. Fernie & Metcalf er blevet kritiseret for at stereotypisere callcentre (Bain & Taylor 2000). Der findes ikke kun en model for callcentre, idet betegnelsen callcenter dækker over mange forskellige typer af organisatoriske enheder med forskellige størrelser, opgavetyper, organiseringer, medarbejdertyper mv. Det er for eksempel i andre studier blevet vist, at der er stor forskel i organiseringen og kvaliteten af arbejdet i callcentre, der fokuserer på konsumentmarkeder og på forretningskunder (Batt m.fl. 2005) og callcentre med indgående opkald i forhold til udgående opkald (Batt m.fl. 2005; Sørensen & El-Salanti 2005). I callcenterlitteraturen identificeres to typer management strategier, som er knyttet til de teknologiske muligheder for at sortere og dirigere telefonopkald: om centrets organisation af medarbejderne er segregeret eller integreret (Batt 1999; Batt m.fl. 2003). Dette refererer til, om medarbejderne i callcentret er specialiseret i forhold til produktområder, arbejdsopgaver og eventuelt fysisk placering, eller om callcentret forsøger at uddanne fleste mulige medarbejdere i flest mulige typer opgaver eller produktområder. En mulig segregering er, at callcentret har en frontline afdeling, som tager sig af alle simple indkommende opkald og som fordeler mere komplekse opgaver videre til eksperter eller 14 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

7 specialiserede afdelinger. Der argumenteres for, at de integrerede centre tilbyder de bedste og mest udviklende forhold for medarbejderne, mens kontrol og taylorisering er mest udbredt i segregerede centre. Ud over forskellene i typer af opgaver og markeder, er der indre forhold, som begrænser mulighederne for taylorisering og kontrol. Der er et element af videnarbejde i callcenterarbejdet og et skisma mellem kvantitet og kvalitet, mellem produktionseffektivitet og god service og mellem standardisering og kundetilpasning (Frenkel m.fl. 1998; Frenkel m.fl. 2000; Kinnie m.fl. 2000). Callcentre har derfor brug for, at deres medarbejdere kan udvise en grad af fleksibilitet. Derudover er der i mange callcentre brug for, at medarbejderens informationer er præcise og korrekte, hvilket stiller krav til medarbejdernes uddannelse og kompetencer og til de elektroniske støttesystemer. Endelig ønsker mange callcentre, at medarbejderne involverer sig følelsesmæssigt i arbejdet, således at de kan smile i telefonen (Mulholland 2002). Kontrol over produktionsprocessen Mange af de videnskabelige artikler kredser om teknologiernes kontrolpotentiale. Men arbejdsgiveren har ikke interesse i kontrol for kontrollens egen skyld. Interessen i kontrol kommer som konsekvens af interessen i at transformere arbejdskraften til arbejde og dermed at transformere lønarbejde til profitabel produktion. Kontrolbehovet strækker sig ikke længere end til, at dette behov er opfyldt (Thompson & Mchugh 2002, ). Teknologi kan hjælpe arbejdsgiverne til at øge kontrollen over arbejdets udførelse. I det følgende er det specielt denne funktion af teknologi, som vil blive undersøgt. Herudover kan teknologi både virke substituerende og komplementerende i forhold til den menneskelige arbejdskraft (Levy & Murnane 2004). Edwards angiver, at kontrolsystemer kan opdeles i systemer til generel kontrol og til detaljeret kontrol (Thompson & Mchugh 2002). Generel kontrol indebærer muligheden for at kontrollere produktionsprocessen som sådan, mens detaljeret kontrol kan opdeles i: 1) styring og specifikation af arbejdsopgaver 2) evaluering, overvågning og vurdering af præstation 3) system til disciplinering og belønning til fremme af samarbejde og lydighed Callcenter teknologierne understøtter alle disse former for kontrol. Telefonsystemer i kombination med distribuerede CRM systemer giver mulighed for generel kontrol over produktionsprocessen, fordi det kan frigøre produktionen fra geografiske bindinger og dermed forøge muligheden for outsourcing. Telefonsystemerne tilbyder stort set alle de nævnte muligheder for detaljeret kon trol. De kan levere detaljeret statistik over opkaldsmængde, tidsforbrug, pauser med videre. Planlægnings-, IVR-, CRM- og work-flow-teknologier styrker specielt kontroltype 1). Der udbydes software som understøtter kontroltype 2) og 3), og som for eksempel muliggør fjernaflytning og optagelse af samtaler og skærminteraktion. I det følgende struktureres artiklen således, at den først undersøger callcentrenes brug af teknologiernes mulighed for at øge ar bejdsgivernes generelle kontrol over arbejds processen. Dernæst undersøges brugen af detaljeret kontrol. Når begrebet arbejdsgivernes kontrol benyttes i artiklen, skal dette ikke forstås som en kausal relation, hvor arbejdsgiverne gennem de teknologiske muligheder i alle tilfælde kan gennemtvinge deres vilje overfor arbejdstagerne, men som et potentiale, der kan forskyde relationerne mellem teknologi, arbejdsgivere og arbejdstagere. Det konkrete udfald afhænger af Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

8 mange faktorer, hvilket demonstreres i caseeksemplerne. Internationale forskningsartikler om callcentre har primært fokuseret på forhold i britiske, amerikanske og australske callcentre. Da der er store forskelle på de institutionelle forhold i disse liberale markedsøkonomier og i vesteuropæiske koordinerede mar kedsøkonomier (Whitley 1999), herunder i arbejdsmarkedsrelationerne (Navnbjerg 2006; Frege & Kelly 2004), er det interes sant at undersøge, om danske callcentre føl ger de samme mønstre, som er beskrevet i artiklerne. Overskridelse af fysiske og organisatoriske barrierer I de følgende to kapitler diskuteres, hvordan teknologiernes mulighed for at frigøre produktionen fra geografiske bindinger har været benyttet til at kontrollere produktionsprocessen i dansk sammenhæng. Udhulning af national regulering Den første brug af begrebet callcenter i dansk presse har vi fundet i en artikel om Call Center Europe i Sønderjylland (Politiken, 9/ , 18). Callcentret blev oprettet for at ud nytte de gode tysksprogede kompetencer i kombination med mere liberale arbejdstider i Danmark end i Tyskland. Eksemplet illustrerer, hvordan brugen af callcentre kan øge arbejdsgivernes generelle kontrol over arbejdsprocessen. Teknologierne hjælper til at overkomme geografiske begrænsninger, og er med til at udhule national arbejdsbeskyttende regulering eller aftaler. Det viser dog samtidig, at kulturelle karaktertræk såsom sproget har betydning for mulighederne for at ophæve de geografiske bindinger. På verdensplan er der adskillige eksempler på, at større callcentre forsøger at overkomme sådanne kulturelle barrierer. I indiske callcentre, som betjener USA, får de indiske medarbejdere tildelt amerikanske navne. De bliver optrænet i at have den rigtige accent, og de skal se amerikanske tv-programmer, for at kunne tale med kunderne, som var de placeret i kundens lokalområde (Taylor & Bain 2005). Vi har ikke observeret lignende forhold i Danmark, idet der ikke er store lavtlønsområder i udlandet, hvor be folkningen taler dansk. Men muligheden kan udnyttes af virksomheder, hvis servicesprog er engelsk. Enkelte virksomheder benytter en model, hvor unge danskere får tilbudt et callcenterjob i et land med lavere løn og skatter end Danmark. Et eksempel er Transcoms center i Barcelona. Dette er kun muligt, fordi telekommunikationsteknologien tillader ubemærket og billig overførelse af opkald mellem Skandinavien og for eksempel Spanien. Eksemplet illustrerer en anden måde, hvorpå arbejdsgiverne kan udnytte teknologiens muligheder til at undslippe national regulering og aftaler. I dette tilfælde inden for EU, hvor der er et rimeligt niveau af arbejderbeskyttelse, men der er også tilfælde, hvor centret er flyttet til Indien eller Filippinerne ( Sommer og sol lokker danskere til at arbejde i udlandet, 24Timer, 31/5 2007). Udnyttelse af regionale forhold Relokaliseringen af opkald er ikke nødvendigvis helt så eksotisk. Opkald kan, som nævnt, dirigeres mellem geografiske lokaliteter i Danmark eller internt i samme virksomhed. I casevirksomheden Storbanken benyttede man denne mulighed til at betjene kunder fra et callcentret i København og et i Jylland. Udadtil kunne man ikke se forskel. I denne bank blev opkald til filialer dirigeret til et af de to callcentre, hvor medarbejderne baseret på opkaldsinformationen, svarede du har ringet til X-købing filial, det er kundecentret. Hvordan kan jeg hjælpe dig?. Dette illustrerer, hvordan danske arbejdsgivere anvender telekom muni kationsteknologierne 16 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

