Begrebet callcenter kan første gang spores

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Begrebet callcenter kan første gang spores"

Transkript

1 Ole Henning Sørensen Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service Artiklen diskuterer, på hvilken måde callcenter teknologier påvirker kvaliteten af arbejdet. Artiklen fokuserer specielt på, hvordan mulighederne for at relokalisere opkald internt i callcentre, til underleverandører og til/fra udlandet forøger arbejdsgivernes kontrol over arbejdsprocessen. Teknologiernes mulighed for kontrol og overvågning i arbejdet diskuteres i mindre grad. Det konkluderes, at der er sket en taylorisering af arbejdet, men at billedet ikke er entydigt, hvilket dels skyldes behovet for at opretholdet et højt serviceniveau, dels medarbejdernes og fagforeningernes modstand imod simple, ydrestyrede opgaver og overvågning. Begrebet callcenter kan første gang spores i dansk presse i starten af 1990 erne. At begrebet først dukker op på dette tidspunkt betyder dog ikke, at der ikke tidligere har været afdelinger, som ligner callcentre. TDC angiver, at de har haft callcentre i mere end hundrede år, fra introduktionen af de første telefoncentraler. Nummeroplysningen er et eksempel på en afdeling, som har fungeret som et callcenter, inden selve begrebet blev populært. Tilsvarende eksempler kan findes inden for andre brancher, fx rejsebestilling og postordrevirksomhed. Callcentre som organisatorisk princip eksisterer kun i kraft af kommunikations- og informationsteknologier. Et callcenter kan defineres som en organisatorisk enhed, hvor minimum fem medarbejdere som deres primære arbejdsfunktion betjener kunder, potentielle kunder eller borgere ved hjælp af integreret telefonog computerteknologi (Sørensen & El-Salanti 2005, 10). Inden for denne definition kan Nummeroplysningen før 1980 erne kun delvist betragtes som et callcenter, fordi computerteknologi en først for alvor blev udbredt op gennem 1980 er ne. Udtræk fra Infomedia antyder da også, at interessen for callcentre er vokset kraf tige op gennem 1990 erne parallelt med ud bredelsen af computere og computersyste mer. Figur 1. Antal referencer til callcenter i Berlingske og Politiken Antal artikler Berlingske Politiken Antallet af callcentre i Danmark og på verdensplan er vokset kraftigt siden 1990 (Batt m.fl. 2005; Holman m.fl. 2007; Sørensen Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

2 & El-Salanti 2005). I Danmark regner man med, at der i 2004 var callcentre, som beskæftigede mennesker, hvil ket var omkring 2 % af arbejdsstyrken. Der har været en vækst på omkring 10 % om året (El-Salanti m.fl. 2004). Callcentre karakteriseres ofte efter den kundegruppe, der betjenes (branchetilknytning), om kundekontakten primært initieres af kun derne ( in-bound ) eller af callcentret ( out-bound ), om callcentret er del af en stør re virksomhed ( inhouse ), eller om det leverer callcenterydelser til andre virksomheder (underleverandør). Mange callcentre kombinerer flere af disse elementer. Hovedpar ten af de ansatte er kvinder, som i nogle virk somheder, såsom underleverandørcentre, er relativt unge (18-30 år) og i andre virk somheder er fordelt over et større aldersspektrum, for eksempel i banker (El-Salanti m.fl. 2004). Pressen har fokuseret på de negative forhold for medarbejderne i callcentre, som for ek sempel: Kontorlivets hårde samlebåndsarbejde i Politiken 13/3 2004, Ansatte på callcentre overvåges dagen lang Politiken 26/ og Groteske arbejdsforhold på call-centre i Urban 25/ Begrebet call center er blevet belastet af den negative omtale i pressen og på HK s hjemmeside, som en overgang i 2005 tillod medarbejdere at an melde dårlige callcentre på (Sørensen & El-Salanti 2005). Blandt andet der for er det blevet almindeligt at benytte be tegnelserne kontaktcenter, kundekontaktcenter eller lignende. I nogle tilfælde afspejler navneændringen reelle organisatoriske for andringer, hvor medarbejderne har fået ud videt deres arbejdsopgaver til at omfatte andre kommunikationskanaler såsom skrift lig kommunikation med kunden via brev, og fax. I andre tilfælde er navneskiftet symbolsk. Denne artikel beskriver hvilke teknologier, der benyttes i callcentre, og hvilke konsekvenser det har for kundeservicearbejde. Der bliver lagt speciel vægt på de muligheder, som teknologierne giver for at ændre tilrettelæggelsen af arbejdet. Artiklen består af to dele. En som diskuterer teknologiernes mulighed for at frigøre servicearbejdet fra bindinger i tid og rum, og en som diskuterer teknologiernes potentiale for kontrol og taylorisering af arbejdet. Først vil artiklens empiriske grundlag blive præsenteret. Baggrundsmateriale Det empiriske materiale bag denne artikel bygger på den danske del af forskningsprojektet Job Quality Europe (JQE), også kaldet Low Wage Europe (Sørensen 2007). Studiet er en del af et større forskningsprojekt, som er støttet af The Russell Sage Foundation, der er en amerikansk fond fokuseret på forskning omkring sociale forhold. Projektet er et kvalitativt, komparativt studie af jobkvalitet i fem europæiske lande og USA, heraf ni callcentre i Danmark. Det er en udvidelse af et amerikansk studie Low Wage America (Batt m.fl. 2003). Projektet fokuserer på institutionelle forholds betydning for løn og jobkvalitet. For at kunne foretage sammenlignende analyser er der gennemført parallelle studier af den samme type virksomheder og samme type medarbejdere i seks brancher i alle fem lande. Analysearbejdet er endnu ikke afsluttet. I Danmark har Center for Corporate Performance ved Handelshøjskolen i Århus forestået projektet. Call centerstudierne er foretaget i samarbejde mellem Danmarks Tekniske Universitet og det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Der blev i hver virksomhed gennemført interview med en leder, en mellemleder, en person fra HR afdelingen, en sikkerheds repræsentant, to til fire medarbejdere og om muligt en tillidsrepræsentant. Interviewene blev foretaget ud fra en standardiseret interviewguide og varede i gennemsnit omkring en time per person. Medarbejderinterview- 10 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

3 ene er gennemført som fokusgruppeinterview. Derudover er der foretaget mi nutters observation af medarbejdernes ar bejde og af planlægningssystemerne. De gen nemførte interview er blevet optaget og re fereret. Udvalgte interview er blevet transskriberet. Casevirksomhederne er anonymiseret på nær Nykredit, hvor hovedparten af informationen er offentligt kendt via et EU socialfondsprojekt (Mathiesen & Wiegman 2004; Mathiesen m.fl. 2006; Wiegman m.fl. 2006). Som en del af undersøgelsen blev der gennemført et historieværksted om udviklingen af callcentre i Danmark med fem erfarne ledere og konsulenter. Herudover blev repræsentanter for fire relevante faglige organisationer interviewet. I denne artikel benyttes de indsamlede interviewdata til at illustrere forhold omkring teknologiernes betydning for arbejdet i callcentre. Dette betyder, at analysen afviger fra den oprindelige intention med undersøgelsen. Materialet er dog så rigt, at beskrivelserne kan illustrere vigtige pointer omkring teknologiernes betydning. Det kan dog kun i begrænset omfang benyttes til at analysere medarbejdernes oplevelse af teknologiernes betydning for arbejdets indhold og organisering. Derfor ligger artiklens primære fokus på organisationsniveauet. For at perspektivere i forhold til danske callcentre trækkes der på den danske del af The Global Call Centre Survey (El-Salanti m.fl. 2004), som er en forskningsbaseret spørgeskemaundersøgelse af personaleledelse og produktivitet i callcentre. Herudover benyttes sekundær forskningslitteratur. Callcenter teknologier Artiklen har grundlæggende set et socialkonstruktivistisk udgangspunkt for teknologi forståelsen. Teknologi opfattes som netværk af heterogene materialer (Callon 1986; Law 1992). Teknologi og socialitet ud vikles i gensidigt konstituerende processer (Latour 1993). I det følgende vil vægten i teknologibeskrivelsen dog primært ligge på de materielle manifestationer af produktionsteknologier, som de fremtræder i callcentrene. Man kan kalde dette for en hardware beskrivelse. Artiklen forsøger ikke at dekonstruere disse blackboxed produktionsteknologier for at se på de netværker, som udgør deres tilblivelse og stabilisering (Law 1992). Men grundforståelsen er, at tek nologierne er udviklet i forhold til den so ciale kontekst, som har været med til at for me dem. Som eksempel gav en leder udtryk for, at det var frustrerende, at ingen af de tilgængelige planlægningsværktøjer gav mulighed for at involvere medarbejderne i arbejdstidsplanlægning. Hans samtaler med IT-leverandørerne viste, at det slet ikke er en del af tankegangen i de engelsk/ameri kanske softwarevirksomheder, som udvikler produkterne. De studerede callcentre har været forbavsende ens. Medarbejderne sidder i storrumskontorer med op til 100 mennesker. Hver person har en computer, et headset og nogle få papirer og mapper. I nogle tilfælde er der på arbejdspladsen en indikator, som viser, at medarbejderen er i gang med en telefonsamtale. Bordenes størrelse varierer mellem virksomhederne. Der benyttes typisk hævesænke borde, idet samme bord bruges af forskellige medarbejdere. Bordene er ofte arrangeret i små runde øer eller i rækker med 2-4 borde overfor hinanden (se figur 2 og figur 3, næste side). Mellem bordene er der i nogle tilfælde støjskærme. I lokalerne er der ofte en skærm, som viser den øjeblikkelige status på kundeopkald og ventetider. Teksten på skærmen bliver som regel rød, hvis køen af ventende kunder overstiger virksomhedens servicemål (se figur 4 og 5, næste side). I flere af cen trene virker skærmen unødvendig, idet med arbejderne også har et lille vindue på computeren, som i detaljer viser køsituationen sammen med Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

4 Figur 2. Borde i inhouse finanscallcenter Figur 3. Borde i underleverandørcallcenter medarbejderens performance. I flere af centrene er der indrettet rekreative faciliteter såsom tekøkken, fjernsynshjørne eller bordtennisbord. Dette udseende stemmer i vid udstrækning overens med billeder fra callcentre i udlandet (Hews & Paul 2002). Man kan tilsyneladende identificere en forholdsvis ensartet skabelon for, hvorledes et callcenter ser ud. De grundlæggende telefonteknologier er og så forholdsvis ens i de studerede callcentre. Ker nen i centret er telefonsystemet, som hånd terer de opkald, som kommer til centret. Der er typisk en gruppe af planlæggere, som sætter systemet op og overvåger driften. Kernen i systemet er den automatiske vi derefordeling af opkald til ledige medarbejdere. Opkald bliver fordelt i forhold til op kaldsnummer (fx bankopkald, support, ). De placeres i en kø, som fordeles blandt de tilgængelige medarbejdere. Når medarbejderne logger på systemet, bliver opkald automatisk dirigeret til telefonen. Opkaldene stopper kun, hvis medarbejderne sætter telefonen på pause/efterbehandling eller logger ud. I de avancerede systemer kan opkald fordeles i forhold til indhold og medarbejdernes kompetencer. I visse tilfælde suppleres telefonsystemet med en sluse (IVR), som ved hjælp af tale- eller tasteteknologi bruges til at automatisere interaktionen med kunden. Dette benyttes blandt andet til at dirigere kunden til den rette type med arbejder, den rette afdeling eller til et underleverandørcenter ( tast tre hvis du vil have oplysninger om afgangstider ). IVR benyttes i omkring en fjerdedel af de danske callcentre (El-Salanti m.fl. 2004). En anden kerneteknologi er kunderelationssystemet (CRM), som er et databasesystem, der gør gentagen interaktion med kunden uafhængig af den enkelte medarbejder. I dette system registreres alle vigtige Figur 4. Avanceret kødisplay Figur 5. Standard kødisplay 12 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

