Indhoidsfortegnelse. Bilag. 1. Omverdensanalyse side 8 2. Specificering af strategi og overordnede mi side 12

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Indhoidsfortegnelse. Bilag. 1. Omverdensanalyse side 8 2. Specificering af strategi og overordnede mi side 12"

Transkript

1 AARHUS TEATER Rammeaftale AARHUS TEATER at

2 Indhoidsfortegnelse 1. Generelle forhold vedrørende aftalen side 3 2. Mission og vision side 4 3. Omverdensanalyse side 5 4. Strategi og overordnede ml side 5 5. Finansielle forhold m.v. side 6 6. Afrapportering side 7 7. Underskrifter side 7 Bilag 1. Omverdensanalyse side 8 2. Specificering af strategi og overordnede mi side 12 2

3 1. Generelle forhold vedrørende aftalen Med denne 4-rige aftale indgås der rammeaftale mellem Kulturministeriet og Aarhus Teater. Aarhus Teater er en selvejende institution, der modtager tilskud fra staten. Rammeaftalen er ikke en kontrakt i almindelig juridisk forstand. Formalet med rammeaftalen er at tilvejebringe et langsigtet og aftalt grundlag for institutionens strategi og økonomi, der hviler p det lovgrundlag og de politiske og økonomiske forudsætninger, der eksisterer p tidspunktet for aftalens indgåelse. Aftalen er en gensidig tilkendegivelse om den ønskede fremtidige udvikling i institutionens aktiviteter og de vilkår, der politisk gives herfor. Derudover ønsker staten med denne flerrige aftale at vedkende sig sin overordnede kulturpolitiske forpligtigelse overfor institutionen som kulturinstitution af national betydning. Rammeaftalen konkretiseres i institutionen. en dynamisk handlingsplan, der udarbejdes af Aftalen har virkning fra den 1. januar 2012 og løber indtil 31. december 2015, hvor den ophører med mindre andet aftales. Aftalen tages op til drøftelse i 2014 med henblik p eventuel fornyelse. Væsentlige ændringer af strategi, aktiviteter eller institutionens bevillingsmæssige grundlag giver anledning til en genforhandling af aftalen. Gældende lovgivning og hjemmelskrav, budget- og bevillingsregler, overenskomster m.v. skal følges med mindre, der er tilvejebragt hjemmel til fravigelse. Der kan findes yderligere oplysninger om institutionen p 3

4 2. Mission og vision Kunsten og teatret har til opgave at diskutere den tid og det samfund, vi lever i. Optimalt set bør teatret kunne hjælpe mennesker til at se sammenhænge i deres eget liv, forstå sig selv og andre bedre samt at bidrage til et samfund med en større grad af tolerance. Kunsten er menneskets adelsmærke, og Aarhus Teater bør være et forbillede for demokratiet, et billede på et velfungerende og moderne demokrati. Teaterdirektør Stefan Larsson Mission Aarhus Teaters mission er at skabe kunstnerisk teater i med lovgivningen på scenekunstområdet. overensstemmelse Vision Aarhus Teater skal lave scenekunst af international klasse. Som Danmarks største landsdelsscene er det Aarhus Teaters kerneopgave at skabe kunstnerisk teater af højeste kvalitet for publikum i Aarhus og Midtjylland. Ordene international klasse udtrykker en ambition om at være en professionel, moderne institution i dynamisk udvikling, der skaber scenekunst af højeste kvalitet. Kvaliteten skal udtrykkes gennem det kunstneriske virke, men også i Aarhus Teaters øvrige arbejde og aktiviteter, der alle skal styres af ambitionen om at præstere en international standard. Udviklingen skal skabes af den stærke synergi mellem nationale og internationale aktører, samtidig med at vi fortsætter det tætte samarbejde med regionale aktører. Vi henter næring og inspiration til samarbejdet og erfaringsudvekslingen med førende nationale og internationale kunstnere og samarbejdspartnere. Kvaliteten skabes i krydsfeltet mellem det regionale, nationale og internationale. Det er her, vi kan opsamle den viden og erfaring, der p sigt kan medvirke til udvikling, fornyelse og modernisering af scenekunsten i Danmark. Til glæde for teatrets nuværende og kommende publikumsgrupper i Aarhus og det øvrige Danmark. 4

5 3. Sammenfattende omverdensanalyse Med afsæt i sin mission og vision har Aarhus Teater foretaget en omverdensanalyse, der er udtryk for teatrets egne vurderinger og analyser. En sammenfatning af omverdensanalysen er vedlagt som bilag i i rammeaftalen. 4. Strategi og overordnede mål Nedenstående ml er baseret p ovenstende mission og vision samt Aarhus Teaters strategi, som i sin helhed er vedlagt som bilag 2 til rammeaftalen. Strategisk Mål indsatsområde Kunstnerisk udvikling Skabe kunstnerisk teater af højeste kvalitet og international klasse for publikum i Aarhus og Midtjylland, bl.a. ved at engagere førende nationale og udenlandske kunstnere og tiltrække flere internationale gæstespil til teatret. Bidrage væsentligt til udviklingen af ny dansk dramatik og scenekunst bl.a. gennem samarbejde med kunstneriske uddannelsesinstitutioner, herunder særligt Dramatikeruddannelsen og Skuespillerskolen_ved_Aarhus_Teater. Publikum Fastholde eksisterende publikumsgrupper, herunder abonnenter samt børn og unge, ved bl.a. at udvikle nye tilbud til disse. Gøre teateroplevelsen fra start til slut mere nutidig og appellerende til et moderne publikum. Målrettet tiltrække nye publikumsgrupper med fokus p ikke-dansksprogede borgere, unge med forskellige kulturelle og sociale baggrunde samt arketyperne Den frie fugl oq Livsnyderne. Samarbejde med andre Åbne sig over for andre teatre og teatre, herunder projektteatre uden egen scene. turnésamarbejde Samarbejde med Folketeatret om turnéforestillinger. Forretningsudvikling Tilstræbe et større indtægtsgrundlag bl.a. gennem større fleksibilitet og bedre udnyttelse af Store Scene. 5

