Strategisk analyse af SAS

Transkript

1 Bachelorafhandling Erhvervsøkonomisk Institut Anslag: Forfatter: Carsten Bay Eskildsen Vejleder: Valdemar Smith Strategisk analyse af SAS Købt eller solgt School of Business & Social Sciences Aahus Universitet Maj 2013

2 Abstract This bachelor thesis aims to make a strategic analysis of the SAS-Group. The purpose of the analysis is to give an evaluation on whether SAS is capable of surviving as a independent company or a merger or bankruptcy will be its destiny. SAS have in the recent years been working on cost cutting in an effort to make a profit so far without any luck. In a business with intense rivalry and difficult differentiation opportunities, the competition is being focused on price. This is far from the business strategy that SAS have been using over a long period of time. With focus on service and quality SAS has a hard time bringing their cost down to a level where they can compete on a profitable basis. SAS therefore have been seeking toward its core business, the Nordic region, to streamline the company on a lean basis. With its 4Excellence Next Generation strategy, the group's hope is to follow up on the necessary adjustments to achieve its goal. As the analysis will show, there are a series of internal and external obstacles in the way of the company's survival. The industry is heavily dependent on oil which has a somewhat unpredictable price that in the recent years have gone sky-high. Combined with a high fuel consuming fleet and the introduction of CO2 quotas, this gives higher operating costs than necessary for SAS. Furthermore, the rapid growing low cost airlines together with the financial crisis have created a change in the consumer behavior towards lower prices, making it even more difficult to differentiate successfully. SAS is also a part of a political project by being a partially state owned company which implies certain restrictions like the route network and the nationality of the employees. A great part of being a partially state owned company results in conflicts of interest that create higher costs which the company must deal with. SAS' by far largest competitor, Norwegian, has positioned itself as a low cost carrier and gained a tremendous increase in market share on a relatively short time span. The rival has a sharp focus on cost leadership which have been the objective from day one, resulting in a well established cost structure. Besides having a great cost structure, Norwegian have also begun adopting some services from full service carriers which is abnormal for low cost airlines. The Norwegian airline is therefore a great threat to SAS which is trying to lower its cost and change its business approach to adopt to the market demand. All in all this means that the two rivals on one way or another are becoming hybrid companies that are trying to secure the best advantages from the two approaches. The final evaluation on the internal and external analysis sums up in a conclusion which states that SAS is likely to have the ability to make the company an interesting merger opportunity but lack the ability to independently survive in its current form. Meanwhile, SAS is vulnerable to external shocks that ultimately determine whether the company survives or not. 1/50

3 Indhold i. Indledning... 4 ii. Problemformulering... 5 iii. Afgrænsning... 6 iv. Metode Virksomhedsprofil Udviklingen siden årtusindeskiftet År År SAS i dag 2012/ PESTEL Politiske og lovgivningsmæssige faktorer Et statsejet selskab Slots Bonusordning Pensionsregler Økonomiske faktorer Konjunkturen Olieprisen Sociokulturelle faktorer Teknologiske faktorer Miljømæssige faktorer Opsamling af PESTEL Porter's five forces Leverandørernes forhandlingsstyrke Leverandørerne af fly Lufthavnsslot Kundernes forhandlingsstyrke Truslen fra nye indtrængere Truslen fra substitutter Rivaliseringen i branchen Opsamling på five forces Konkurrentanalyse /50

4 4.1 Generel benchmark mellem SAS og Norwegian Norwegian Ressourcer og udbud Opsamling på Norwegian Intern analyse af SAS Materielle ressourcer Flyflåden Servicefaciliteter Lufthavnsslots Selskabsstrukturen Immaterielle ressourcer og kompetencer SAS' Brand SAS' ejerskab SAS' serviceniveau og motivation Opsamling på den interne analyse Konklusion...43 Kildeliste /50

5 i. Indledning Luftfartsbranchen i EU har i en lang årrække været udsat for et antal af udfordringer. Af disse kan nævnes alt fra liberalisering af markedet til sikkerhedsmæssige i form af "9/11" og vulkanudbrud, til økonomiske i form af stigende oliepriser og finanskrise. Der er i særdeleshed sket ændringer, der har påvirket industriens udvikling til i dag, og der vil med al sandsynlighed stadig blive foretaget ændringer, der vil påvirke industrien og dens aktører i fremtiden. I 1987 indførte EU den første af tre pakker, der havde til formål at skabe et indre marked for lufttransport, ved at liberalisere luftfartssektoren ( I første omgang begrænsede det regeringernes ret til, at protestere mod indførelsen af nye takster. Anden og tredje pakke blev indført i henholdsvis 1990 og 1993, hvor der med den tredje pakke for alvor blev lagt an til liberalisering, med tre lovgivningsmæssige foranstaltninger. Fra 1993 blev der introducerede fri udveksling af tjenesteydelser inden for EU, der senere i 1997 gav retten til, at et luftfartsselskab i et medlemsland kunne drive ruter ud fra andre medlemslande. I de følgende år, er der sket en udvikling i luftfartsmarkedet, hvor bl.a. Norge, Island og Schweiz er indtrådt i det indre marked. Udviklingen har medført en modernisering af pakkerne, der i 2008 blev skrevet ind i en sammenhængende fordring ((nr. 1008/2008 ( Den kontinuerlige liberalisering af markedet har i dag ført til fjernelse af de fleste begrænsninger for flyselskaberne i EU. Dette betyder at luftfartsselskaberne frit kan drive forretning på enhver rute i EU, uden hårde restriktioner på fastsættelse af takster eller antal flyvninger. Liberaliseringen har betydet, at en industri der før var domineret af statsejet selskaber, i stigende grad skulle forberede sig på hårdere konkurrence i et åbent marked. I løbet af årerne har liberaliseringen gjort plads til lavprisselskaber som eksempelvis Norwegian, der har fået et godt tag på markedet, med stigende antal ruter og passagerer. Samtidig med lavprisselskabernes erobring af markedsandele, blev konkurrencen yderligere skærpet ved finanskrisens indtrædelse. Dette har således vist år 2009, som det værste år for industrien i nyere tid, med kraftige fald i passagerer og tab af en årrækkes vækstrater ( 27/1-2010). Finanskrisen har dermed også kostede en længere række af flyselskaber livet, og herunder en andel af større etablerede selskaber på markedet. Markedsudviklingen efter årtusindeskiftet, i form af stigende oliepriser og presset fra finanskrisen, har således også ført til en øgede konsolidering blandt de etablerede selskaber, hvor eksempelvis tyske Lufthansa har været fremme med pengepungen. Selvom væksten på verdensplan synes at give mere stabiliseret vækstrater i den seneste tid, udviser EU stadig de svageste vækstrater ( 5/3-2013). Aktørerne befinder sig derfor stadig i en fase med turbulente og udfordrende tider, som med god grund er relevant og spændende at se nærmere på. 4/50

6 Scandinavian Airlines (SAS), som fortsat er det største luftfartsselskab i Skandinavien, på trods af tunge tab på markedsandelen, har været hårdt udsat i de seneste år. Det har rygtes, at selskabet var på vej mod konkurs, og har haft svært ved at redde sig, selv ved økonomisk støtte fra de tre skandinaviske regeringer, som tilsammen ejer halvdelen af SAS (SAS årsrapport 2012). Samtidig har SAS været udsat for en del kritik i medierne, hvor det bl.a. påstås at SAS's redningsplan ikke er holdbar, og konkurrenter der mener den statslige støtte er konkurrenceforvridende. Ikke desto mindre har SAS fra 2009 til 2011 benyttet sig af strategien Core SAS, hvilket betyder, at selskabet skulle fokuser på sin kerneforretning. Core SAS var derfor ment til, at skære markedet ned til det nordiske marked, og fokuser på kompetencerne; service og kvalitet. En del af kritikken af denne strategi har gået på, om SAS gennem finanskrisen kunne klare sig mod de billigere selskaber ved, at fokuser på service og kvalitet. Både private som forretningsrejsende er i stigende grad gået fra premium billetter til økonomi klasse, for at spare hvor de kunne. Fra slutningen af 2011 kunne SAS præsentere deres nuværende strategi 4Excellence, som bygger videre fra Core SAS platformen. Strategien går ud på, at styrke kvaliteten i de fire kerneområder SAS fokuser på; det kommercielle plan, driftsområdet, salg og det humane niveau. Selvom første kvartalsregnskab fra 2013 stadig viser underskud, er dette alligevel mindre, end hvad SAS selv forventede, og de tror fortsat på at nå et mindre overskud ved udgangen af 2013 ( 2013). SAS er på trods af fremgang stadig langt fra mål, hvilket betyder, at den efterhånden længere kriseperiode måske er toppet, men stadig trækker selskabet ned i en risikozone. Med dette for øje er det interessant, at give en vurdering af, om SAS står i farer for et opkøb eller mulig konkurs i nærmeste fremtid, eller om selskabet er i stand til, at skabe en bærerdygtig position, der sikre en fremtid for SAS i sin nuværende form. Med andre ord; gennem en strategisk analyse, at vurder om SAS-strategien er købt eller solgt. ii. Problemformulering Hovedformålet med denne afhandling er, at finde svar på om SAS er i stand til at forsvare sin position, og igen styrke sin konkurrenceevne. Dertil ønskes det besvaret, hvorvidt SAS' nuværende strategi kan bringe selskabet tilbage i en forsvarlig position. Gennem en ekstern analyse bliver der søgt efter de makroforhold, der påvirker branchen og ligeledes SAS. En intern analyse af SAS vil frembringe selskabets styrker og svagheder, der sammen med de eksterne forhold vil belyse virksomhedens situation. En samling af analyserne burde i sidste ende medvirke til, at der kan gives en vurdering af selskabets strategivalg, og dets mulighed for igen at blive en sund forretning. 5/50

7 iii. Afgrænsning Som problemformuleringen antyder, tages der ikke udgangspunkt i hele verden, men kun det markedet der er relevant for SAS. Dette indebærer derved, at der udelukkende tages højde for de europæiske regler, der vedrør SAS. Ydermere begrænser afhandlingen sig til, at omhandle passagerflyvning, hvorved andet transport ikke vil få samme opmærksomhed. SAS Group omfatter foruden SAS, datterselskaberne Widerøe (Norge) og Blue1 (Finland). Udgangspunktet er ikke at analysere de mindre selskaber, hvorved der ikke vil blive gennemført grundige analyser af Widerøe og Blue1. Da SAS Group i sin nyere strategi omlægger SAS, betyder det, at bl.a. Blue1 nu flyver for SAS. Derved er selskaberne tæt forbundet, hvilket betyder, at Widerøe og Blue1's tal ikke er udladet i statistikkerne. Det primære fokus i afhandlingen omhandler en strategisk analyse, hvorved der ikke vil blive gennemført en egentlig regnskabsmæssig analyse. Som udgangspunkt anses Norwegian som SAS' største konkurrent, hvorved dette selskab vil få tildelt en større fokus i en konkurrentanalyse, end andre benævnte selskaber. iv. Metode For at besvare problemformuleringen vil denne afhandling benytte sig af kvantitativ data, hvor sammenholdning af data skal frembringe et situationsbillede. Sekundære datakilder, bl.a. i form af årsrapporter og lignende, skal bidrage med relevante oplysninger, der vil blive analyseret nærmere på. Til supplement anvendes publiceret brancherelevant materiale fra bl.a. IATA og den europæiske konkurrencestyrelse, såvel som relevante artikler og udtalelser i medierne. Med denne form for data søges der at tage en kritisk stilling til de anvendte kilder, da der er mulighed for farvede holdninger. Således er der sandsynlighed for, at SAS selv søger at frembringe et positivt billede, mens kritikere kan have tendens til det modsatte, samt medier der søger at skabe en dramatisering af indholdet. Derfor vil der benyttes en kritisk holdning, der har til formål, at skabe en balance og et realistisk syn på situationen. Afhandlingen vil starte ud med en virksomhedsbeskrivelse, der skal bringe et indtryk af selskabets udvikling i krisetiden frem til i dag. Herfra følger en ekstern analyse, hvor PESTEL vil benyttes til at tilvejebringe de makroforhold, der påvirker branchen og SAS. Herefter vil Porter's five forces analysere branchens profitmuligheder og give et billede af branchestrukturen, hvor en efterfølgende konkurrentanalyse af Norwegian har til henblik at fremgive, hvad SAS er oppe mod. Inden en endelig vurdering af SAS og selskabets fremtid gives, vil selskabets interne ressourcer og kompetencer vurderes, hvorefter der bliver samlet op på analyserne i konklusionen. Hver analysedel vil ligeledes blive opsummeret i et afsnit, inden en ny påbegyndes. 6/50