9 til at placere service aktiviteterne langt fra det lokalområde, hvor kunderne befinder sig. Og det er muligt at forflytte aktiviteterne, hvis det vurderes, at man kan opnå en højere produktivitet eller lavere omkostninger i andre dele af landet. Dette har været rationalet bag nogle danske callcentres relokalisering til provinsen, hvor leveomkostningerne er lavere, man kan tilbyde en lavere løn, og sygefraværet ty pisk er lavere. Ledelsesrepræsentanter i case studierne har nævnt, at det i provinsen er muligt at tiltrække kvindelig arbejdskraft, som kun behøver at indbringe en for holdsvis lav månedsløn, idet de har en pri mær forsøger i familien. Dette mønster ud nyttes af arbejdsgiverne i USA, hvor de også kan undgå fagforeninger (Batt 2000). I Danmark kan man ikke på samme måde undgå fagforeninger ved at flytte til en anden landsdel. Nogle kommuner har set et regionalt udviklingsperspektiv i at tiltrække callcentre (Richardson & Gillespie 2003). Centralisering af kundeservice Casestudierne i finanssektoren illustrerer to forskellige forretningsstrategier, som udnyt ter muligheden for at frigøre sig fra de fy siske begrænsninger. Den ene strategi ud nytter callcenter modellen til at vinde markedsandele uden at opbygge et udgiftskrævende filialnet. Dette gjaldt for eksempel Nykredit, da de tilføjede bankforretning til kreditområdet. Man opkøbte en bank med et lille filialnet og baserede udbygningen af forretningsområdet på udvidelse af call centret. Den anden strategi blev benyttet af den etablerede banksektor, herunder Stor banken. De oprettede callcentre som en rationaliseringsstrategi i slutningen af 90 erne i forbindelse med kraftige reduktio ner af filialer. Disse callcenterstrategier understøttede samtidig en udvidelse af åbningstiderne, hvilket førte til en ændring af overenskomsten på finansområdet, som fik tilføjet Teleaftalen. Teleaftalen specificerer tillæg, afspadsering og arbejdstiders placering. På callcenterområdet er det den mest fordelagtige aftale, og den har fået en del opmærksomhed fra de internationale forskere i Low Wage projektet. Det er tydeligt, at den stærke organisering i finanssektoren gjorde det vanskeligere for arbejdsgiverne at kontrollere produktionsprocessen uden at inddrage medarbejderne. Arbejdsgivernes behov for at udvide åbningstiden gav medarbejderne en god forhandlingsposition. Spørgeskemaundersøgelsen viser, at for holdene i callcentrene er bedre i denne sektor (El-Salanti m.fl. 2004). Indførelsen af callcentre i undersøgelsens for syningsvirksomheder ligner historien fra British Gas. Indførelsen skete parallelt med nedlæggelsen af lokale afdelinger i kom munerne. Liberaliseringen af forsyningsområdet har ført til en lang række sam menlægninger og privatiseringer af for syningsvirksomhederne. Forventningen om konkurrence medførte øget fokus på kun deservice herunder effektiviteten af kun deserviceydelsen. I begge forsyningsvirksomheder i casestudiet førte dette til en centralisering af serviceaktiviteterne i callcentre. Arbejdsopgaverne blev dog ikke meget specialiserede, og de fleste medarbejdere blev uddannet til at arbejdede med forskellige typer opgaver. Erhverv og privat var dog typisk adskilt. Vurderet ud fra medarbejderudsagn og observationer var forholdene ikke nær så dårlige, som det blev beskrevet i casen om British Gas. Medarbejderne var forholdsvis glade for deres arbejde og deres kolleger. De var tilfredse med at arbejde i teams. Barrierer for relokalisering Der er forskellige faktorer, som begrænser mulighederne for forskydninger af den fysiske placering. I casestudierne har ledelsen nævnt følgende: Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

10 I storbyområderne er det muligt at tiltrække flere unge, herunder studerende, som ønsker at arbejde på skæve tidspunkter af døgnet og til en lavere løn. Flere af callcentrene i undersøgelsen så dette som en begrundelse for at forblive i storbyområdet. To af callcentrene i undersøgelsen, som var del af større internationale koncerner, fremhævede at placering i storbyområder var en del af en koncernstrategi for placering af callcentre på grund af den bedre infrastruktur og muligheden for at rekruttere fra et større opland. Nogle kunder bliver frastødt af at blive betjent af personer med en for fremmedartet dialekt (for eksempel københavnsk). Derfor kan det være ønskeligt at opretholde flere lokale centre. Dette forhold blev nævnt i Storbanken, som en del af be grundelsen for det jyske center. Det kan være ønskeligt at være placeret tæt på virksomhedens hovedkvarter, fordi kommunikationen til andre afdelinger alt andet lige er bedre. Dette argument blev også nævnt i et par cases. Derudover er der en del omkostninger forbundet med at relokalisere et callcenter. Hvis et center består af ansatte, som hver især har brug for 3-6 måneders oplæring, så er det en substantiel investering at oplære nye medarbejdere fra et nyt lokalområde, og der kan være store økonomiske og imagemæssige omkostninger forbundet med masse afskedigelser. Kundeservicemedarbejdernes formidling af viden om virksomhedens produkter og ydelser kræver en oparbejdelse af rutiner og viden, der er kropsligt indlejret i den enkelte medarbejder. Alle de undersøgte callcentre arbejdede aktivt med at forskyde balancen mellem, hvor meget information kunden selv skal kunne opsøge via Internet og automatiske telefonsystemer og hvor meget information, som de enkelte medarbejdere skal sidde inde med. Ved at forøge substitutionen af arbejdskraften med IT, øges arbejdsgivernes kontrol over arbejdsprocessen. Callcentrene arbejdede også med at forskyde, hvor meget viden den enkelte medarbejder skal have som paratviden, og hvor meget, der skal kunne findes via IT systemet i løbet af den korte tid kunden er i røret. Ved at transformere kropsligt indlejret viden til viden indlejret i IT-systemerne og ved at segregere arbejdet forøges arbejdsgivernes muligheder for at nedsætte kvalifikationskravene og dermed også for at relokalisere arbejdskraften, hvilket forøger kontrollen over arbejdsprocessen yderligere. Man kan ikke ud fra undersøgelsen sige no get entydigt om, hvilken betydning overgangen til callcentre har haft for jobind holdet i forhold til de oprindelige job. Men eksemplerne illustrerer, at arbejdsgiverne har forandret produktionsprocessen i en retning, hvor de har langt større kontrol over opgavefordeling og tidsstrukturen i arbejdet, og at arbejdsopgaverne er væsentligt mere standardiserede og dekontekstualiserede i forhold til, hvad de var i lokalafdelingerne. Der er dog en fare for at romantisere forholdene før servicearbejdet blev centraliseret i callcentre. I Lokalbanken besluttede man for eksempel at reducere callcentret til et minimum og i stedet tilknytte en personlig bankrådgiver til kunderne. Ifølge tillidsrepræsentanten havde dette negative kon sekvenser for både callcentret, hvor arbejdet blev ensformigt, og for bankrådgiveren, som fik en mere forstyrret hverdag. Relokalisering af opkald til underleverandører Brug af underleverandørcentre begyndte for alvor med udskillelsen af teleselskabernes serviceafdelinger som selvstændige un derleverandører i midten af 1990 erne. 18 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

