Konsulentroller og bæredygtighed. jdf TEMAHÆFTE 3. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

Transkript

1 Konsulentroller og bæredygtighed jdf TEMAHÆFTE 3 Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads

2 DBA-projektets bæredygtighedsforståelse Økonomi Viden Socialt ansvar Etisk ansvar Arbejdsmiljø Ydre miljø Kompetenceudvikling Medarbejderdeltagelse Det er hensigten, at de 5 bæredygtighedselementer, som er illustreret i de opretstående søjler, skal integreres i arbejdspladsprojekterne, og at de 3 tværgående bæredygtighedsfaktorer er forudsætninger for at kunne arbejde med elementerne.

3 Forord Det er LO-fagbevægelsens politiske vision, at samfundet skal udvikle sig i en bæredygtig retning. Den vision kan kun nås, hvis der tages udgangspunkt i at udvikle bæredygtighed fra neden på de enkelte arbejdspladser. Og den vision kan kun blive til virkelighed, hvis hver eneste leder og medarbejder tager et ansvar og deltager i udviklingsprocesserne. Da LO i 2001 besluttede sig for at igangsætte et projekt om bæredygtige arbejdspladser var målet derfor at skabe udviklingsprocesser på de deltagende arbejdspladser. Udviklingsprocesser, der pegede hen mod bæredygtige, samfundsansvarlige arbejdspladser og arbejdspladsdemokrati. I godt og vel 2 år har et netværk mellem arbejdspladser og uddannelsesinstitutioner samt en række forskere og organisationsfolk eksperimenteret med, udviklet og diskuteret, hvordan man i praksis kan arbejde med et begreb som bæredygtighed på arbejdspladsniveau. Vi kaldte fra start af DBA-projektet for På vej mod den bæredygtige arbejdsplads, fordi en arbejdsplads ikke bare sådan lige bliver bæredygtig fra den ene dag til den anden eller fra det ene år til det andet. DBA-projektet har lært os, at bæredygtighed mest af alt er en vision eller et orienteringspunkt, som arbejdspladserne kan fokusere på og bevæge sig i retning ad trin for trin. Og at der ikke findes en klart defineret mållinie, der markerer hvornår bæredygtighed er nået. Du kan læse meget mere om DBA-projektets mange erfaringer, resultater og refleksioner i de rapporter, temahæfter, dialogværktøjer mm., som er udarbejdet i tilknytning til projektet. Afslutningsvis skal der lyde en tak til alle de mange personer, der har været en del af og har bidraget til DBA-projektet. En særlig tak skal der lyde til de 15 arbejdspladser ledelse og medarbejdere og de 6 uddannelsesinstitutioner, som havde modet til at give sig i kast med et eksperimenterende projekt som dette. Med venlig hilsen Marie-Louise Knuppert LO-sekretær 3

4 TEMAHÆFTE 3. Konsulentroller og bæredygtighed Indhold Indledning 5 Case: Fisk A/S 7 Idealtyper som DBA-konsulent Uddannelseskonsulent 14 Fagkonsulent 15 Proceskonsulent Mellem vision og arbejdspladsforventninger Vision om bæredygtighed 17 Vejen mod bæredygtighed DBA-konsulentens forventninger til egen rolle Mellem observatør og deltager 22 Forventninger og roller Arbejdspladsens forventninger til DBA-konsulenten 24 Konsulentarbejdets organisering 26 DBA-konsulenten en kombination af de tre idealtyper 28 Litteratur 31 4