8 1. Virksomhedsprofil Følgende afsnit har til hensigt, at give et indblik i SAS' udvikling frem til indeværende år. Afsnittet dækker grundlæggende over baggrunden for selskabet, og dens strukturelle og økonomiske udvikling omkring den tiden efter årtusindeskiftet. SAS blev grundlagt i 1946 ved en sammenslutning af de tre nationale luftfartsselskaber, fra henholdsvis Danmark, Norge og Sverige. Første tanke var at skabe et skandinavisk selskab, der var i stand til at udføre transatlantiske flyvninger mellem USA og Skandinavien. Frem til 1976 udvider SAS sin fly-flåde, og åbner en række nye destination. Det bliv i årene frem, at SAS for alvor ændre sin vision. Grundet en øget konkurrence ønsker SAS at blive mere kundemindet, og vælger i 1981 at fokusere på businesssegmentet. Dette ved at udvide driften af hoteller udenfor Skandinavien, samt introducere Business Class på de amerikanske ruter. I år 1982 bliver SAS for første gang kåret til Europas mest punktlige flyselskab, hvilket bliver startskuddet til en række servicepriser årene frem. I 90'erne gør SAS sig klar til det nye årtusinde, ved at søge teknologiske forspring for virksomheden. Dette omfatter bookingsystem til mobiltelefoner og test af nye IT systemer i flyene. Oven i dette deltager SAS i 1997, i stiftelsen af Star Alliance, der har til formål at skabe et samarbejde mellem luftfartsselskaberne, der gør det lettere for kunderne, at nå deres ønskede destination. Men år 2001 bliver begyndelsen på en længere nedgangsperiode både for branchen, men i særdeleshed også for SAS efter terrorangrebne 11. september ( 1.1 Udviklingen siden årtusindeskiftet I år 2000 havde SAS-koncernen et årsresultat på MSEK før skat, med en omsætning på MSEK og omkostninger for MSEK, hvoraf MSEK eller 34,07% vedrørte personaleomkostninger (SAS årsrapport, 2000). På daværende tidspunkt havde SAS stadig en hoteldrift, med 146 hoteller der samlet bidragede med et resultat før skat på 583 MSEK. SAS ejede 2 hoteller selv, som var planlagt solgt i år Trods SAS ikke ejede hotellerne selv, havde de en fortsat tanke om, at ekspandere driften på nye og eksisterende markeder. Den overordnede koncernfokus bød på 3 vigtige punkter; sikkerhed, punktlighed og service. Hvor service bl.a. omfatter, at kunden skal have så bredt udvalg som muligt til at dække et individuelt behov. Strategisk havde SAS planer om at ekspandere de interkontinentale ruter, da SAS havde en markedsandel på 25% i Skandinavien, som de ønskede til mindst 30%. Grundet undersøgelser af de forventede vækstrater for interkontinentale ruter investerede SAS i 10 nye fly for disse ruter, og 12 Airbus A i forlængelse heraf til de europæiske ruter (SAS årsrapport, 2000). 7/50

9 Ved udgangen af år 2000, havde SAS en fly-flåde bestående af 11 forskellige typer fly, til en samlet markedsværdi på MSEK, hvoraf 60% af flåden bestod af egne fly, svarende til MSEK (SAS årsrapport, 2000) År I år 2001 idømmes SAS en bøde vedrørende karteldannelse med Maersk Air, hvilket giver selskabet en ekstraomkostning på MEUR (SAS årsrapport, 2001). Oven i dette sker terrorangrebne 11. september, hvilket mærkes betydeligt på passagerantallet. Til trods for dette, formåede SAS at generere højere omsætning frem til år 2002, hvor omsætningen toppede med MSEK (SAS årsrapport, 2002). Den øgede omsætning kunne tilsvarende ikke mærkes på bundlinjen, hvor især relativt højere stigninger i drifts- og personaleomkostninger bidrog til negative resultater. I perioden efter terrorangrebene må SAS gennemgå nedskæringer i personalet og de tidligere omtalte langdistanceruter, da forbrugeradfærden har vendt sig imod branchen. Målet er "Turnaround 2005", der har til hensigt at skære unødvendige omkostninger væk, med besparelser på MSEK til år Selvom hoteldriften også var mærket af omstændighederne, fortsatte SAS deres ekspansion af denne samt overtagelser af flyselskaber som Spanair. I år 2003 forsøgte SAS, at lancere et lavprisselskab kaldet Snowflake, for at konkurrere mod lavprisselskaberne. SAS så stor potentiale i konceptet, der viste gode passagertal i 2003 (SAS årsrapport, 2003). Det blev imidlertid uden større succes, og SAS valgte i stedet i 2004 at benytte brandet under det eksisterende selskab. For at strømline koncernen, frasolgte SAS Scandinavian IT Group, men havde fortsat kontrol over selskabets support og relaterede forretningsområder, da disse blev vurderet til at være en del af koncernens kerneforretning, som imidlertid skulle fungere uafhængigt (SAS årsrapport, 2003). Nævneværdigt for år 2004 valgte koncernen, at decentralisere Scandinavian Airlines i tre skandinaviske selskaber. Håbet var, at decentraliseringen ville give mindre ansvarsområder og tættere kontakt til kunderne, som gjorde det muligt, at nå koncernens målsætningen gennem individuelle beslutninger og kreativitet (SAS årsrapport, 2004, 2005). Dermed havde SAS skabt en mulighed for, at drive hovedforretningen på samme måde, som de drev deres support og relaterede forretninger. Dertil var de eneste områder, der kunne findes sorte tal på bundlinjen i supportforretningerne, med undtagelse for enkelte relaterede datterselskaber. Det lykkedes SAS at nå besparelserne for "Turnaround 2005", men mistillid mellem ledere og medarbejdere var stigende grundet omstruktureringen i selskabet, hvilket skabte strejke og postyr (SAS årsrapport, 2005). Selvom det lykkedes koncernen at nærme sig profit, var det klart, at der skulle flere besparelser til for at give en længerevarende konkurrenceevne. 8/50

10 1.1.3 År I årerne 2006 og 2007 var der vækst i markederne og økonomisk opsving, men selvom SAS skabte profit, var der ikke tegn på, at det var længerevarende. Internt kæmpede SAS stadig med stridigheder mellem ledere og medarbejdere, alt imens der forsøgtes at udarbejdes en ny strategiplan. SAS fortsatte således deres omkostningsnedsættelse for at nå yderligere MSEK besparelser (SAS årsrapport, 2006). I 2007 valgte SAS permanent at tilbageholde deres Q400 serie (Dash 8 fly), efter en række uheldige episoder med landingsstellet. I stedet valgtes der, at satse på fly af typen MD-87, som erstatning for Dash 8 (SAS årsrapport, 2007). Episoderne med Dash 8 i sidste kvartal af 2007 er samtidig endepunktet for profitten. Foruden dette kunne SAS præsentere deres nye strategi; Strategy 2011, der havde fokus på luftfartsdriften, Nordeuropa, produktudvikling og service. Dertil forsøgte SAS, at komme på fode med medarbejderne gennem intensiv seminarmøder og en samarbejdsmodel. Samarbejdsplanen lider imidlertid et knæk, da der bestemt ikke var tilfredshed i planerne om at frasælge yderligere i selskabet. Dette kommer sig til udtryk ved trusler om arbejdsnedlæggelse ved salg af SAS Ground Services (SAS årsrapport, 2007). Der opstod således et magtspil mellem ledere og medarbejdere ved den kulturelle omlægning af selskabet. I den forbindelse så SAS sig nødsaget til at dygtiggøre sine ledere, og engagere sig yderligere for sine medarbejdere. Strategy 2011 medførte også, at SAS frasolgte sin drift af hoteller og andre sideforretninger som SAS Flight Academy. I 2008 indtraf finanskrisen, hvilket påvirkede alle selskaber, og i høj grad også SAS der i forvejen kæmpede for at overleve på sigt. Samme år frasolgtes størstedelen af selskabets andel i Spainair, og dermed var der åbnet til at fokusere mere på norden (SAS årsrapport, 2008). Efterfulgt af hændelserne for 2008 fornyede SAS tidligt i 2009 deres Strategy 2011, til den omfattende spareplan Core SAS. Den modificerede strategi skulle medføre yderligere MSEK i besparelser til den foregående (SAS årsrapport, 2009). Strategien Core SAS skulle bringe selskabet tilbage til dets kerneforretning, hvilket er luftfart og det nordiske marked. Derfor begyndte SAS i 2009, at gøre op med de nationale opdelinger der havde eksisteret siden 2004, for fremover at centralisere selskabet og skabe en mere strømlinet drift blev et af de hidtil værste år med vedvarende økonomisk nedgang. SAS oplevede stor nedgang i passagerantallet, hvilket til dels skyldtes salget af Spainair, men også en permanent mistet vækst i markederne. Nedgangen i markederne var uventede høje, og medførte yderligere besparelser for SAS, end hvad der først var beregnet. Hertil lykkedes det SAS at gennemføre en aktieemission, der styrkede SAS i omegnen af MSEK (SAS årsrapport, 2009). Aktieemissionen viste sig ikke at være nok, og året efter i 2010 måtte der gennemføres en ny svarende til MSEK. Disse aktieemissioner pålagde også SAS, at nå frem til aftaler med fagforeningerne der kunne sikre besparelser for 500 MSEK (SAS årsrapport, 2010). I 2011 endte Core SAS strategien, der sammenlagt havde givet besparelser i omegnen af MSEK, og øget fokusset for koncernens drift. Alligevel lykkedes det ikke SAS, at skabe profit for året. Dertil kommer, 9/50