11 Brug af underleverandører til varetagelse af serviceopgaver er ikke speciel for callcentre (Hasle 2007). Men de teknologiske muligheder for hurtigt at relokalisere opkald og for at fjernovervåge gør callcentre specielle. Rent teknisk kan callcenterledelsen fra minut til minut ændre på den procentdel af opkaldene, som håndteres af et ekstern callcenter. Teknologisk set er det er muligt at overvåge opkaldene helt ned til samtaleniveauet. I praksis er det primært kø-status og antal opkald, som overvåges. I undersøgelsen benyttede begge forsyningsvirksomhederne underleverandører til at håndtere en procentdel af deres serviceopgaver. Ledelserne gav forskellige begrundelser for outsourcing. Finansvirksomhederne benyttede ikke outsourcing på grund af sikkerhed og momsregler. Begrundelser for outsourcing I en af virksomhederne, Bykraft, valgte ledelsen at outsource opkald af to årsager. Dels øn skede de at aflaste medarbejderne for de mest rutineprægede opgaver, dels ønskede de at benchmarke centrets præstationer i for hold til underleverandøren. En af medarbejderne fortalte, at lederen i Bykraft over for medarbejderne havde legitimeret out sourcingen med, at underleverandørens med arbejdere elsker at tage de simple opkald (Med arbejder i Bykraft). Dette var i kraftig modsætning til de holdninger og ønsker, som blev udtrykt af medarbejdere og ledelse i underleverandørcentret. Undersøgelsen viste også, at på trods af teknologiernes muligheder kunne outsourcingen af opkaldene ikke fungere ved blot at re lokalisere telefonopkaldene. Der blev gennemført en teknologisk integration, så underleverandørens medarbejdere kunne arbejde direkte i Bykrafts IT-system. Der blev afholdt specielle kurser for underleverandørens medarbejdere. Der blev udvalgt en su pervisor til at være kontaktperson for underleverandørens medarbejdere, som var på besøg en gang om ugen. Det var altså nødvendigt at blande sig direkte i underleverandørens udførelse af arbejdet for at opnå den servicestandard, som Bykraft ønskede. Men casen demonstrerer også, at kravet om en høj servicekvalitet begrænser muligheden for at udnytte markedskræfterne til at taylorisere arbejdet. I en anden virksomhed, Landkraft, havde man primært benyttet underleverandøren i en presset periode med meget store organisatoriske omstillinger. I denne periode deltog callcentrets medarbejdere i teknologiudvikling, -afprøvning og uddannelsesaktiviteter. Også i dette tilfælde valgte virksomheden at uddanne underleverandørens medarbejdere internt i Landkraft, og der blev gennemført en integration i Landkrafts IT-system. Undersøgelsen viste, at underleverandørens medarbejdere kun fik to ugers uddannelse i ITsystemet i modsætning til medarbejderne i Landkraft, som fik fire uger eller mere. Dette havde direkte indflydelse på medarbejderens mulighed for at yde god kundeservice: Man sidder der og kan ikke svare på kundens spørgsmål, fordi man ikke er uddannet i de moduler. Det er ubehageligt. Og man risikerer at de kalder dig ubehagelige ting fx luder (Medarbejder i underleverandørcenter). Forhold for medarbejderne Underleverandørernes medarbejdere får generelt lavere løn, kortere uddannelse, der er mere overvågning, mindre indflydelse, og de er dårligere organiseret (El-Salanti m.fl. 2004). Casestudierne viste, at utilstrækkelig ud dannelse eller dårlig integration i klientens IT-system førte til belastende situationer for medarbejderne. De ansatte fortalte, at de nemt kom i et dilemma. Når de har en kunde i telefonen, var de nødt til at opføre sig, som om de var ansat hos klienten. Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

12 De risikerede at tale med utilfredse kunder, hvis problem gennem længere tid ikke var blevet løst af klientens organisation. I sådanne tilfælde forsøgte medarbejderen at vise forståelse overfor kunden, men det virkede ikke altid beroligende. [Man siger fx]: Ja, jamen jeg forstår godt, det er frustrerende [Kunden]: Nej, du fatter ikke en skid, din kraftidiot. Og så bliver man svinet til, ikke [Man siger]: Tro mig jeg forstår godt, men nu taler du med mig. Jeg skal nok sørge for at [Kunden]: Jeg taler ikke med dig. Jeg taler med [firmanavn], og ved du, hvad du er. (Medarbejder i underleverandørcenter) I undersøgelsen er der eksempler på, at klientens medarbejdere yder modstand mod outsourcingen ved at undlade at hjælpe underleverandørens medarbejdere, som dermed bringes i en endnu vanskeligere situation. Ifølge medarbejderne i underleverandørcentrene bekymrer de sig om kunderne, og de forsøger at levere en god kvalitet. Et frustrerende forhold er, at de ikke engang kan fortælle kunden, at de i realiteten ikke arbejder i det firma, som introducerer problemerne. Og de oplever, at deres forsøg på at hjælpe kunderne, bliver modarbejdet af de uklare organisatoriske forhold: Man forsøger at berolige kunden. Og så sætter man sit navn på, [Man siger fx]: og ved du hvad, og jeg skal nok, og jeg hopper på tungen for at få det her i orden. Jeg hedder Laura Og så ringer kunden ind [og kommer gennem til klienten og ikke til underleverandørcentret] [Kunden]: Jeg skal snakke med Laura. Og så siger de i receptionen inde i [firmanavn]: Der arbejder ikke nogle her, der hedder Laura. Ja, fordi de [receptionen] tænker ikke over, at vi sidder i callcenter. (Medarbejder i underleverandørcenter) Underleverandørerne får typisk klientens simple arbejdsopgaver. Derfor sættes medarbejderne til at tage telefoner for flere forskellige klienter. På denne måde kan de ud nytte variationer i opkaldsmønstret hos for skellige klienter til kapacitetsudjævning. Sam tidig skaber det variation i arbejdsdagen for den enkelte medarbejder. Ifølge medarbejderne ville arbejdet blive uudholdeligt ensformigt, hvis de ikke gjorde dette: Medarbejder1: Og så kan jeg faktisk også godt det er også hårdt, men jeg kan også godt lide variationen. Altså hvis jeg bare skulle sidde med [firmanavn]... Medarbejder2: Eller med [andet firmanavn] Medarbejder1: Så ville jeg kede mig ihjel Medarbejder2: Så ville jeg også blive sindssyg. Hvem har ansvaret? Disse eksempler illustrerer, at outsourcing ikke blot er et spørgsmål om relokalisering af telefonopkald, og at arbejdsgiverens detaljerede kontrol af medarbejderne ikke i sig selv kan sikre en høj servicekvalitet. Opgavekompleksitet, jobdesign, uddannelse og IT-integration er vigtige faktorer. Ud fra resul taterne i surveyundersøgelsen kommer un derleverandørcentrene til at fremstå som skur ke. Men det er tydeligt, at vilkårene for medarbejderne hænger snævert sammen med den hårde konkurrence mellem un derleverandørcentrene, hvor man underbyder hinanden for at få opgaver. Der er så ledes ikke økonomisk margin til at give med arbejderne ordentlige arbejdsforhold. 20 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

13 Men lige så vigtigt er det, at virksomhederne, som sender opgaverne til underleverandør, udnytter markedsmekanismerne og deres kontrol over produktionsprocessen til at presse arbejdskraften. De dårlige forhold forstærkes af, at det primært er de simple opgaver som outsources, dels fordi det er nemmest, dels fordi det kan højne kvaliteten af arbejdet for de interne medarbejdere. Det giver underleverandørerne ringe betingelser for at give medarbejderne meningsfyldte og varierede opgaver. Det er også tydeligt, at dårligt fungerende IT-systemer virker direkte ind på medarbejdernes muligheder for at yde god kundeservice og dermed på deres arbejdsvilkår, idet konfrontationer med kunderne nemt udvikler sig negativt, hvis medarbejderen ikke har mulighederne for at svare kvalificeret. Ledelsens ønske om bench marking gennem outsourcing tolkes her som et klart forsøg på presse arbejdskraften ved at demonstrere ledelsens kontrol over produktionsprocessen. Kontrol eller medarbejderudvikling Callcenterteknologierne muliggør som nævnt også deltaljeret kontrol af arbejdet. Det vurderes at disse muligheder er langt stør re end i andet servicearbejde og i de fleste former for industriarbejde. Nedenfor gives et par eksempler på konsekvenserne af dette for medarbejderne samt på mulighe derne for modstand og alternativ organisering. Negative konsekvenser af detaljeret kontrol Generelt set italesatte medarbejderne i undersøgelsen ikke kontrolsystemerne som et problem ved arbejdet. Det var indtrykket fra interviewene, at medarbejderne i underleverandørcentrene ikke modsatte sig at blive fjernaflyttet, når de blev forespurgt, som loven foreskriver. Men en grund til, at de ikke sagde nej, var, at det ikke var velset. Spørgeskemaundersøgelsen i EU socialfondsprojektet dokumenterer, at medarbejderne for eksempel ikke bryder sig om medlyt af supervisor (Mathiesen m.fl. 2006). I de gennemførte fokusgruppeinterview var det primært mængden af indkommende opkald og karakteren af samtalen, som blev problematiseret. Men man kan udlede af interviewene, at hvis præstationsnormerne bliver for stramme, så bliver arbejdsbetingelserne dårligere. I det mest belastede underleverandørcenter i undersøgelsen, var der stor utilfredshed hos nogle af medarbejderne. Det gav sig blandt andet udtryk i følgende: Det værste er at blive målt og vejet. Man bliver behandlet som et barn. At der er sådan en Big Brother-mentalitet Hvad hedder det? jeg havde det virkelig sådan meget i starten, at jeg følte, at jeg var tilbage i folkeskolen. Hvor at de tjekker min mødetid men jeg synes bare, det er svært det der med, at der hele tiden er en, der kigger over skulderen og tjekker ens altså når jeg selv overholder det og selv sørger for at tjekke og gøre det. Og så i sidste ende at blive set på som en statistik (Medarbejder i underleverandørcenter). Der var tilsvarende historier i Bykraft, hvor ledelsen en overgang havde benyttet sig af meget uerfarne, unge ledere, som gik meget op i statistik. En medarbejder fortalte, at lederne sågar påtalte, at man havde været længe på toilettet. Ifølge medarbejderne og callcenterchefen blev overvågningen alt for detaljeret. På grund af stor utilfredshed blandt medarbejderne og en pressekampagne fra HK, blev der foretaget ændringer i ledelsen. Der blev ansat en ny chef for callcentret, som introducerede coaching for både mellemledere og medarbejdere. Dette ændrede stemningen blandt medarbejderne, således at de på interviewtidspunktet Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