5 Indledning Dette temahæfte er det tredje fra projektet 'På vej mod den bæredygtige arbejdsplads' (DBA-projektet). DBA-projektet er et samarbejdsprojekt mellem arbejdspladser, uddannelsesinstitutioner, organisationer og eksterne konsulenter. Formålet er at skabe udviklingsprocesser der peger hen mod bæredygtige arbejdspladser og arbejdspladsdemokrati. DBA-projektet I det første temahæfte gav vi vores bud på, hvad bæredygtighed egentlig er for noget, og pegede på nogle af de spørgsmål der kan være gode at stille sig, inden man går i gang med et sådant projekt. Hvad er bæredygtighed? I det andet temahæfte beskæftigede vi os med medarbejderes deltagelse i definition af og arbejde med bæredygtige udviklingstiltag på egen arbejdsplads. Vi så nærmere på, hvad der kan forstås ved medarbejderdeltagelse og medarbejderindflydelse, samt hvad disse begreber betyder i praksis, når man arbejder med bæredygtighed. Medarbejderinddragelse I dette tredje temahæfte fokuserer vi på DBA-konsulenternes rolle i arbejdspladsprojekterne. De spørgsmål temahæftet behandler er:. Hvordan påvirker visionen om bæredygtighed et arbejdspladsprojekt?. Hvilke forventninger har DBA-konsulenten til egen rolle?. Hvilke forventninger har virksomhederne til DBA-konsulentens roller?. Hvilken konsulentrolle kan bidrage til at fremme bæredygtighed på arbejdspladsen? Forventninger til roller i DBA-projektet Ud over de to forudgående temahæfter bygger dette temahæfte endvidere på konsulenterfaringer fra de femten arbejdspladsprojekter, der er hovedomdrejningspunktet for det samlede DBA-projekt. Temaet om konsulentrolle har været særskilt behandlet på et fællesseminar i Esbjerg, og DBA-konsulenternes erfaringer med at arbejde med bæredygtighed på de enkelte arbejdspladser har været drøftet på særlige konsulentseminarer. Endelig har DBA-konsulenterne bidraget med individuelle bidrag om deres konsulentrolle i forbindelse med udarbejdelsen af dette temahæfte. Temahæftet samler derfor op på DBA-konsulenternes egne erfaringer med og refleksion over egen konsulentrolle. Udgangspunkt i DBA-konsulenternes erfaringer Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 5

6 TEMAHÆFTE 3. Konsulentroller og bæredygtighed Refleksion i forhold til bæredygtighedstemaer og rammer Ikke evaluering Målgruppe: konsulenter m.fl. Case om den bæredygtige arbejdsplads Der er imidlertid ikke kun tale om en erfaringsopsamling. Vi ser deres roller i forhold til projektets bæredygtighedstemaer og de rammer, som DBA-projektet har givet for arbejdet med udvikling af bæredygtige arbejdspladser. Temahæftet indeholder ikke en (ekstern) evaluering eller vurdering af DBAkonsulenternes arbejde. Som projektledelse og (eksterne) konsulenter har vi selv været en del af rammerne for DBA-projektet og har haft indflydelse på, hvordan konsulenterne har udfyldt rollen som DBA-konsulent. Temahæftet henvender sig til konsulenter samt til andre som er interesserede i eller står for at skulle i gang med forandringsprojekter, der har som ambition at indeholde et bæredygtighedsperspektiv. Temahæftet indledes med en konstrueret case baseret på visionen om 'den bæredygtige arbejdsplads', der er rammen for DBA-konsulenternes arbejde. Projektet i nedenstående case beskriver et udviklingsprojekt på Fisk A/S. Indholdet i casen er konstrueret, men bygger på situationer fra de DBA-projekter der er gennemført, og på DBA-konsulenternes arbejde i projekterne. 6

7 Case: Fisk A/S Fiskeindustrien er præget af store problemer med dårligt arbejdsmiljø. Der er tale om et højt arbejdstempo og ensidigt gentaget arbejde, der både giver stort sygefravær og samtidig er et stort problem i forbindelse med rekruttering af nye medarbejdere til branchen. Arbejdsvilkårene tiltrækker ikke ligefrem hverken unge eller ældre. Disse forhold gælder også på fiskefabrikken Fisk A/S, hvor personaleomsætningen er høj, lønningerne relativt lave og medarbejderne og mellemledernes motivation synes at være dalet noget på det sidste. Virksomheden har for et år siden fået en ny ledelse der har sat sig som mål, at Fisk A/S skal være en foregangsvirksomhed. Derfor har ledelsen ønsket at tage initiativ til at gennemføre et udviklingsprojekt. Ledelsen er bekendt med nyere managementteori, der bl.a. fortæller at medarbejderne er virksomhedernes største ressource, og ledelsen er også overbevist om at en satsning på kompetenceudvikling endda vil kunne vise sig på bundlinien. Ledelsen har set i øjnene, at den ikke selv har kræfter til at komme med en større analyse af virksomhedens aktuelle situation. Derfor har virksomheden med kyshånd taget imod et tilbud om, at virksomheden kan deltage i en arbejdsmiljøundersøgelse som branchen gennemfører. Det er også heldigt, at Karen der er uddannelseskonsulent på en af de lokale uddannelsesinstitutioner, lige kom forbi for at høre om de har behov for at sende nogle medarbejdere på kursus. Det er jo længe siden, at der sidst er sket noget. Ledelsen giver udtryk for, at de vil afvente resultaterne af arbejdsmiljøundersøgelsen før de tager stilling til, hvilke kurser de har behov for. Måske får de brug for gode råd og faglig sparring til at komme videre efter undersøgelsen. Karen griber denne åbning og på vej ud ad døren fortæller hun, at skolen skal deltage i et projekt om den bæredygtige arbejdsplads. Måske kunne Fisk A/S kombinere arbejdsmiljøundersøgelsen med ideen om den bæredygtige arbejdsplads? Tja, siger direktøren. Lad os høre hvad det drejer sig om. Karen tager sin faglige kasket på og præsenterer bordskånermodellen (se modellen side 16) Hun fortæller om bæredygtighed, kompetenceudvikling, medarbejderinddragelse og LO. Tøv lidt, siger direktøren. LO? Hvor er DI henne i dette projekt? Karen forklarer, at bæredygtighed ikke er en særlig LO-opfindelse, og at modellen jo peger på at økonomisk bæredygtighed er en forudsætning for, at der kan tales om en bæredygtig arbejdsplads. At skabe en win-win situation for både arbejdsplads og medarbejdere er et af målene. Direktøren forstår tankegangen og inviterer konsulenten til at komme og præsentere ideen på næste SU-møde. På SU-mødet præsenterer Karen endnu engang bordskånermodellen. Denne gang dog med lidt andre ord. Hun taler om hensynet til miljøet, og til at der ikke bliver overfisket. Vi skal jo også tænke på de kommende generationer. En af tillidsrepræsentanterne giver udtryk for at det de har behov for på virksomheden, er lidt flere pauser, lidt mere variation i arbejdet og større indflydelse på tilrettelæggelsen af det daglige arbejde. De vil for eksempel gerne arbejde mere i team. Karen kan godt se, at der kan være lidt langt mellem visionerne om bæredygtighed og forholdene i Fisk A/S. Men heldigvis er det sådan at vejen til større bæredygtighed i sam- Case: Fisk A/S fortsætter Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 7