5 oplysninger omkring dialogen, således at alle medarbejdere kan betjene kunden, hvis vedkommende ringer tilbage. CRM systemer benyttes i 35 % af de danske callcentre (El-Salanti m.fl. 2004). I virksomheder med salgssystemer eller andre kundedatabaser anvendes ikke nødvendigvis et decideret CRM system. I virksomheder med komplicerede sagsgange kan disse systemer suppleres med et work-flow management system, som understøtter, at alle opgaver i en sag behandles i den rette rækkefølge af de rigtige personer (fx en arbejdsskadesag). Work-flow management systemer benyttes kun i omkring 10 % af de danske callcentre (El-Salanti m.fl. 2004). De fleste callcentre har flere andre com puter systemer, såsom , chat, hjemme si der, databaser, salgs støt tesystemer, bank systemer, lager sy ste mer, dokumentations systemer, e- learn ingsystemer med videre. Heri kan medar bejderne finde oplysninger om produkter, be stille varer, udføre beregninger, ændre adres ser og så videre. Systemerne er mere eller mindre integrerede med hinanden. I mange callcentre tager det mindst 3-6 måneder at blive udlært til at håndtere IT-systemerne i dybden. Ligesom for det fysiske udseende tyder stu dierne på, at man kan identificere en for holdsvis ensartet teknologisk skabelon, som udgør kernen i et callcenter, men at der samtidig er en mængde variationer over den ne skabelon, som afhænger af kompleksiteten af de opgaver callcentret håndterer og af forhold omkring ledelse og organisation i callcentret, herunder HR strategier. Mellem service og masseproduktion Der er en forholdsvis omfattende videnskabelig litteratur om callcentre. I det følgende fremhæves nogle af de teoretiske perspektiver på, hvilken betydning brugen af callcentre har for arbejdet. Taylorisering af kontorarbejdet Udviklingen af callcentre beskrives af flere for skere som en taylorisering af servicearbej det eller som samlebåndsarbejde for kon tor arbejdere/funktionærer (Bain m.fl. 2002; Ellis & Taylor 2006; Taylor m.fl. 2002; Thomp son & Mchugh 2002). Denne udvikling er ikke kun knyttet til callcentre. Lock wood beskrev allerede i midten af 1950 erne, at der skete en proletarisering af funk tionærarbejdet, og at: mekaniseringen og rationaliseringen af kon torarbejdet er udviklet i en grad, hvor relativt store grupper af delvist faglærte ansatte er koncentreret og gennemfører rutinepræget og disciplineret arbejde, ofte belønnet i relation til fysiske resultater, med lille chance for forfremmelse (citeret efter Bain m.fl. 2002, 71, egen oversættelse). Tilsvarende tendenser blev observeret af Braverman (1974). Callcentre kan ses som en accentuering af denne tendens. I et stort studie baseret på lange, biografiske interview med alle erfarne medarbejdere i callcentret i British Gas (BG) og suppleret med dokumentstudier, viser Ellis og Taylor (2006), hvordan funktionærernes arbejde er blevet både intensiveret og ekstensiveret ved overgangen fra lokale serviceafdelinger til store regionale callcentre. Hvor arbejdet i 1980 erne var præget af en stor grad af selvorganisering og indrestyret tempo, er arbejdet i callcentrene intensivt og præget af ydrestyring. Hvor det tidligere var baseret på viden om regionale forhold, er arbejdet nu standardiseret og generaliseret. En medarbejder på 48 år citeres for, at det tidligere var værd at arbejde, selv om det var hårdt, for arbejdet betød noget. Men Nu er det lige meget. Det er der ikke mere. Dit job er Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

6 ingenting. (Ellis & Taylor 2006, 102, egen oversættelse). Andre forskere beskriver en tilsvarende transformation fra varieret kundeservicearbejde til ensidigt gentaget arbejde i callcentre (Batt m.fl. 2003; Richardson & Gillespie 2003). Indførelsen af callcentrene i BG knyttes til rationaliseringer i for bindelse med deregulering og privatisering. Rationaliseringen indbefattede blandt andet en standardisering og kodificering af arbejdsopgaverne i form af præprogrammerede opgaver. IT teknologier har ifølge Ellis & Taylor (2006) muliggjort en tayloriseret model for callcentre, som er blevet benyttet inden for mange forskellige brancher, herunder finans og telekommunikation. Modellen karakteriseres ifølge forfatterne af: ikke-lokal service, skalaøkonomi, en udbygget arbejdsdeling, hidtil uset måling af output i funktionærarbejdet, tæt monitorering af medarbejderne og radikale ændringer i arbejdstidsstrukturen. Denne udvikling har været drevet af en kombination af neo-liberal deregulering, kon kurrencepres og teknologiudvikling. Dårlige arbejdsforhold er specielt knyttet til callcentre med en høj grad af specialisering, med konsumentmarkeder og med udgående opkald (Batt 2000; Taylor m.fl. 2002). Der er forskningsmæssigt belæg for, at denne type praksiser fører til højere belastning og følelsesmæssig udmattelse (Deery m.fl. 2002; Holman m.fl. 2002; Sprigg & Jackson 2006), og at involverende praksiser med støtte og lav kontrol fører til øget tilfredshed og produktivitet (Batt 1999; Holman 2002; Mathiesen m.fl. 2006). Panoptiske teknologier? Fernie & Metcalf karakteriserer kontrolmulighederne i callcenterteknologierne som et disciplinerende system i lighed med Benthams panopticon, og de citerer en IT-leverandør for at deres system er total kontrol gjort let (Fernie & Metcalf 1998, 21, egen over sættelse). Knights and McCabe (1998; 2003) argumenterer ud fra et Foucauldiansk synspunkt for, at denne type informa tionssystemer er med til at transformere med arbejdernes subjektivitet hen imod en kon trolgjort individualitet. Bain & Taylor (2000) opponerer dog imod synspunktet, at det disciplinære system skulle være perfektioneret, som Fernie & Metcalf antyder. De peger på, at teknologierne langt fra er så perfekte, som leverandører antyder, og at der i callcentrene er mange former for både kollektiv og individuel modstand, som undergraver systemernes disciplinerende virkning. Fernie & Metcalf er blevet kritiseret for at stereotypisere callcentre (Bain & Taylor 2000). Der findes ikke kun en model for callcentre, idet betegnelsen callcenter dækker over mange forskellige typer af organisatoriske enheder med forskellige størrelser, opgavetyper, organiseringer, medarbejdertyper mv. Det er for eksempel i andre studier blevet vist, at der er stor forskel i organiseringen og kvaliteten af arbejdet i callcentre, der fokuserer på konsumentmarkeder og på forretningskunder (Batt m.fl. 2005) og callcentre med indgående opkald i forhold til udgående opkald (Batt m.fl. 2005; Sørensen & El-Salanti 2005). I callcenterlitteraturen identificeres to typer management strategier, som er knyttet til de teknologiske muligheder for at sortere og dirigere telefonopkald: om centrets organisation af medarbejderne er segregeret eller integreret (Batt 1999; Batt m.fl. 2003). Dette refererer til, om medarbejderne i callcentret er specialiseret i forhold til produktområder, arbejdsopgaver og eventuelt fysisk placering, eller om callcentret forsøger at uddanne fleste mulige medarbejdere i flest mulige typer opgaver eller produktområder. En mulig segregering er, at callcentret har en frontline afdeling, som tager sig af alle simple indkommende opkald og som fordeler mere komplekse opgaver videre til eksperter eller 14 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

7 specialiserede afdelinger. Der argumenteres for, at de integrerede centre tilbyder de bedste og mest udviklende forhold for medarbejderne, mens kontrol og taylorisering er mest udbredt i segregerede centre. Ud over forskellene i typer af opgaver og markeder, er der indre forhold, som begrænser mulighederne for taylorisering og kontrol. Der er et element af videnarbejde i callcenterarbejdet og et skisma mellem kvantitet og kvalitet, mellem produktionseffektivitet og god service og mellem standardisering og kundetilpasning (Frenkel m.fl. 1998; Frenkel m.fl. 2000; Kinnie m.fl. 2000). Callcentre har derfor brug for, at deres medarbejdere kan udvise en grad af fleksibilitet. Derudover er der i mange callcentre brug for, at medarbejderens informationer er præcise og korrekte, hvilket stiller krav til medarbejdernes uddannelse og kompetencer og til de elektroniske støttesystemer. Endelig ønsker mange callcentre, at medarbejderne involverer sig følelsesmæssigt i arbejdet, således at de kan smile i telefonen (Mulholland 2002). Kontrol over produktionsprocessen Mange af de videnskabelige artikler kredser om teknologiernes kontrolpotentiale. Men arbejdsgiveren har ikke interesse i kontrol for kontrollens egen skyld. Interessen i kontrol kommer som konsekvens af interessen i at transformere arbejdskraften til arbejde og dermed at transformere lønarbejde til profitabel produktion. Kontrolbehovet strækker sig ikke længere end til, at dette behov er opfyldt (Thompson & Mchugh 2002, ). Teknologi kan hjælpe arbejdsgiverne til at øge kontrollen over arbejdets udførelse. I det følgende er det specielt denne funktion af teknologi, som vil blive undersøgt. Herudover kan teknologi både virke substituerende og komplementerende i forhold til den menneskelige arbejdskraft (Levy & Murnane 2004). Edwards angiver, at kontrolsystemer kan opdeles i systemer til generel kontrol og til detaljeret kontrol (Thompson & Mchugh 2002). Generel kontrol indebærer muligheden for at kontrollere produktionsprocessen som sådan, mens detaljeret kontrol kan opdeles i: 1) styring og specifikation af arbejdsopgaver 2) evaluering, overvågning og vurdering af præstation 3) system til disciplinering og belønning til fremme af samarbejde og lydighed Callcenter teknologierne understøtter alle disse former for kontrol. Telefonsystemer i kombination med distribuerede CRM systemer giver mulighed for generel kontrol over produktionsprocessen, fordi det kan frigøre produktionen fra geografiske bindinger og dermed forøge muligheden for outsourcing. Telefonsystemerne tilbyder stort set alle de nævnte muligheder for detaljeret kon trol. De kan levere detaljeret statistik over opkaldsmængde, tidsforbrug, pauser med videre. Planlægnings-, IVR-, CRM- og work-flow-teknologier styrker specielt kontroltype 1). Der udbydes software som understøtter kontroltype 2) og 3), og som for eksempel muliggør fjernaflytning og optagelse af samtaler og skærminteraktion. I det følgende struktureres artiklen således, at den først undersøger callcentrenes brug af teknologiernes mulighed for at øge ar bejdsgivernes generelle kontrol over arbejds processen. Dernæst undersøges brugen af detaljeret kontrol. Når begrebet arbejdsgivernes kontrol benyttes i artiklen, skal dette ikke forstås som en kausal relation, hvor arbejdsgiverne gennem de teknologiske muligheder i alle tilfælde kan gennemtvinge deres vilje overfor arbejdstagerne, men som et potentiale, der kan forskyde relationerne mellem teknologi, arbejdsgivere og arbejdstagere. Det konkrete udfald afhænger af Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