14 var relativt positivt indstillede overfor arbejdet og arbejdspladsen. Det er karakteristisk for de fleste callcentre i undersøgelsen, at potentialet i kontrolsystemer ikke udnyttes til fulde. En af lederne udtalte: Spørg mig ikke hvad vi ved. Vi ved alt. Spørg hvad vi bruger det til. Blandt lederne var der en rimelig forståelse af, at hvis de kontrollerer og presser medarbejderne for hårdt, så giver det bagslag i form af dårlig servicekvalitet og stor medarbejderomsætning. Flere af lederne fortalte, at de kun så på statistikkerne et par gange om måneden, og kun skred ind, hvis der var alvorlige og fortsatte afvigelser. Men det er tydeligt, at mulighederne for detaljeret kontrol er til stede. Lederne i callcentrene kan til enhver tid vurdere og sammenligne medarbejdernes præstationer over kortere eller længere tid. Dette lægger et latent pres på medarbejderne for at leve op til præstationsnormerne. I størstedelen af callcentrene blev dette dog ikke italesat som et problem i arbejdet. Tillidsrepræsentanten i en af bankerne nævnte dog, at nogle af kollegerne hængte sig (for) meget i præstationsmålingerne, hvilket de ikke burde gøre. Det var specielt de unge kolleger. Modstand og alternative muligheder Internt i Storbanken havde fagforeningen stor betydning for organiseringen af arbejdet. Lederen og medarbejderrepræsentanten fortalte enslydende, at man fra starten af oprettelsen af kundecentret besluttede, at medarbejderne skulle have størst muligt handlerum for at gennemføre bankforretning inden for rammen af et callcenter. Vi havde været på studietur til England for at se, hvordan callcentre var indrettet der. Vi besluttede at sådan skulle det ikke være (leder i Storbanken). Derfor udviklede man i Storbanken beslutningsstøttesystemer, som giver medarbejderne mulighed for at overskue en kundes portefølje af produkter på meget kort tid, og som kan gennemføre en kreditvurdering, der tillader medarbejderen at bevilge et lån på op til kr via telefonen. Alle medarbejdere uddannes til at håndtere en bred vifte af opgaver for privatkunder. Stillingerne er dermed stort set lige så varierede som i filialerne. Flere af medarbejderne værdsatte, at der i callcentret ikke ligger bun ker af opgaver og venter, når man kommer på arbejde. Det bedste eksempel på at monitorering kan ændres fra kontrol og overvågning til po sitiv evaluering findes i EU socialfondsprojektet, hvor medarbejderne i både Nykredit og Danske Bank ændrede indstilling til medlyt i løbet af projektet, fra at det blev be tragtet som overvågning, til at det i højere grad blev betragtet som udviklende (Wieg man m.fl. 2006). I Nykredit gjorde man ydermere op med segregeringen. Oprindeligt var arbejdet organiseret i specialiserede grupper i callcentret baseret på hver sit produktområde. Arbejdet i flere af de spe cialiserede grupper var relativt ensformigt og havde begrænsede udviklingsmuligheder. I forbindelse med deltagelsen i EU socialfondsprojektet ændrede Nykredit strate gi. Medarbejderne blev fordelt i selvstyrende grupper, som hver især håndterede alle pro duktområder. Samtidig blev der indført formaliserede kompetenceudviklingsprogram mer. Dette ændrede fuldstændigt mulighederne for indflydelse, udvikling og sam arbejde for medarbejderne (Wiegman m.fl. 2006). Af eksemplerne kan man konkludere, at tek nologiens mulighed for detaljeret kontrol af arbejdet og taylorisering benyttes meget forskelligt. Der er flere eksempler på, at virksomhederne har oprettet forholdsvis varierede job af hensyn til servicekvalite- 22 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

15 ten, medarbejdermotivation og på grund af fagforeningernes aktive indsats. Flere af lederne i caseundersøgelsen gav udtryk for, at de ikke mener, at de kan forsimple, standardisere og kontrollere sig til bedre servicekvalitet. Nogle af disse ledere satte stor pris på samarbejdet med medarbejderrepræsentanterne. Undersøgelsen tyder på, at de studerede inhouse callcentre bevidst har valgt HRM strategier, som lægger vægt på variation i arbejdet. EU socialfondsprojektet viser, at det er muligt at skabe yderligere forbedringer i uddannelse og indflydelse, hvis der for eksempel indføres kollega coaching og selvstyrende teams (Wiegman m.fl. 2006). Afsluttende diskussion Casebeskrivelserne illustrerer, at kontorarbej de ved overgangen til organisering i call centre har gennemgået en transformation, som har standardiseret arbejdet ud fra nogle forholdsvis ensartede organisato riske og teknologiske mønstre. Callcentre ne er kendetegnet ved ikke-lokal service, storrums kontorer, telefonteknologi og kun derelations systemer, som på overfladen er meget ensartede. Undersøgelsen demonstre rer, at callcenterteknologierne giver arbejdsgiverne anseelige muligheder for at kontrollere og rekonfigurere produktionsprocessen. Dette lægger et latent pres på den eksisterende arbejdskraft, for at acceptere de arbejdsforhold de bliver budt. Men casestudierne viser også, at der er et spillerum for variation inden for disse rammer. På den måde bekræfter de danske undersøgelser det brogede billede i callcenterforskningen. Eksemplerne illustrerer callcenterteknologiernes mulighed for både at øge arbejdsgivernes generelle og detaljerede kontrol over pro duktionsprocessen. Den generelle kontrol opnås blandt andet gennem mulighederne for at relokalisere opkald både internt i callcentre (segregering eller multiple centre) til un derleverandører og til/fra udlandet. Dermed kan arbejdsgiverne udnytte markedsmekanismerne til at intensivere arbejdsprocesserne. Det er for eksempel muligt at omgå national regulering og lokale aftaler. Dette sker både direkte ved konkret udflytning af opgaver til udlandet og til underleverandører, eller indirekte som trussel ved for eksempel at flytte en del af opgaver ud og indføre benchmarking. De relativt dårlige arbejdsforhold i underleverandørcentrene er et eksempel på de negative konsekvenser dette kan få for arbejdstagerne. Det kan dog samtidig have positive effekter for den del af medarbejderne, som sidder tilbage med de komplekse og varierede opgaver. Eksemplerne viser, at der er grænser for mulighederne i denne generelle kontrol over produktionsprocessen. Dels fordi praktiske, organisatoriske forhold, hensyn til image, sproglige og kulturelle forhold begrænser muligheden. Dels fordi manglende variation og standardiserede arbejdsopgaver fører til manglende motivation, lav involvering og høj udskiftning og dermed til dårligere servicekvalitet. Detaljeret kontrol er en integreret mulighed i callcenterteknologierne. Teknologier ne muliggør detaljeret styring og specifi ka tion af arbejdsopgaver, evaluering, over vågning og vurdering af præstation samt oprettelse af systemer til disciplinering og belønning til fremme af samarbejde og lydighed. Undersøgelsen tyder på, at indførelsen af callcentre i Danmark også har udvist tendenser til taylorisering af kontorarbejdet, som svarer til den udvikling, som de engelske forskere har peget på. Der er sket ændringer i tidsstrukturen, indskrænkning af variationen i arbejdet, standardisering og kodificering af opgaverne samt adskillelse af planlægning og udførelse af arbejdet. Casestudierne viser, at disse elementer benyttes i varierende grad i alle centrene. Det er specielt i underleverandørcentrene at tayloriseringen er størst, og hvor ledelsen finder at kontrol og over- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