11 at Scandinavian Airlines kunne levere overskud, men grundet dårligere resultater fra bl.a. relaterede selskaber som Blue1, og konkursen af Spainair, hvor SAS stadig ejede ca. 10%, endte året i et negativt resultat (SAS årsrapport, 2011). Ikke desto mindre lykkedes det selskabet, at øge kundetilfredsheden til et niveau, der ikke var set højere siden årtusindeskiftet. Ved udgangen af 2011 kunne SAS præsentere strategien 4Excellence, der ville bygge videre på fundamentet fra Core SAS. Målet for 4Excellence er, at accelerere inden for selskabets fire kerneområder; det kommercielle plan, driftsområdet, salg og det humane niveau, og ydermere skabe besparelser på MSEK til 2013 (SAS årsrapport, 2011) SAS i dag 2012/ bød på stigninger i passagertal, omsætning, kunde- og personaletilfredshed. Dette er imidlertid målt på perioden januar-oktober, da SAS' bestyrelse ændrede regnskabsperioden fra at følge årsskiftet til november måned (SAS årsrapport, 2012). Tillægges resultatet fra første kvartal 2012/2013 rapporten (Nov-Jan), findes der ligeledes stigninger i forhold til året før. Til trods for en kende opadgående kurve i 2012 lykkedes det ikke SAS at nå et overskudsgivende resultat, der for 2012 (Jan-Okt) endte med EBIT på -286 MSEK. I 2012 bestod SAS af 3 administrative enheder, en for hver af de tilbageværende selskaber i koncernen; SAS, Widerøe og Blue1. Blue1 blev imidlertid reorganiseret under SAS således, at koncernen sad tilbage med 2 selskaber ved udgangen af 2012, og med plan om frasalg af Widerøe som en del af strategien. Dermed var strategien 4Excellence i gang med at levere resultater, der foruden fokus på en centraliseret koncerndrift, havde leveret besparelser for godt MSEK ved udgangen af 2012 (SAS årsrapport, 2012). 4Excellence hovedmål ligger ved udgangen af 2015, hvor de fire kerneområder hver især har nogle overordnede målsætninger; De kommercielle målsætninger lyder på, at være det fortrukne valg for nordens forretningsfolk, samt have en signifikant position inden for fritidsrejsende, og have den bedste kundetilfredshed i Skandinavien. For at nå disse målsætninger vil SAS bl.a. fremadrettet fortsat udvikle innovative løsninger for tidsbesparelser. For at harmonisere deres koncept vil SAS tilbyde de samme ydelser, ligegyldig hvor rejsen påbegyndes. Samtidig skal der fokuseres mere på service som supplement til produktet (SAS årsrapport, 2011). De driftsmæssige målsætninger indebærer at nedbringe enhedsomkostningerne med 3-5% per år, og reducere den samlede mængde CO 2 udledning med 20%. Primært skal yderligere centralisering samt personalenedskæringer give lavere enhedsomkostninger. Samtidig burde et mere harmoniseret (standardiseret) produktudvalg ligeledes give besparelser. Fremad skal en mere udbredt benyttelse af Lean i hele koncernen, samt en markedsfleksibel flåde der er mindre kompleks, give færre omkostninger (SAS årsrapport, 2011). 10/50

12 Salgsmæssigt skal der foreligge stabil vækst, og omsætningsandelen for EuroBonus skal være omtrent 50%. Målene skal bl.a. imødekommes ved en forbedret og mere brugervenlig hjemmeside og samarbejde med virksomheder. Dertil skal en mere fordelagtig loyalitets- og bonusordning hæve EuroBonus medlemstallet (SAS årsrapport, 2011). Det humane niveau skal bringe SAS' arbejdstilfredshed i top 5 for den samlede nordiske transportsektor. Dette sker gennem træning af medarbejdere og fokus på ledelsesdannelse. Samtidig skal der være stærkt samarbejde mellem ledere, medarbejdere og fagforeninger, der skal styrkes ved hjælp af forbedret kommunikation, og fælles målsætninger (SAS årsrapport, 2011). I arbejdet med 4Excellence i 2012 blev det klart for SAS, at større strukturelle ændringer var nødsaget, for at levere langsigtet profit. Her erkender SAS, at deres indtjening på ruter i Skandinavien og Europa er 70% af den samlede omsætning, hvilket betyder, at selskabet primært vil fokusere på de betingelser, det regionale marked stiller for selskabet. Dermed vil SAS søge, at bringe de vilkår selskabet arbejder under ned på markedsniveau, for at kunne konkurrere på lige vilkår. Det indebærer bl.a. lønomkostninger, ansættelsesvilkår og pensionsløsninger (SAS årsrapport, 2012). Der er især opstået fokus på områder som omkostninger og fleksibilitet, likviditet, og egenkapitalen (SAS årsrapport, 2012). SAS har gennem en årrække bl.a. haft en omkostningsstruktur, der er for dyr og infleksibel, grundet selskabets opdeling i de nordiske lande. Samtidig har SAS gjort sig afhængig af ekstern finansiel hjælp for at være i stand til at opretholde likviditeten. Ydermere er der opstået nye regnskabsregler for pension, der træder i kraft til november 2013, hvilket vil indebære en signifikant negativt indflydelse på egenkapitalen. Netop af disse årsager har SAS måtte opgradere sin 4Excellence strategi til den nye 4Excellence Next Generation (4XNG). I den nye strategi burde der således være taget højde for de komplikationer, der gjorde, at SAS ikke havde kunne gennemførere sin 4Excellence strategi. Ved at gennemføre nye kollektive aftaler med flybesætningen, foretage outsourcing af en del funktioner, og centralisere administrationen, foretage yderligere personale nedskæringer, samt tilvejebringe markedsvilkår, håber selskabet, at kunne nedbringe omkostningerne samtidig med, at der skabes fleksibilitet og stærkere egenkapital. Dertil ønsker SAS, at lave nye pensionsaftaler, der bygger på bidragsbaserede pensionsordninger, samt at strømligne og skabe besparelser i deres IT afdeling. Ligeledes vil salg af aktiver som bl.a. Widerøe, igen bidrage til en styrket egenkapital (SAS årsrapport 2012). SAS' vision er, at blive værdsat for kvalitet af alle stakeholders, mens missionen lyder, at skabe værdi for tid og penge til de nordiske rejsende ligegyldigt deres rejseformål. Samtidig vil SAS stå for service og simpelhed. Ved udgangen af 2012 havde SAS en markedsandel i det nordiske marked omkring de 28%, hvor selskabet står for 31% af rejserne fra Skandinavien til resten af verden. 11/50

13 2. PESTEL I dette afsnit anvendes PESTEL analysen til at fremhæve de makrofaktorer, der har indvirkning på branchen og SAS. Modellen frembringer et statisk situationsbillede, hvilket kan være problematisk i et turbulent miljø, som det kan argumenteres at luftfartsbranchen er. Dermed kan det være vanskeligt at forudse, hvorledes fremtiden vil forløbe, men ikke desto mindre kan modellen fremhæve de forhold, der historisk har vist sig at være relevante, samt situationer der i nærmeste fremtid kan have indflydelse. Under analysen vil der samtidig søges at oplyse, hvorledes de eksterne forhold rammer SAS. 2.1 Politiske og lovgivningsmæssige faktorer Politik og lovgivning spiller en væsentlig rolle i luftfartsbranchen. Indledningsvist er det eksempelvis benævnt, hvorledes Europa-kommissionens liberalisering af markedet har øget konkurrencen og åbnet dørene for lavprisselskaberne. Ydermere er SAS er et statskontrolleret selskab, som giver visse egenskaber til selskabet. Grundet den flydende grænse mellem politik og lovgivning vælges der her at fremhæve disse under samme afsnit Et statsejet selskab SAS er som benævnt et delvist statsejet selskab, hvor Sverige ejer 21,4%, og Danmark og Norge hver sidder på 14,3%. At være delvist ejet af staterne medfører både fordele og ulemper for luftfartsselskabet. Der forekommer et større pres fra offentligheden om, at SAS skal levere resultater, da det er skattekroner der ellers pumpes i selskabet. Dette er især kommet i betragtning efter selskabets 2 aktieemissioner, der er blevet set kritisk på fra både offentligheden og konkurrenter. Mens offentligheden er negativ over spildte skattekroner under finanskriseen, har ELFAA - foreningen for lavprisselskaberne - udråbt aktieemissionerne som statsstøtte ( 13/02-13). Artiklen antyder ligeledes en af reglerne for statsstøtte til en virksomhed; "første gang er sidst gang", hvilket vil sige, at staten kan støtte en virksomhed én gang, der for SAS' vedkommende kan føre til, at den anden aktieemission er ulovlig. Sagen er endnu ikke taget til efterforskning af Europa-kommissionen, der i slutningen af 2012 modtog endnu en klage om statsstøtte. Den seneste klage går på, at det banklån på godt MSEK (SAS årsrapport, 2012), SAS har modtaget til hjælp frem til 2015, er en form for statsstøtte ( 13/02-13), da staterne har stillet garanti for disse lån. De skandinaviske lande har, imidlertid ikke meldt garantien som statsstøtte til Europa-kommissionen, da de har vurderet denne til at være inden for lovens rammer ( 12/ ). Som udgangspunkt vil én ulovlig statsstøtte ikke medføre yderligere konsekvenser, udover et forbud mod at gøre det igen. Til gengæld hvis begge sager erkendes ulovlige, vil det få konsekvenser for SAS ( 13/02-13). Dermed er der fortsat en vis usikkerhed i fremtiden, da disse sager kan have en længere behandlingstid. Som ud- 12/50

14 gangspunkt i behandlingen af disse sager vurderes der, om staten har handlet på samme vis, som en private investor ville gøre i markedssituationen, og har den dette, antages handlingen ikke som værende statsstøtte ( 12/ ). For aktieemissionens vedkommende, kan det være sandsynligt at anse dette som værende imod en privat investors udgangspunkt, mens det for banklånsgarantien kan være vanskeligere at gennemskue støtteformen. At være statsejet betyder også, at der ligger nogle interessepunkter til grund for, at staterne har indflydelse på selskabet. Hovedsagligt vedrør disse punkter en solid infrastruktur ( 12/ ). Eksempelvis er Danmark et forholdsvis lille land, der er afhængig af tæt kontakt med omverdenen. Interessen fra Danmarks side er derfor, at bibeholde mindre rentable ruter der ikke desto mindre stadig er vitale ruter for landets økonomi og funktion som helhed. En stærk infrastruktur gør landet mere konkurrencedygtig, og kan medvirke til at tiltrække virksomheder. Hertil kan yderligere nævnes, at staterne ser selskabet som en stor arbejdsplads, hvor det er at foretrække nationalt personale. Imidlertid giver strukturen også mange fagforeninger, som SAS skal slås med ( 30/ ), hvilket medfører, at SAS kæmper med en del stærke fagforeninger, hvor der ydermere ikke må være den store forskelsbehandling landene imellem. Dette kan have indflydelse på dyre ineffektive ruter, som et privatejet selskab helst ser undgået, og dertil dyrt personale der alt sammen giver højere omkostninger Slots For at et luftfartsselskab kan benytte sig af en lufthavn, er den nødsaget til at skaffe sig adgang via slots. Slots er betegnelsen for at have tilladelse til at benytte lufthavnens infrastruktur, samt lette og lande på bestemte datoer og tidspunkter. I EU eksisterer der en 80/20 regel, også betegnet grandfather rights, der indebærer, at hvis et selskab benytter et slot mindst 80% i sommer/vinter perioden, har det ret til samme slot i næste periode (EEC forordning 95/93). For et selskab som SAS betyder dette, at de får en fordel i Københavns lufthavn, i og med de længe har siddet på en stor andel slots, hvilket bekræftes i en pressemeddelelse fra CPH i november 2012, der fortæller, at SAS står for 41% af al trafik til og fra CPH ( 19/ ). Ifølge SAS' årsrapporter er det nødvendigt at have attraktive afgange formiddag og eftermiddag, for at være i stand til at levere god service og værdi for tiden overfor deres forretningsrejsende. Af samme grund er det hensigtsmæssigt, at være tilknyttet primære lufthavne. Det kan antageligvis fremstilles, at SAS, grundet dets forholdsvis lange livsforløb, besidder disse slots i de større europæiske lufthavne. For de yngre lavprisselskaber kan det således være vanskeligt, at få tildelt attraktiv slots i de travle lufthavne grundet grandfather rights. Imidlertid bygger mange lavprisselskabers strategi også på, at placere sig i sekundære lufthavne der ofte har billigere slotspriser samt flere ledige slots, hvilket medfører hurtigere turnaround tider. 13/50