8 TEMAHÆFTE 3. Konsulentroller og bæredygtighed fundet går gennem større bæredygtighed på den enkelte arbejdsplads, og da der ikke er en bestemt vej en arbejdsplads skal følge, er de små skridt som Fisk A/S kan tage, et skridt på vejen. De aftaler at Karen skal komme med et bud på en projektbeskrivelse. Karen foreslår at de nedsætter en arbejdsgruppe med både medarbejdere og ledere. Ledelsen er ikke meget for at inddrage for mange medarbejdere i projektmøder. Det er jo lige i højsæsonen! DBA-konsulenten gør opmærksom på at det er medarbejderne der har skoene på der trykker, og at det jo er dem der skal leve med de ændringer i arbejdsforholdene, der kan komme ud af projektet. Vi kan vel klare os med at tage tillidsrepræsentanterne med, siger ledelsen, og Karen giver sig i første omgang, dog på betingelse af at medarbejderne løbende bliver informeret af ledelse og tillidsrepræsentanter om forløbet. Karen tænker også at det er vigtigt for skolen at få projektet i hus. Det er en stor kunde, og hvis der bliver lagt kursusforløb ind, får skolen også en øget aktivitet, her hvor den er lidt trængt af taxametertilskud og bortfald af projekter støttet af de regionale arbejdsmarkedsråd. Fisk A/S har i samarbejde med Arbejdsmiljøinstituttet gennemført en spørgeskemaundersøgelse som netop er blevet afrapporteret. SU har drøftet resultaterne og er blevet enige om at invitere Karen til en drøftelse af den. Måske har hun nogle ideer til, hvordan de kan komme videre. Karen læser rapporten og bliver undervejs overbevist om, at problemerne er så store, at alle medarbejdere bør indvies i resultaterne og være med til at stille forslag til, hvad der kan gøres. Ledelsen siger igen, at det er højsæson og at de ikke kan miste en hel dags produktion. Karen insisterer og siger, at denne investering vil være givet godt ud i sidste ende. Medarbejderinddragelse fra start vil skabe det nødvendige grundlag for at de forslag der kan være til arbejdsmiljøforbedringer også vil kunne omsættes i praksis. Ledelsen accepterer at der holdes et møde med alle medarbejdere, men der kan højst være tale om to timer sidst på dagen. De bliver også enige om, at Karen skal komme med en skitse til, hvordan de skal gribe det videre arbejde an. De aftaler at ledelsen indkalder alle medarbejdere til mødet. Ved morgenkaffen på skolen sidder Karen ved siden af Bent og deres leder Erik. Hun fortæller om, at hun er blevet bedt om at komme med en skitse til en handlingsplan for Fisk A/S. Karen har prøvet at lave arbejdspladsprojekter før, men det her tegner til at blive stort og kompliceret, så Karen vil gerne have lidt assistance. I første omgang med at formulere ideer til skitsen. De aftaler et møde senere på dagen. På mødet med medarbejderne er Karen godt forberedt. Hun har læst rapporten igennem og hæftet sig ved tre problemstillinger: det belastende tempo, den manglende indflydelse på det daglige arbejde og en driftsledelse der skaber utryghed ved ikke at bakke medarbejderne op. Det står imidlertid ikke klart og præcist, hvad der forårsager denne utryghed og om problemerne er de samme og af samme omfang i alle afdelinger. Ledelsen og tillidsrepræsentanterne fremlægger rapportens hovedresultater og præsenterer vurderinger af rapporten. Medarbejdernes reaktion er frustration over de store problemer. Vi har talt om det her før, men der sker jo aldrig noget, siger de. Karen præsenterer herefter sin skitse. Det første punkt er, at der er behov for en yderligere uddybning af hvori problemerne egentlig består. Derfor lægger første punkt op til at gennem- 8 Case: Fisk A/S fortsætter