16 vågning er nødvendig. I inhouse callcentre med komplekse opgaver tænker lederne i hø jere grad i variation, udvikling og motivation frem for kontrol. Men alligevel er kontrolmulighederne allestedsnærværende. Casestudierne viser, at de faglige organisationer og lokale tillidsrepræsentanter inden for finansområdet har kunnet påvirke transformationen i en retning, som til dels bryder med disse tendenser. Samarbejde omkring design af job har skabt mere indflydelse og variation og mindre overvågning inden for samme teknologiske ramme. Uden for finansområdet er organiseringsgraden relativ lille i danske callcentre, og den er specielt lav for underleverandører (Sørensen & El-Salanti 2005). Ved at outsource arbejdet er det også i Danmark muligt at undslippe fagforeningerne. På trods af den relativt lave organiseringsgrad i danske callcentre, har danske medarbejdere bed re forhold end medarbejdere i de fleste andre lande både med hensyn til overvågning, indflydelse og løn (Holman m.fl. 2007; Sørensen 2007). Analysen af, hvorfor Danmark ligger bedre på disse områder, er endnu ikke afsluttet. Men de første bud er, at det er en afledt effekt af et smalt sprogområde, den høje danske organiseringsgrad samt af funktionærloven og arbejdsmiljø lo ven (Sørensen 2007). Herudover spiller det formodentlig ind, at arbejdsmarkedet i Danmark på undersøgelsestidspunktet var forholds vis favorabelt for lønmodtagerne. Herudover spiller servicekvalitet og konkurrencepres en stor rolle for jobkvaliteten og graden af kontrol. For at opnå en til strækkelig høj kvalitet og et acceptabelt ni veau af sygefravær og udskiftning virker det, som om ledelserne i callcentrene forsøger at finde et passende niveau af kontrol, overvågning og opfølgning. Det skal sikre selv disciplinering og selvudvikling hos medarbejderne, men der skal ikke være så meget kontrol, at det opfattes som mistænke liggørelse. Begreber som kontrol og overvågning benyttes typisk ikke af ledelsen. Teknologiernes muligheder italesættes derimod som et positivt bidrag til en udviklende arbejdsrelation, hvor medarbejderen har brug for tilbagemelding for at kunne motiveres til at præstere og til at leve op til ønskede mål, og hvor tilbagemeldinger er en del af en udviklende arbejdsrelation. Nogle steder er det dog vanskeligt at se, at virksomhederne lever op til denne positive re torik i praksis (Mathiesen m.fl. 2006). Inter essant nok virker medarbejderne i undersøgelsen glade for, at callcentrene har styr på ansættelsesregler, arbejdsplanlægning og arbejdsproces i modsætning til deres erfaringer fra andre servicejob. Udviklingen i Danmark bekræfter det brogede billede, som forskningslitteraturen tegner. Undersøgelsen viser, at teknologi ikke determinerer en bestemt type udvikling af arbejdet, som for eksempel taylorisering. Der er forskellige måder at udnytte teknologierne på. Muligheden for at segregere arbejdskraften i simple og specialiserede opgaver udnyttes ikke alle steder. Muligheden for at relokalisere opkald til/fra un derleverandører og udlandet udnyttes i meget forskelligt omfang. De detaljerede registreringsmuligheder anvendes meget forskelligt. Og det er i princippet anvendelsen af data, som er afgørende for om for eksempel medlyt er kontrol og overvågning eller kon struktiv, udviklende feedback (Wiegman m.fl. 2006). De detaljerede kontrolmuligheder og mulighederne for relokalisering til andre centre og lande har formodentlig ikke været indbygget i teknologierne fra starten. De er formodentlig opstået som afledte muligheder og udviklet som svar på problemer med at organisere, lede og disciplinere medarbejderne. Mulighederne for kontrol og relokalisering er gradvist blev forøget på grund af fal dende priser på telekommunikation, 24 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

17 kraf tigere computere, IT-netværk, avancerede softwaresystemer mm. Et spændende frem ti digt forskningsprojekt ville være at undersøge callcenterteknologiernes opståen, ud vikling og rekonfiguration i relation til ud viklingen af arbejdsorganiseringen og -for holdene i callcentrene. Hvilke scripts bliver bygget ind i teknologierne i form af kon cepter for planlægning, mulighed for ind dragelse, overvågning og kontrol mv. (Akrich 1992)? Hvordan er det muligt at bryde med teknologiernes standardiserende effekter? Hvorfor vælger callcentrene næsten alle at benytte storrumsorganisering? Er det en ekstra kontrolforanstaltning, lavere kontorudgifter eller mulighed for viden deling og teambuilding? Eller skyldes det teknologiske begrænsninger, som øgede computernetværks faciliteter nu er ved at fjerne? Og hvilke konsekvenser vil det have for arbejdet? Og er pilotprojekter med hjemmearbejdspladser i callcentre et afgørende brud med industriarbejdskarakteren af arbejdet (Kristensen 2007)? REFERENCER Akrich, Madeleine (1992): The de-scription of technical objects, i Wiebe E. Bijker & John Law: Shaping technology/building society: Studies in sociotechnical change, Cambridge, MIT Press, Bain, Peter m.fl. (2002): Taylorism, targets and the pursuit of quantity and quality by call centre management, i New Technology Work and Employment, 17, 3, Bain, Peter & Phil Taylor (2000): Entrapped by the electronic panopticon? Worker resistance in the call centre, i New Technology Work and Employment, 15, 1, Batt, Rosemary, Virginia Doellgast & Hyunji Kwon (2005): The U.S. call center industry 2004: National benchmarking report strategy, HR practices, & performance, Ithaca, NY, Cornell University. Batt, Rosemary, Larry W. Hunter & Steffanie Wilk (2003): How and when does management matter? Job quality and career opportunities for call center workers, i Eileen Appelbaum, Annette Bernhardt & Richard J. Murnane: Low-Wage America. How Employers Are Reshaping Opportunity in the Workplace, New York, Russell Sage Foundation, Batt, Rosemary (2000): Strategic segmentation and frontline services: Matching customers, employees, and human resource systems, i International Journal of Human Resource Management, 11, 3, Batt, Rosemary (1999): Work organization, technology, and performance in customer service and sales, i Industrial & labor relations review, 52, 4, Braverman, Harry (1974): Labor and monopoly capital: The degradation of work in the twentieth century, New York, Monthly Review Press. Callon, Michel (1986): The sociology of an actor-network: The case of the electric vehicle, i John Law & Arie Rip: Mapping the dynamics of science and technology, London, Houndmills, Deery, Stephen, Simon F. Roderick & Janet Walsh (2002): Work relationships in telephone call centres: Understanding emotional exhaustion and employee withdrawal, i Journal of Management Studies, 39, 4, Ellis, Vaughan & Phil Taylor (2006): You don t know what you ve got till it s gone : Re-contextualising the origins, development and impact of the call centre, i New Technology, Work and Employment, 21, 2, El-Salanti, Nadia, Ole H. Sørensen & Inger-Marie Wiegman (2004): Call centre i Danmark 2004 Ledelse, samarbejde og teknologi, København, CASA. Fernie, Sue & David Metcalf (1998): (Not) hanging on the telephone. Payment systems in the new sweatshops, London, Centre for Economic Performance, LSE. Frege, Carola M. & John Kelly (2004): Varieties Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