15 I forbindelse med de frembrusende lavprisselskabers erobring af markedsandele har lufthavne som CPH også fået øjnene op for, at gøre plads til disse. Derfor åbnede lufthavnen i 2010 CPH Go, som en dedikeret lavprisfacilitet med lavere takster og tilpasset vilkår for lavprisselskaberne ( 31/ ). Imens er fordelingen af slots stadig et diskuteret emne, hvor der forsøges at skabe en fair fordeling. I nuværende forslag indgår det, at skabe større uafhængighed mellem slotskoordinatorerne og luftfartsselskaberne, samt gøre det muligt for luftfartsselskaberne imellem, at handle med deres slots i alle EU lufthavne ( Bonusordning Nogle lande, heriblandt Norge, er ikke interesseret i flyselskabernes bonus- og loyalitetsordninger, som de ser som konkurrenceforvridende. I Norge har der været forbud mod at benytte SAS' EuroBonus program på indenrigsflyvninger siden 2002, for at beskytte de mindre selskaber ( 27/ ). Dertil kan tilføjes, at Norwegian netop blev grundlagt året forinden. Adskillige gange siden har forbuddet været taget op til overvejelse, men er endnu ikke blevet fjernet. I nyere tid er det imidlertid lykkedes SAS at finde en genvej i lovgivningen, der gennem virksomhedsaftaler gør det muligt, at benytte EuroBonus på forretningsrejserne ( 27/ ). En sådan handling mod lovgivningen kan muligvis være med til at gøre endeligt op med forbuddet Pensionsregler Til november 2013 indføres der nye internationale regnskabsstandarder fra IASB, hvilket indebærer, at tab fra pensioner skal realiseres samme år som de påtages (www. investor.borsen.dk, 15/2-2010). Dette giver, at virksomheder ikke længere kan udskyde pensionsforpligtelser, og selskaber er nødsaget til at realiser eksisterende forpligtelser. For SAS' vedkommende må selskabet modregne hele forpligtelsen til pensioner mod egenkapitalen. Ved udgangen af 2012 svarede SAS' forpligtelser til MSEK (SAS årsrapport, 2012), hvilket overstiger selskabets 2 aktiemissioners samlede værdi. Ifølge SAS får de kommende ændringer ingen likviditetseffekt, men det kan vurderes, at selskabet alt andet lige vil blive stillet i et dårligere lys, med en meget lav egenkapital. SAS' initiativ med nye bidragsbaserede pensionsordninger får ifølge selskabet nedbragt de eksisterende forpligtelser med MSEK. Den store ændring er at se på de fremtidige forpligtelser, der falder med omkring 60% fra MSEK til MSEK. Samtidig gør de mindre forpligtelser, at indtjeningsvolatiliteten mindskes (SAS årsrapport, 2012). 14/50

16 2.2 Økonomiske faktorer Transport via luftfart er ikke den billigste form for alternativtransport der findes. Høje brændstofudgifter og dyr teknologi trækker priserne op, hvilket gør at branchen er følsom overfor konjunkturudsving. Derfor er både finanskrisen og stigende oliepriser afgørende økonomiske faktorer, der for SAS' vedkommende - foruden de stærke fagforeninger - kraftigt påvirker økonomien Konjunkturen Finanskrisens indtræden i 2008 har presset branchens vækstrater til niveauer, der ikke er set dårligere i nyere tid leverede de værste vækstrater, der på verdensplan har kostet branchen mere end 2 års tabt vækst ( 27/1-2010). I figur 2.1 er udviklingen i væksten på verdensplan skildret. Figur 2.1: Procentvis vækst i passagerantal på årsbasis, internationalt set. Kilde: IATA, Annual review 2012 Ud fra figur 2.1 fremgår det, at især Business class var hårdt ramt. Dette gik hårdt udover SAS, hvis primære indtægt vel og mærke stammer fra denne gruppe. I figuren fremgår det ligeledes, at Economy class ikke led nær så hårde tab som følge af finanskrisen. Ifølge en pressemeddelelse fra ELFAA har lavprisselskaberne tilsammen i Europa ligefrem formået, at holde en positiv vækst på 8,7% i 2009 (ELFAA Statistics 2009, 2/3-2010). Fra figuren 2.1 er det også yders relevant at understrege, at udviklingen der fremvises er på verdensplan. Mens de forretningsmæssige ruter i f.eks. USA og andre dele af verden er forholdsvis længere end ruter der flyves i Europa, har dette medført, at Europa er udsat for en strukturel omstilling. Ganske simpelt flyver en større del af forretningsrejsende på Economy class (IATA Annual review 2012). Dette medfører, at en fi- 15/50

17 USD gur over det europæiske marked ville vise en større forvridning i væksten mellem Premium og Economy til fordel for Economy. Ligeledes vil en sådan figur i 2010 og fremadrettet også vise højere vækstrater for Economy i forhold til Premium Olieprisen Olie er en værdifuld ressource i verdensøkonomien, og har historisk vist sig at have en meget volatil pris. Det er samtidig en begrænset ressource, der har haft et stigende prisniveau. For en branche som luftfart kan olie på nuværende tidspunkt ikke erstattes af billigere midler. Da luftfart er en særdeles brændstoftung branche, medfører dette, at store dele af omkostningerne er baseret på olieprisen. Figur 2.2: Prisen på en tønde olie i USD, løbende priser Kilde: OPEC, Basket price Ud fra figur 2.2 fremgår det klart, at der i det seneste årti er sket store ændringer i olieprisen. Hovedårsagen til stigningen i olieprisen nu i forhold til oliekriserne i 1970erne er, at der nu deciderede er tale om, at efterspørgslen naturligt overstiger udbuddet. Primært er det den økonomiske fremgang i udviklingslande i f.eks. Asien, der medvirker til en øget efterspørgsel på olie ( 12/1-2011). De stigende oliepriser giver udslag i selskaberne omkostningsfordeling. For SAS' vedkommende viste hele 22,9% af selskabets omkostninger for 2012, at gå til brændstof (SAS årsrapport, 2012). 16/50

18 For at kunne mindske de udsving der forekommer i oliepriserne har selskaberne muligheden for, at låse prisen ved hjælp af hedging. Norwegian er et af de selskaber, der fokuser mindst på hedging af brændstofprisen. Dette fremgår ved, at selskabets hedging for 2011 toppede med højest 15% hedging af brændstofpriserne i 2011, hvoraf Norwegians samlede gennemsnit var lavere (Norwegian NFF presentation, 19/5-2011). For Norwegian er denne strategi bestemt, da de ser det som en del af at være et Lean-selskab (Norwegian årsrapport, 2011). Selskabet benytter i stedet brændstoftillæg på billetpriserne, da disse vurderes mere effektive og til gengæld giver en vis tidsforskel, før effekten viser sig fuldt ud. Fra Lufthansas synspunkt foregår hedging i omegnen af 85% af brændstofpriserne, hvilket er trinvist fordelt mellem 7 og 24 måneder frem, således at 4,7% af brændstofforbruget 24 måneder frem er hedged, og ses der 7 måneder frem er 85% hedged (Lufthansa årsrapport, 2011). SAS benytter imidlertid en hedging strategi mellem 40-80%, der er baseret op til 18 måneder frem (SAS årsrapport, 2012). Traditionelt har SAS' hedging strategi gået på, at sikre sig gennemsnitligt i forhold til konkurrenterne ( 14/6-2008). Således fremgår det også i en årrække af SAS' årsrapporter, at deres hedginggrad frem til idag svinger mellem 45-60%. SAS er blevet beskyldt for, at føre en risikabel hedgingpolitik, der for 2009 mistede 900 MSEK ( 6/ ), ved at omkring 60% af brændstofprisen var hedged da olieprisen faldt (SAS årsrapport 2008). Året forinden tabte SAS ligeledes penge på hedging strategien, der dengang var på 42%, da prisen steg kraftigt ( 14/6-2008). Ydermere indførte SAS også brændstoftillæg på alle ruter i 2008, hvilket indebar, at kunderne i sidste ende betalte for de fleste af udgifterne, der var tilknyttet den risikable hedging strategi ( 6/ ). Ud fra SAS seneste års hedging strategi kan der dannes et mønster, der minder mere om spekulations hedging end en egentlig strategi. Hvis dette er tilfældet, kan det koste selskabet dyrt, i og med hedgingprisen stiger i takt med olieprisen. I sidste ende er hedging mere en form for udskydelse af omkostningerne, da selskaberne før eller senere betaler den nye oliepris, forudsat en gennemsnitlig stigende oliepris. En anden måde at tage højde for de stigende oliepriser er ved at skaffe en moderne og brændstofeffektiv flåde af fly. For SAS vedkommende er der sket en del ændringer, siden begyndelsen af den længere krise i Som nævnt tidligere under virksomhedsprofilen bestod SAS' flåde af 11 overordnet forskellige typer fly til en samlet markedsværdi på MSEK, hvoraf 60% af flådens værdi bestod af egne fly, svarende til MSEK. Gennem krisetiden er der langsomt sket ændringer i flåden, og i 2010 bestod 42% af flådens værdi af egne fly svarende til MSEK (SAS årsrapport, 2010). Med de nye spareplaner har SAS imidlertid også fået større fokus på deres flåde. Det er blevet bevidst, at en stor del af flåden skal leases, for på den måde at skifte hurtigere ud til nye effektive fly. Dette sker ved trinvise leasingaftaler, der gør det muligt, let at skifte til nye typer fly efterhånden som aftalerne udløber. Målet er, at selskabet kun skal koncentrere sig om 2 overordnet flytyper, og at 2013 afslutter udfasningen af de brændstofkrævende MD80 fly, der er over 20 år gamle (SAS årsrapport, 2012). Fokusset ligger nu på den nye generation fly, der giver 10-15% besparelser til brændstof. 17/50