6 driftstflskud 5. Finansielle forhold m.v. Institutionens finansielle forhold i nedenstående oversigt: aftaleperioden ( ) fremgår af Mio. kr. / sæson * 2011/ / / / /16 Niveau Niveau Niveau Niveau Niveau Indtægter i alt 98,6 91,6 90,4 90,2 90,2 - heraf Kufturministeriet - 69,4 68,4 67,9 67,7 67,7 Kulturministeriet -formidlingstilskud 3,6 3,8 3,8 3,8 3,8 øvrige offentlige tilskud 2,2 Bilietindtægter 15,0 12,7 12,0 12,0 12,0 øvrige egenindtægter 6,6 3,7 3,7 3,7 3,7 Fonde og sponsorer 1,8 3,0 3,0 3,0 3,0 Udgifter i alt 92,1 89,1 89,4 89,2 89,7 - heraf Produktionsomkostninger 48,3 48,3 48,5 48,5 49,0 øvrige Produktionsomkostninger 5,3 5,6 5,6 5,5 5,5 Administrationsudgifter, herunder ledelse 11,7 11,0 11,0 11,0 11,0 PR og markedsføring herunder billetservice og kontrollører 9,7 9,1 9,0 9,0 9,0 Bygningsvedligeholdelse og -afskrivninger 6,0 4,0 4,2 4,2 4,2 øvrige bygningsudgifter og inventar 10,2 10,1 10,1 10,0 10,0 Renter 0,9 1,0 1,0 1,0 1,0 Årets budgetterede resultat 6,5 2,5 1,0 1,0 0,5 Forventet egenkapital pr. 30. juni ,0 2,5 3,5 4,5 5,0 *) Tilskud fra Kulturministeriet beregnes som summen af halvdelen af de budgetterede tilskud fra Kulturministeriet i to p hinanden følgende finansår. Driftstilskud Statens driftstilskud fastsættes årligt p finansloven. Ændringer i driftstilskuddet I de tilfælde, hvor der som følge af den årlige vedtagelse af finansloven gennemføres generelle eller selektive besparelser, kan der ske reduktion i driftstilskuddet. Budget, regnskab og revision Reglerne for budget, regnskabsaflæggelse og revision fremgår af Kulturministeriets bekendtgørelse nr af 21. december 2010 om økonomiske og administrative forhold for modtagere af driftstilskud fra Kulturministeriet. 6

7 6. Afrapportering Opfølgning p aftalen foregår én gang om året p et virksomhedsmøde. Grundlaget for afrapporteringen er rsrapporten, hvor teatret forholder sig til opfyldelsen af de overordnede ml i rammeaftalen gennem en redegørelse for årets faglige og økonomiske resultater og forudsætninger, som disse fremgr af handlingsplanen. I rsrapporten redegøres for hvordan teatret har arbejdet med anbefalinger om god ledelse i selvejende kulturinstitutioner. 7. Underskrifter 5. november november 2012 Arhus Teater V2 /27N Ku, rn,jinis Er Peter Parbo Bestyrelsesformand L.)re $bæk 7

8 og BILAG 1: Omverdensa nalyse a. Aarhus Teater i dag og i morgen? Aarhus Teater i dag (marts 2012) - opfyldelse af aktuelle forventninger og behov Aarhus Teater har været igennem en turbulent periode ledelsesmæssigt og økonomisk i de forgangne sæsoner. Med den ny ledelses turn-around er Aarhus Teater nu i højere grad et moderne og professionelt hus med en klar kunstnerisk vision, med et repertoire, der lever op til scenekunstlovgivningens krav til en landsdelsscene, med et stigende publikumsantal i forhold til de seneste sæsoner med en trimmet organisation og en sund økonomi. Aarhus Teater i morgen - udfordringer og muligheder Et teater uden publikum er nonsens. 11 Bertolt Brecht Publikum Udfordringen med at fastholde eksisterende publikum og udvikle nye publikumsgrupper er en stadig stigende udfordring. Nye medier byder sig til med utallige tilbud, og det stiller kunstneriske institutioner som Aarhus Teater over for en kæmpe opgave i forbindelse med at finde et nysgerrigt, medlevende og kærligt-kritisk, men alligevel trofast publikum. I de vestlige samfund har teatrene svært ved at tiltrække unge og nye etniske grupperinger, og teaterinteressen er generelt vigende. Det truer legitimiteten i til offentlig støtte og det økonomiske rderum for produktioner generelt. forhold Vi mener, at teatret kunsten som sdan er vital for et samfund. Skal vi øge publikumsinteressen for scenekunsten, m vi også kigge indad og gøre teateroplevelsen fra start til slut mere nutidig og appellerende til et moderne publikum uden at g p kompromis med den kunstneriske kvalitet! Det stiller stigende krav til kommunikationen med bade publikum og teatrets interessenter. Samarbejde og co-produktioner Samarbejde mellem kulturinstitutioner synes stadigt vigtigere i en tid, hvor scenekunsten er udfordret af såvel andre kunst- og underholdningsformer som af økonomisk lavkonjunktur. Med co-produktioner og lignende samarbejder har kulturinstitutioner mulighed for at udnytte de offentlige midler bedst muligt. Det samarbejde har Aarhus Teater allerede taget hul p. Med førende kunstneriske aktører. Regionalt som internationalt. Og ikke mindst med en række projekter, hvor vi 8

9 kommer til at st mere centralt p det nationale teaterlandkort forpligtelserne som landsdelsscene. og samtidig udfylder Aarhus Teater ser samarbejdet p tværs af regionale, nationale og internationale skel som vejen til at opfylde visionen om at skabe kunst af international klasse. Og vi ser kombinationen af det nationale / internationale samarbejde og forpligtelsen som landsdelsscene som supplerende størrelser og ikke som modsætninger. Synergieffekten af samarbejde p tværs af regionale, nationale og internationale skel bidrager til at udvikle scenekunsten, hvilket i sidste ende kommer publikum til gode. Kunstnerisk kvalitet Det er en iboende præmis i hele Aarhus Teaters virksomhed at levere høj kunstnerisk kvalitet. Kunstnerisk kvalitet er et vidt begreb, men for os handler det bl.a. om at inddrage s gode kunstnere som overhovedet muligt. Derfor trækker vi højtestimerede danske og internationale kræfter til, som kan bidrage til udvikling af kunsten og teatret. Samtidig efterlever vi også i det kunstneriske arbejde vores værdier: Mod, respekt og ansvar. Vi tør tage chancer, vi tør sammenligne os med teatre i hele Europa, og vi føler et naturligt ansvar og har en respekt overfor publikum, omverden og scenekunst. Målsætningen er ambitiøs, men vi oplever, at vores ambitioner er til mere end i dag, evnerne og kvaliteten er til mere. Det kræver naturligvis ressourcer, og derfor har vi øget fokus p egenfinansiering via sponsorer og fonde. Vi har langt endnu, men er allerede godt i gang med at udfolde visionen, som vi både har pligt og lyst til at arbejde videre p. b. Aarhus Teaters interessenter Aarhus Teater har fokus p en række forskellige interessenter: Kunstneriske samarbejdspartnere af international, national og regional karakter, nye publikumsgrupper og fastholdelse af eksisterende, samarbejder med erhvervslivet / sponsorer, tilskudsgivere, medier og medarbejdere. Kunstneriske interessenter For at kunne realisere visionen om at skabe kunst af international kvalitet er det afgørende at tilknytte de bedste kunstnere og samarbejdspartnere ikke kun p internationalt niveau, men også nationalt og lokalt. I skrivende stund ønsker vi p det internationale område bla. at samarbejde med skuespillere som Jonas Karlsson, Marie Richardsson og Jonas Malmsjö fra Dramaten (Sverige), instruktørerne Milan Peschel fra Volksbühne (Tyskland), Oskaras Korsunovas fra OKT (Litauen), Runar Hodne (Norge), Mick Gordon (England) og Gabor Zambeki (Ungarn). Nationalt ønsker vi at samarbejde med centrale nationale aktører som fx Aveny-T, Betty Nansen Teatret, CaféTeatret, landsdelsscenerne i Odense og Aalborg og ikke mindst Skuespillerskolen og Dramatikeruddannelsen ved Aarhus Teater. 9