18 of unionism. Strategies for union revitalization in a globalizing economy, Oxford, Oxford University Press. Frenkel, Stephen m.fl. (2000): Service work in consumer capitalism: Customers, control and contradictions, i Work, Employment & Society, 14, 4, Frenkel, Stephen J., May Tam & Marek Korczynski (1998): Beyond bureaucracy? Work organization in call centres, i International Journal of Human Resource Management, 9, 6, Hasle, Peter (2007): Outsourcing and employer responsibility. A case study of occupational health and safety in the Danish public transport sector, i RI/IR, 62, 1, Hews, Ursula & Jane Paul (2002): How can we help? Good practice in call centre employment, Brussels, European Trade Union Confederation. Holman, David, Batt Rosemary & Ursula Holtgrewe (2007): The global call centre report: International perspectives on management and employment, Sheffield, University of Sheffield. Holman, David (2002): Employee wellbeing in call centres, i Human Resource Management Journal, 12, 4, Holman, David, Claire Chissick & Peter Totterdell (2002): The effects of performance monitoring on emotional labour and well-being in call centres, i Motivation and Emotion, 26, 1, Kinnie, Nick, Sue Hutchinson & John Purcell (2000): Fun and surveillance : The paradox of high commitment management in call centres, i Journal of Human Resource Management, 11, 5, Knights, David & Darren McCabe (2003): Governing through teamwork: Reconstituting subjectivity in a call centre, i Journal of Management Studies, 40, 7, Knights, David & Darren McCabe (1998): What happens when the phone goes wild? : Staff, stress and spaces for escape in a BPR telephone banking work regime, i Journal of Management Studies, 35, 2, Kristensen, Anders Raastrup (2007): Tre former for fleksibilitet call center-medarbejderes måder at bruge distancearbejde, i Tidsskrift for Arbejdsliv, 9, 1, Latour, Bruno (1993): We have never been modern, New York, Harvester Wheatsheaf. Law, John (1992): Notes on the theory of the actor-network: Ordering, strategy, and heterogeneity, i Systems Practice, 5, 4, Levy, Frank & Richard J. Murnane (2004): The new division of labour: How computers are creating the next job market, Princeton, NJ, Princeton University Press. Mathiesen, Karin, Inger-Marie Wiegman & Niels Møller (2006): Udvikling af arbejdet i callcentre sådan gik det, Den Europæiske Socialfond. Mathiesen, Karin & Inger-Marie Wiegman (2004): Arbejde og trivsel i call centre, København, CASA. Mulholland, Kate (2002): Gender, emotional labour and teamworking in a call centre, i Personnel Review, 31, 3, Navnbjerg, Steen (2006): Ledelse på tværs af grænser konsekvenser af virksomhedsovertagelser i Danmark, Forskningsnotat 67, København, FAOS. Richardson, Ranald & Andrew Gillespie (2003): The call of the wild: Call centres and economic development in rural areas, i Growth and Change, 34, 1, Sørensen, Ole H. (2007): Pay and job quality in Danish call centres, i Niels Westergård- Nielsen (red.): [Low-wage Denmark under udgivelse], New York, Russell Sage Foundation, [228]-[264]. Sørensen, Ole H. & Nadia El-Salanti (2005): Call centres in Denmark 2004 Strategy, HR practices & performance, Lyngby, DTU. Sprigg, Christine A. & Paul R. Jackson (2006): Call Centres as lean service environments: Job-related strain and the mediating role of work design, i Journal of occupational health psychology, 11, 2, Taylor, Phil & Peter Bain (2005): India calling to the far away towns : The call centre labour process and globalization, i Work Employment and Society, 19, 2, Taylor, Phil m.fl. (2002): Work organization, control and the experience of work in call centres, i Work Employment and Society, 16, 1, Thompson, Paul & David Mchugh (2002): Work 26 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

19 organisations A critical introduction, Hampshire, Palgrave. Whitley, Richard (1999): Divergent capitalisms: The social structuring and change of business systems, Oxford, Oxford University Press. Wiegman, Inger-Marie, Niels Møller & Jens Voxtrup Petersen (2006): Drivsel drift og trivsel i callcentre, IPL, DTU, EU Social Fund. Ole Henning Sørensen, cand.polyt., ph.d., afspændingspædagog, er forsker ved det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

Jobkvalitet og HR-praksis i danske callcentre. Ole H. Sørensen, Forsker

Jobkvalitet og HR-praksis i danske callcentre. Ole H. Sørensen, Forsker Jobkvalitet og HR-praksis i danske callcentre, Forsker Resultater fra GCC projektet: DK Verden Ens: Kønsfordeling, in/outbound, in-house/underleverandør, samtaletid Bedre: - løn, også relativt - indflydelse

Læs mere

Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser

Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser Den 24. september 213 Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser En undersøgelse blandt 15 europæiske lande viser, at der ikke outsources særlig mange job fra Europa målt

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer, professor Startseminar: Samarbejde om forebyggelse - i en forandringstid Torsdag den 10. maj 2012 Den danske model på arbejdsmarkedet En lang tradition

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse

It-delstrategi for administrativ it-anvendelse Administrativ DELSTRATEGI 2011-2015 NOTAT It-delstrategi for administrativ it-anvendelse 9. september 2011 Indholdsfortegnelse 1. Formål...2 2. Baggrund...2 3. Vision...3 4. Strategisk retning...3 4.1.

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer Overlægers arbejdsvilkår 2 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer

Læs mere

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening

Medlemsundersøgelse. Sammenfatning. Den Almindelige Danske Jordemoderforening 1 Medlemsundersøgelse Sammenfatning Den Almindelige Danske Jordemoderforening 2 Indhold 1. SAMMENFATNING...3 1.1 HER KLARER JORDEMODERFORENINGEN SIG GODT IFØLGE MEDLEMMERNE...4 1.2 HER PEGER MEDLEMMERNE

Læs mere

Hvorfor satse på den maritime klynge?

Hvorfor satse på den maritime klynge? Danmarks Maritime Klynge Københavns Rådhus, 10. maj 2012 Hvorfor satse på den maritime klynge? Henrik Sornn-Friese CBS, Centre for Shipping Economics and Innovation De nemme svar Vi skal satse på den maritime

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG

Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG Dansk EI-Forbund BERETNINGSFORSLAG Vedtaget på 31. kongres 2014, den 21. til 24. oktober 2014 BERETNINGSFORSLAG 1.0 Dansk El-Forbund i fremtiden Medlemmet i centrum Dansk El-Forbund skal i enhver opgave,

Læs mere

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Side Side Kolofon Formålet med pjecen Titel: Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Udgiver: Rambøll Management A/S Nørregade 7A 1165 København

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Mejerisektoren - ost

Mejerisektoren - ost Working Class Food Automatiserer arbejdsprocesser til: Mejerisektoren - ost Effektiv og fleksibel: - Håndtering i højhygiejne zoner - Pakning - Mixpakning - Palletering Håndtering i højhygiejne zoner Skånsomt

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

10 gode råd. til dig som arbejder sammen med en hjerneskadet kollega. HJERNESKADECENTRET BOMI

10 gode råd. til dig som arbejder sammen med en hjerneskadet kollega. HJERNESKADECENTRET BOMI 10 gode råd til dig som arbejder sammen med en hjerneskadet kollega. HJERNESKADECENTRET BOMI De nærmeste kolleger skal vide, hvad den hjerneskadede medarbejders begrænsninger betyder i hverdagen på arbejdspladsen.

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Gruppeorganiseret arbejde

Gruppeorganiseret arbejde Gruppeorganiseret arbejde Hans Hvenegaard, Helge Jessen & Peter Hasle Gruppeorganiseret arbejde På vej mod bedre arbejdsmiljø og konkurrenceevne? Frydenlund Gruppeorganiserret arbejde På vej mod bedre

Læs mere

Enhedslisten. Fælles om et bedre arbejdsmiljø

Enhedslisten. Fælles om et bedre arbejdsmiljø Enhedslisten Fælles om et bedre arbejdsmiljø 1 Enhedslistens arbejdsmiljøudvalg Maj 2009 Fælles om et bedre arbejdsmiljø Fælles om et bedre arbejdsmiljø Manglende opmærksomhed på arbejdsmiljøet afsløres

Læs mere

Fremtidens skraldemand - opfølgning og seneste resultater

Fremtidens skraldemand - opfølgning og seneste resultater Fremtidens skraldemand - opfølgning og seneste resultater Ole Henning Sørensen & Peter Hasle Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø Work and life quality in new & growing jobs WALQING Lissabon

Læs mere

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation

ProConsulting. ProConsulting A/S. - en præsentation ProConsulting A/S - en præsentation Indhold ProConsultings ydelser Et udsnit af ProConsultings kundereferencer Gode grunde til at samarbejde med ProConsulting Et udsnit af opgaver vi har løst for vores