19 2.3 Sociokulturelle faktorer Som mange andre goder var luftfart i begyndelsen noget, der var forbeholdt den bedre stillet del af befolkningen. Der er i mellemtiden sket store forandringer både i branchen og samfundet. I branchen har liberaliseringen af markedet, samt effektivisering af maskinerne, medført hårdere konkurrence og naturligt faldende billetpriser. Alt imens er der i Europa og store dele af verden sket en stor udvikling i samfundsøkonomien, der har medført en stigende velstand. Alt dette har frembragt en kraftig vækst i markedet for luftfart frem til i dag. Figur 2.3: Udviklingen i Revenue-Passenger-Kilometers (RPK) og Freight-Tonne-Kilometers (FTK), internationalt Kilde: IATA, Air passenger market analysis, Januar 2013 I figuren ovenfor fremgår det, hvorledes omsætningsudviklingen er forløbet på verdensplan indenfor en relativ kort periode. Fremover vil der stadig være en stor vækst i luftfartsbranchen, hvor der alene i det nordiske marked forventes, at ske en vækst på 70% inden 2020 ifølge IATA (SAS årsrapport, 2012). Samtidig ventes det, at 20% af væksten stammer fra interkontinentale ruter til asien, mens hele 70% er ruter til og fra Europa. Oven i dette er hele 80% af væksten i SAS' hjemmemarkedet stammende fra de ferierejsende. Generelt findes der 2 typer rejsende med lufttransport benævnt ferierejsende og forretningsrejsende. Traditionelt har forretningsrejsende verden over flittigt benyttet sig af Premium billetter, hvilket indebærer en højere servicegrad og bedre komfort. Som nævnt har finanskrisen betydeligt ændret på fordelingen af Premium og Economy billetter, hvor der er sket en strukturel ændring i Europa. Forretningsrejsende fravælger nu i stigende grad Premium billetter, til fordel for det billigere Economy ( 25/3-2013). Som benævnt er det bl.a. den korte rejsetid i Europa, der tilsyneladende gør, at Premium billetter fravælges. Dermed vægtes der nu i højere grad på lave priser, kortest rejsetid, og god punktlighed ( 25/3-2013). 18/50

20 En sådan udvikling er klart imod SAS, der igennem en årrække har haft forretningssegmentet i fokus. Det er imidlertid ikke gå ubemærket hen, eftersom SAS til juni 2013 fjerner sin Business class for alle europæiske ruter ( 25/3-2013). Fremadrettet indføres 2 nye servicekoncepter; SAS Go og SAS Plus. De nye koncepter er lettere at sammenligne med lavprisselskabernes, og gør det muligt at tilkøbe ekstra service. Tilsyneladende skal disse koncepter gøre selskabet mere simpel og fleksibel samtidig med, at begge koncepter kan blive accepteret som Economy produkter i virksomhederne ( 25/3-2013). Derudover åbner SAS i nye rejsedestination rettet mod de ferierejsende, for at få del i de kommende vækstrater (SAS årsrapport, 2012). En tilføjelse dertil er, at undersøgelser fra IATA peger i retning af, at passagerer i stigende grad er prisfølsomme grundet lavprisselskabernes fremgang, samt stigende prisgennemsigtighed fra bl.a. internettet. Europa er grundet de korte afstande hårdest ramt, da substituering til andet transportmiddel er mere effektivt, hvilket giver et yderligere pres på prisfølsomheden. Til gengæld efterhånden som priserne falder, vil selve billetprisen spille en mindre rolle for de samlede ventede rejseomkostninger (IATA, Air travel demand, 2008). Ydermere viser undersøgelser fra IATA også, at det nordiske marked, bl.a. grundet den geografiske placering omgivet af hav, gør luftfart til et attraktiv alternativ i forhold til tidsforbrug. 2.4 Teknologiske faktorer Det globale samfund består i dag af mere og bedre teknologi, og der søges konstant efter ny. Derfor er teknologi en vigtig faktor for en lang række brancher, og kan være med til at bestemme succes eller fiasko. Ikke mindst for luftfart er teknologi en vital faktor, både for omkostningsbesparelser og konkurrence fordele, men også for udviklingen til skade for luftfarten. I dag gør selskaberne brug af internettet til, at kunderne selv kan sammensætte deres egen rejse med afgangstider, serviceydelser og betaling. Derved sparer selskaberne både tid og personaleressourcer, og kunderne kan ulejlige dem selv med al den tid, de har brug for. Udover at benytte sig af eksisterende teknologi, søger selskaberne også, at udvikle nye systemer der gør det muligt, at spare tid ved check-in og gøre mere nytte af rejsetiden. I de forskellige alliancer lader selskaberne teknologien gå op i en højere enhed, hvilket forøger alliancens konkurrenceevne overfor andre alliancer. Bl.a. gør selskaberne brug af fælles systemer, der håndtere store dele af planlægningsopgaverne for en rejse ved brug af alliancen. Foruden fælles teknologi er der også sin fordel i at udvikle egen teknologi, der kan benyttes i konkurrencen mellem selskaberne. Det gælder især om, at kunne tilbyde den rigtige service, der er nødvendig. Gennem SAS' årsrapporter fremgår det, at selskabet fokuserer en hel del på udviklingen af nye teknologiske tiltag. Selskabet har også gennem tiden været fremme og tilbyde nye innovative produkter. Et af de væsentlige punkter SAS forsøger at afhjælpe, er spildtid. Som noget af det seneste tilbyder SAS f.eks. check-in via SMS samt mobil boardingpas (SAS årsrapport, 2012). Ved hjælp af Near Field Communication teknologi har SAS 19/50

21 udviklet Smart Pass, der er et lille mærkat, der evt. kan påføres bag på mobiltelefonen. Passet indeholder alle nødvendige oplysninger, der skal til for at benytte check-in og bagageregistrering, sikkerhedskontrollen, SAS-loungen og ombord i flyet. Foruden dette er selskabet godt i gang med endnu engang at udvide brugen af internet ombord i flyene (SAS årsrapport, 2012), efter de tidligere i 2005 forsøgte sig med internetadgang på de interkontinentale ruter (SAS årsrapport, 2005), der måtte stoppes igen få år senere da udbyderen lukkede ( 13/ ). Det er i mellemtiden lykkedes Norwegian at komme først med internet i 2011, hvorimod SAS kunne tilbyde dobbelt så hurtig hastighed ( 11/9-2012). En væsentlig faktor er også at investere i moderne fly, der især kan give besparelser på brændstof. I afsnittet vedrørende økonomiske faktorer, fremgik det at SAS' nyeste plan netop giver større fokus på dette område. SAS har ikke førhen lagt meget vægt herpå, men grundet udviklingen af Next-Gen fly, og strømliningen af selskabet, har selskabet taget dette i betragtning til deres strategi (SAS årsrapport, 2012). Teknologiske udvikling kan i mange tilfælde vendes positivt for selskaberne og branchen. Men foruden konkurrencen mellem selskaberne kan stige ved brugen af teknologi, øges konkurrencen tilsvarende mellem brancher. Det er således muligt, at nye teknologiske tiltag som et solidt netværk af højhastighedstog kan skabe større konkurrence mellem de to transportformer ( 25/5-2010). For SAS' vedkommende, der flyver interskandinaviske ruter, kan dette give problemer, da rejsetiden i så flad kan blive udlignet samtidig med, at togtransport giver mindre spildtid, samt ofte har stationer i bycentrum. Ved europæiske ruter er fordelen stadig, at Skandinavien er omgivet af vand, hvilket kan give en fordel på rejsetiden. 2.5 Miljømæssige faktorer Der er i større grad blevet sat fokus på de miljømæssige faktorer i de seneste år. Undersøgelser der viser, at den menneskelige behandling af naturen vil få fatale konsekvenser på længere sigt, har igangsat flere politiske initiativer. Alt imens er det i stigende grad anset at tage ansvar for behandlingen af miljøet. Af disse årsager har virksomhederne i dag større fokus på at skabe et miljøvenlig produkt, både af etiske og omsætningsmæssige årsager. For luftfart er den umiddelbart største fokus på udledningen af CO2, da brændstof som nævnt tidligere, udgøre en stor del af branchens omkostninger. Fra 2012 blev luftfartsbranchen i EU også underlagt regler for CO2-kvoter. For SAS' vedkommende betyder dette, at der årligt kommer over 110 MSEK ekstra omkostninger at tage højde for (Berlingske, 22/ ), da selskabet er nødsaget til at købe ekstra kvoter. Kvotesystemet indebærer også muligheden for, at videresælge de ikke brugte kvoter til andre virksomheder. Dermed er det også attraktivt, at nedbringe CO2-udledningen og kunne frasælge kvoter. 20/50

22 SAS vil reducere CO2 udledningen med 20% fra 2005 til 2015, samt reducere energiforbruget med 15% i samme periode planen er, at CO2 udledningen sammenlignet med 2005 skal være 50% lavere (SAS årsrapport, 2012), hvor det bl.a. er investeringen i nye Next-Gen fly, der alene skal reducere brandstofforbruget med 10-15%. Foruden investeringen i nye fly, vil eksisterende fly blive modificeret med installation af diverse opdateringer, der hver kan give mellem 1-5% brandstofbesparelser. Desuden optimeres flyenes vægt ved, at lade plastik erstatte glas, og kun medtage det nødvendige materiale til flyet og passagererne. Foruden dette har SAS arbejdet for, at skynde processen for udviklingen af alternativ og bæredygtig brændstof, samt taget initiativ til dannelsen af en bæredygtig brændstofbruger-gruppe i Skandinavien fra 2013 (SAS årsrapport, 2012). Udover brændstofudvikling har SAS gennem længere tid, aktivt samarbejdet med flyvekontroltjenesterne i Skandinavien, for bl.a. at optimere indflyvningerne, så de giver det laveste CO2 udslip og støjniveau. Andre miljømæssige faktorer der spiller ind i luftfartsbranchen er bl.a. naturkatastrofer, og vejrforhold. Ekstrem hårde vintre kan eksempelvis lukke startbaner, hvilket kan skabe aflysninger og tabt indtjening. Aske skyen fra Island i 2010 lukkede bl.a. dele af luftrummet i Europa i mere end en uge, hvilket alene for SAS kostede selskabet omkring 500 MSEK ( 26/4-2010). 2.6 Opsamling af PESTEL Af PESTEL fremgår det, at branchen er underlagt visse politiske og lovgivningsmæssige forpligtelser, der har en stor indflydelse på konkurrencen. Bl.a. har nogle stater interesse i, at have indflydelse på luftfarten, da det er en central del af et lands infrastruktur. Dette medfører både fordele og ulemper for et luftfartsselskab som SAS, der på den ene side har økonomisk opbakning, men på den anden side er mere iagttaget af befolkningen og underlagt visse krav om rutenetværket, der giver højere omkostninger. At sidde på de rigtige slots i lufthavnene er af stor betydning, og de såkaldte grandfather rights kan langt hen ad vejen tilgodese de selskaber, der har eksisteret i længere tid. Imidlertid påvirkes disse, af lufthavne der udvider, med faciliteter der tilgodeser de nye lavprisselskaber. Økonomisk set er oliepriserne vigtige, da branchen ikke har andet alternativ. De stigende priser på olie øger derfor også selskabernes intension om at skabe brændstofbesparelser. Dette sker både ved at effektivisere flåden, men også i form af hedging af brændstofprisen. Finanskrisen har ligeledes vist, hvor følsom branchen er, når det kommer til udsving i konjunkturen. Branchen har over 2 års tabt vækst, og især i Europa har krisen haft følgevirkninger, hvor flere forretningsrejsende permanent fravælger Business class til fordel for Economy. Ligeledes opleves der fremadrettet større vækst for fritidsrejsende, hvilket kan skyldes, at lavprisselskaberne presser priserne i bund, samtidig med en stigende velstand. Samtidig viser undersøgelser, at billetprisen kan blive en mindre faktor, efterhånden som prisen falder. 21/50