9 føre et seminar med hver gruppe og med ledelsen. Interviewene skal selvfølgelig tage afsæt i undersøgelsens resultater, men Karen vil gerne ind bag de udsagn som ligger til grund for analyseresultaterne. Og hun vil gerne have medarbejderne til at prioritere de mange emner og bidrage med forslag til, hvad der kan gøres og hvem der skal inddrages i indsatsen. Derfor foreslår Karen, at de bruger et dialogværktøj. Det er hendes leder der på deres interne møde har foreslået at afprøve dette værktøj. Samtidig stiller værktøjet nogle spørgsmål som også inddrager verden uden for Fisk A/S, og som kan se virksomhedens problemer i en sammenhæng. Medarbejderne synes at det er en god idé, mens ledelsen er mere utålmodig og efterlyser handling. Udover forslaget om seminarerne indeholder Karens skitse to andre punkter. Virksomheden skal forankre projektet i SU, og både ledelse og tillidsrepræsentanter skal være synlige og aktive i projektet. Karen vil for alt i verden undgå, at hun gøres ansvarlig for projektet og at hun kommer til at hænge på den, hvis projektet falder til jorden. Endelig vil Karen gerne sikre sig opbakning til, at medarbejderne får den nødvendige tid og rum til at arbejde med problemerne, og få skabt den nødvendige enighed om hvad der skal gøres. Næste dag går Karen til sin leder for at drøfte bemandingen på projektet. Karen er en god underviser, men hun synes at hun har brug for støtte til at gennemføre seminarerne med de fire grupper. Derfor vil hun gerne have Bent med i projektet. Både fordi opgaven er blevet for stor til en konsulent, og fordi Bent har erfaring som proceskonsulent fra andre projekter. Seminarerne gennemføres med stor succes. Bent styrer processerne i de enkelte grupper og bruger dialogværktøjets temaer og spørgsmål til at holde fast ved bæredygtighedsperspektivet. Karen samler op på resultaterne på seminarerne. Både medarbejdere og ledergruppe er glade for at have fået mulighed for at dykke ned i arbejdsmiljøproblemerne. Bents brug af dialogværktøjet og hans evne til at sætte refleksioner i gang med en kombination af anerkendende og kritiske spørgsmål, har sat nye tanker i gang. Tanker de aldrig ville have fået uden, er medarbejdernes efterfølgende evaluering af seminarerne. Af Karens skriftlige opsamling på seminarerne kan læses følgende refleksioner: Overfiskeri giver meget arbejde, men er det godt på langt sigt? En ny pakkelinie med elektronisk vægt giver større produktivitet men samtidig øget tempo, flere sygedage og hurtigere nedslidning. Hurtigere og tidligere nedslidning giver større personaleudskiftning og åbner derfor for rekruttering af bl.a. flere flygtninge og indvandrere? Men vil de unge og de fremmede søge disse job? Der er også kommet nye forslag på bordet. Medarbejderne foreslår at de gennemgår deres arbejdsprocesser og ser på, hvordan de kan udføre skære- og pakkeprocesserne anderledes. En idé er at undersøge, om der findes maskiner der kan overtage hele pakkeprocessen. Men hvad vil det betyde for jobbene? Løsningen kan her være, at Fisk A/S går i gang med produktudvikling og forædling. Detailhandelen efterspørger i høj grad convenience food og færdiglavede retter. En mulighed kan derfor være at eksperimentere med fiskeretter og nye opskrifter? Hvad skal medarbejderne kunne, hvis de skal i gang med en sådan omlægning, og er de villige til evt. at skulle på skolebænken igen? Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads Case: Fisk A/S fortsætter 9