10 10 Publikum Medier Der er behov for at udvikle og kvalificere publikumsarbejdet for at imødekomme disse kommer relativt sjældent i teatret (med undtagelse af institutionsbesøg). /-13 i samarbejde mellem Svalegangen, Gruppe 38, Kulturhus Århus og skabt praktisk anvendelige forslag til processer p området. Vi er aktuelt i færd med at sikre finansieringen af projektet. Vi har også i fællesskab med de øvrige landsdelsscener ansat Lars Seeberg som leder Aarhus Teater har en fortrinlig relation til de lokale og regionale medier, hvor vi Lokalt har vi et unikt samarbejde omkring den internationale teaterfestival ILTO9 /-11 tilskudsgiver p såvel det kunstneriske som det administrative og politiske område. som Aros, Moesgaard Museum, Den Gamle By og Musikhuset, bl.a. i forbindelse med Aarhus Teater. Desuden samarbejder vi med flere at byens førende kulturinstitutioner Tilskudsg ivere til teatrets kommunikation. Aarhus som Kulturby Aarhus Teater modtager sin primære støtte fra Kulturministeriet (Kulturstyrelsen). som reklamebureau med henblik p strategiudvikling, publikumsanalyse og Som nævnt star scenekunsten over for nye udfordringer i forhold til fastholdelse og takket være et målrettet sponsorarbejde er antallet at sponsorer og indtægterne støt fastholdes, hvilket stiller krav til en fortsat professionalisering at teatrets kontakt til stadigt ældre, abonnementstegningen er faldende, og de unge og de etniske grupper udvikling af nye publikumsgrupper. Tendensen er tydelig: Teaterpublikummet bliver udfordringer. Derfor har Aarhus Teater indledt et samarbejde med såvel et medie vedligeholde / modernisere teaterbygningen. forskellige kulturelle og social baggrunde. C:ontact med henblik p at lave kunstneriske projekter for og med unge med af et internationalt, EU-støttet projekt, Theatron, der har til formål at indsamle og analysere erfaringer fra publikumsarbejdet p centrale scenekunstinstitutioner i godt i gang, men en målrettet strategisk indsats er påkrævet og stiller stigende krav stigende. Teatret har også øget fokus p fonde for bl.a. at kunne udvikle kunsten og kommunikation. internationale medier Endelig afsøger vi mulighederne for at etablere en jysk pendant til Betty Nansens indtager en privilegeret position. For at styrke teatrets vision om at skabe kunst af udviklingsperspektiv. Aarhus Teater nyder stor opbakning hos byens erhvervsliv, og international klasse er det vigtigt at fokusere yderligere p landsdækkende og Europa og USA. Projektet, der strækker sig over flere r, skal munde ud i politiske og Det stiller øget krav til teatrets egenfinansiering for at kunne fastholde et De politiske vinde blæser generelt ikke i retning at øget offentlig støtte til kulturlivet. Det er essentielt, at det gode samarbejde med Kulturministeriet (Kulturstyrelsen) Erhvervslivet! sponsorer/fonde og i særdeleshed p de digitale platforme. Arbejdet er allerede

11 Medarbejdere Kvalificeret arbejdskraft er teatrets vigtigste ressource og forudsætningen for succes. Derfor har vi opprioriteret HR-funktionen for at fastholde og tiltrække dygtige medarbejdere. Takket være en styrket ledelse og generel modernisering / professionalisering af organisationen er Aarhus Teater blevet en attraktiv arbejdsplads. Selvom teatret er beliggende i provinsen, har vi ikke længere de samme problemer med at rekruttere kompetente medarbejdere fra fx hovedstaden til de kunstneriske, tekniske og administrative afdelinger, ligesom vi modtager et stigende antal uopfordrede, kvalificerede ansøgninger. 11

12 BILAG 2: Specificering af strategi og overordnede mål Aarhus Teater har i den kommende 4-rsperiode fokus p ni strategiske områder: 1. Den nationale og internationale dimension 2. Samarbejde med kunstneriske uddannelsesinstitutioner 3. Samarbejde med projektteatre uden scene 4. Publikumsudvikling 5. Repertoireteater 6. Turnésamarbejde 7. HR 8. Modernisering /renovering af bygninger 9. Anbefalingerne om god ledelse i selvejende kulturinstitutioner 1. Den nationale og internationale dimension Aarhus Teater vil opfylde sin mission og virkeliggøre visionen om at skabe kunst af international klasse - i stadig overensstemmelse med vores Iovmæssige forpligtelse som landsdelsscene og vores placering i Østjylland - gennem et øget samarbejde med førende nationale og internationale kulturaktører. Strategien kan sammenfattes sledes: Vi vil engagere flere udenlandske kunstnere. Vi vil arbejde p at f flere internationale gæstespil til Aarhus Teater og forsøge at landet. Vi vil have et øget fokus p samarbejder med toneangivende teatre i hovedstaden. Vi vil prioritere studieture til andre teatre, s vores ensembie kan udvikle og tilegne sig inspiration og indsigt i nye og anderledes teatertendenser. Vi vil præsentere mere af vores markedsføringsmateriale p engelsk. Vi vil arbejde for at f omtale i de internationale medier i forbindelse med udveksling af kunstnerisk personale. Vi vil med jævne mellemrum afholde seminarer, workshops og readings af internationalt format. Blandt andet i samarbejde med Dramatikeruddannelsen og Skuespillerskolen ved Aarhus Teater. f vores egne produktioner til udlandet og rundt i 2. Samarbejde med kunstneriske uddannelsesinstitutioner Aarhus Teater vil samarbejde med de øvrige kunstneriske uddannelser. Blandt andet kan teatrets faciliteter udgøre en platform for studerendes værker og opførelser, ligesom der kan være tale om formaliserede praktikaftaler med forskellige kunstneriske uddannelser. Samarbejdet med Skuespillerskolen og Dramatiker uddannelsen ved Aarhus Teater skal have særlig opmærksomhed, idet Aarhus Teater skal bidrage væsentligt til udviklingen af fly dansk dramatik og scenekunst bla. gennem sit samarbejde med netop disse to uddannelsesinstitutioner. 12

13 Teatret. karakter. 4. Publikum produktioner. scene mlgrupper. Vi har udpeget to kommercielt interessante grupper, der i sæson Hvordan kan man udvikle best practices inden for publikumsudvikling i dansk teater? Det spørgsml vil den store internationale publikumsundersøgelse, Theatron, som de Antwerpen og Nationalteatret i Oslo. Vi tror, at den internationale undersøgelse kan munde ud i nye, interessante virkelighed, nutidens publikum lever i. Blandt vores mange mlgrupper har vi aktuelt særligt fokus p de ikke-dansksprogede frie fugl og Livsnyderne. For at imødekomme behovet hos borgere, der ikke har dansk som modersmål, vil Unge med forskellige kulturelle og sociale baggrunde Med inspiration fra National Theatre i London og Betty Nansen Teatrets C:ontact initiativ, der dog forudsætter tilførsel af ekstra ressourcer i lighed med Betty Nansen Den frie fugl og Livsnyderen Vi har i samarbejde med et mediebureau foretaget en række kvantitative og 12 skal have et særligt fokus, Den frie fugl og Livsnyderen. 13 kvalitative publikumsundersøgelser med henblik p at identificere og tiltrække nye program, afsøger vi mulighederne for at etablere en jysk pendant til C:ontact. Et Aarhus Teater iværksætte forskellige initiativer af såvel kunstnerisk som praktisk Ikke-dansksprogede borgere: borgere, unge med forskellige kulturelle og sociale baggrunde samt arketyperne Den Publikumsudvikling her og nu publikumsinitiativer, der forholder sig aktivt til den digitale og multimediale eksempelvis National Theatre i London, KVS i Bruxelles, Toneelhuis og de Sin gel i udført i samarbejde med en række førende, internationale kulturinstitutioner som Publikumsudvikling i internationalt perspektiv 3. Samarbejde med andre teatre og projektteatre uden egen tre landsdelsscener ønsker at iværksætte, forsøge at give svar p. Projektet tænkes Aarhus Teater vil bne sig over for andre teatre og projektteatre uden egen scene. Det kan fx være i form af en åben-scene-ordning, udveksling af knowhow eller co