Læs mere

KOLLEKTIVE ANALYSER AF BETINGELSER OG ÅRSAGER: FISH-BONE SOM ALTERNATIV ELLER SUPPLEMENT TIL TRIVSELSMÅLINGER

KOLLEKTIVE ANALYSER AF BETINGELSER OG ÅRSAGER: FISH-BONE SOM ALTERNATIV ELLER SUPPLEMENT TIL TRIVSELSMÅLINGER KOLLEKTIVE ANALYSER AF BETINGELSER OG ÅRSAGER: FISH-BONE SOM ALTERNATIV ELLER SUPPLEMENT TIL TRIVSELSMÅLINGER TRIVSELSMÅLINGER NYTTER DET NOGET, OG HVAD ER ALTERNATIVET? 14/1 2015 OLE H. SØRENSEN, AALBORG

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Østeuropæiske arbejdere i

Østeuropæiske arbejdere i Østeuropæiske arbejdere i bygge- og anlægssektoren Rekrutteringsstrategier og konsekvenser for løn-, ansættelses- og aftaleforhold Præsentation ved Jens Arnholtz Hansen Formålet med projektet er at beskrive

Læs mere

Personaleledelse. Resume

Personaleledelse. Resume juni 2010 Personaleledelse Resume Kort afstand mellem top og bund, mindre formel ledelsesstil og højere grad af tillid præger oftere danske virksomheder end andre europæiske virksomheder, viser ny undersøgelse

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Seniorforsker Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3. november, 2014 Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægningsaktiviteter

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation

Kvalitetsstyring. Peter Neergaard. Fag : Organisation Side 1 af 6 Kvalitetsstyring Peter Neergaard Fag : Organisation Overordnet Bogen har to hovedformål: a) En kortlægning af kvalitetsstyring i danske virksomheder. Resultaterne af denne analyse kan anvendes

Læs mere

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Børsen 16. juni 2011 Susanne Duus, ABT-fonden (fremover Fonden for Velfærdsteknologi) 1 Baggrund for ABT-fonden >Demografisk

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

Det psykiske arbejdsmiljø forværret under krisen

Det psykiske arbejdsmiljø forværret under krisen Det psykiske arbejdsmiljø forværret under krisen Ufaglærte har oftest det hårdeste fysiske arbejdsmiljø. Det er således den gruppe, der oftest er udsat for belastende arbejdsstillinger, tunge løft og hudpåvirkninger.

Læs mere

1. Arbejdsmiljøarbejdet ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

1. Arbejdsmiljøarbejdet :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 1. Arbejdsmiljøarbejdet :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 1.1 Introduktion til procesforløbet 1.2 Arbejdsmiljøloven

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk

Trivsel. CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00. Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk Trivsel CSA den 14. januar 2015 kl 15.30-18.00 Hans Hvenegaard hhv@teamarbejdsliv.dk HVAD ER TRIVSELSBEGREBET FOR EN STØRRELSE? Tilstand i individet subjektive velbefindende En subjektiv reaktion på (arbejds)forholdene

Læs mere

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 301 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg

Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 301 Offentligt. J.nr. Til Folketingets Skatteudvalg Skatteudvalget SAU alm. del - Svar på Spørgsmål 301 Offentligt J.nr. j.nr. 07-104724 Dato : 5. juli 2007 Til Folketingets Skatteudvalg Hermed sendes svar på spørgsmål nr.301 af 21. juni 2007. (Alm. del).

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN

DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Baggrundsbeskrivelse DET PSYKISKE ARBEJDSMILJØ I BYGGE- OG ANLÆGSBRANCHEN Introduktion Det psykiske arbejdsmiljø er det, der bestemmer, om man kan lide at gå på arbejde. Derfor er det et vigtigt emne både

Læs mere

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009 DFM KONFERENCEN 2009 Dette vil jeg tale om Kort om DI og DI Service Den samfundsmæssige udfordring Offentlig-privat samarbejde og FM Hvad gør DI 2 DI organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver-

Læs mere

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves.

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves. HH, 15. maj 2013 1582 arbejdsmiljørepræsentanter om hvervet som 3F AMR Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant på de mange forskellige virksomheder, hvad har AMR erne brug for og hvordan ser de

Læs mere

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for

(http://www.samarbejdssekretariatet.dk/rammer_for_su/) og fastlægger de rammer, inden for Aftale om oprettelse af MIO-udvalg på Roskilde Katedralskole, 2012, Kap. 1: Rammer og struktur for MIO-udvalget ved Roskilde Katedralskole 1: Område Nedenstående aftale om MIO gælder for den samlede selvejende

Læs mere

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL

Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K 28.09.2012 DK/PERL Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1 DK-1260 København K Kære Peter Birch Sørensen, Jeg vil gerne takke for muligheden for at komme med input til arbejdet i Produktivitetskommissionen. FOA anerkender

Læs mere

FTF's svar på arbejdsmarkedskommissionens oplæg - Mere velfærd kræver mere arbejde

FTF's svar på arbejdsmarkedskommissionens oplæg - Mere velfærd kræver mere arbejde 07-1389 - 15.05.2008 FTF's svar på arbejdsmarkedskommissionens oplæg - Mere velfærd kræver mere arbejde FTF er enig i at mere velfærd kræver mere arbejde, men accepterer ikke skattestop og ufinansierede

Læs mere

Branchevejledning om DISTANCEARBEJDE OG ARBEJDSMILJØ

Branchevejledning om DISTANCEARBEJDE OG ARBEJDSMILJØ Branchevejledning om DISTANCEARBEJDE OG ARBEJDSMILJØ på kontorarbejdspladser Branchearbejdsmiljørådet for Privat Kontor og Administration Indledende INFORMATIONER Med baggrund i den danske arbejdsmiljølovgivning

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som:

4. Hvordan er du primært involveret i projekter? Er det som: Mannaz undersøgelse 2011 Rapporten er udarbejdet på baggrund af undersøgelsen gennemført i juni 2011 med svar fra 672 respondenter. Formålet med rapporten er at tage temperaturen på ProjektDanmark og afdække

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje

Læs mere

i:\jan-feb-2000\arbejdstid-sb.doc 7. marts 2000

i:\jan-feb-2000\arbejdstid-sb.doc 7. marts 2000 i:\jan-feb-2000\arbejdstid-sb.doc 7. marts 2000 RESUMÈ Af Steen Bocian ARBEJDSTIDSREGNSKABET Arbejdstiden er et begreb, som har betydning for alle på arbejdsmarkedet. Senest i forbindelse med dette forårs

Læs mere

Social dumping i telemarketing

Social dumping i telemarketing Social dumping i telemarketing skal stoppes 5 FOTO: Ansatte i telemarketing sidder flere steder tæt sammen. HK kalder arbejdsvilkårene i telemarketing for social dumping. 10 Radikale Venstre vil i dialog

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø

Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg. Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Nye veje for Arbejdsmiljøarbejdet i Bygge og Anlæg Hans Jørgen Limborg Teamarbejdsliv Rådgivning og forskning i arbejdsmiljø Med baggrund i to spørgsmål Hvordan reagerer B & A virksomheder på AMO reformen?