8 mange faktorer, hvilket demonstreres i caseeksemplerne. Internationale forskningsartikler om callcentre har primært fokuseret på forhold i britiske, amerikanske og australske callcentre. Da der er store forskelle på de institutionelle forhold i disse liberale markedsøkonomier og i vesteuropæiske koordinerede mar kedsøkonomier (Whitley 1999), herunder i arbejdsmarkedsrelationerne (Navnbjerg 2006; Frege & Kelly 2004), er det interes sant at undersøge, om danske callcentre føl ger de samme mønstre, som er beskrevet i artiklerne. Overskridelse af fysiske og organisatoriske barrierer I de følgende to kapitler diskuteres, hvordan teknologiernes mulighed for at frigøre produktionen fra geografiske bindinger har været benyttet til at kontrollere produktionsprocessen i dansk sammenhæng. Udhulning af national regulering Den første brug af begrebet callcenter i dansk presse har vi fundet i en artikel om Call Center Europe i Sønderjylland (Politiken, 9/ , 18). Callcentret blev oprettet for at ud nytte de gode tysksprogede kompetencer i kombination med mere liberale arbejdstider i Danmark end i Tyskland. Eksemplet illustrerer, hvordan brugen af callcentre kan øge arbejdsgivernes generelle kontrol over arbejdsprocessen. Teknologierne hjælper til at overkomme geografiske begrænsninger, og er med til at udhule national arbejdsbeskyttende regulering eller aftaler. Det viser dog samtidig, at kulturelle karaktertræk såsom sproget har betydning for mulighederne for at ophæve de geografiske bindinger. På verdensplan er der adskillige eksempler på, at større callcentre forsøger at overkomme sådanne kulturelle barrierer. I indiske callcentre, som betjener USA, får de indiske medarbejdere tildelt amerikanske navne. De bliver optrænet i at have den rigtige accent, og de skal se amerikanske tv-programmer, for at kunne tale med kunderne, som var de placeret i kundens lokalområde (Taylor & Bain 2005). Vi har ikke observeret lignende forhold i Danmark, idet der ikke er store lavtlønsområder i udlandet, hvor be folkningen taler dansk. Men muligheden kan udnyttes af virksomheder, hvis servicesprog er engelsk. Enkelte virksomheder benytter en model, hvor unge danskere får tilbudt et callcenterjob i et land med lavere løn og skatter end Danmark. Et eksempel er Transcoms center i Barcelona. Dette er kun muligt, fordi telekommunikationsteknologien tillader ubemærket og billig overførelse af opkald mellem Skandinavien og for eksempel Spanien. Eksemplet illustrerer en anden måde, hvorpå arbejdsgiverne kan udnytte teknologiens muligheder til at undslippe national regulering og aftaler. I dette tilfælde inden for EU, hvor der er et rimeligt niveau af arbejderbeskyttelse, men der er også tilfælde, hvor centret er flyttet til Indien eller Filippinerne ( Sommer og sol lokker danskere til at arbejde i udlandet, 24Timer, 31/5 2007). Udnyttelse af regionale forhold Relokaliseringen af opkald er ikke nødvendigvis helt så eksotisk. Opkald kan, som nævnt, dirigeres mellem geografiske lokaliteter i Danmark eller internt i samme virksomhed. I casevirksomheden Storbanken benyttede man denne mulighed til at betjene kunder fra et callcentret i København og et i Jylland. Udadtil kunne man ikke se forskel. I denne bank blev opkald til filialer dirigeret til et af de to callcentre, hvor medarbejderne baseret på opkaldsinformationen, svarede du har ringet til X-købing filial, det er kundecentret. Hvordan kan jeg hjælpe dig?. Dette illustrerer, hvordan danske arbejdsgivere anvender telekom muni kationsteknologierne 16 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

9 til at placere service aktiviteterne langt fra det lokalområde, hvor kunderne befinder sig. Og det er muligt at forflytte aktiviteterne, hvis det vurderes, at man kan opnå en højere produktivitet eller lavere omkostninger i andre dele af landet. Dette har været rationalet bag nogle danske callcentres relokalisering til provinsen, hvor leveomkostningerne er lavere, man kan tilbyde en lavere løn, og sygefraværet ty pisk er lavere. Ledelsesrepræsentanter i case studierne har nævnt, at det i provinsen er muligt at tiltrække kvindelig arbejdskraft, som kun behøver at indbringe en for holdsvis lav månedsløn, idet de har en pri mær forsøger i familien. Dette mønster ud nyttes af arbejdsgiverne i USA, hvor de også kan undgå fagforeninger (Batt 2000). I Danmark kan man ikke på samme måde undgå fagforeninger ved at flytte til en anden landsdel. Nogle kommuner har set et regionalt udviklingsperspektiv i at tiltrække callcentre (Richardson & Gillespie 2003). Centralisering af kundeservice Casestudierne i finanssektoren illustrerer to forskellige forretningsstrategier, som udnyt ter muligheden for at frigøre sig fra de fy siske begrænsninger. Den ene strategi ud nytter callcenter modellen til at vinde markedsandele uden at opbygge et udgiftskrævende filialnet. Dette gjaldt for eksempel Nykredit, da de tilføjede bankforretning til kreditområdet. Man opkøbte en bank med et lille filialnet og baserede udbygningen af forretningsområdet på udvidelse af call centret. Den anden strategi blev benyttet af den etablerede banksektor, herunder Stor banken. De oprettede callcentre som en rationaliseringsstrategi i slutningen af 90 erne i forbindelse med kraftige reduktio ner af filialer. Disse callcenterstrategier understøttede samtidig en udvidelse af åbningstiderne, hvilket førte til en ændring af overenskomsten på finansområdet, som fik tilføjet Teleaftalen. Teleaftalen specificerer tillæg, afspadsering og arbejdstiders placering. På callcenterområdet er det den mest fordelagtige aftale, og den har fået en del opmærksomhed fra de internationale forskere i Low Wage projektet. Det er tydeligt, at den stærke organisering i finanssektoren gjorde det vanskeligere for arbejdsgiverne at kontrollere produktionsprocessen uden at inddrage medarbejderne. Arbejdsgivernes behov for at udvide åbningstiden gav medarbejderne en god forhandlingsposition. Spørgeskemaundersøgelsen viser, at for holdene i callcentrene er bedre i denne sektor (El-Salanti m.fl. 2004). Indførelsen af callcentre i undersøgelsens for syningsvirksomheder ligner historien fra British Gas. Indførelsen skete parallelt med nedlæggelsen af lokale afdelinger i kom munerne. Liberaliseringen af forsyningsområdet har ført til en lang række sam menlægninger og privatiseringer af for syningsvirksomhederne. Forventningen om konkurrence medførte øget fokus på kun deservice herunder effektiviteten af kun deserviceydelsen. I begge forsyningsvirksomheder i casestudiet førte dette til en centralisering af serviceaktiviteterne i callcentre. Arbejdsopgaverne blev dog ikke meget specialiserede, og de fleste medarbejdere blev uddannet til at arbejdede med forskellige typer opgaver. Erhverv og privat var dog typisk adskilt. Vurderet ud fra medarbejderudsagn og observationer var forholdene ikke nær så dårlige, som det blev beskrevet i casen om British Gas. Medarbejderne var forholdsvis glade for deres arbejde og deres kolleger. De var tilfredse med at arbejde i teams. Barrierer for relokalisering Der er forskellige faktorer, som begrænser mulighederne for forskydninger af den fysiske placering. I casestudierne har ledelsen nævnt følgende: Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

10 I storbyområderne er det muligt at tiltrække flere unge, herunder studerende, som ønsker at arbejde på skæve tidspunkter af døgnet og til en lavere løn. Flere af callcentrene i undersøgelsen så dette som en begrundelse for at forblive i storbyområdet. To af callcentrene i undersøgelsen, som var del af større internationale koncerner, fremhævede at placering i storbyområder var en del af en koncernstrategi for placering af callcentre på grund af den bedre infrastruktur og muligheden for at rekruttere fra et større opland. Nogle kunder bliver frastødt af at blive betjent af personer med en for fremmedartet dialekt (for eksempel københavnsk). Derfor kan det være ønskeligt at opretholde flere lokale centre. Dette forhold blev nævnt i Storbanken, som en del af be grundelsen for det jyske center. Det kan være ønskeligt at være placeret tæt på virksomhedens hovedkvarter, fordi kommunikationen til andre afdelinger alt andet lige er bedre. Dette argument blev også nævnt i et par cases. Derudover er der en del omkostninger forbundet med at relokalisere et callcenter. Hvis et center består af ansatte, som hver især har brug for 3-6 måneders oplæring, så er det en substantiel investering at oplære nye medarbejdere fra et nyt lokalområde, og der kan være store økonomiske og imagemæssige omkostninger forbundet med masse afskedigelser. Kundeservicemedarbejdernes formidling af viden om virksomhedens produkter og ydelser kræver en oparbejdelse af rutiner og viden, der er kropsligt indlejret i den enkelte medarbejder. Alle de undersøgte callcentre arbejdede aktivt med at forskyde balancen mellem, hvor meget information kunden selv skal kunne opsøge via Internet og automatiske telefonsystemer og hvor meget information, som de enkelte medarbejdere skal sidde inde med. Ved at forøge substitutionen af arbejdskraften med IT, øges arbejdsgivernes kontrol over arbejdsprocessen. Callcentrene arbejdede også med at forskyde, hvor meget viden den enkelte medarbejder skal have som paratviden, og hvor meget, der skal kunne findes via IT systemet i løbet af den korte tid kunden er i røret. Ved at transformere kropsligt indlejret viden til viden indlejret i IT-systemerne og ved at segregere arbejdet forøges arbejdsgivernes muligheder for at nedsætte kvalifikationskravene og dermed også for at relokalisere arbejdskraften, hvilket forøger kontrollen over arbejdsprocessen yderligere. Man kan ikke ud fra undersøgelsen sige no get entydigt om, hvilken betydning overgangen til callcentre har haft for jobind holdet i forhold til de oprindelige job. Men eksemplerne illustrerer, at arbejdsgiverne har forandret produktionsprocessen i en retning, hvor de har langt større kontrol over opgavefordeling og tidsstrukturen i arbejdet, og at arbejdsopgaverne er væsentligt mere standardiserede og dekontekstualiserede i forhold til, hvad de var i lokalafdelingerne. Der er dog en fare for at romantisere forholdene før servicearbejdet blev centraliseret i callcentre. I Lokalbanken besluttede man for eksempel at reducere callcentret til et minimum og i stedet tilknytte en personlig bankrådgiver til kunderne. Ifølge tillidsrepræsentanten havde dette negative kon sekvenser for både callcentret, hvor arbejdet blev ensformigt, og for bankrådgiveren, som fik en mere forstyrret hverdag. Relokalisering af opkald til underleverandører Brug af underleverandørcentre begyndte for alvor med udskillelsen af teleselskabernes serviceafdelinger som selvstændige un derleverandører i midten af 1990 erne. 18 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