14 14 Ensem b/et omr de. Børn og unge er centrale led i fødekæden af det fremtidige publikum. Vi oplever, at i sidste ende Abonnenter Producenter teaterkontaktlærerne. For at imødeg denne udfordring arbejder Aarhus Teater Fastholdelse og udvikling af eksisterende publikumsgrupper skuespillerne i ensemblet optimalt, skal ensemblet have en vis størrelse, hvilket er tilfældet p Aarhus Teater. Aarhus Teater skal om to r delvist være et repertoireteater; det vil sige, at dog stadig 20% af det samlede billetsalg p Aarhus Teater, og er derfor fortsat en vigtig mlgruppe. Abonnementstegningen i dansk teater er generelt faldende, men abonnenterne udgør Vi vil i aftaleperioden have styrket fokus p kommunikationen med vores publikum. Vi fortsættes og videreudvikles i fremtiden. Børn og unge i folkeskolen og gymnasiet Det scenetekniske område økonomi, tid, nye administrative forpligtelser og en holdningsændring blandt forestillinger, der ikke sælger, kan tages af plakaten før tid, og forestillinger, der har undervisningsinstitutionernes mulighed for at komme i teatret i disse r begrænses af vores publikum bedre at kende og dermed blive i stand til at kommunikere mere ønsker derfor at udvikle vores CRM-system (kunderelationsstyring), s vi kan lære forhbentligt også kunstnerisk af producentrollen. Producenten leder forestillingen igennem alle faser og bidrager til gæstespil eller udleje vores scener til fx sponsorer og virksomheder. en mere effektiv kontrol af processer og omkostninger. Med en grundig planlægning og estimering af produktionsudgifter opnås et bedre økonomisk succes, kan forlænges eller gemmes og sættes op p et senere tidspunkt. CRM (Customer Relationship Management) kurser, undervisningsmaterialer og møder med kunstnerne). Dette arbejde skal løbende med udvikling af undervisningsprogrammer med faglig relevans for skoler (fx En anden forudsætning for at klare udfordringerne omkring repertoireteater og inter tidsbuffer kan vi lave genopsætninger af succeser, præsentere internationale primært Store Scene og dermed et større indtægtsgrundlag. Ved at skabe en Et repertoireteater er næsten per definition et ensembleteater. For at udnytte nationalt samarbejde er modernisering og omstrukturering af det scenetekniske Fordelen ved repertoireplanlægningen er en større fleksibilitet og bedre udnyttelse af præcist med og med større relevans for de enkelte publikumsgrupper. En forudsætning for at kunne realisere moderne repertoireteater er implementeringen 5. Repertoireteater udfald. og

15 Økonomi Overgangsfasen fra klassisk en suite-teater til moderne repertoireteater er omkostningstung. Organisationen skal geares til at møde de nye kunstneriske processer og produktionssystemer, og det kræver store investeringer i opstarten. Derfor er det centralt, at ledelsen sikrer, at flest mulige økonomiske midler gr til kunstnerisk produktion og udvikling afteaterkunsten. Det er dog ikke realistisk, at Aarhus Teater kommer til at lave rendyrket repertoireteater som fx National Theatre i London. Men vi har en hensigtserklæring om delvist at blive repertoireteater, nr teatrets negative egenkapital er nedbragt. 6. Turnésamarbejde Aarhus Teater kan i aftaleperioden indgå i samarbejde med Folketeatret om turnéforestillinger. Formen kan være et samarbejde om at tage en allerede produceret forestilling fra Aarhus Teater ud p turné eller det kan have form at en egentlig co produktion med Folketeatret, hvor forestillingen fra starten planlægges til at spille såvel p Aarhus Teater som p en turné, der faciliteres at Folketeatret. 7. HR HR har i den kommende periode fokus p 3 strategiske indsatsomrder: Kompetenceudvikling, rekruttering og trivsel. Kompetenceudvikling HR skal i den kommende periode sikre kompetenceudvikling at ledere og medarbejdere i alle lag i organisationen. HR skal sikre, at Aarhus Teaters medarbejdere til stadighed har kompetencer til at opfylde de personlige og faglige krav, der stilles af ledelsen, herunder tilpasning til foranderlige arbejdsvilkår. Målsætningen herfor er, at alle ledere og mellemledere er i stand til at udfylde og gennemføre individuelle kompetenceudviklingsplaner for alle medarbejderne. Rekruttering HR skal sikre, at vi rekrutterer den arbejdskraft, som har de bedste kompetencer. Aarhus Teaters rekrutteringsstrategi har bl.a. fokus p, at vi gør brug at en struktureret rekrutteringsproces, og at vi rekrutterer s bredt og s mangfoldigt som muligt. Målet er, at HR i den kommende periode sikrer, at alle ledere og mellemledere torstr og implementerer rekrutteringsstrategien ved nye ansættelser. Trivsel HR skal sikre trivsel p arbejdspladsen for p denne måde at fastholde kvalificeret arbejdskraft. Dette sker bl.a. ved at fastholde og udvikle vores stresspolitik og herigennem gøre en særlig indsats for at undgå stress og dårligt psykisk arbejdsmiljø. Herudover ligger fokus ogs p det fysiske arbejdsmiljø ved hjælp at APV undersøgelser og årlige trivselsmlinger I medarbejdertilfredshedsundersøgelser. 15

16 8. Renovering og modernisering Aarhus Teater er en bygning fra r 1900 og dermed vedligeholdelseskrævende. Vi har i samarbejde med Arkitektfirmaet C.F. Møller gennemgået teatret udvendigt o indvendigt for at f beskrevet de investeringsmæssige udfordringer, teatret star overfor i de kommende r. Denne gennemgang har udmøntet sig i en rapport, hvor alle kommende investeringer er beskrevet. De samlede investeringer i de kommende 10 r beløber sig til godt 54 mio. kr. Beløbet sammensættes sledes: Modernisering af Scala mm kr. Projektet igangsættes maj 2012, og er finansieret ved en donation fra Købmand Herman Salllngs Fond. Diverse indvendige investeringer kr. Udvendige investeringer kr. Finansieringen vil blive søgt gennem egenfinansiering, fonde og staten. Statens rolle i relation til finansiering af forestående renoverings- og moderniseringsopgaver p Aarhus Teater i aftaleperioden er som udgangspunkt opfyldt i kraft af teatrets årlige bevilling p finansloven. 9. Anbefalinger om god ledelse i selvejende kulturinstitutioner Aarhus Teater har implementeret anbefalingerne om god ledelse i selvejende kulturinstitutioner i overensstemmelse med Kulturministeriets udgivelse God ledelse i selvejende institutioner (januar 2011). 16

Odense Teater Den Syddanske Landsdelsscene. Rammeaftale 2012-2015

Odense Teater Den Syddanske Landsdelsscene. Rammeaftale 2012-2015 Odense Teater Den Syddanske Landsdelsscene Rammeaftale 2012-2015 RAMMEAFTALE FOR ODENSE TEATER DEN SYDDANSKE LANDSDELSSCENE FOR PERIODEN 2012-15 Indholdsfortegnelse 1. Generelle forhold vedrørende aftalen

Læs mere

Denne 4-årige rammeaftale er indgået mellem Statens Kunstråds Musikudvalg og Edition S..