10 TEMAHÆFTE 3. Konsulentroller og bæredygtighed Dialogværktøjet stiller også spørgsmål til, hvem der nu skal tage initiativet. Karen og Bent har i processen lagt vægt på, at medarbejderne må tage et medansvar for det videre arbejde. Hvad vil de være med til? Medarbejderne siger at de selvfølgelig godt vil være med, men er det ikke kun luftige ideer, og hvor skal de få tiden fra? Det har Karen og Bent ingen svar på, men de foreslår at der laves et fælles seminar mellem alle grupper hvor det næste skridt kan drøftes. Vil Fisk A/S bruge de gode ideer der er kommet frem og i givet fald hvordan? Ledelsesgruppen har erkendt, at de ikke alene magter at være udfarende kraft. De vil på det næste SU drøfte, hvordan tillidsrepræsentanterne og måske eksterne parter kan være med til at drive processen. På SU-mødet aftaler de at afholde et seminar for alle medarbejdere, hvor de kan drøfte hvordan de kommer videre. På et fælles seminar præsenterer grupperne deres resultater for hinanden. Bent planlægger processen og har på forhånd givet de enkelte grupper til opgave at forholde sig undrende og perspektiverende til et af de andre gruppers oplæg. Ideen er at sætte en refleksion i gang der peger fremad, for at afklare hvad det er medarbejderne gerne vil, og hvordan ønskerne skal føres ud i livet? Konklusionen på seminaret er, at det arbejde der er sat i gang, må fortsættes. Der er nu så meget engagement og motivation blandt medarbejderne at processen må og skal fortsættes. Det er ledelsens klare melding. Ellers vil indsatsen være spildt og ende i en frustrerende situation som endnu et af de projekter, der ikke blev til noget. Som afslutning på seminaret får Karen og Bent til opgave at komme med udspil til en handlingsplan. De aftaler at planen skal fremlægges på et møde i SU. Karen og Bent går hjem og drøfter et forslag til en handlingsplan. Bent spørger deres leder om de har mulighed for at bruge en times tid på det ugentlige fællesmøde til en brainstorm om den. Ud af denne brainstorm tegner der sig en række forskellige aktiviteter. Grupperne er meget forskellige og derfor foreslår de, at hver gruppe skal igennem forskellige aktiviteter. En gruppe skal arbejde med udvikling af en rammeaftale for gruppens arbejde, således at den kommer til at fungere som et team. En gruppe der har problemer med den indbyrdes kommunikation, skal på et kursus i kommunikation, mens den tredje gruppe skal fokusere på, hvordan de kan udvikle forarbejdningen, bl.a. udvikling af nye færdigretter. I den forbindelse foreslår de, at der gennemføres et særligt kursus i convenience fish-food. Bent og Karen aftaler en indbyrdes arbejdsdeling, hvor Karen tager sig af planlægning af de to kursusforløb, og Bent tager sig af planlægningen af forløbet om udvikling af en rammeaftale. Kursusforløbet om convenience fish-food kan skolen ikke gennemføre selv. De må have et samarbejde med AMU. Som uddannelsesplanlægger tager Karen en hurtig kontakt til AMU for at høre, om de har tid og ledig kapacitet. Det har de heldigvis. Karen understreger at kurset skal tilpasses virksomheden. Læreren fra AMU-centret inviteres til et møde på virksomheden, så Karen og SU kan drøfte deres ønsker med læreren. Karen foreslår at læreren bruger et par dage på virksomheden til at snuse til kulturen og medarbejdere og lederes engagement i projektet. Karen udarbejder et udkast til et kursusforløb der tager udgangspunkt i medarbejdernes 10 Case: Fisk A/S fortsætter