11 Brug af underleverandører til varetagelse af serviceopgaver er ikke speciel for callcentre (Hasle 2007). Men de teknologiske muligheder for hurtigt at relokalisere opkald og for at fjernovervåge gør callcentre specielle. Rent teknisk kan callcenterledelsen fra minut til minut ændre på den procentdel af opkaldene, som håndteres af et ekstern callcenter. Teknologisk set er det er muligt at overvåge opkaldene helt ned til samtaleniveauet. I praksis er det primært kø-status og antal opkald, som overvåges. I undersøgelsen benyttede begge forsyningsvirksomhederne underleverandører til at håndtere en procentdel af deres serviceopgaver. Ledelserne gav forskellige begrundelser for outsourcing. Finansvirksomhederne benyttede ikke outsourcing på grund af sikkerhed og momsregler. Begrundelser for outsourcing I en af virksomhederne, Bykraft, valgte ledelsen at outsource opkald af to årsager. Dels øn skede de at aflaste medarbejderne for de mest rutineprægede opgaver, dels ønskede de at benchmarke centrets præstationer i for hold til underleverandøren. En af medarbejderne fortalte, at lederen i Bykraft over for medarbejderne havde legitimeret out sourcingen med, at underleverandørens med arbejdere elsker at tage de simple opkald (Med arbejder i Bykraft). Dette var i kraftig modsætning til de holdninger og ønsker, som blev udtrykt af medarbejdere og ledelse i underleverandørcentret. Undersøgelsen viste også, at på trods af teknologiernes muligheder kunne outsourcingen af opkaldene ikke fungere ved blot at re lokalisere telefonopkaldene. Der blev gennemført en teknologisk integration, så underleverandørens medarbejdere kunne arbejde direkte i Bykrafts IT-system. Der blev afholdt specielle kurser for underleverandørens medarbejdere. Der blev udvalgt en su pervisor til at være kontaktperson for underleverandørens medarbejdere, som var på besøg en gang om ugen. Det var altså nødvendigt at blande sig direkte i underleverandørens udførelse af arbejdet for at opnå den servicestandard, som Bykraft ønskede. Men casen demonstrerer også, at kravet om en høj servicekvalitet begrænser muligheden for at udnytte markedskræfterne til at taylorisere arbejdet. I en anden virksomhed, Landkraft, havde man primært benyttet underleverandøren i en presset periode med meget store organisatoriske omstillinger. I denne periode deltog callcentrets medarbejdere i teknologiudvikling, -afprøvning og uddannelsesaktiviteter. Også i dette tilfælde valgte virksomheden at uddanne underleverandørens medarbejdere internt i Landkraft, og der blev gennemført en integration i Landkrafts IT-system. Undersøgelsen viste, at underleverandørens medarbejdere kun fik to ugers uddannelse i ITsystemet i modsætning til medarbejderne i Landkraft, som fik fire uger eller mere. Dette havde direkte indflydelse på medarbejderens mulighed for at yde god kundeservice: Man sidder der og kan ikke svare på kundens spørgsmål, fordi man ikke er uddannet i de moduler. Det er ubehageligt. Og man risikerer at de kalder dig ubehagelige ting fx luder (Medarbejder i underleverandørcenter). Forhold for medarbejderne Underleverandørernes medarbejdere får generelt lavere løn, kortere uddannelse, der er mere overvågning, mindre indflydelse, og de er dårligere organiseret (El-Salanti m.fl. 2004). Casestudierne viste, at utilstrækkelig ud dannelse eller dårlig integration i klientens IT-system førte til belastende situationer for medarbejderne. De ansatte fortalte, at de nemt kom i et dilemma. Når de har en kunde i telefonen, var de nødt til at opføre sig, som om de var ansat hos klienten. Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

12 De risikerede at tale med utilfredse kunder, hvis problem gennem længere tid ikke var blevet løst af klientens organisation. I sådanne tilfælde forsøgte medarbejderen at vise forståelse overfor kunden, men det virkede ikke altid beroligende. [Man siger fx]: Ja, jamen jeg forstår godt, det er frustrerende [Kunden]: Nej, du fatter ikke en skid, din kraftidiot. Og så bliver man svinet til, ikke [Man siger]: Tro mig jeg forstår godt, men nu taler du med mig. Jeg skal nok sørge for at [Kunden]: Jeg taler ikke med dig. Jeg taler med [firmanavn], og ved du, hvad du er. (Medarbejder i underleverandørcenter) I undersøgelsen er der eksempler på, at klientens medarbejdere yder modstand mod outsourcingen ved at undlade at hjælpe underleverandørens medarbejdere, som dermed bringes i en endnu vanskeligere situation. Ifølge medarbejderne i underleverandørcentrene bekymrer de sig om kunderne, og de forsøger at levere en god kvalitet. Et frustrerende forhold er, at de ikke engang kan fortælle kunden, at de i realiteten ikke arbejder i det firma, som introducerer problemerne. Og de oplever, at deres forsøg på at hjælpe kunderne, bliver modarbejdet af de uklare organisatoriske forhold: Man forsøger at berolige kunden. Og så sætter man sit navn på, [Man siger fx]: og ved du hvad, og jeg skal nok, og jeg hopper på tungen for at få det her i orden. Jeg hedder Laura Og så ringer kunden ind [og kommer gennem til klienten og ikke til underleverandørcentret] [Kunden]: Jeg skal snakke med Laura. Og så siger de i receptionen inde i [firmanavn]: Der arbejder ikke nogle her, der hedder Laura. Ja, fordi de [receptionen] tænker ikke over, at vi sidder i callcenter. (Medarbejder i underleverandørcenter) Underleverandørerne får typisk klientens simple arbejdsopgaver. Derfor sættes medarbejderne til at tage telefoner for flere forskellige klienter. På denne måde kan de ud nytte variationer i opkaldsmønstret hos for skellige klienter til kapacitetsudjævning. Sam tidig skaber det variation i arbejdsdagen for den enkelte medarbejder. Ifølge medarbejderne ville arbejdet blive uudholdeligt ensformigt, hvis de ikke gjorde dette: Medarbejder1: Og så kan jeg faktisk også godt det er også hårdt, men jeg kan også godt lide variationen. Altså hvis jeg bare skulle sidde med [firmanavn]... Medarbejder2: Eller med [andet firmanavn] Medarbejder1: Så ville jeg kede mig ihjel Medarbejder2: Så ville jeg også blive sindssyg. Hvem har ansvaret? Disse eksempler illustrerer, at outsourcing ikke blot er et spørgsmål om relokalisering af telefonopkald, og at arbejdsgiverens detaljerede kontrol af medarbejderne ikke i sig selv kan sikre en høj servicekvalitet. Opgavekompleksitet, jobdesign, uddannelse og IT-integration er vigtige faktorer. Ud fra resul taterne i surveyundersøgelsen kommer un derleverandørcentrene til at fremstå som skur ke. Men det er tydeligt, at vilkårene for medarbejderne hænger snævert sammen med den hårde konkurrence mellem un derleverandørcentrene, hvor man underbyder hinanden for at få opgaver. Der er så ledes ikke økonomisk margin til at give med arbejderne ordentlige arbejdsforhold. 20 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

13 Men lige så vigtigt er det, at virksomhederne, som sender opgaverne til underleverandør, udnytter markedsmekanismerne og deres kontrol over produktionsprocessen til at presse arbejdskraften. De dårlige forhold forstærkes af, at det primært er de simple opgaver som outsources, dels fordi det er nemmest, dels fordi det kan højne kvaliteten af arbejdet for de interne medarbejdere. Det giver underleverandørerne ringe betingelser for at give medarbejderne meningsfyldte og varierede opgaver. Det er også tydeligt, at dårligt fungerende IT-systemer virker direkte ind på medarbejdernes muligheder for at yde god kundeservice og dermed på deres arbejdsvilkår, idet konfrontationer med kunderne nemt udvikler sig negativt, hvis medarbejderen ikke har mulighederne for at svare kvalificeret. Ledelsens ønske om bench marking gennem outsourcing tolkes her som et klart forsøg på presse arbejdskraften ved at demonstrere ledelsens kontrol over produktionsprocessen. Kontrol eller medarbejderudvikling Callcenterteknologierne muliggør som nævnt også deltaljeret kontrol af arbejdet. Det vurderes at disse muligheder er langt stør re end i andet servicearbejde og i de fleste former for industriarbejde. Nedenfor gives et par eksempler på konsekvenserne af dette for medarbejderne samt på mulighe derne for modstand og alternativ organisering. Negative konsekvenser af detaljeret kontrol Generelt set italesatte medarbejderne i undersøgelsen ikke kontrolsystemerne som et problem ved arbejdet. Det var indtrykket fra interviewene, at medarbejderne i underleverandørcentrene ikke modsatte sig at blive fjernaflyttet, når de blev forespurgt, som loven foreskriver. Men en grund til, at de ikke sagde nej, var, at det ikke var velset. Spørgeskemaundersøgelsen i EU socialfondsprojektet dokumenterer, at medarbejderne for eksempel ikke bryder sig om medlyt af supervisor (Mathiesen m.fl. 2006). I de gennemførte fokusgruppeinterview var det primært mængden af indkommende opkald og karakteren af samtalen, som blev problematiseret. Men man kan udlede af interviewene, at hvis præstationsnormerne bliver for stramme, så bliver arbejdsbetingelserne dårligere. I det mest belastede underleverandørcenter i undersøgelsen, var der stor utilfredshed hos nogle af medarbejderne. Det gav sig blandt andet udtryk i følgende: Det værste er at blive målt og vejet. Man bliver behandlet som et barn. At der er sådan en Big Brother-mentalitet Hvad hedder det? jeg havde det virkelig sådan meget i starten, at jeg følte, at jeg var tilbage i folkeskolen. Hvor at de tjekker min mødetid men jeg synes bare, det er svært det der med, at der hele tiden er en, der kigger over skulderen og tjekker ens altså når jeg selv overholder det og selv sørger for at tjekke og gøre det. Og så i sidste ende at blive set på som en statistik (Medarbejder i underleverandørcenter). Der var tilsvarende historier i Bykraft, hvor ledelsen en overgang havde benyttet sig af meget uerfarne, unge ledere, som gik meget op i statistik. En medarbejder fortalte, at lederne sågar påtalte, at man havde været længe på toilettet. Ifølge medarbejderne og callcenterchefen blev overvågningen alt for detaljeret. På grund af stor utilfredshed blandt medarbejderne og en pressekampagne fra HK, blev der foretaget ændringer i ledelsen. Der blev ansat en ny chef for callcentret, som introducerede coaching for både mellemledere og medarbejdere. Dette ændrede stemningen blandt medarbejderne, således at de på interviewtidspunktet Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