Denne 4-årige rammeaftale er indgået mellem Statens Kunstråds Musikudvalg og Edition S.. RAMMEAFTALE Rammeaftale 2013-2016 for Edition S 1. Aftalens formål og grundlag Denne 4-årige rammeaftale er indgået mellem Statens Kunstråds Musikudvalg og Edition S.. Edition S er en selvejende institution,

Læs mere

EGNSTEATERAFTALE VEDR. HAMLETSCENEN

EGNSTEATERAFTALE VEDR. HAMLETSCENEN EGNSTEATERAFTALE VEDR. HAMLETSCENEN 1. Aftaleparter Den selvejende institution HamletScenen (herefter kaldt teatret) Kronborg 13 3000 Helsingør CVR: 31 36 05 87 Og Helsingør Kommune (herefter kaldt kommunen)

Læs mere

Egnsteateraftale vedr. Team Teatret

Egnsteateraftale vedr. Team Teatret Egnsteateraftale vedr. Team Teatret 1. Aftaleparter Team Teatret (herefter kaldt teatret) og Herning Kommune (herefter kaldt kommunen) 2. Aftaleperiode 1.1.2016 31.12.2016 3. Lovgrundlag Egnsteateraftalen

Læs mere

Der indgås 4-årige aftaler, dels mellem Københavns Kommune og Kulturministeriet og dels mellem Københavns Kommune og de enkelte teatre.

Der indgås 4-årige aftaler, dels mellem Københavns Kommune og Kulturministeriet og dels mellem Københavns Kommune og de enkelte teatre. KØBENHAVNS KOMMUNE Kultur- og Fritidsforvaltningen Sekretariat og Presse NOTAT Til Kultur- og Fritidsudvalget Udkast til principper for valg af små storbyteatre 2017-2020 Bilag 1 København har som hovedstad

Læs mere

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

Egnsteateraftale mellem

Egnsteateraftale mellem Egnsteateraftale mellem Carte Blanche, Egnsteater i Viborg (herefter teatret) Og Viborg Kommune (herefter kommunen) For perioden 01.01.2014 31.12.2017 Aftalen er indgået i henhold til Bekendtgørelse om

Læs mere

Rammeaftale om det regionale spillested Godset

Rammeaftale om det regionale spillested Godset Rammeaftale om det regionale spillested Godset 1. Aftaleparter Statens Kunstråds Musikudvalg, Kolding Kommune og Kulturinstitutionen Godset ved Kolding Kommune. 2. Aftaleperiode 1. januar 2013 til 31.

Læs mere

Rammeaftale om det regionale spillested Copenhagen JazzHouse

Rammeaftale om det regionale spillested Copenhagen JazzHouse Rammeaftale om det regionale spillested Copenhagen JazzHouse 1. Aftaleparter Statens Kunstråds Musikudvalg, Københavns Kommune og Fonden Copenhagen JazzHouse. 2. Aftaleperiode 1. januar 2013 til 31. december

Læs mere

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund

Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund 18.02.2015. Den Jyske Opera Rekruttering af ny administrationschef Job- og personprofil Baggrund Den Jyske Opera søger ny administrationschef. Den Jyske Opera Den Jyske Opera / Danish National Opera er

Læs mere

ARoS Aarhus Kunstmuseum

ARoS Aarhus Kunstmuseum 08.04.2013. ARoS Aarhus Kunstmuseum Rekruttering af ny direktør Job- og personprofil Baggrund Direktør Jens Erik Sørensen slutter efter 30 år i spidsen for ARoS Aarhus Kunstmuseum. Derfor søger vi hans

Læs mere

Foreningen Team Teatret (herefter kaldt teatret) Herning Kommune(herefter kaldt kommunen) For perioden 1.1.2012 31.12.2015

Foreningen Team Teatret (herefter kaldt teatret) Herning Kommune(herefter kaldt kommunen) For perioden 1.1.2012 31.12.2015 Herning Kommune(herefter kaldt kommunen) For perioden 1.1.2012 31.12.2015 Og Foreningen Team Teatret (herefter kaldt teatret) S!de i a 7 Egnsteateraftale mellem Foreningen Team Teatret og Herning Kommune

Læs mere

31. musikdramatik - eller

31. musikdramatik - eller eller primært for p 2007. Aftalen gælder for perioden 1. januar 2012 december 2015. 31. Aftaleperiode, aftaleformål og lovgrundlag Den Ny Opera og Esbjerg Kommune. Egnsteateraftale mellem det musikdramatiske

Læs mere

Egnsteateraftale mellem. Næstved Kommune 30. juni 2016 og omhandler Næstved Kommunes

Egnsteateraftale mellem. Næstved Kommune 30. juni 2016 og omhandler Næstved Kommunes juni 2009 af teaterlov (Teaterloven). om egnsteatre (Egnsteaterbekendtgørelsen), hjemlet i lovbekendtgørelse nr. 780 af den 23. Nærværende aftale er indgået i henhold til bekendtgørelse nr. 1404 af den

Læs mere

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner

God ledelse i selvejende kulturinstitutioner. - den korte version. Udvalget for god ledelse af selvejende kulturinstitutioner JANUAR 2011 WWW.KUM.DK God ledelse i selvejende kulturinstitutioner - den korte version 2 3 Forord Kulturministeriet nedsatte i februar 2010 et udvalg, der skulle udarbejde anbefalinger for god ledelse

Læs mere

Egnsteateraftale 1. januar 2012 31. december 2015

Egnsteateraftale 1. januar 2012 31. december 2015 Egnsteateraftale 1. januar 2012 31. december 2015 mellem Helsingør Kommune og den selvejende institution HamletScenen Aftalen er indgået i henhold til lovbekendtgørelse nr. 1003 af 29. november 2003, som

Læs mere

Aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet 2011-2014

Aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet 2011-2014 Aftale for de videregående uddannelser under Kulturministeriet 2011-2014 27. oktober 2010 Kulturministeriets videregående uddannelser har med afsæt i de to seneste politiske fireårige aftaler dækkende

Læs mere

VEJLEDNING. 3. september 2013. Vejledning om Formidlingsordningen (Billetkøbsordningen) til teatre i pulje 1