Læs mere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere

Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler. Refleksionsguide til ledere Guider til afholdelse af senkarrieresamtaler Refleksionsguide til ledere En refleksionsguide, som du kan bruge til at reflektere over, hvordan du ønsker at din karriere skal udvikle sig. 2 Refleksionsguide

Læs mere

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden... 4 Evaluering

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie

Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Social Media Rapport for VIRKSOMHED A/S af Bach & McKenzie Dato: 22-08-2014 Copyright af Bach & McKenzie 2014 Introduktion Indholdsfortegnelse 03 Hovedtal Kære VIRKSOMHED A/S Tillykke med jeres nye Social

Læs mere

Velkommen til Olie Gas Danmark

Velkommen til Olie Gas Danmark Vi vil skabe værdi Der er fortsat et betydeligt forretningspotentiale i Nordsøen, for alle led i værdi kæden. Med Olie Gas Danmark er der skabt en nødvendig fælles platform til at i mødegå fremtiden. VELKOMMEN

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Centre for Economic and Business Research, CEBR Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 RESEARCH NOTE 18. april 2013 HVOR AUTOMATISERET ER DEN

Læs mere

FLERE I JOB OG UDDANNELSE

FLERE I JOB OG UDDANNELSE FLERE I JOB OG UDDANNELSE Hjørring Kommune gør en historisk stor indsats for at bringe flere ledige og sygemeldte ind på arbejdsmarkedet Oktober 2014 Afdeling: Arbejdsmarkedsforvaltningen Initialer:TB

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

På vej mod IP-telefoni. nyttige overvejelser fra A til Z

På vej mod IP-telefoni. nyttige overvejelser fra A til Z På vej mod IP-telefoni nyttige overvejelser fra A til Z Hvorfor vælge IP-telefoni? Der er mange gode grunde til at indføre IP-telefoni. To af dem er, at dagligdagen bliver lettere og mere effektiv. De

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Den Forløsende Konflikthåndtering

Den Forløsende Konflikthåndtering Den Forløsende Konflikthåndtering Af advokat & mediator Jacob Løbner Det ubehagelige ved konflikter De fleste af os kender kun alt for godt til konflikter, og kun de færreste bryder sig om at befinde sig

Læs mere

Vi sætter pris på virksomhedens seniorindsats! WWW.SENIORPRAKSIS.DK

Vi sætter pris på virksomhedens seniorindsats! WWW.SENIORPRAKSIS.DK Vi sætter pris på virksomhedens seniorindsats! WWW.SENIORPRAKSIS.DK Seniorpraksis Prisen 2007 Tilmeld jeres virksomhed på www.seniorpraksis.dk Foto: Sisse Jarner Initiativer for seniorerne fortjener anerkendelse!

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt

Motivational Interviewing. Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Motivational Interviewing Motivationssamtalen MI FEC maj 2013 Ved MI supervisorer Marianne Bærenholdt Velkommen Program for modul 2 Kl. 09.00 09.45: Velkommen Øvelse fra jeres praksis Diskrepans Kl. 09.45

Læs mere

Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet?

Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet? Grænseløst arbejde - Hvad er det og hvad gør det ved arbejdsmiljøet? Karen Albertsen Før: Arbejdsmiljøinstituttet (AMI) Nu: Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) En jernhånd i en silkehandske

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Programmering C Eksamensprojekt. Lavet af Suayb Köse & Nikolaj Egholk Jakobsen

Programmering C Eksamensprojekt. Lavet af Suayb Köse & Nikolaj Egholk Jakobsen Programmering C Eksamensprojekt Lavet af Suayb Köse & Nikolaj Egholk Jakobsen Indledning Analyse Læring er en svær størrelse. Der er hele tiden fokus fra politikerne på, hvordan de danske skoleelever kan

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Forskning i Social Kapital

Forskning i Social Kapital Forskning i Social Kapital Oplæg ved NFA s Gå-hjem-møde 21. oktober 2014 Vilhelm Borg Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA) Oversigt Definition Hvorfor er det vigtigt for arbejdspladsen

Læs mere

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI?

HVOR AUTOMATISERET ER DEN DANSKE FREMSTILLINGSINDUSTRI? Research Note 18. april 2013 Centre for Economic and Business Research (CEBR) Copenhagen Business School Dept. of Economics Porcelænshaven 16A DK-2000 Frederiksberg +45 3815 2575 HVOR AUTOMATISERET ER

Læs mere

Borgerbetjenings- og kanalstrategi

Borgerbetjenings- og kanalstrategi Borgerbetjenings- og kanalstrategi Stevns Kommune 2012-2015 Indledning Borgerbetjenings- og kanalstrategi 2012-15 sætter retning for borgerbetjeningen og de kommunikationskanaler Stevns Kommunes kunder

Læs mere

Fremtidens sikring af it-systemer? Forskningschef Marianne Levinsen Fremforsk, Center for Fremtidsforskning www.fremforsk.dk

Fremtidens sikring af it-systemer? Forskningschef Marianne Levinsen Fremforsk, Center for Fremtidsforskning www.fremforsk.dk Fremtidens sikring af it-systemer? Forskningschef Marianne Levinsen Fremforsk, Center for Fremtidsforskning www.fremforsk.dk Danmark i Verden 2020 Danmark i Verden 2020 Privat forbrug (Gennemsnitlig stigning

Læs mere

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser

Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Vejledning til NFA s spørgeskema om Arbejdsforhold og trivsel på byggepladser Denne vejledning giver hjælp til, hvordan man bruger spørgeskemaet. 2007 Få med denne vejledning hjælp til: - Inspiration til

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk

Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk Resumé fra foredraget Stå ved dig selv som særligt sensitiv Susanne Møberg www.moeberg.dk 1. Særligt sensitive mennesker er mere modtagelige over for indtryk, fordi nervesystemet er mere fintfølende og

Læs mere

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker

Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Undersøgelse af frivillighed på danske folkebiblioteker Indholdsfortegnelse 1 FRIVILLIGHED PÅ DE DANSKE FOLKEBIBLIOTEKER... 3 1.1 SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 3 1.2 HVOR MANGE FRIVILLIGE

Læs mere

Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft

Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft Danske virksomheders brug af østeuropæisk arbejdskraft Hvad bygger undersøgelsen på? Den samlede undersøgelse er bygget op omkring flere datasæt, der alle omhandler en undersøgelsesperiode, som strækker

Læs mere

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400

Jord til Bord BAR. Kontaktoplysninger: Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Kontaktoplysninger: BAR Jord til Bord Jordbrugets Arbejdsmiljøudvalg Sekretariat Torsøvej 7 8240 Risskov Tel.: 87 403 400 Arbejdstagersekretariat Kampmannsgade 4 1790 København V Tel.: 88 920 991 Under

Læs mere

Forandring som vilkår

Forandring som vilkår Forandring som vilkår Workshop 4 Paradoxer i arbejdsmiljøet Kurt Rasmussen Ledende overlæge Arbejdsmiljøets andelhvad kan vi gøre ved det Sygefravær Stress Smerter Risikosamfundet Sundhed på arbejdspladsen

Læs mere

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold.

Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen. Indhold. Mindfulness hos familierådgivningen i Ikast Brande kommune - 20 socialrådgivere og 5 HK - Hanne Nørskov er leder af Familierådgivningen Indhold. 1. Indledning v. Hanne Nørskov 2. Målinger opsummeret 3.

Læs mere

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk

stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk stress Tilbage på job efter en sygemelding dm.dk 2 Stress skal løses i fællesskab Fakta Ifølge tal fra Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er omkring 35.000 danskere dagligt sygemeldt på grund

Læs mere

BENCHMARK OG VIDENDELING I NETVÆRK

BENCHMARK OG VIDENDELING I NETVÆRK BENCHMARK OG VIDENDELING I NETVÆRK SOM METODE TIL AT SKABE BEDRE ARBEJDSMILJØ I KUNDECENTRE En rapport om AMICA-projektet Inger-Marie Wiegman, TeamArbejdsliv Tina Weller Nielsen, DTU Management Ole H.

Læs mere

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent

Stillingsbeskrivelse. Senior Konsulent Stillingsbeskrivelse Senior Konsulent Virksomhedsbeskrivelse Mark Information har i mere end 30 år, udviklet og forfinet deres software løsning, og resultatet er, at virksomheden i dag er en af branchens

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Løbenummer: Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Dette spørgeskema er udviklet af Arbejdsmiljøinstituttet. Skemaet kan benyttes til at kortlægge

Læs mere

Guide: Sådan tackler du stress

Guide: Sådan tackler du stress Guide: Sådan tackler du stress Et nyt dansk forskningsprojekt viser, at den bedste stressbehandling er at bevare kontakten til arbejdet Af Trine Steengaard, 16. oktober 2012 03 Arbejd dig ud af stress

Læs mere

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272

Hjemmearbejde. Udarbejdet december 2011 BD272 Hjemmearbejde Udarbejdet december 2011 BD272 Indholdsfortegnelse Hovedkonklusioner... 2 Indledning... 2 Metode... 3 Udbredelse og type af hjemmearbejde... 3 Brug af hjemmearbejdspladser og arbejdsopgaver...

Læs mere

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8.1 FORSTÅELSE AF VIRKSOMHEDENS PRODUKTER/SERVICEYDELSER OG RESSOURCER... 114 8.2 INFORMATIONSSØGNING I RELATION TIL LANDE-, KONKURRENT-

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Bog: Ledelse af frivillige. Særpris i dag: 239 kr. Ledelse af frivillige V/ Sociolog Foredragsholder, forfatter og konsulent Aktiv frivillig leder - grundlægger af RETRO Definition af frivilligt arbejde

Læs mere