23 Teknologi bliver flittigt benyttet for at differentiere sig fra konkurrenterne, men også for at skabe omkostningsbesparelser, både alene og i alliancer. En yderligere konsekvens af teknologisk udvikling er en større trussel fra substitutter som bl.a. tog. Større fokus fra samfundet på det globale miljø medvirker endvidere til, at selskaberne må tage højde for de miljømæssige konsekvenser. Hertil har kvoter vedrørende CO2 udledningen, yderligere medført en nødvendighed i at effektivisere selskabernes flåde. 3. Porter's five forces For at kunne belyse konkurrenceforholdene i branchen, vil der i følgende afsnit benyttes Porter's five forces. Modellen benyttes til at fremsætte, hvor attraktiv og profitable branchen er gennem 5 markedskræfter. De 5 markedskræfter består af leverandørernes forhandlingsstyrke, kundernes forhandlingsstyrke, truslen fra nye indtrængere og truslen fra substituerende produkter, samt selve konkurrencen fra de eksisterende selskaber i branchen. I udarbejdelsen af analysen vil der tages stilling til SAS' position i branchen. Porter's five forces opstiller de fem fokusområder som konkurrerende enheder, der hver især søger at tage mest mulig profit, og dermed er en trussel. Således lyder noget af kritikken på, at der ikke tages højde for mulig samarbejde mellem f.eks. leverandør eller aftagere. Samtidig tager modellen kun et statisk billede af situationen i branchen, hvorimod situationen i turbulente brancher kan ændres ofte. Porter hævder imidlertid, at modellen ikke skal indikere alle brancher som værende i nulsums-konkurrence, men at det meget vel er muligt at vurdere, f.eks. hvilken position en leverandør eller aftager tager i branchen, hvilket kan ændre billedet væsentligt, hvis disse tager en samarbejdsvillig position. Herudover giver modellen et statisk billede, men i udarbejdelsen af det statiske billede burde modellen give indikation om dynamikken i branchen, og hvordan dens struktur kan tænkes at ændre sig (Porter, Michael E., 30/6-2008). 3.1 Leverandørernes forhandlingsstyrke Som basis for at førere lufttrafik er der 2 grundlægende forsyninger, et luftselskab har behov for, for at komme på vingerne. Først og fremmes skal selskabet anskaffe fly, og derudover skal der være adgang til lufthavne. Derfor vil leverandørernes forhandlingsstyrke omfatte disse 2 punkter Leverandørerne af fly Når det kommer til produktion af fly, findes der 2 store aktører i branchen, der kendes som Boeing og Airbus. Der har længe været en kamp på de geografiske markeder mellem amerikanske Boeing og europæiske Airbus. Selskaberne forsøger ofte at overgå hinanden, når det kommer til at kunne tilbyde det bedste produkt, 22/50

24 der gennem tiderne har været det største fly og længst rækkevidde. Med 2 dominerende producenter, kan markedet bedst betegnes som et duopol. Det kan derfor forventes, til trods for konkurrencen mellem Airbus og Boeing, at de 2 producenter har en vis forhandlingsstyrke, når det kommer til salget af deres fly. Da luftfartsselskaberne er stærkt påvirket af konjunkturudsving og andre eksterne faktorer, kan det også antydes, at producenterne tidligere har været mærket af selskabernes op og nedture, når det kom til udskiftning af fly. I mellemtiden er der i de sidste år sket ændringer i det globale samfund, hvilket går til fordel for producenterne. Over finanskrisen har efterspørgslen vist sig meget vedholdende, hvilket er en overraskende ændring (ing.dk, 23/4-2012). Efterspørgslen skyldes til dels, at det asiatiske marked er i vækst og til dels lavprisselskabernes indtagelse af markederne. At være modstandsdygtig på en sådan måde i krisetiden, må alt andet lige stille producenterne bedre under forhandlingerne. Foruden dette betyder stigningerne i brændstofprisen over de seneste år, at luftfartsselskaberne er ivrige efter at få udskiftet deres fly til mere brændstofeffektive maskiner. Dermed rykker selskaberne hurtigere efter nye fly end førhen, og derved bliver leverandørernes ordrebøger fyldte, hvilket må give en fordel for producenterne, selvom det samtidig også giver et større pres på disse til at innovere. For SAS' vedkommende må en ordre på 21 Boeing-fly, ud af Boeings ordrebog på af denne type plus andre fly (ing.dk, 23/4-2012), give et indtryk af at SAS ikke har meget, at kunne sige overfor leverandøren. På samme måde foregår en større del af SAS' ordrer ved leasing, hvilket muligvis er sværere på nuværende tidspunkt på grund af selskabets situation. Derved kan SAS stilles i en ringere position overfor leasingudbyderne, der måske kan ønske kompensation for at skulle lease til SAS. Der er imidlertid tegn på at markedet for udbydere af fly vil ændre sig de kommende år. Væksten i Asien og lavprisselskabernes fremgang har udvidet markedet, hvilket betyder, at bl.a. canadiske Bombardier de seneste år har vundet fodfæste i branchen, mens både Rusland, Kina og Japan rører på sig. Hos Airbus vurderes det, at der i fremtiden kan blive tale om 6 store flyproducenter ( 20/6-2011). En sådan udvikling vil ændre dette marked til et egentlig oligopol, hvilket kan medføre en hårdere konkurrence og nedbringe producenternes forhandlingsstyrke. Det er i mellemtiden effekter, der først kan formodes om 20 år ( 20/6-2011) Lufthavnsslot Vigtigheden af lufthavnsslots og handlen med disse har allerede været nævnt under de politiske faktorer i PESTEL modellen. Grandfather rights giver luftfartsselskaberne førsteret, til at genleje de slots de udnytter. Imidlertid betyder det ikke, at priserne på slots ikke kan ændre sig. I de primære lufthavne i Europa, er det alment, at kapacitetsudnyttelsen er meget høj, og der er rift om de bedste slots. En sådan efterspørgsel må give plads til høje priser i disse lufthavne, hvor alternative lufthavne kan ligge flere kilometer fra den centrale 23/50

25 lufthavn. Herudover har Europa-Kommissionen stillet et forslag op om handel med slots mellem luftfartsselskaberne. Målet er som tidligere nævnt at gøre slotskoordineringen mere uafhængig og skabe handel på markedsvilkår, der giver en fair fordeling og rimelige markedspriser. Men dette kan også medføre stigende slotspriser, i og med luftfartsselskaberne kan kræve højere værdi for attraktive slots. Lufthavne som eksempelvis CPH åbner ligeledes lavprisfaciliteter, der er forbeholdt lavprisselskaberne netop for at sikre sig andele fra denne del af markedet. Dette kan til dels gøre lufthavnene mindre afhængige af deres eksisterende luftfartsselskaber, da det åbner op for en ny kundebase. For SAS' vedkommende, der står for 41% af rejserne til og fra CPH, lykkedes det dem i 2010 at indgå en samarbejdsaftale der binder virksomhederne mere sammen ( pressemeddelelse 2010), således SAS fortsat kunne have en stor betydning for CPH, som de tidligere har haft. Dette gør det muligt for SAS at få nogle fordelagtige slots og en vis indflydelse. Denne indflydelse SAS har, har vist sig på den relative lille forskel på 20 kr. pr. passager, der er mellem det almene CPH og CPH-Go's takster ( 15/7-2010). Dermed mindskes CPH's forhandlingsstyrke, hvilket gør CPH til en attraktiv hub for selskabet. Til gengæld må det vurderes, at der i markedet er forholdsvis høj forhandlingsstyrke hos lufthavnene. 3.2 Kundernes forhandlingsstyrke Længe har luftfart været opfattet som en eksklusiv rejseform, som for det meste kun den bedre stillet del af befolkningen havde økonomi for at benytte. I de senere år er priserne i mellemtiden raslet ned, således flere har økonomi dertil. En udvikling der bl.a. skyldes teknologiskudvikling og internettets fremgang. Priserne er f.eks. blevet gjort lettere tilgængelige ved diverse rejseportaler, der hurtigt finder den billigste rejse. Derved kan kunderne let finde frem til de selskaber der flyver ruten, og vælge det foretrukne. Der er så at sige tale om en udvidet horisont, der omkostningsfrit giver kunderne et overblik over deres muligheder. Dette svækker luftfartsselskabernes position overfor kunderne, der har valgmuligheden mellem en række andre selskaber. En væsentlig rolle når en rejse skal vælges er samtidig prisen, der muligvis er den faktor der vægter højest for fritidsrejsende næstefter sikkerhed. I så flad må dette give, at kunderne er mindre loyale overfor de enkelte selskaber, hvilket igen stiller virksomhederne i en svær situation, hvor prisfaktoren gør differentiering mindre succesfuld. For de forretningsrejsende kan vægtningen foreligge anderledes. Det kan f.eks. være ønsket om, at have mulighed for at arbejde i behag ombord i flyet eller sidde komfortabelt på forretningsrejsen, således at det er muligt at være frisk, når møder eller andet arbejde skal udføres efter rejsen. I Europa er der som nævnt sket nogle forandringer i væksten for forretningsrejsende, hvor finanskrisen således må have ændret virksomhedernes vægtning af faktorerne. I al fald er der kommet større fokus på pris, når en rejse skal vælges, hvor de forretningsrejsende i stigende grad går ombord i Economy class. Som nævnt tidligere vurde- 24/50

26 res den grundlæggende årsag for den vedvarende ændring til, at rejsetiderne i Europa er forholdsvis korte, hvilket medfører, at der dårligt er tid til at arbejde ombord, samt mindre grundlag for at sidde ydereligere komfortabelt. Dermed er virksomhedernes vægtningen flyttet sig fra service til fordel for prisniveau, hvilket igen påvirker differentieringsmulighederne negativt. Det må imidlertid vurderes, at der stadig er fordel for luftfartsselskaberne i at have gode afgangstider og centrale lufthavne, da dette kan spare både tid og penge for de forretningsrejsende. Således må vurderingen være, at prisen på disse serviceydelser ikke længere er tilstrækkelig lave, i forhold til alternative omkostninger. En måde at skabe en anelse loyalitet for luftfartsselskaberne er gennem bonusordninger. SAS gør brug af EuroBonus, der giver medlemmerne nogle fordele på deres flyvninger med SAS. Der kan optjenes bonus på alt fra flyveturen til leje af bil ved destinationen, og andre handler gennem SAS' samarbejdspartnere, som så kan benyttes til diverse rabatter ( Derudover stiger brugeren i niveau desto mere ordningen udnyttes, hvilket låser op for flere fordele hos SAS og deres samarbejdspartnere. Et sådan bonusprogram er i mellemtiden mest fordelagtig, for de kunder der rejser ofte, hvorfor det hovedsageligt er forretningsrejsende, der har gavn af sådanne programmer. Dermed er stadig store dele af markedet bestående af lavere loyalitet. SAS har tidligere udtalt, i forbindelse med åbningen af CPH-Go, at de er imod lavpriskonceptet, som de ikke synes hører hjemme luftfartsbranchen, da en rejse helst skal opfattes som en eksklusiv oplevelse ( 15/7-2010). Det står klart, at lavprisselskabernes pres på priserne har effekt i, at flere har råd til rejser, hvilket af den grund gør luftfartsrejser til en mindre eksklusiv bedrift. Efterspørgslen taler i mellemtiden sit eget sprog, ved at det ikke er den eksklusive oplevelse der efterspørges, men derimod de lavere priser. Dette understreger en svær forhandlingsposition for SAS, der er nødsaget til at ændre opfattelse af branchen. Samtidig er det ikke al information fra diverse rejseportaler, der er hel oprigtig. Prisen der sammenlignes med er ofte ikke den samlede pris for lavprisselskabernes vedkommende. Derfor kan lavprisselskaberne fremstå yderligere attraktive, end de i virkeligheden burde værre, hvor selskaber som SAS kan blive siet fra allerede i den indledende fase. I mellemtiden tyder SAS' seneste plan på, at de har fornemmet forandringerne i branchen. Ved at fjerne deres Business class og i stedet fokusere på service koncepterne; SAS Go og SAS Plus, fjernes dels noget af det eksklusive der ikke efterspørges, og samtidig gøres priserne mere sammenlignelige over rejseportalerne. Dermed er det i stedet en basispakke, med tillægsydelser der kan købes, hvilket gør priserne lettere sammenlignelige. Ændringerne SAS foretager vil naturligvis ikke lave om på, at styrkeforholdet overfor kunderne er ringe. De mange valgmuligheder giver en stor fordel for kunderne overfor luftfartsselskaberne, der må bekrige hinanden. 25/50