VEJLEDNING. 3. september 2013. Vejledning om Formidlingsordningen (Billetkøbsordningen) til teatre i pulje 1 VEJLEDNING Kulturstyrelsen H. C. Andersens Boulevard 2 1553 København V Telefon 3373 3373 Telefax 3391 7741 post@kulturstyrelsen.dk www.kulturstyrelsen.dk 3. september 2013 Vejledning om Formidlingsordningen

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014

Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 Randers Bibliotek AFTALE 2015 2016 NOVEMBER 2014 1 1. Indledning Randers Byråd har besluttet, at der fra 1. januar 2007 skal indgås aftaler med alle arbejdspladser i Randers Kommune. De overordnede mål

Læs mere

MÅL MISSION VÆRDIER SDMK

MÅL MISSION VÆRDIER SDMK MÅL MISSION VÆRDIER SDMK MISSION Syddansk Musikkonservatorium har til opgave på kunstnerisk og, hvor det er relevant, videnskabeligt grundlag at give uddannelse i musik og musikpædagogik og tilgrænsende

Læs mere

Holbæk Teater Vimmelskaftet 27 4300 Holbæk 59 43 17 77 infohet.dk Selvejende institution

Holbæk Teater Vimmelskaftet 27 4300 Holbæk 59 43 17 77 infohet.dk Selvejende institution Formand Egnsteateraftale mellem Holbæk Teater og Holbæk Kommune 2013- Holbæk * Kommune Kontraktindehaver: Navn og adresse Ejerforhold Holbæk Teaters tegningsberettigede person(er) Holbæk Teaters vedtægter

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Stillings- og personprofil. Direktør. Kunsthal Charlottenborg

Stillings- og personprofil. Direktør. Kunsthal Charlottenborg Stillings- og personprofil Direktør Kunsthal Charlottenborg Oktober 2012 Opdragsgiver Adresse Det Kongelige Danske Kunstakademis Billedkunstskoler. Kunsthal Charlottenborg Nyhavn 2 1051 København K www.kunsthalcharlottenborg.dk

Læs mere

Aarhus er "Smilets By" uhøjtidelig og tilbagelænet, ung, optimistisk, ambitiøs og summende af liv.

Aarhus er Smilets By uhøjtidelig og tilbagelænet, ung, optimistisk, ambitiøs og summende af liv. 1 Fortællingen om Aarhus Aarhus har en fantastisk placering ved havet og skoven. Et levende pulserende bymiljø og den smukkeste natur beliggende helt tæt på hinanden. Aarhus er en rummelig by med plads

Læs mere

Kultur- og Fritidspolitik 2016-2019

Kultur- og Fritidspolitik 2016-2019 Kultur- og Fritidspolitik 2016-2019 - Udkast - Foto: Thomas Petri København er tre gange kåret af et internationalt magasin som verdens bedste by at bo og leve i. Det er der mange gode grunde til. Blandt

Læs mere

Samarbejdsaftale. For perioden 2015-2017 Mellem Svendborg Kommune og Foreningen Rytmisk Råstof

Samarbejdsaftale. For perioden 2015-2017 Mellem Svendborg Kommune og Foreningen Rytmisk Råstof Samarbejdsaftale For perioden 2015-2017 Mellem Svendborg Kommune og Foreningen Rytmisk Råstof 1 Indholdsfortegnelse 1. Formål 2. Aftalens parter 3. Kontaktdata 4. Vedtægter 5. Ledelse og organisation 6.

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Rammeaftale. mellem. Danmarks Idræts-Forbund (DIF) Team Danmark (TD) 1. Parterne

Rammeaftale. mellem. Danmarks Idræts-Forbund (DIF) Team Danmark (TD) 1. Parterne Rammeaftale mellem Danmarks Idræts-Forbund (DIF) og Team Danmark (TD) 1. Parterne Danmarks Idræts-Forbund er en sammenslutning af danske idrætsorganisationer og har til formål at virke for fremme af dansk

Læs mere

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt

Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Mangfoldighedsindsatsen kort og godt Region Midtjylland Koncern HR Udvikling og arbejdsmiljø 2 Mangfoldighedsindsatsen kort og godt FORORD Region Midtjylland ønsker, at personalesammensætningen afspejler

Læs mere

Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof"

Strategi-plan 2020: På vej mod Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Strategi-plan 2020: På vej mod "Uddannelse i verdensklasse - med hverdagen som grundstof" Skolens VISION for 2020

Læs mere

Kreative Børn Status 2013

Kreative Børn Status 2013 Kreative Børn Status 2013 Kreative Børn - 2013 Kreative Børn er et samarbejde mellem 12 kommuner og er en del af hovedstadsregionens kulturaftale KulturMetropolØresund. De 12 kommuner er: Allerød, Herlev,

Læs mere

Udviklingsprojekt Nye fællesskaber. - oplysning, dannelse og tværgående samarbejde mellem højskole, foreninger og lokalsamfund. Projektbeskrivelse

Udviklingsprojekt Nye fællesskaber. - oplysning, dannelse og tværgående samarbejde mellem højskole, foreninger og lokalsamfund. Projektbeskrivelse Udviklingsprojekt Nye fællesskaber - oplysning, dannelse og tværgående samarbejde mellem højskole, foreninger og lokalsamfund Projektbeskrivelse 1 MOTIVATION OG SAMMENHÆNG Gymnastikhøjskolen i Ollerup

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

BUDGET TEATERØEN 2015

BUDGET TEATERØEN 2015 BUDGET TEATERØEN 2015 Præmis: Eksisterende forhold og derudover lejes underetagen til backstage og kontorlokaler LOKALEUDGIFTER Husleje i alt 800 kvm stue- og kælderetage inklusiv teatersal 500.000 Husleje

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN

EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN VORES VISION DET VI DRØMMER OM AT OPNÅ VISION EN PROGRESSIV STORBYHØJSKOLE I DIALOG MED KØBENHAVN, NORDEN OG VERDEN > at være et førende ud- og dannelsessted for unge fra hele Norden > at fremme den interkulturelle

Læs mere

Rullende treårig handlingsplan for den internationale kulturudveksling. 2008-2010. D. 26. februar 2008/lra

Rullende treårig handlingsplan for den internationale kulturudveksling. 2008-2010. D. 26. februar 2008/lra Rullende treårig handlingsplan for den internationale kulturudveksling. 2008-2010 D. 26. februar 2008/lra Kunststyrelsen Den rullende handlingsplan er et dokument under samarbejdsaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

3.2 KULTUR. Randers Kommune - Visionsproces 2020

3.2 KULTUR. Randers Kommune - Visionsproces 2020 3.2 KULTUR Randers Kommune - Visionsproces 2020 Kulturpolitikken i Randers Kommune Der er tre temaer i kulturpolitikken: 1. Børn og kultur Sikring af børns møde med den professionelle kunst og kultur 2.