11 behov for et bedre arbejdsmiljø og indeholder et forløb med faglige indlæg om bl.a. humanbiologi, ernæringsforhold, forskellige fiskearter og eksperimenter med tilberedning af forskellige fiskeretter. SU er begejstret for handlingsplanen og sætter den straks i værk. Udviklingen af rammeaftalen støder på knaster i forbindelse med drøftelsen af arbejdspladsens sociale ansvar. Hvordan kan de fastholde nogle af de ældre og de nedslidte? En af løsningerne bliver, at de foreslår at etablere knivfrie og pakkefrie dage og skabe bredere job, hvor arbejdsopgaver med planlægning og registrering af produktion, intern transport, vejning og oprydning mv. fordeles på alle gruppers medarbejdere. Bent spørger, hvordan de vil realisere deres tanker? Han spørger om hvad de tror, at ledelsen vil sige til deres forslag? Gruppen fastholder at det er det de vil. På lang sigt. De kan godt se, at de er nødt til at konkretisere deres ideer, og at det er nødvendigt at tage det i små skridt. Bent foreslår at gruppen tager et møde med ledelsen for at forelægge dem deres konkrete forslag. Så må dialogen bidrage til en afklaring af, hvad der kan lade sig gøre. På mødet med ledelsen fremlægger gruppen sine tanker. Ledelsen er enig i det langsigtede mål og kan godt se gruppens perspektiv i at gennemføre et forsøg med de kniv- og pakkefrie dage. Bare produktionen ikke begrænses her i højsæsonen. Bent spørger om forsøget kan planlægges sådan, at det først starter efter højsæsonen og det synes både ledelse og medarbejdere er en god idé. Direktøren ser hen på tillidsrepræsentanten og siger at den eneste knage er, at de formentlig må have en drøftelse med tillidsrepræsentanterne om, hvordan de skal beregne akkorderne. Tillidsrepræsentanten svarer med det samme, at han ikke vil stå i vejen for forsøget. Karen gennemfører kurset i kommunikation, som er en af hendes ordinære kursusaktiviteter. Karen kender gruppen godt. Det består udelukkende af kvinder, og de får mange interne problemer på bordet. Karen rejser bl.a. spørgsmålet om hvorfor kvinderne ikke vælger en tillidsrepræsentant, så de kan få formel indflydelse i SU? Gruppen er delt i spørgsmålet. Modstanderne må dog erkende, at gruppen gennem deltagelsen i projektet har fået reel indflydelse. Så nu vil de lyttes til i SU, og bliver derfor enige om at vælge en tillidsrepræsentant. På et møde i SU samler ledelse og tillidsrepræsentanter op på, hvor langt de er kommet. De nævner den nye teamaftale og udviklingsarbejdet omkring de nye produkter, der tager hensyn til fisk og arbejdsmiljø. Direktøren afslutter med at sige: men uden støtte fra kompetente konsulenter der både har en faglig ballast, kan planlægge og gennemføre og samtidig kan fremme processen, var vi aldrig kommet så langt. Vi er virkelig på vej mod en mere bæredygtig arbejdsplads. Case: Fisk A/S slut Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 11

12 TEMAHÆFTE 3. Konsulentroller og bæredygtighed Idealtyper som DBA-konsulent Vores Case bygger på tre idealtyper af konsulentroller. De tre idealtyper er konstrueret ud fra DBA-konsulenternes praksis i de 15 arbejdspladsprojekter. Der er ikke tale om beskrivelser af bestemte DBA-konsulenter. De findes derfor ikke i deres rene former. Idealtypiske konsulentroller De tre idealtyper er. uddannelseskonsulent. fagkonsulent. proceskonsulent 12

13 Idealtyper: Uddannelseskonsulent Som uddannelseskonsulent optræder DBA-konsulenten som rådgivende ekspert på uddannelse og kompetenceudvikling og har fokus på at forberede, planlægge og gennemføre kompetenceudvikling. Uddannelseskonsulenten optræder også ofte som underviser. Som uddannelseskonsulent optræder DBA-konsulenten i en kendt rolle over for arbejdspladsen. DBAkonsulenten har ansvaret for at planlægge og gennemføre uddannelsesaktiviteterne, mens arbejdspladsen har ansvaret for at formulere behovet for kompetenceudvikling og omsætte det lærte til den daglige praksis. DBA-konsulenten forventes at acceptere de udviklingsbehov arbejdspladsen selv formulerer, og acceptere at det primært er ledelses- eller stabspersoner, der formulerer arbejdspladsens behov for kompetenceudvikling. Dette udgangspunkt kan vanskeliggøre DBA-konsulentens mulighed for at bringe bæredygtighedsperspektivet på banen. En mulighed er at sikre, at medarbejderne inddrages i forberedelse og planlægning af uddannelsesindsatsen. Behovet for kompetenceudvikling tager gerne udgangspunkt i en ledelsesstrategi, der for eksempel skal sikre en miljøcertificering. Det strategiske udgangspunkt indebærer, at det er vanskeligt at argumentere for medarbejderinddragelse, hvis den ikke allerede er indeholdt i strategien. Medarbejdernes rolle er på forhånd defineret som deltagere i en uddannelses- eller kursusaktivitet. For at sikre at en uddannelsesaktivitet har det rigtige indhold og den rigtige form, kan DBA-konsulenten stå over for at gennemføre en nærmere afklaring af den enkelte medarbejders udviklingsbehov. Ved at gennemføre individuel kompetenceafklaring kan DBA-konsulenten få mulighed for at komme tættere på medarbejderne og inddrage dem i en del af planlægningen af kompetenceudviklingen. Uddannelseskonsulenten får ikke mulighed for at arbejde med at omsætte det lærte til daglig praksis, og medarbejderne forbliver kursusdeltagere og ikke forandringsgsagenter i et arbejdspladsudviklingsprojekt. DBA-konsulenten kan bringe bæredygtighed på banen på flere måder. En mulighed er at bringe bæredygtighed ind i en styre- eller arbejdsgruppe, en anden er at bæredygtighed bliver tema i et uddannelsesforløb. At drøfte bæredygtighed i en styregruppe giver et begrænset udbytte målt i forhold til effekten på arbejdspladsen som helhed. Bæredygtighed kan blive en abstrakt perspektivering uden konkrete spor i aktiviteterne. Drøftelserne i en styregruppe kan opfattes af arbejdspladsen som unødig snak, og bæredygtighed bliver måske et tema der bringes på banen under 'eventuelt'. Er bæredygtighed et tema i et uddannelsesforløb, giver det mulighed for at få sat temaet på dagsordenen for de enkelte medarbejdere. Skal det lærte efterfølgende omsættes til praksis, forudsætter det enten at arbejdspladsen selv sikrer en sådan implementering, eller at uddannelseskonsulenten foreslår etablering af et pilotprojekt. Et sådant pilotprojekt kan både danne baggrund for, at uddannelsesforløbets indhold og tilrettelæggelse tilpasses forholdene på arbejdspladsen, og være en eksemplarisk base for arbejdet med at omsætte det lærte til hverdagens praksis. DBA-konsulenten kan dog møde en afvisende holdning fra ledelsen med begrundelser som, at det er vanskeligt at få medarbejderne med fordi de har travlt, skal holde akkorden og kun kan afse tid til at deltage i selve uddannelsesforløbet. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 13