27 3.3 Truslen fra nye indtrængere Når der vurderes på truslen fra nye udbydere på markedet, er der tale om, hvor stærke adgangsbarrierer der findes i branchen. Liberaliseringen af markedet har i den grad løsnet op for adgangsbarriererne, hvor effekterne har vist sig tydeligere inden for de sidste år, med kreative lavprisselskaber der overtager markedet. Foruden dette er lufthavnsslots ligeledes også en væsentlig del af at opstarte et selskab, og dermed også en mulig adgangsbarriere. Større lufthavne i Europa er allerede godt besat af de etablerede selskaber, hvor det samtidig er svært for nystartede, at byde sig ind på grund af de såkaldte grandfather rights. De mindre sekundære lufthavne har til gengæld ikke samme kapacitetsproblem som de centrale hovedlufthavne. Lavprisselskaberne har eksempelvis udnyttet dette i det sidste årti til at få fodfæste i markedet. Derfor er det igen meget muligt, at nye udbydere kan benytte denne genvej til at etablere sig på markedet. Herudover er det nævnt, at lufthavne som CPH åbner nye faciliteter der tilgodeser lavprissegmentet. For at have adgang til disse terminaler der befinde sig ved CPH Go, er det et krav, at luftfartsselskaberne kan levere en gennemsnits turnaround på 30 minutter, hvilket er den tid et fly bruger, inden det forlader terminalen ( 11/ ). Dette er forholdsvis kort tid, der er vanskeligt for netværksselskaber at overholde, med et samlet rutenetværk at tage højde for. Til gengæld er det muligt for punkt-til-punkt selskaber, der kun skal koncentrere sig om den pågældende ruteflyvning. Realistisk set kan det ikke forventes, at nye udbydere kan starte ud som et netværksselskab, som eksempelvis SAS og Lufthansa er. Dette kræver en solid struktur, større flåde, og mange samarbejdspartnere, hvilket sammenlagt giver en høj omkostning. Derimod er det forholdsvis enkelt, at etablere sig som et punkt-til-punkt selskab, og koncentrere sig om de enkelte ruter. Dermed er det også muligt for nye luftfartsselskaber, at etablere sig gennem lufthavnsafsnit som CPH Go, der giver adgang til en central lufthavn, og som ikke i forvejen er overbooket af etablerede selskaber. Foruden luftfartsslots er det nødvendigt, at anskaffe sig fly og personale til ruterne. Som udgangspunkt er fly omkostningsfulde maskiner, og opbyggelsen af en flåde vil kræve en større kapital. Der findes imidlertid muligheden for leasing, hvilket betydeligt sænker dette kapitalbehov. Naturligvis kan leasing i sidste ende være dyrere end at eje maskinen, men det medfører også muligheden for at sprede omkostningerne, samtidig med det tilfører andre fordele. Der er eksempelvis en række forskellige leasingtyper som, til trods for forskellige navne verden over, er almene brugte i branchen. Der findes den basale form for fly-leasing, omtalt dry lease, hvorved modtageren kun får stillet flyet til rådighed. Dernæst findes der forskellige former for wet lease, hvor modtageren kan lease et komplet fly med besætning, løn, og til dels forsikring, eller en kombination af mulighederne ( Der er dermed også muligheden for, at lease personalet indtil selskabet har oplært og sammensat sin egen stab til at varetage opgaverne. Dette sænker igen adgangsbarrieren, og giver muligheden for en forholdsvis hurtig opstart. Samtidig er der ikke en grænse for, hvilken stør- 26/50

28 relse flåde eller antal ruter der er nødvendige for at drive et selskab. Det burde eksempelvis være muligt med en enkelt rute med 2 maskiner, at kunne drive et selskab. Det kan yderligere vurderes, at der ikke findes de store driftsfordele i form af skalaforhold. Dette bygges på, at størstedelen af selskabernes omkostninger, som nævnt, er baseret på lønninger og omkostninger til brændstof og fly, hvor kun den administrative del kan give stordriftsfordele. Disse omkostninger må antages at være forhold der ikke findes skalafordele ved, hvorved mindre selskabers omkostninger muligvis ikke er meget anderledes end større selskabers, når de vurderes skalamæssigt. Dette vil igen nedsætte adgangsbarriererne til luftfartsbranchen, såfremt et selskab kan udnytte sine fly til fulde. En af de udviklinger der imidlertid øger adgangsbarriererne er de yngre lavprisselskabers hastige vækst de seneste år. Ved at flere lavprisselskaber har indtrådt på markedet og presset priserne, skal der tænkes ekstra kreativt for de nye indtrængere, hvis de skal byde med andet end markedet i forvejen har. Rutemæssigt skal der dækkes huller, som ikke allerede bliver fokuseret på blandt selskaberne i markedet. Alligevel vurderes denne barriere til ikke at være stærk, grundet forudsigelsen i markedsvæksten fremadrettet. Dette vil alt andet lige stadig give plads til, at nye selskaber kan tage dele af væksten i markedet, hvilket samlet vurder truslen fra nye indtrængere til at være forholdsmæssig stor. 3.4 Truslen fra substitutter Når det kommer til substituerende produkter, er der bl.a. tale om alle andre typer af transportform. Luftfart har som grundlag sin fordel på længere distancer, hvor der er tale om større besparelser på tidsforbruget. Imidlertid bliver konkurrenceevnen svækket jo kortere distancen bliver, hvor togrejse og bil i højere grad dominere. Især i det centralbeliggende Europa, hvor infrastrukturen i form af jernbaneskinner og motorvejsnet er højtudviklet, giver det sværere konkurrencebetingelser for lufttrafikken. Dette er ydermere også betinget af, at der er færre geografiske forhindringer i vejen for udviklingen af denne infrastruktur i Centraleuropa. Dette medfører, at der er flere tilgængelige ruter, der er forholdsvis direkte i fugleperspektiv. Sådanne ruteformer vinder derfor tid for transport med tog og bil, hvilket fører til, at disse kan konkurrere på længere distancer inden luftfarten dominerer tidsmæssigt. Foruden dette kan dele af rejsetiden med f.eks. tog give mindre spildtid, da der bl.a. ikke er spild ved check-in, og yderligere ventetid før afgangen. På samme måde er det også ofte muligt at sidde bekvemt under togrejsen, hvilket også giver plads til, at der kan foretages arbejde under rejsen. Ligeledes er der i større grad også muligt at få internetforbindelse og andre services, som luftfartsbranchen også tilbyder. En anden trussel der styrker konkurrencefordelen ved alternativ transport, er som nævnt udviklingen af højhastighedstog. Der er høj vækst i Europa i udviklingen af højhastighedstog, hvilket vil ligge pres på luftfartsbranchen i Europa, da togenes effektive rækkevidde øges yderligere. Med hastigheder op til 400 km/t må det 27/50

29 kunne konstateres, at luftfartstrafikken skal bruge endnu længere distancer, for at hente den tabte tid fra lufthavnen, i form af check-in og den resterende ventetid inden afgang. For det skandinaviske vedkommende er der imidlertid nogle geografiske udfordringer for infrastrukturen, der gør, at luftfart stadig har et forspring. Sverige og især Norge er kendetegnet ved ujævnt terræn i form af bjerge, skove, fjorde samt elve. Dette terræn vanskeliggøre udarbejdningen af motorvejsnetværket og direkte togforbindelser internt i Skandinavien. Herudover er Skandinavien omgivet af hav, hvilket indsnævrer forbindelserne til resten af Europa, der på samme måde giver luftfart en fordel. Flere effektive overfartsforbindelser i form af broer og tunneller, vil i mellemtiden nedbringe denne fordel i en vis grad. Truslen fra alternativ transport øges også ud fra befolkningernes præferencer for transportmiddel. Eksempelvis for ferierejsende kan kør-selv-ferie være et populært valg, da der ofte selv kan tages stilling til afrejse tidspunkter og øvrig planlægning, f.eks. en impulsiv ændring i antal overnatninger. Branchen udsættes derfor for svingende tendenser i populariteten af rejseform, hvilket øger truslen fra substitutterne. En anden udvikling blandt befolkningen er fokusset på miljøet, hvilket ligeledes betyder udledningen af CO2. Med stigende fokus på miljøet er det muligt, at præferencerne for transportmiddel ændre sig overtid. Eksempelvis udleder togtransport langt mindre CO2 end lufttransport. Således vil højhastighedstog også brede sig hurtigt i flere dele af Europa. I Storbritannien har det eksempelvis været planen at nedbringe indenrigsflyvningerne til fordel for de fremtidige højhastighedstog, da dette væsentligt vil lempe landets CO2 udslip ( 5/8-2009). Mange virksomheder fokusere foruden i høj grad på, hvordan de kan skåne miljøet i form af den måde de driver deres forretning på. Dette kan med stigende miljøinteresse betyde, at forretningsrejserne skal foregå miljøvenligt, hvilket igen kan betyde, at luftfart fravælges, der hvor det ikke er en nødvendighed. Internettets muligheder har ligeledes medført et substitut for lufttransport og transport i det hele taget for de forretningsrejsende. Udviklingen af videokonferencer er en mulighed for, at virksomhederne kan mødes visuelt uden fysisk tilstedeværelse, hvilket har en række fordele. Først og fremmest er der mange omkostninger at sparere i forbindelse med forretningsrejser i form af transportudgifter og evt. hotelophold. Dernæst er virksomhederne med til at skåne naturen ved ikke at medvirke til unødvendig CO2 udslip, mens de på samme tid skåner deres medarbejdere for trættende rejser og ophold fra hjemegnen. Med stigende internetmuligheder og bevidstheden om miljøet, er det derfor muligt, at flere virksomheder på sigt helt fravælger større dele af deres forretningsrejser, hvor fysisk tilstedeværelse ikke har førsteprioritet. I alt må det vurderes, at truslen fra substitutter er høj, også for SAS, selvom selskabet har visse geografiske fordele i deres nordiske marked. Fremtiden kan bl.a. medføre stigende ændringer i præferencer for rejseform, hvor der især er tale segmentet for forretningsrejsende samtidig med, der kan forekomme forbedringer af andre dele af infrastrukturen. SAS har imidlertid også været klarover udviklingen af højhastighedstog i Europa, 28/50