Læs mere

Go Morgenmøde Onboarding

Go Morgenmøde Onboarding Go Morgenmøde Onboarding Dagens program Velkommen hvorfor disse morgenmøder Tanker om dagens tema Fra nyansat til kompetent bidragyder Pause Inspiration til det videre arbejde i egen organisation Opsamling

Læs mere

Direktørens beretning 2014

Direktørens beretning 2014 Jeg vil gerne starte med at sige, at jeg har glædet mig rigtig meget til denne dag. Glædet mig til igen at deltage i en generalforsamling, hvor mere end 200 lokale erhvervsfolk viser interesse og opbakning

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Rammeaftale. mellem. Silkeborg Kommune og Fonden Musik- og Teaterhuset, Silkeborg

Rammeaftale. mellem. Silkeborg Kommune og Fonden Musik- og Teaterhuset, Silkeborg Kultur- og Fritidsafdelingen 13. maj 2013 Forslag Rammeaftale mellem Silkeborg Kommune og Fonden Musik- og Teaterhuset, Silkeborg som grundlag for kommunalt tilskud til drift af Jysk Musik & Teaterhus,

Læs mere

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016

FORANDRING FORANKRING GENNEM STRATEGIPLAN 2016 FORANDRING GENNEM FORANKRING STRATEGIPLAN 2016 INDHOLD INDLEDNING 5 I VÆRDIGRUNDLAG I PRIORITERET RÆKKEFØLGE 6 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II MISSION 7 Mobilitet baseret på en

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Aarhus Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II Mission side 2 Mobilitet baseret

Læs mere

UDKAST. Samarbejdsaftale mellem Tønder Kommune og Tønder Erhvervsråd 2013-2016 (2014-2017)

UDKAST. Samarbejdsaftale mellem Tønder Kommune og Tønder Erhvervsråd 2013-2016 (2014-2017) UDKAST Samarbejdsaftale mellem Tønder Kommune og Tønder Erhvervsråd 2013-2016 (2014-2017) 1 Mellem Tønder Kommune Kongevej 57 6270 Tønder og Tønder Erhvervsråd Vestergade 9 6270 Tønder indgås nærværende

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret

Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio. kr. bidraget til at alle ejerne har været involveret Strategi 2015-18 1. Indledning... 3 2. Indsatsområder og mål... 4 3. Aktivitetsområder... 4 4. Organisering... 5 Mål: I 2018 har Copenhagen EU Office lagt grundlaget for projekttilskud på mindst 50 mio.

Læs mere

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012

Effektiv digitalisering. - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015. April 2012 April 2012 Effektiv digitalisering - Digitaliseringsstyrelsens strategi 2012-2015 Baggrund Danmark står med væsentlige økonomiske udfordringer og en demografi, der betyder færre på arbejdsmarkedet til

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Mål og Midler Uddannelse, handel og innovation

Mål og Midler Uddannelse, handel og innovation Fokusområder i 2014 Udvalget er med konstitueringsaftalen for perioden 2014-2017 et nyt udvalg, og indsatsen i en større del af 2014 bærer præg af, at udvalget tilegner sig det nødvendige vidensfundament

Læs mere

Strategiplan for Randers Handelsråd

Strategiplan for Randers Handelsråd Strategiplan for Randers Handelsråd 2005 2008 1 Indledning. Denne strategiplan er på en række møder i 2004 og 2005 udarbejdet af bestyrelsen i Randers Handelsråd, som repræsenterer Randers Storcenterforening

Læs mere

erhvervsilkeborg - Opfølgning på samarbejdsaftale 2011 pr. 15. november 2011

erhvervsilkeborg - Opfølgning på samarbejdsaftale 2011 pr. 15. november 2011 erhvervsilkeborg - Opfølgning på samarbejdsaftale 2011 pr. 15. november 2011 TV/PF 15.11. 2011 Silkeborg Welcome UDDANNELSE & KOMPETENCE At lette virksomhedernes modtagelse og integration af udenlandsk

Læs mere

Kommunikationsstrategi for INTERSKOLEN

Kommunikationsstrategi for INTERSKOLEN Kommunikationsstrategi for Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er et redskab, der skal medvirke til at udvikle

Læs mere

Stillings- og personprofil Skoleleder

Stillings- og personprofil Skoleleder Stillings- og personprofil Skoleleder Skovshoved Skole Maj 2015 Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Skovshoved Skole Korsgårdsvej 1 2920 Charlottenlund Telefon: 39 98 55

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen

Bilag til pkt. 5. Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015. Baggrund. Strategiske mål 2013 2015. Marts 2014 1. Forslag fra bestyrelsen Bilag til pkt. 5 Forslag fra bestyrelsen Strategi- og handlingsplan for work-live-stay 2013 2015 Baggrund Mangel på højtuddannede hæmmer vækst og beskæftigelse på såvel kort som langt sigt og kan medføre

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Personalepolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2009 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold 1. Indledning og formål... 3 2. Centrets

Læs mere

KUNSTENS FORMIDLING FORMIDLINGENS KUNST?

KUNSTENS FORMIDLING FORMIDLINGENS KUNST? Scenekunstens Udviklingscenter KUNSTENS FORMIDLING FORMIDLINGENS KUNST? Diplomuddannelsen i Kunst- og Kulturformidling Scenekunstens Udviklingscenter Kompetencegivende aktiviteter OSLO Kunst og Kulturformidling

Læs mere

Vedtægter for den selvejende institution Center for Kultur og Udvikling

Vedtægter for den selvejende institution Center for Kultur og Udvikling Vedtægter for den selvejende institution Center for Kultur og Udvikling NAVN OG HJEMSTED 1 Center for Kultur og Udvikling (CKU) er en selvejende institution. CKU s hjemsted er København. CKU er undtaget

Læs mere

Kunst på UCC Campus Carlsberg

Kunst på UCC Campus Carlsberg Kunst på UCC Campus Carlsberg 1 Tomás Saraceno: In Orbit : Installationsview. Kunstsammlung Nordrhein-Westfalen, K21 Ständehaus, Düsseldorf, 2013 2015. Foto: Studio Tomás Saraceno. Courtesy kunstneren

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P)

Mobilitet baseret på en kompetencegivende undervisning, der er: 1. Overgange til uddannelse Mangfoldighed, profilering og differentiering (P) VUC Århus Bestyrelsen BS 21 29.3. 2011 4. Strategiplan 2016: Forandring gennem forankring Indhold: I Værdigrundlag i prioriteret rækkefølge side 2 1. Faglighed 2. Udvikling 3. Åbenhed 4. Rummelighed II

Læs mere

...But big is powerful

...But big is powerful Small is beautiful......but big is powerful Det professionelle museum - Faglighed og professionalitet Udfordringer eller muligheder? Realiteterne Case: Museum Sydøstdanmark Udfordringer eller muligheder?