14 TEMAHÆFTE 3. Konsulentroller og bæredygtighed Idealtyper: Fagkonsulent Som fagkonsulent forener DBA-konsulenten rollerne som diagnostiker og sparringspartner. Vægten ligger på analyse og udformning af forslag til aktiviteter som kan imødekomme arbejdspladsens problemer. Fagkonsulenten tilvejebringer bl.a. beslutningsgrundlag for forskellige former for kompetenceudvikling. DBA-konsulenten optræder primært som fagkonsulent i opstarten af et DBA-projekt. Udgangspunktet er at arbejdspladsen har et problem som det ønsker faglig sparring og eksperthjælp til. Det kan være et for stort forbrug af el, vand eller transport der sætter fokus på miljøet, et fysisk belastende arbejde der sætter fokus på f.eks. sygefravær eller ensidigt gentaget arbejde, etablering af produktionsgrupper for at skabe større fleksibilitet og indflydelse, eller virksomheder der har vanskeligt ved at skaffe arbejdskraft og derfor sætter behovet for rekruttering af fremtidig arbejdskraft i fokus. Udgangspunktet er et konkret problem der skal løses, og en eller anden form for kompetenceudvikling er en del af løsningen. Hvilken form for kompetenceudvikling der er behov for, er imidlertid uklart. Er det individuel, gruppevis eller organisatorisk kompetenceudvikling? Denne uklarhed indebærer, at der skal et analysearbejde til. Der er måske forinden gennemført en trivselsundersøgelse eller en arbejdsmiljøundersøgelse, og arbejdspladsen har brug for en vurdering af hvordan de kommer videre. Som fagkonsulent har DBA-konsulenten mulighed for at bidrage til en forståelse af arbejdspladsproblematikker, f.eks. af hvordan et højt sygefravær kan hænge sammen med arbejdsbelastninger, eller hvorfor en gruppe af kvinder i en gruppe er utrygge ved deres arbejdssituation. DBAkonsulenten kan komme med bud på konkrete løsningsmuligheder, f.eks. gennemførelse af seminarer og andre fælles aktiviteter, etablering af ny teamstruktur eller opbygning af teamaftaler der kan skabe større rummelighed. Fagkonsulenten får adgang til arbejdspladsen og en række oplysninger om arbejdspladsens forhold, problemer og bud på løsninger. Adgangen til arbejdspladsen sker primært gennem ledelsen eller gennem en styre- eller arbejdsgruppe. I denne rolle har fagkonsulenten mulighed for at inddrage et bæredygtighedsperspektiv. Først og fremmest ved at 'oversætte' virksomhedens konkrete problemstillinger til bæredygtighedstemaer. Der er imidlertid ingen garanti for, at medarbejderne inddrages i projektet på anden måde end som deltagere i kompetenceudvikling eller som informanter. Inddragelsen som informanter kan for eksempel ske i analysefasen hvor der kan være brug for at indsamle supplerende informationer om medarbejdernes udviklingsbehov gennem kvalitative individuelle eller gruppevise interview, der f.eks. spørger til hvilke arbejdsmiljøproblemer der er de største, hvilke ønsker medarbejderne har til et fremtidigt arbejdsmiljø mv. Hermed får fagkonsulenten mulighed for at komme dybere ind på arbejdspladsen, især i forhold til medarbejdernes baggrund, erfaringer og ønsker til et fremtidigt arbejdsliv. Fagkonsulenten inddrager disse oplysninger i sine forslag til løsning på arbejdspladsens problemer og udfordringer. Det kan være i form af en individuel kompetenceudvikling eller i form af kurser eller uddannelse. Fagkonsulenten arbejder især med sammenhængen mellem arbejdsplads- og kompetenceudvikling og bæredygtighed. 14