30 hvilket har gjort, at de i større grad vil have samarbejde med jernbaneselskaber for at mindske truslen. SAS har bl.a. sat samarbejde i gang med de svenske jernbaner, SJ ( 25/5-2010). 3.5 Rivaliseringen i branchen Internt i branchen skildres der mellem 2 typer af selskaber, der kæmper om markedsandelene. Således eksistere der Low-Cost Carrier (LCC), der omhandler lavprisselskaber som Ryanair og Norwegian, og Full Service Carrier (FSC) der er de traditionelle netværksselskaber som Lufthansa og SAS. Siden liberaliseringen af markedet i EU har konkurrenceintensiteten været stigende år for år, hvilket har været ensbetydende med en øget nødvendighed i at differentiere sig fra konkurrenterne. Derfor har netværksselskaber som SAS gennem tiderne forsøgt, at være i stand til at tilbyde den bedste service samt ekstraydelser for at skille sig ud fra konkurrenterne. Ligeledes har selskaberne fundet det nødvendigt at indgå alliancer, som eksempelvis Star Alliance, der yderligere styrker de involverede selskabers rejsetilbud. Sådanne alliancer giver mulighed for at udvide rejsetilbuddene, ved at sammensætte selskabernes eget netværk med parternes i alliancen. Der er alt imens stadig intern konkurrence i alliancen på ruter, hvor der er flere udbydere, men alliancer giver alligevel selskaberne fordele i, at kunne tilbyde rejser til destinationer, hvor de ikke selv har ruter. Et solidt netværk gennem alliancen øger konkurrencefordelene overfor andre alliancer, eller selskaber der stå alene på markedet. I mellemtiden er der i nyere tid sket en kraftig vækst for de yngre lavprisselskaber, der har hægtet sig godt fast i markedet frem til i dag. Eksempelvis er udviklingen for SAS og Norwegian visualiseret i figur /50

31 Mio. passagerer Figur 3.1: Udviklingen i antal passagerer for SAS og Norwegian, i millioner fra 2002 til SAS Norwegian Kilde: SAS og Norwegian årsrapporter , ved egen tilvirkning. I figuren fremgår det, at Norwegian i løbet af det sidste årti har mangedoblet sit passagerantal, hvorimod SAS har oplevet fald. Figur 3.1 tager alt imens ikke højde for SAS' køb og frasalg af diverse luftfartsselskaber såsom Spanair, hvorved udviklingen ville være mindre voldsom, hvis der tages højde for disse. Alligevel kan det vurderes, at alt imens der ingen vækst har været for SAS, har lavprisselskaber som Norwegian haft succes de seneste år, hvilket kan forklare intensiveringen af konkurrence ved en række årsager. Lavprisselskaberne har, som tidligere omtalt, været en årsag til en generel større vækst i markedet. Selskaberne udskiller sig med lave priser på flybilletten, ved at spare på nogle serviceydelser, samt i nogle tilfælde at have lave personalelønninger i form af udenlandsk arbejdskraft. Dette tilbud har tilsyneladende stimuleret markedet og forårsaget en kraftig vækst, hvilket de også giver markedet fremadrettet mod Markedet er på den måde blevet udvidet af lavprisselskaberne, men har på samme tid skabt en ændring i den generelle efterspørgsel. De forholdsvise korte distancer til de skandinaviske og europæiske destinationer har medført, at der primært fokuseres på at blive transporteret billigst muligt. Yderligere har finanskrisen været stærkt medvirkende til at styrke denne effekt, hvorved også forretningsrejsendes synspunkt har ændret sig. Det kan derfor vurderes, at disse forhold har svækket graden af differentieringsmulighederne, hvilket gør, at lufttransport mere eller mindre bliver opfattet som et standardiseret produkt, i al fald når det kommer til de kortere europæiske distancer. 30/50

32 Ved at differentieringsmulighederne svinder ind oplever kunderne igen lavere switching cost, hvorved konkurrencen bliver skærpet. En måde selskaberne benytter til at forøge disse switching cost og skabe loyale kunder, er ved brug af bonusordningerne som omtalt. SAS har en af de bedste bonusordninger i Europa, og har senest i 2011 vundet en Freddie Award for bedste udbetaling af bonuspoint ( 2011), og har også tidligere vundet disse priser, der karakteriseres som luftfartsbranchens Oscaruddeling. Alligevel kan det være svært for luftfartsselskaber som SAS at øge loyaliteten hos kunderne, både da passagererne skal fly ofte for at overveje et medlemskab, men også fordi bonusprogrammerne bør opveje den direkte rabat der findes ved lavprisselskaberne. Netop SAS vil fremadrettet også styrke sin EuroBonus ordning, og gøre den mere fordelagtig for både store og små kunder (SAS årsrapport, 2012). SAS ønsker også at vinde ved prisuddelingen i 2013 ( 23/3-2013), hvorved det må understrege selskabets fokus på EuroBonus programmet, og den anerkendelse der ønskes tilført. I alt er der en betydelig intens rivaliseringen i branchen, hvor især lavprisselskabernes fremgang både har udvidet markedet, men samtidig også sænket differentieringsmulighederne, og derved skærpet konkurrencen. Ved at differentieringsmulighederne mindskes, og muligvis har skabt et mere standardiseret synspunkt på produktet, trækker det i retning af en nulsums-konkurrence i branchen. 3.6 Opsamling på five forces Vurderingen af leverandørernes forhandlingsstyrke var vurderet ud fra udbyderne af lufthavnsslots og flyproducenterne. I produktionen af fly mindre markedet om et duopol, hvilket sammen med en konstant efterspørgsel på fly giver produktionsvirksomhederne en større forhandlingsstyrke. Markedet for produktion af fly kan ændre sig med tiden til et større oligopol, hvorved dele af forhandlingsstyrken mindskes, men der er fortsat længe til. Lufthavnsslot er samtidig eftertragtet og kan derfor medføre stigende priser både fra slotskoordinatorernes side, men også hvis der gennemføres en mere fri handel med slots. Foruden dette øges truslen fra lufthavnene ved, at de primære lufthavne tilgodeser lavprisselskaberne med nye afsnit specielt til disse typer selskaber for at udvide deres kundegruppe. Med de stigende udbud af rejser har kunderne i mellemtiden en bred valgmulighed af selskaber, hvilket svækker luftfartsselskabernes position overfor de enkelte kundegrupper. Herudover er det gjort vanskeligere at differentiere sig i branchen, specielt på korte ruter i Europa, hvor kunderne fokuserer mere på at komme billigst muligt frem, hvilket giver et mere standardiseret syn på produktudbuddet. Samtidig er denne effekt gennem finanskrisen blevet videreført til de forretningsrejsende, hvor selskaber som SAS kæmper om at fastholde disse kunder ved hjælp af bonusordninger. 31/50

33 Dernæst presses branchen fra substitutter, hvor en effektivisering af infrastrukturen i Europa mindsker transportbesværet med andre transporttyper. Især udviklingen af højhastighedstog truer branchen, hvor tidsbesparelser gennem fly mindskes kraftigt. På samme måde kan transportpræferencerne i kundegrupperne spille en rolle, hvor bl.a. det stigende fokus på miljøet kan gøre, at lufttrafik fravælges, hvor det er muligt til fordel for eksempelvis tog. Herudover kan forretningsrejsende på sigt gøre større brug af digital kommunikation, både for at spare rejseomkostninger, men også for at skåne miljøet og medarbejderne for unødige rejser. For at etablere flyselskaber på markedet, såvel nye som i forvejen eksisterende selskaber, kræver det fly og personale samt slots. Leasing har gjort det enklere, hvor selskaberne oveni kan leje personale, fx. indtil de har skabt sig en solid stab selv, hvilket kan sprede omkostningerne og sænke kapitalkravet en smule. Samtidig vurderes der ikke at eksistere de voldsomme stordriftsfordele, hvilke tilsammen med lufthavnenes udvidelse af nye lufthavnsafsnit både sænker adgangsbarriererne på markedet og åbner muligheden for at etablere sig i primære lufthavne. Rivaliseringen i branchen i sig selv er hård, hvor der er rivalisering mellem alliancer, indenfor alliancer, samt udenfor alliancerne. Lavprisselskaberne og finanskrisen har yderligere skærpet konkurrencen, hvor den større fokus på pris har mindsket differentieringsmulighederne, der derved kan trække markedet i retning af en nulsums-konkurrence. Alt i alt summer dette op til, at luftfartsbranchen i Europa er en hård branche, hvor det kan være vanskeligt for alle at skabe en større profit. Der er betydelige trusler fra diffuse kunder, fornuftige alternativer og stærke leverandører, der hver især mindsker profitmulighederne. Ydermere er der sænkede adgangsbarrierer og en intens rivalisering blandt de etablerede selskaber. 4. Konkurrentanalyse For at give et bedre grundlag for vurderingen af SAS, vil der i dette afsnit gennemføres en konkurrentanalyse med SAS' største konkurrent Norwegian som udgangspunkt. For at danne et overblik vil der først fremhæves nogle generelle talmæssige benchmarks mellem SAS og Norwegian. 4.1 Generel benchmark mellem SAS og Norwegian Figur 4.1 giver et overblik over markedsfordelingen i det nordiske marked, hvor SAS fortsat er det dominerende selskab, men er skarpt forfulgt af Norwegian. Der foreligger endvidere et nogle almene sammenligningspunkter der benyttes til at vurdere et luftfartsselskab situation på markedet. Et af disse er load faktoren, der viser antallet af fyldte sæder i flyene. Et andet er enhedsomkostningerne pr. sæde, der kan forklare omkostningsbelastningen, som er bevirket af en række årsager som brændstofpriser og forbrug, kapaciteten, 32/50

34 lønninger og lignende. Figur 4.1: Procent markedsandel i det nordiske marked, i år Kilde: SAS årsrapport 2012 Indenfor foreningen AEA - hvor SAS er medlem - havde medlemmerne en gennemsnitlig load faktor for 2012 på ca. 79% ( mens ELFAA medlemmerne havde en load faktor på 83% ( hvilket ikke er udsædvanlige gennemsnit i branchen. Bemærkelsesværdigt er det derimod, at SAS' load faktor er steget de sidste år, og nu er på 76% (SAS årsrapport, 2012), mens Norwegian har en faktor på 80% ( Dette viser endvidere, at SAS stadig har en ringere kapacitetsudnyttelse overfor Norwegian og for branchen som helhed, men load faktoren er ikke desto mindre opadgående med den seneste stigning på 1,4%-point fra 2011 (SAS årsrapport, 2012). Ligeledes har SAS dertil højere enhedsomkostninger pr. sæde end eksempelvis Norwegian, der havde enhedsomkostninger i 2011 og 2012 på 45% (Norwegian årsrapport, 2012), mens SAS havde enhedsomkostninger på 86% i år 2011 og nu 81% for 2012 (SAS årsrapport, 2012). Som nævnt tidligere kan et netværksrutesystem være dyrere i drift, da der fortages kortere flyvninger fra sidelufthavne til en større hub, hvor passagererne samles og transporteres videre til fjernere destinationer ( 22/ ). Foruden dette har SAS ligeledes højere omkostninger til diverse services, hvilket igen giver højere enhedsomkostninger. Dette fortæller en hel del om selskabernes indtjeningsevne, og selvom der kan være forskellige måder at opgøre enhedsomkostningerne i branchen, og der tages højde for, at SAS som netværksselskaber vil have højere omkostninger, har SAS vel og mærke stadig et stort hul ned til sin største konkurrent. For at summe op på branchen findes der, som nævnt, en større strukturel forskel på FSC og LCC (henholdsvis AEA og ELFAA medlemmer), hvor FSC har fokus på service området, hvorimod LCC har fokus på prisen. LCC har også fokuseret på punkt-til-punkt ruter, fremfor FSC' bredere rutenetværk i retning af hub-and- 33/50