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

To af de i alt fem kriterier i en institutionsakkreditering er centreret omkring kvalitetssikring i form af:

To af de i alt fem kriterier i en institutionsakkreditering er centreret omkring kvalitetssikring i form af: Oprettet: 140318 Senest rev.: 150126 J.nr.: 2010-027729 Kvalitetssikring systematisk Ref: KP/MeO Behandlet / godkendt af: rektoratet 150121 Kvalitetssikring på DJM Institutionsakkreditering og kvalitetssikring

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

Med strategien ønsker Syddjurs Kommune at prioritere fem strategiske indsatsområder med hver sine mål:

Med strategien ønsker Syddjurs Kommune at prioritere fem strategiske indsatsområder med hver sine mål: International strategi for Syddjurs Kommune Med denne internationale strategi ønsker Syddjurs Kommune at spille en aktiv rolle i internationaliseringen af området og dermed understøtte kommunens image

Læs mere

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011

UDDYBET PROCESNOTAT. Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 1 UDDYBET PROCESNOTAT Aftalegrundlag vedr. offentlig erhvervsservice fra 1. januar 2011 Indledning Økonomi- og Erhvervsministeriet har indgået aftale med Kommunernes Landsforening om, at kommunerne overtager

Læs mere

Masterplan - UCC 2020 Campus København

Masterplan - UCC 2020 Campus København NOTAT Masterplan - UCC 2020 Campus København UCC har i 2011 iværksat tre selvstændige, men sammenhængende programmer eller planer, der skal realisere UCC's strategiske mål og samtidig sikre, at UCC kan

Læs mere

Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget

Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget GENTOFTE KOMMUNE Dagsorden til møde i Børne- og Skoleudvalget Mødetidspunkt 10-08-2015 17:00 Mødeafholdelse Gentofte Rådhus- Mødelokale D Indholdsfortegnelse Børne- og Skoleudvalget 10-08-2015 17:00 1

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

ANSØGNING OM TILSKUD TIL UDVIKLINGSPROJEKTER INDEN FOR REGIONAL UDVIKLING OG VÆKSTFORUM

ANSØGNING OM TILSKUD TIL UDVIKLINGSPROJEKTER INDEN FOR REGIONAL UDVIKLING OG VÆKSTFORUM ANSØGNING OM TILSKUD TIL UDVIKLINGSPROJEKTER INDEN FOR REGIONAL UDVIKLING OG VÆKSTFORUM Skemaet udfyldes elektronisk og indsendes på mail:tilskud@regionsjaelland.dk Det er vigtigt, at alle felter er besvaret

Læs mere

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE

FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE 010-2015 FORTÆLLINGEN LEJRE MUSIKSKOLE LEJRE MUSIKSKOLES MISSION: At give den enkelte elev instrumentale og/eller vokale færdigheder, udvikle et universelt sprog, til personlig musikalsk udfoldelse, individuelt

Læs mere

DK som Nordens førende live-scene

DK som Nordens førende live-scene DK som Nordens førende live-scene Referat. HANDLINGSPLAN DISPOSITION I. SUCCESFORTÆLLING II. III. IV. HVAD HAR VI FÅET UD AF DET? VISION: DANMARK SOM NORDENS FØRENDE LIVESCENE DEN BRÆNDENDE PLATFORM V.

Læs mere

REFERAT DAGSORDEN. Sagsfremstilling nr.:

REFERAT DAGSORDEN. Sagsfremstilling nr.: 25. juni 2013 Statens Kunstråds Scenekunstudvalg Møde nr. 34 Mødedato: 24. april 2013 Tidspunkt: Kl. 10.00 19.00 Sted: Lokale 8 i stueetagen i Kulturstyrelsen REFERAT Til stede fra udvalget: Rikke Juellund

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Strategi for frivilligsamarbejde

Strategi for frivilligsamarbejde Strategi for frivilligsamarbejde Lokalbibliotekerne i Aarhus kommune Baggrund Lokalbibliotekerne i Aarhus Kommune ønsker at styrke, og udvikle samarbejdet med frivillige. De frivillige er, og vil også

Læs mere

Rekrutteringsstrategi for Udbetaling Danmark

Rekrutteringsstrategi for Udbetaling Danmark Rekrutteringsstrategi for Udbetaling Danmark ATP ønsker at informere eksterne interessenter om vores strategi for rekruttering af nyansatte medarbejdere, som tilknyttes den nye myndighed Udbetaling Danmark.

Læs mere

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus

kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus Strategisk kompetenceudvikling Århus Universitetshospital Århus Sygehus 2007 Hvorfor strategisk kompetenceudvikling? Århus Universitetshospital,

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau

Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på det strategiske niveau Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Tlf. 3392 5000 Fax 3392 5567 E-mail uvm@uvm.dk www.uvm.dk CVR nr. 20-45-30-44 Kodeks for godt bestyrelsesarbejde - med fokus på arbejdet på

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Indsendelse #2444 Roskilde Kommune

Indsendelse #2444 Roskilde Kommune Indsendelse #2444 Roskilde Kommune http://roskilde.dk/node/80978/submission/2444 Side 1 af 4 Information om indsendelse Formular: Ansøgning til Start- og Udviklingspuljen Indsendt af Anonym (ikke bekræftet)

Læs mere

1 Navn, hjemsted og tilsyn stk. 1 Den Selvejende Institutions navn er Aarhus Scenekunstcenter (Institutionen).

1 Navn, hjemsted og tilsyn stk. 1 Den Selvejende Institutions navn er Aarhus Scenekunstcenter (Institutionen). Vedtægter for Den Selvejende Institution, Aarhus Scenekunstcenter 1 Navn, hjemsted og tilsyn Den Selvejende Institutions navn er Aarhus Scenekunstcenter (Institutionen). Institutionen er stiftet af Aarhus

Læs mere

Kompetenceudvikling. Region Nordjylland. Aalborg Centralbibliotek. for bibliotekerne i Nordjylland

Kompetenceudvikling. Region Nordjylland. Aalborg Centralbibliotek. for bibliotekerne i Nordjylland Aalborg Centralbibliotek Kompetenceudvikling for bibliotekerne i Nordjylland Region Nordjylland AALBORG BIBLIOTEKERNE CENTRALBIBLIOTEK FOR NORDJYLLAND Side 2 Vi prioriterer den fælles kompetenceudvikling

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Det aktive byrum Status 2014

Det aktive byrum Status 2014 Det aktive byrum Status 2014 KMØ Det aktive byrum er et ud af 9 projekter under kulturaftalen KulturmetropolØresund, der er indgået mellem 26 kommuner, Region Hovedstaden og Kulturministeriet. Aftalen

Læs mere

Velkommen til Olie Gas Danmark

Velkommen til Olie Gas Danmark Vi vil skabe værdi Der er fortsat et betydeligt forretningspotentiale i Nordsøen, for alle led i værdi kæden. Med Olie Gas Danmark er der skabt en nødvendig fælles platform til at i mødegå fremtiden. VELKOMMEN

Læs mere

ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE. - Projektforslag til regional udviklingspulje

ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE. - Projektforslag til regional udviklingspulje ACCELERATIONSFORLØB FOR IVÆRKSÆTTERE PÅ ERHVERVSUDDANNELSERNE I ROSKILDE - Projektforslag til regional udviklingspulje INDHOLD BAGGRUND... 2 FORMÅL... 2 PLATFORM... 2 INDHOLD... 4 TIDSPLAN... 5 BUDGET

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Vedtægter for Det Danske Institut i Rom

Vedtægter for Det Danske Institut i Rom DET DANSKE INSTITUT FOR VIDENSKAB OG KUNST I ROM ACCADEMIA DI DANIMARCA Vedtægter for Det Danske Institut i Rom Navn og hjemsted 1 Det Danske Institut for Videnskab og Kunst i Rom (Accademia di Danimarca)

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset

VÆRDIGRUNDLAG FOR. Multimediehuset VÆRDIGRUNDLAG FOR Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Værdigrundlag for Multimediehuset Århus Kommune Borgerservice og Biblioteker Udarbejdet i samarbejde med NIRAS Konsulenterne

Læs mere