14 var relativt positivt indstillede overfor arbejdet og arbejdspladsen. Det er karakteristisk for de fleste callcentre i undersøgelsen, at potentialet i kontrolsystemer ikke udnyttes til fulde. En af lederne udtalte: Spørg mig ikke hvad vi ved. Vi ved alt. Spørg hvad vi bruger det til. Blandt lederne var der en rimelig forståelse af, at hvis de kontrollerer og presser medarbejderne for hårdt, så giver det bagslag i form af dårlig servicekvalitet og stor medarbejderomsætning. Flere af lederne fortalte, at de kun så på statistikkerne et par gange om måneden, og kun skred ind, hvis der var alvorlige og fortsatte afvigelser. Men det er tydeligt, at mulighederne for detaljeret kontrol er til stede. Lederne i callcentrene kan til enhver tid vurdere og sammenligne medarbejdernes præstationer over kortere eller længere tid. Dette lægger et latent pres på medarbejderne for at leve op til præstationsnormerne. I størstedelen af callcentrene blev dette dog ikke italesat som et problem i arbejdet. Tillidsrepræsentanten i en af bankerne nævnte dog, at nogle af kollegerne hængte sig (for) meget i præstationsmålingerne, hvilket de ikke burde gøre. Det var specielt de unge kolleger. Modstand og alternative muligheder Internt i Storbanken havde fagforeningen stor betydning for organiseringen af arbejdet. Lederen og medarbejderrepræsentanten fortalte enslydende, at man fra starten af oprettelsen af kundecentret besluttede, at medarbejderne skulle have størst muligt handlerum for at gennemføre bankforretning inden for rammen af et callcenter. Vi havde været på studietur til England for at se, hvordan callcentre var indrettet der. Vi besluttede at sådan skulle det ikke være (leder i Storbanken). Derfor udviklede man i Storbanken beslutningsstøttesystemer, som giver medarbejderne mulighed for at overskue en kundes portefølje af produkter på meget kort tid, og som kan gennemføre en kreditvurdering, der tillader medarbejderen at bevilge et lån på op til kr via telefonen. Alle medarbejdere uddannes til at håndtere en bred vifte af opgaver for privatkunder. Stillingerne er dermed stort set lige så varierede som i filialerne. Flere af medarbejderne værdsatte, at der i callcentret ikke ligger bun ker af opgaver og venter, når man kommer på arbejde. Det bedste eksempel på at monitorering kan ændres fra kontrol og overvågning til po sitiv evaluering findes i EU socialfondsprojektet, hvor medarbejderne i både Nykredit og Danske Bank ændrede indstilling til medlyt i løbet af projektet, fra at det blev be tragtet som overvågning, til at det i højere grad blev betragtet som udviklende (Wieg man m.fl. 2006). I Nykredit gjorde man ydermere op med segregeringen. Oprindeligt var arbejdet organiseret i specialiserede grupper i callcentret baseret på hver sit produktområde. Arbejdet i flere af de spe cialiserede grupper var relativt ensformigt og havde begrænsede udviklingsmuligheder. I forbindelse med deltagelsen i EU socialfondsprojektet ændrede Nykredit strate gi. Medarbejderne blev fordelt i selvstyrende grupper, som hver især håndterede alle pro duktområder. Samtidig blev der indført formaliserede kompetenceudviklingsprogram mer. Dette ændrede fuldstændigt mulighederne for indflydelse, udvikling og sam arbejde for medarbejderne (Wiegman m.fl. 2006). Af eksemplerne kan man konkludere, at tek nologiens mulighed for detaljeret kontrol af arbejdet og taylorisering benyttes meget forskelligt. Der er flere eksempler på, at virksomhederne har oprettet forholdsvis varierede job af hensyn til servicekvalite- 22 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

15 ten, medarbejdermotivation og på grund af fagforeningernes aktive indsats. Flere af lederne i caseundersøgelsen gav udtryk for, at de ikke mener, at de kan forsimple, standardisere og kontrollere sig til bedre servicekvalitet. Nogle af disse ledere satte stor pris på samarbejdet med medarbejderrepræsentanterne. Undersøgelsen tyder på, at de studerede inhouse callcentre bevidst har valgt HRM strategier, som lægger vægt på variation i arbejdet. EU socialfondsprojektet viser, at det er muligt at skabe yderligere forbedringer i uddannelse og indflydelse, hvis der for eksempel indføres kollega coaching og selvstyrende teams (Wiegman m.fl. 2006). Afsluttende diskussion Casebeskrivelserne illustrerer, at kontorarbej de ved overgangen til organisering i call centre har gennemgået en transformation, som har standardiseret arbejdet ud fra nogle forholdsvis ensartede organisato riske og teknologiske mønstre. Callcentre ne er kendetegnet ved ikke-lokal service, storrums kontorer, telefonteknologi og kun derelations systemer, som på overfladen er meget ensartede. Undersøgelsen demonstre rer, at callcenterteknologierne giver arbejdsgiverne anseelige muligheder for at kontrollere og rekonfigurere produktionsprocessen. Dette lægger et latent pres på den eksisterende arbejdskraft, for at acceptere de arbejdsforhold de bliver budt. Men casestudierne viser også, at der er et spillerum for variation inden for disse rammer. På den måde bekræfter de danske undersøgelser det brogede billede i callcenterforskningen. Eksemplerne illustrerer callcenterteknologiernes mulighed for både at øge arbejdsgivernes generelle og detaljerede kontrol over pro duktionsprocessen. Den generelle kontrol opnås blandt andet gennem mulighederne for at relokalisere opkald både internt i callcentre (segregering eller multiple centre) til un derleverandører og til/fra udlandet. Dermed kan arbejdsgiverne udnytte markedsmekanismerne til at intensivere arbejdsprocesserne. Det er for eksempel muligt at omgå national regulering og lokale aftaler. Dette sker både direkte ved konkret udflytning af opgaver til udlandet og til underleverandører, eller indirekte som trussel ved for eksempel at flytte en del af opgaver ud og indføre benchmarking. De relativt dårlige arbejdsforhold i underleverandørcentrene er et eksempel på de negative konsekvenser dette kan få for arbejdstagerne. Det kan dog samtidig have positive effekter for den del af medarbejderne, som sidder tilbage med de komplekse og varierede opgaver. Eksemplerne viser, at der er grænser for mulighederne i denne generelle kontrol over produktionsprocessen. Dels fordi praktiske, organisatoriske forhold, hensyn til image, sproglige og kulturelle forhold begrænser muligheden. Dels fordi manglende variation og standardiserede arbejdsopgaver fører til manglende motivation, lav involvering og høj udskiftning og dermed til dårligere servicekvalitet. Detaljeret kontrol er en integreret mulighed i callcenterteknologierne. Teknologier ne muliggør detaljeret styring og specifi ka tion af arbejdsopgaver, evaluering, over vågning og vurdering af præstation samt oprettelse af systemer til disciplinering og belønning til fremme af samarbejde og lydighed. Undersøgelsen tyder på, at indførelsen af callcentre i Danmark også har udvist tendenser til taylorisering af kontorarbejdet, som svarer til den udvikling, som de engelske forskere har peget på. Der er sket ændringer i tidsstrukturen, indskrænkning af variationen i arbejdet, standardisering og kodificering af opgaverne samt adskillelse af planlægning og udførelse af arbejdet. Casestudierne viser, at disse elementer benyttes i varierende grad i alle centrene. Det er specielt i underleverandørcentrene at tayloriseringen er størst, og hvor ledelsen finder at kontrol og over- Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

16 vågning er nødvendig. I inhouse callcentre med komplekse opgaver tænker lederne i hø jere grad i variation, udvikling og motivation frem for kontrol. Men alligevel er kontrolmulighederne allestedsnærværende. Casestudierne viser, at de faglige organisationer og lokale tillidsrepræsentanter inden for finansområdet har kunnet påvirke transformationen i en retning, som til dels bryder med disse tendenser. Samarbejde omkring design af job har skabt mere indflydelse og variation og mindre overvågning inden for samme teknologiske ramme. Uden for finansområdet er organiseringsgraden relativ lille i danske callcentre, og den er specielt lav for underleverandører (Sørensen & El-Salanti 2005). Ved at outsource arbejdet er det også i Danmark muligt at undslippe fagforeningerne. På trods af den relativt lave organiseringsgrad i danske callcentre, har danske medarbejdere bed re forhold end medarbejdere i de fleste andre lande både med hensyn til overvågning, indflydelse og løn (Holman m.fl. 2007; Sørensen 2007). Analysen af, hvorfor Danmark ligger bedre på disse områder, er endnu ikke afsluttet. Men de første bud er, at det er en afledt effekt af et smalt sprogområde, den høje danske organiseringsgrad samt af funktionærloven og arbejdsmiljø lo ven (Sørensen 2007). Herudover spiller det formodentlig ind, at arbejdsmarkedet i Danmark på undersøgelsestidspunktet var forholds vis favorabelt for lønmodtagerne. Herudover spiller servicekvalitet og konkurrencepres en stor rolle for jobkvaliteten og graden af kontrol. For at opnå en til strækkelig høj kvalitet og et acceptabelt ni veau af sygefravær og udskiftning virker det, som om ledelserne i callcentrene forsøger at finde et passende niveau af kontrol, overvågning og opfølgning. Det skal sikre selv disciplinering og selvudvikling hos medarbejderne, men der skal ikke være så meget kontrol, at det opfattes som mistænke liggørelse. Begreber som kontrol og overvågning benyttes typisk ikke af ledelsen. Teknologiernes muligheder italesættes derimod som et positivt bidrag til en udviklende arbejdsrelation, hvor medarbejderen har brug for tilbagemelding for at kunne motiveres til at præstere og til at leve op til ønskede mål, og hvor tilbagemeldinger er en del af en udviklende arbejdsrelation. Nogle steder er det dog vanskeligt at se, at virksomhederne lever op til denne positive re torik i praksis (Mathiesen m.fl. 2006). Inter essant nok virker medarbejderne i undersøgelsen glade for, at callcentrene har styr på ansættelsesregler, arbejdsplanlægning og arbejdsproces i modsætning til deres erfaringer fra andre servicejob. Udviklingen i Danmark bekræfter det brogede billede, som forskningslitteraturen tegner. Undersøgelsen viser, at teknologi ikke determinerer en bestemt type udvikling af arbejdet, som for eksempel taylorisering. Der er forskellige måder at udnytte teknologierne på. Muligheden for at segregere arbejdskraften i simple og specialiserede opgaver udnyttes ikke alle steder. Muligheden for at relokalisere opkald til/fra un derleverandører og udlandet udnyttes i meget forskelligt omfang. De detaljerede registreringsmuligheder anvendes meget forskelligt. Og det er i princippet anvendelsen af data, som er afgørende for om for eksempel medlyt er kontrol og overvågning eller kon struktiv, udviklende feedback (Wiegman m.fl. 2006). De detaljerede kontrolmuligheder og mulighederne for relokalisering til andre centre og lande har formodentlig ikke været indbygget i teknologierne fra starten. De er formodentlig opstået som afledte muligheder og udviklet som svar på problemer med at organisere, lede og disciplinere medarbejderne. Mulighederne for kontrol og relokalisering er gradvist blev forøget på grund af fal dende priser på telekommunikation, 24 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

17 kraf tigere computere, IT-netværk, avancerede softwaresystemer mm. Et spændende frem ti digt forskningsprojekt ville være at undersøge callcenterteknologiernes opståen, ud vikling og rekonfiguration i relation til ud viklingen af arbejdsorganiseringen og -for holdene i callcentrene. Hvilke scripts bliver bygget ind i teknologierne i form af kon cepter for planlægning, mulighed for ind dragelse, overvågning og kontrol mv. (Akrich 1992)? Hvordan er det muligt at bryde med teknologiernes standardiserende effekter? Hvorfor vælger callcentrene næsten alle at benytte storrumsorganisering? Er det en ekstra kontrolforanstaltning, lavere kontorudgifter eller mulighed for viden deling og teambuilding? Eller skyldes det teknologiske begrænsninger, som øgede computernetværks faciliteter nu er ved at fjerne? Og hvilke konsekvenser vil det have for arbejdet? Og er pilotprojekter med hjemmearbejdspladser i callcentre et afgørende brud med industriarbejdskarakteren af arbejdet (Kristensen 2007)? REFERENCER Akrich, Madeleine (1992): The de-scription of technical objects, i Wiebe E. Bijker & John Law: Shaping technology/building society: Studies in sociotechnical change, Cambridge, MIT Press, Bain, Peter m.fl. (2002): Taylorism, targets and the pursuit of quantity and quality by call centre management, i New Technology Work and Employment, 17, 3, Bain, Peter & Phil Taylor (2000): Entrapped by the electronic panopticon? Worker resistance in the call centre, i New Technology Work and Employment, 15, 1, Batt, Rosemary, Virginia Doellgast & Hyunji Kwon (2005): The U.S. call center industry 2004: National benchmarking report strategy, HR practices, & performance, Ithaca, NY, Cornell University. Batt, Rosemary, Larry W. Hunter & Steffanie Wilk (2003): How and when does management matter? Job quality and career opportunities for call center workers, i Eileen Appelbaum, Annette Bernhardt & Richard J. Murnane: Low-Wage America. How Employers Are Reshaping Opportunity in the Workplace, New York, Russell Sage Foundation, Batt, Rosemary (2000): Strategic segmentation and frontline services: Matching customers, employees, and human resource systems, i International Journal of Human Resource Management, 11, 3, Batt, Rosemary (1999): Work organization, technology, and performance in customer service and sales, i Industrial & labor relations review, 52, 4, Braverman, Harry (1974): Labor and monopoly capital: The degradation of work in the twentieth century, New York, Monthly Review Press. Callon, Michel (1986): The sociology of an actor-network: The case of the electric vehicle, i John Law & Arie Rip: Mapping the dynamics of science and technology, London, Houndmills, Deery, Stephen, Simon F. Roderick & Janet Walsh (2002): Work relationships in telephone call centres: Understanding emotional exhaustion and employee withdrawal, i Journal of Management Studies, 39, 4, Ellis, Vaughan & Phil Taylor (2006): You don t know what you ve got till it s gone : Re-contextualising the origins, development and impact of the call centre, i New Technology, Work and Employment, 21, 2, El-Salanti, Nadia, Ole H. Sørensen & Inger-Marie Wiegman (2004): Call centre i Danmark 2004 Ledelse, samarbejde og teknologi, København, CASA. Fernie, Sue & David Metcalf (1998): (Not) hanging on the telephone. Payment systems in the new sweatshops, London, Centre for Economic Performance, LSE. Frege, Carola M. & John Kelly (2004): Varieties Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

18 of unionism. Strategies for union revitalization in a globalizing economy, Oxford, Oxford University Press. Frenkel, Stephen m.fl. (2000): Service work in consumer capitalism: Customers, control and contradictions, i Work, Employment & Society, 14, 4, Frenkel, Stephen J., May Tam & Marek Korczynski (1998): Beyond bureaucracy? Work organization in call centres, i International Journal of Human Resource Management, 9, 6, Hasle, Peter (2007): Outsourcing and employer responsibility. A case study of occupational health and safety in the Danish public transport sector, i RI/IR, 62, 1, Hews, Ursula & Jane Paul (2002): How can we help? Good practice in call centre employment, Brussels, European Trade Union Confederation. Holman, David, Batt Rosemary & Ursula Holtgrewe (2007): The global call centre report: International perspectives on management and employment, Sheffield, University of Sheffield. Holman, David (2002): Employee wellbeing in call centres, i Human Resource Management Journal, 12, 4, Holman, David, Claire Chissick & Peter Totterdell (2002): The effects of performance monitoring on emotional labour and well-being in call centres, i Motivation and Emotion, 26, 1, Kinnie, Nick, Sue Hutchinson & John Purcell (2000): Fun and surveillance : The paradox of high commitment management in call centres, i Journal of Human Resource Management, 11, 5, Knights, David & Darren McCabe (2003): Governing through teamwork: Reconstituting subjectivity in a call centre, i Journal of Management Studies, 40, 7, Knights, David & Darren McCabe (1998): What happens when the phone goes wild? : Staff, stress and spaces for escape in a BPR telephone banking work regime, i Journal of Management Studies, 35, 2, Kristensen, Anders Raastrup (2007): Tre former for fleksibilitet call center-medarbejderes måder at bruge distancearbejde, i Tidsskrift for Arbejdsliv, 9, 1, Latour, Bruno (1993): We have never been modern, New York, Harvester Wheatsheaf. Law, John (1992): Notes on the theory of the actor-network: Ordering, strategy, and heterogeneity, i Systems Practice, 5, 4, Levy, Frank & Richard J. Murnane (2004): The new division of labour: How computers are creating the next job market, Princeton, NJ, Princeton University Press. Mathiesen, Karin, Inger-Marie Wiegman & Niels Møller (2006): Udvikling af arbejdet i callcentre sådan gik det, Den Europæiske Socialfond. Mathiesen, Karin & Inger-Marie Wiegman (2004): Arbejde og trivsel i call centre, København, CASA. Mulholland, Kate (2002): Gender, emotional labour and teamworking in a call centre, i Personnel Review, 31, 3, Navnbjerg, Steen (2006): Ledelse på tværs af grænser konsekvenser af virksomhedsovertagelser i Danmark, Forskningsnotat 67, København, FAOS. Richardson, Ranald & Andrew Gillespie (2003): The call of the wild: Call centres and economic development in rural areas, i Growth and Change, 34, 1, Sørensen, Ole H. (2007): Pay and job quality in Danish call centres, i Niels Westergård- Nielsen (red.): [Low-wage Denmark under udgivelse], New York, Russell Sage Foundation, [228]-[264]. Sørensen, Ole H. & Nadia El-Salanti (2005): Call centres in Denmark 2004 Strategy, HR practices & performance, Lyngby, DTU. Sprigg, Christine A. & Paul R. Jackson (2006): Call Centres as lean service environments: Job-related strain and the mediating role of work design, i Journal of occupational health psychology, 11, 2, Taylor, Phil & Peter Bain (2005): India calling to the far away towns : The call centre labour process and globalization, i Work Employment and Society, 19, 2, Taylor, Phil m.fl. (2002): Work organization, control and the experience of work in call centres, i Work Employment and Society, 16, 1, Thompson, Paul & David Mchugh (2002): Work 26 Teknologi og callcentre mellem masseproduktion og service

19 organisations A critical introduction, Hampshire, Palgrave. Whitley, Richard (1999): Divergent capitalisms: The social structuring and change of business systems, Oxford, Oxford University Press. Wiegman, Inger-Marie, Niels Møller & Jens Voxtrup Petersen (2006): Drivsel drift og trivsel i callcentre, IPL, DTU, EU Social Fund. Ole Henning Sørensen, cand.polyt., ph.d., afspændingspædagog, er forsker ved det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Tidsskrift for ARBEJDSliv, 9 årg. nr

Jobkvalitet og HR-praksis i danske callcentre. Ole H. Sørensen, Forsker

Jobkvalitet og HR-praksis i danske callcentre. Ole H. Sørensen, Forsker Jobkvalitet og HR-praksis i danske callcentre, Forsker Resultater fra GCC projektet: DK Verden Ens: Kønsfordeling, in/outbound, in-house/underleverandør, samtaletid Bedre: - løn, også relativt - indflydelse

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 SOCIALFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 9% (8/99) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste leder,

Læs mere

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet

Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Organisation for erhvervslivet Juni 2010 Hver fjerde virksomhed ansætter i udlandet Af konsulent Maria Hove Pedersen, mhd@di.dk og konsulent Claus Andersen, csa@di.dk Når danske virksomheder frem til krisen

Læs mere

Bilag. Interview. Interviewguide

Bilag. Interview. Interviewguide Bilag Interviewguide Introduktion: Interviewet vil blandt andet omhandle konsekvenser ved insourcing i forhold det danske marked, hvilke faktorer der ligger til grund for at virksomheders insourcing og

Læs mere

NOTAT FASTHOLDELSE AF SENIORMEDARBEJDERE PÅ ARBEJDSMARKEDET RESULTATER FRA SENIORSTIKPRØVEN AF DEN NATIONALE ARBEJDSMILJØ TVÆRSNITSUNDERSØGELSE (NAT)

NOTAT FASTHOLDELSE AF SENIORMEDARBEJDERE PÅ ARBEJDSMARKEDET RESULTATER FRA SENIORSTIKPRØVEN AF DEN NATIONALE ARBEJDSMILJØ TVÆRSNITSUNDERSØGELSE (NAT) NOTAT FASTHOLDELSE AF SENIORMEDARBEJDERE PÅ ARBEJDSMARKEDET RESULTATER FRA SENIORSTIKPRØVEN AF DEN NATIONALE ARBEJDSMILJØ TVÆRSNITSUNDERSØGELSE (NAT) Sannie Thorsen, Katja Løngård og Jakob Bue Bjørner

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser

Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser Den 24. september 213 Danmark er blandt de lande i Europa, der har outsourcet flest arbejdspladser En undersøgelse blandt 15 europæiske lande viser, at der ikke outsources særlig mange job fra Europa målt

Læs mere

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet?

Social kapital i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? i skolen vejen til bedre trivsel og kvalitet? Resultater fra en undersøgelse af københavnske skoler Af Tage Søndergård Kristensen, arbejdsmiljøforsker, mag.scient.soc. & dr.med. Et nyt begreb er ved at

Læs mere

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen

KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår SIDE 1 SIDE 2 Kommunalt ansatte psykologers

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Alle unge skal have ret til et godt arbejde

Alle unge skal have ret til et godt arbejde Alle unge skal have ret til et godt arbejde Temaudtalelse til SFU s landsmøde 2012: Unges vilkår på arbejdsmarkedet Ungdomsarbejdsløsheden i Danmark er på niveau med 80 ernes ungdomskrise. I Europa er

Læs mere

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation.

PS4 A/S. House of leadership. Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. PS4 A/S House of leadership Hvad tærer og nærer på Danske medarbejderes motivation. Hvad tærer og nærer på danske medarbejderes motivation? Resultater af motivationsundersøgelse maj 2011 Konsulenthuset

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

Benchmarkanalyse Danske virksomheders syn på it og telekommunikation i de kommende år

Benchmarkanalyse Danske virksomheders syn på it og telekommunikation i de kommende år Benchmarkanalyse Danske virksomheders syn på it og telekommunikation i de kommende år 73 % af alle danske virksomheder er kunder hos TDC Erhverv fordi de har en forretning, der skal køre Gennemført af

Læs mere

HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR VIRKSOMHEDENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden...

Læs mere

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen

Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen RAPPORT Helle Kryger Aggerholm, Mona Agerholm Andersen, Birte Asmuß, Gitte Skou Jørgensen og Christa Thomsen Ledelsessamtaler: Resultater fra en dansk spørgeskemaundersøgelse Indholdsfortegnelse RESULTATER

Læs mere

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN:

HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: 2014 HG - KONTOR ELEVENS MAPPE UDARBEJDET AF MICHAEL JENSEN & STINE B. HANSEN ELEVENS NAVN: VIRKSOMHEDENS NAVN: Indholdsfortegnelse Jobansøgning... 2 Evaluering - Jobsøgning... 3 Virksomheden... 4 Evaluering

Læs mere

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden!

Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! idéer for livet Frivilligt, socialt arbejde - i arbejdstiden! 38 Idéer for livet Ambassadører ved IFL jubilæumsarrangement i sept. 2008. Evaluering af Skandia Idéer for livet Ambassadører 2008 Denne rapport

Læs mere

Hvilke effekter er der på mellemlangt sigt af Arbejdstilsynets risikobaserede tilsyn?

Hvilke effekter er der på mellemlangt sigt af Arbejdstilsynets risikobaserede tilsyn? Hvilke effekter er der på mellemlangt sigt af Arbejdstilsynets risikobaserede tilsyn? AM:2016, Workshop 101, Mandag 7 november 2016 Per Lunde Jensen, Arbejdstilsynet, Per Tybjerg Aldrich, COWI og Flemming

Læs mere

Årsberetning for året 2007. Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007.

Årsberetning for året 2007. Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007. Årsberetning for året 2007 April2008. Indledning Så er det igen blevet tid til at kigge tilbage på endnu et NOCA år og gøre status over foreningens gøremål i 2007. 2007 var et år hvor dansk erhvervsliv

Læs mere

Har din virksomhed en

Har din virksomhed en SÅDAN Har din virksomhed en SÅDAN rekrutteringsstrategi? DI SeRViCe DI giver dig gode råd til rekruttering og fastholdelse af medarbejdere Kampen om medarbejderne er i gang Medarbejderne er et af de vigtigste

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

FREMTIDENS MEDARBEJDER I FINANSSEKTOREN

FREMTIDENS MEDARBEJDER I FINANSSEKTOREN FREMTIDENS MEDARBEJDER I FINANSSEKTOREN 1 1 INDLEDNING Finanssektorens Arbejdsgiverforening (FA) har taget et kig ud i fremtiden for at se nærmere på de toneangivende tendenser, der påvirker arbejdsgivernes

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Arbejdsliv i nyhedsarbejde

Arbejdsliv i nyhedsarbejde Arbejdsliv i nyhedsarbejde CASA & Syddansk Universitet 29. oktober 2008 Signe Pihl-Thingvad, ph.d. studerende Anne Rytter Hansen, CASA Jørgen Møller Christiansen, CASA FORELØBIGE RESULTATER, MÅ IKKE REFERERES

Læs mere

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret

Medarbejder udvikling og øget effektivitet i. Borgerservice centret Medarbejder udvikling og øget effektivitet i Borgerservice centret God borgerservice er god forretning! Undersøgelse viser en direkte sammenhæng mellem oplevelsen af jeres Borgerservice, og borgernes vilje

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

Nøglen til det succesfulde og fleksible arbejdsliv

Nøglen til det succesfulde og fleksible arbejdsliv Hovedartikel: Nøglen til det succesfulde og fleksible arbejdsliv 5 10 15 20 25 30 35 40 45 Problematikken ved distancearbejde løses ikke, så længe de såkaldte eksperter bliver ved med at lave generaliserende

Læs mere

Redegørelse om samfundsansvar 2012

Redegørelse om samfundsansvar 2012 Redegørelse om samfundsansvar 2012 Redegørelse om samfundsansvar 2012 Jyske Bank er bevidst om banksektorens generelle betydning for samfundet, herunder den finansielle stabilitet, og med afsæt i lovgivningen

Læs mere

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah:

SLIDE 2. Sådan er det ikke længere heller ikke for Sarah: SLIDE 1 SLIDE 2 Det grænseløse arbejde findes mange steder i vores arbejdsliv i dag og er på mange måder blevet en fastgroet del af den måde, vi organiserer vores arbejdsliv på. Når vi taler om det grænseløse

Læs mere

Demonstrationsprojekt Ældre- og handicapvenlige toiletter

Demonstrationsprojekt Ældre- og handicapvenlige toiletter Demonstrationsprojekt Ældre- og handicapvenlige toiletter Publikationen er udgivet af Socialstyrelsen Edisonsvej 18, 1. 5000 Odense C Tlf: 72 42 37 00 E-mail: info@socialstyrelsen.dk www.socialstyrelsen.dk

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

HK HANDELs målprogram

HK HANDELs målprogram HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet

Læs mere

10 gode råd. til dig som arbejder sammen med en hjerneskadet kollega. HJERNESKADECENTRET BOMI

10 gode råd. til dig som arbejder sammen med en hjerneskadet kollega. HJERNESKADECENTRET BOMI 10 gode råd til dig som arbejder sammen med en hjerneskadet kollega. HJERNESKADECENTRET BOMI De nærmeste kolleger skal vide, hvad den hjerneskadede medarbejders begrænsninger betyder i hverdagen på arbejdspladsen.

Læs mere

Bilag 3. Interview med Ole Christensen, d. 21.11.2013. Adam: I korte træk - hvad er din holdning dansk medlemskab i EU?

Bilag 3. Interview med Ole Christensen, d. 21.11.2013. Adam: I korte træk - hvad er din holdning dansk medlemskab i EU? Bilag 3 Interview med Ole Christensen, d. 21.11.2013 Adam: I korte træk - hvad er din holdning dansk medlemskab i EU? Ole: Jamen det har jeg en positiv holdning til. Altså de udfordringer vi står overfor

Læs mere

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013

TRIVSELSUNDERSØGELSEN 2013 KØBENHAVNS KOMMUNE TRIVSELSUNDERSØGELSEN 0 BØRNE- OG UNGDOMSFORVALTNINGEN SVARPROCENT: 8% (/) 0 INDHOLD Introduktion Information om undersøgelsen 8 Indsatsområder Job og organisering, Indflydelse, Nærmeste

Læs mere

Specialefag til hovedforløbet Kontor Generel

Specialefag til hovedforløbet Kontor Generel Specialefag til hovedforløbet Kontor Generel Indhold Kvalitet og Service... 3 Salg og Markedsføring... 5 Informations- og planlægningsværktøjer... 7 2 Kvalitet og Service Avanceret 1 uges varighed Formål

Læs mere

Trivselsmåling eget resultat og benchmark

Trivselsmåling eget resultat og benchmark Denne rapport er Region Sjællands standardrapport på baggrund af trivselsmålingen. Rapporten viser en opgørelse af arbejdspladsens score delt på dimensionerne og spørgsmålene sammenholdt med benchmark

Læs mere

Juli 2006 - nr. 3. Baggrund:

Juli 2006 - nr. 3. Baggrund: Juli 2006 - nr. 3 Baggrund: Resume: Konklusion: Uddannelse og ansættelse 2006 Der vil i stigende grad blive efterspørgsel på it-uddannede de kommende år. Derfor er det højaktuelt, hvorledes it-cheferne

Læs mere

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre?

Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 5 Hvordan kommer du videre? 101 5 Hvordan kommer du videre? Nogle gange må man konfrontere det, man ikke ønsker at høre. Det er nødvendigt, hvis udfaldet skal blive anderledes næste gang, udtaler Rasmus

Læs mere

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport

Trivselsundersøgelse 2011 Lokal rapport Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen i hele Furesø Kommune 2011. Trivselsmålingen har en svarprocent på.9 pct. En svarprocent på 0-0 pct. regnes sædvanligvis for at være tilfredsstillende

Læs mere

Projektbeskrivelse. Organisering af udskolingen i linjer og hold

Projektbeskrivelse. Organisering af udskolingen i linjer og hold Projektbeskrivelse Organisering af udskolingen i linjer og hold Danmarks Evalueringsinstitut (EVA) gennemfører i 2015 en undersøgelse af, hvilken betydning skolernes organisering af udskolingen i linjer

Læs mere

Østeuropæiske arbejdere i

Østeuropæiske arbejdere i Østeuropæiske arbejdere i bygge- og anlægssektoren Rekrutteringsstrategier og konsekvenser for løn-, ansættelses- og aftaleforhold Præsentation ved Jens Arnholtz Hansen Formålet med projektet er at beskrive

Læs mere

Effektundersøgelse organisation #2

Effektundersøgelse organisation #2 Effektundersøgelse organisation #2 Denne effektundersøgelse er lavet på baggrund af interviews med etikambassadørerne, samt et gruppeinterview i aktivitets og samværstilbuddene. Denne undersøgelse er ikke

Læs mere

Udvælgelse af cases i kvalitative undersøgelser

Udvælgelse af cases i kvalitative undersøgelser Helle Neergaard Temaet for dette hæfte er udvælgelse af cases og informanter i forbindelse med kvalitative undersøgelser. Caseudvælgelsen er tæt forbundet med undersøgelsens formål, og der skal derfor

Læs mere

Kort vejledning i anvendelse af NFA s spørgeskema om social kapital på arbejdspladsen

Kort vejledning i anvendelse af NFA s spørgeskema om social kapital på arbejdspladsen Kort vejledning i anvendelse af NFA s spørgeskema om social kapital på arbejdspladsen Seniorforsker Vilhelm Borg Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø November 2014, 1.udgave I denne vejledning

Læs mere

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013

7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet. Oktober 2013 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Oktober 2013 Djøfs undersøgelse af psykisk arbejdsmiljø, stress og balance 2012 Faktaark nr. 7: Balance, grænseløst arbejde og fleksibilitet Dette faktaark

Læs mere

Interview med butikschef i Companys Original

Interview med butikschef i Companys Original Interview med butikschef i Companys Original Interviewer 1: Amanda Interviewer 2: Regitze Butikschef: Lene Interviewer 1: Ja, det er bare, som sagt, til os selv, så vi selv kan analysere på det, men vi

Læs mere

Bilag 2 interview IP2

Bilag 2 interview IP2 Bilag 2 interview IP2 Projekttitel: Supervision & Flow - A Relation? Overvågning & Flow - En Sammenhæng? Gruppenr: 11 Hus: SAMBACH 20.1 Semester: 2 Årstal: 2016 Udarbejdet af: Jakob Aagaard Hansen - Studienr.:

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø

Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Løbenummer: Spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø Her er gjort plads til institutionens/firmaets eget logo og navn Dette spørgeskema er udviklet af Arbejdsmiljøinstituttet. Skemaet kan benyttes til at kortlægge

Læs mere

Hvor skal jeg henvende mig vedr. arbejdsmiljøet? en pixi-vejledning fra HR-afdelingen

Hvor skal jeg henvende mig vedr. arbejdsmiljøet? en pixi-vejledning fra HR-afdelingen Hvor skal jeg henvende mig vedr. arbejdsmiljøet? en pixi-vejledning fra HR-afdelingen Læsevejledning Denne pixi vejledning er lavet for at give et overblik over Aalborg Universitets arbejdsmiljøorganisation

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

Inspirationsmateriale til arbejdsmarkedsuddannelsen

Inspirationsmateriale til arbejdsmarkedsuddannelsen Inspirationsmateriale til arbejdsmarkedsuddannelsen Salg og service i gæstebetjening Nr. 47 692 Udviklet af: Hanne Koblauch Christensen Ole Robert Hansen HANSENBERG Skovvangen 28 6000 Kolding juni 2013

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

TTIP HVAD BETYDER DET FOR 3F OG VORES MEDLEMMER?

TTIP HVAD BETYDER DET FOR 3F OG VORES MEDLEMMER? TTIP HVAD BETYDER DET FOR 3F OG VORES MEDLEMMER? HVAD ER TTIP? TTIP står for Transatlantic Trade and Investment Partnership, og det er en handelsaftale mellem to af verdens største økonomier, EU og USA.

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, Brønnøysund 17. april Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

BORGER- PANEL. Tilfredse medarbejdere styrker virksomhedernes bundlinje. Januar 2014

BORGER- PANEL. Tilfredse medarbejdere styrker virksomhedernes bundlinje. Januar 2014 BORGER- PANEL Januar 014 Tilfredse medarbejdere styrker virksomhedernes bundlinje Der er bundlinje for virksomhederne i at arbejde med det gode liv. Langt de fleste i Region Syddanmark er godt tilfredse

Læs mere

APV 2015. Sammenlignet med APV 2012

APV 2015. Sammenlignet med APV 2012 APV 2015 Sammenlignet med APV 2012 Det fysiske arbejdsmiljø Hvordan er du alt i alt tilfreds med det fysiske arbejdsmiljø? 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Meget tilfreds Tilfreds Utilfreds Meget utilfreds 2015

Læs mere

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves.

Det kan være meget op ad bakke at få noget ændret. Mod inkompetente mellemledere kæmper selv AMR forgæves. HH, 15. maj 2013 1582 arbejdsmiljørepræsentanter om hvervet som 3F AMR Hvordan er det at være arbejdsmiljørepræsentant på de mange forskellige virksomheder, hvad har AMR erne brug for og hvordan ser de

Læs mere

Danmark mangler investeringer

Danmark mangler investeringer Organisation for erhvervslivet April 21 Danmark mangler investeringer Af Økonomisk konsulent, Tina Honoré Kongsø, tkg@di.dk Fremtidens danske velstand afhænger af, at produktiviteten i samfundet øges,

Læs mere

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer

Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer Den danske samarbejdsmodel under pres fra forandringer, professor Startseminar: Samarbejde om forebyggelse - i en forandringstid Torsdag den 10. maj 2012 Den danske model på arbejdsmarkedet En lang tradition

Læs mere

Generation mewe og rekruttering anno 2011.

Generation mewe og rekruttering anno 2011. Reflexen. Tidsskrift for uddannelser ved Institut for Uddannelse, læring og Filosofi, Aalborg Universitet Mette Bidstrup Holmgaard Stud.mag. i Læring og forandringsprocesser Institut for Uddannelse, læring

Læs mere

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV SAMMENFATNING RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV Af Stine Jacobsen, Helle Holt, Pia Bramming og Henrik Holt Larsen RESUME AF UDREDNINGEN ARBEJDSLIVSKVALITET OG MODERNE ARBEJDSLIV

Læs mere

SAS Standardarbejde i Administration og Service

SAS Standardarbejde i Administration og Service DI-version 2014-12-17 SAS Standardarbejde i Administration og Service Alle rettigheder tilhører DI 2-5-4 - SAS - Ledelsens Vejledning - 2014-12-17 side 1 af 8 Instruktion til kaizenleder Rettigheder DI

Læs mere

Dialog på arbejdspladserne

Dialog på arbejdspladserne August 2010 Dialog på arbejdspladserne Resume De tillidsvalgte har en klar berettigelse i virksomhederne og på arbejdsmarkedet. Opbakningen til systemet med tillidsvalgte på virksomhederne kommer fra både

Læs mere

Trivselsundersøgelse/APV 2013

Trivselsundersøgelse/APV 2013 Trivselsundersøgelse/APV 203 Benchmarkrapport University colleges Totalrapport Maj 203 Antal besvarelser: Svarprocent: 3687 8% INDHOLD 3 OM DENNE RAPPORT 4 DEL : OVERORDNEDE RESULTATER 4 MEDARBEJDERTRIVSELINDEKS

Læs mere

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland

IKT. Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland. Sammenligning med året før. Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Temperaturen på IKT i Aalborg og Nordjylland Temperaturen på IKT-virksomheder i Nordjylland Hvordan går det med IKT-klyngen i Nordjylland? Hvilke forventninger har IKT-virksomheder til 2015? Få svarene

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer

Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Side Side Kolofon Formålet med pjecen Titel: Attraktive arbejdspladser til attraktive seniorer Udgiver: Rambøll Management A/S Nørregade 7A 1165 København

Læs mere

Bettina Carlsen April 2011

Bettina Carlsen April 2011 Bettina Carlsen April 2011 FTFs Ungdomsundersøgelsen 2011 De studerendes forventninger til og oplevelse af uddannelsen, SLS og arbejdslivet Nærværende notat vil præsentere de deltagende sygeplejerskestuderendes

Læs mere

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet:

Spilleregler: Find vej til bedre trivsel. Introduktion til redskabet: Introduktion til redskabet: er et redskab til at undersøge trivslen i en virksomhed. Det kan bruges i mindre virksomheder med under 20 ansatte og man behøver ikke hjælp udefra. Det kræver dog, en mødeleder

Læs mere

Samarbejde om arbejdstid og uddannelse

Samarbejde om arbejdstid og uddannelse Samarbejde om arbejdstid og uddannelse veje til rekruttering og fastholdelse i dansk detailhandel Anna Ilsøe Jonas Felbo-Kolding Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier Samarbejde

Læs mere

Indhold. Dansk forord... 7

Indhold. Dansk forord... 7 Indhold Dansk forord........................................... 7 Kapitel 1: Hvad er positiv motivation?...................... 13 Kapitel 2: Forståelse af motivationens hvorfor og hvad : introduktion til

Læs mere

Indlægget i Fællessalen Christiansborg, den 15. marts 2005. Det grænseløse arbejde

Indlægget i Fællessalen Christiansborg, den 15. marts 2005. Det grænseløse arbejde Indlægget i Fællessalen Christiansborg, den 15. marts 2005 Det grænseløse arbejde Hvilke årsager kan der være til, at mange føler sig pressede i hverdagen? Tilgangen til problemstillingen - overskrifterne

Læs mere

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler

Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Vejledning til medarbejdere om MUS-samtaler Hvad er MUS? En medarbejderudviklingssamtale (MUS) er en åben og ligefrem dialog mellem medarbejder og leder. For den enkelte medarbejder er det en mulighed

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2

Forskerundersøgelsen. Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Forskerundersøgelsen Resultater for Sektorforskere ved universitetet Spor 2 Indholdsfortegnelse 1. Arbejdstid 2. Løn 3. Belastning og stress 4. Forskning og forskningsfinansiering 5. Arbejdspålæg 6. Forskningsfrihed

Læs mere

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN

LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN LEDELSE I EN OMSKIFTELIG VERDEN KENNETH MØLBJERG JØRGENSEN Nye krav, nye kompetencer, nye ledelsesformer Organisatorisk læring Samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og virksomheder/organisationer

Læs mere

Præstationsanalysen 2009

Præstationsanalysen 2009 Præstationsanalysen 2009 Analyse af præstationsfaktorer i danske virksomheder er gennemført i marts/april måned 2009. Undersøgelsens formål var at afdække i hvor høj grad det lykkes for virksomheder i

Læs mere

Forskningsansatte ingeniører

Forskningsansatte ingeniører januar 2008 Forskningsansatte ingeniører Resumé Ingeniørforeningen har gennemført en undersøgelse blandt medlemmerne ansat som forskere indenfor teknologi og naturvidenskab. Undersøgelsen viste, at der

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Idékatalog til MX. - Forslag til rekruttering og fastholdelse

Idékatalog til MX. - Forslag til rekruttering og fastholdelse Idékatalog til MX - Forslag til rekruttering og fastholdelse 1 Hvad forstås ved frivilligt arbejde? På både Strategiseminaret (september 2012) og Klublederseminaret (november 2012) blev der diskuteret

Læs mere

Følgende myndigheder og organisationer har afgivet skriftlige bemærkninger til lovforslaget:

Følgende myndigheder og organisationer har afgivet skriftlige bemærkninger til lovforslaget: Høringsnotat om de indkomne høringssvar vedrørende lovforslag nr. L 168 om ændring af udlændingeloven (Beløbsordningen) UDLÆNDINGE-, INTEGRATIONS- OG BOLIGUDVALGET Christiansborg DK-1240 København K Tel.

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

Tekniske designere - kompetencer og muligheder

Tekniske designere - kompetencer og muligheder Tekniske designere - kompetencer og muligheder AUA-projekt, juni 2012 Projektledelse: Camilla Treldal Jørgensen, KL Simon Heidemann, Teknisk Landsforbund Forsidebillede: Fotograf Kåre Viemose Indhold Konklusion...

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Greve Kommune Hjælpemidler. 26. marts 2009

Greve Kommune Hjælpemidler. 26. marts 2009 Greve Kommune Hjælpemidler 26. marts 2009 1. Baggrund og formål Greve Kommune har henvendt sig til KLs Konsulentvirksomhed (KLK) med henblik på bistand til en afklaring af de muligheder, kommunen kan anvende

Læs mere

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser

Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Individuel udviklingssamtale Fokus på livsfaser Livsfasepolitik I Region Midtjyllands livsfasepolitik defineres det, at vi ønsker at være en attraktiv arbejdsplads for alle medarbejdere, uanset hvilken

Læs mere

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter

Virksomheder høster de lavthængende digitale frugter Indsigt går i dybden med et aktuelt tema. Denne gang om digitalisering. Du kan abonnere særskilt på Indsigt som nyhedsbrev på di.dk/indsigt Af Christian Hannibal, chhn@di.dk Fagleder Anja Skadkær Møller,

Læs mere

Undersøgelse om distancearbejde, april 2011

Undersøgelse om distancearbejde, april 2011 Undersøgelse om distancearbejde, april 2011 Hovedresultater: Mere end to ud af fem danskere benytter distancearbejde i deres nuværende job Blandt danskere der distancearbejder gælder det, at næsten hver

Læs mere

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011

Overlægers arbejdsvilkår. En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer 2011 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer Overlægers arbejdsvilkår 2 Overlægers arbejdsvilkår En spørgeskemaundersøgelse blandt Overlægeforeningens medlemmer

Læs mere

K- afdelingen lader IT i stikken

K- afdelingen lader IT i stikken K- afdelingen lader IT i stikken Kommunikationsfolk bør i langt højere grad rette blikket mod IT- afdelingen. Alt for ofte står den alene med opgaver, der bliver helt afgørende for virksomhedens konkurrenceevne

Læs mere

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik

Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008. Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Ledernes forventning til konjunktur og rekruttering 2. halvår 2008 Temaer: Rekruttering, kommende ledere, seniorpolitik Maj 2008 Indledning...3 Sammenfatning...3 1. Konjunkturbaggrunden - dalende optimisme

Læs mere

Bilag A Gennemgang af resultaterne i de tre rapporter Svensk 2012

Bilag A Gennemgang af resultaterne i de tre rapporter Svensk 2012 Bilag A Gennemgang af resultaterne i de tre rapporter Vi vil her præsentere resultater fra de tre undersøgelser af reformer i udlandet. Vi vil afgrænse os til de resultater som er relevante for vores videre

Læs mere

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark

Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Seniorforsker Thomas Clausen Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø 3. november, 2014 Kortlægning af psykosocialt arbejdsmiljø i Danmark Kortlægningsaktiviteter

Læs mere