15 Idealtyper: Proceskonsulent DBA-konsulenten der arbejder som proceskonsulent lægger stor vægt på interaktion og har fokus på forløb og processer. Fokus på processer betyder at styring af indhold har en mindre rolle. Proceskonsulenten skal skubbe til processen, bringe den i bevægelse og sikre at den holder kursen. Det er proceskonsulentens opgave at tilrettelægge og understøtte sådanne læreprocesser. DBA-konsulenten arbejder for at skabe rum, hvor læring kan foregå, rum hvor medarbejderne selv kan formulere, drøfte og arbejde med relevante problemstillinger og udviklingsbehov. DBA-konsulenten indtager typisk rollen som proceskonsulent efter at have fungeret som enten uddannelses- eller fagkonsulent i arbejdspladsprojektets indledende faser. Det indledende analysearbejde er gjort, og den kompetenceudvikling der skal gennemføres, er ofte aftalt. Proceskonsulenten står overfor at skulle planlægge, gennemføre og implementere de pågældende aktiviteter. Som proceskonsulent kommer DBA-konsulenten tæt på arbejdspladsen og dens medarbejdere. DBAkonsulenten arbejder konkret med målgrupperne for udviklingsaktiviteterne. Det kan være både ledere og medarbejdere. Hovedopgaverne består i at motivere og engagere medarbejdere og ledere til udviklingsprojekterne. Det kan være at få et team til at deltage i at formulere ønsker til rummelighed i teamet og på arbejdspladsen, at mindske angsten for at skulle deltage i et kursusforløb, at overtale en ledelse til være synlig i en kursusrække osv. Det kan også være at få deltagerne til nærmere at formulere, hvor de ser arbejdspladsens problemer, og hvilke problemer de prioriterer højest, når der skal etableres læringsaktiviteter. Ofte kan denne slags problemstillinger være omgivet af tabuer, og det bliver her proceskonsulentens opgave at skabe et trygt rum, hvor det tabubelagte kan siges højt. Til at skabe disse læringsrum benytter DBA-konsulenten en række forskellige arbejdsformer. Rummene organiseres som f.eks. møder, seminarer, temadage, historieværksteder, forumteater, forskellige kursustyper mv. Proceskonsulenten tager sig af særligt vanskelige situationer. Det kan være fyringer, trivselsproblemer hos enkelte medarbejdere som kræver en særlig indsats fra proceskonsulenten. Medicinen ved fyringer er f.eks. at lade 'tiden læge alle sår' og midlertidigt dreje projektet i en anden retning, med risiko for at organisationen skævvrides i en periode og senere skal drejes på plads igen. Der opstår således hele tiden nye situationer, som proceskonsulenten må tage stilling til. For at få en fremdrift i projektet og for at kunne fastholde bæredygtighedsperspektivet vælger proceskonsulenten til en vis grad en styrende rolle i projektet. Det er vigtigt at der er accept af den styrende rolle, og det er vigtigt at være opmærksom på behovet for styring, opfølgning mv., når en aktivitet er gennemført. Som proceskonsulent arbejder DBA-konsulenten hermed med at omsætte kompetenceudvikling til arbejdspladsudvikling. Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 15

16 TEMAHÆFTE 3. Konsulentroller og bæredygtighed Mellem vision og arbejdspladsforventninger DBA-konsulentens arbejde og de roller konsulenterne benytter i DBA-projektet, skal ses i sammenhæng med den vision om bæredygtighed som LO har formuleret for projektet, og i forhold til de forventninger som arbejdspladserne og konsulenterne selv har til deres arbejde. I det følgende vil vi se på, hvordan vision og forventninger påvirker DBA-konsulentens arbejde. Den fagpolitiske vision og arbejdspladsernes ønsker Bæredygtighed som vision og orienteringspunkt Vision om bæredygtighed DBA-projektets rammer består først og fremmest af LO's vision om den bæredygtige arbejdsplads. Det er denne samfundsmæssige vision, som DBA-konsulenterne i et samarbejde med arbejdspladserne skal få til at mødes med arbejdspladsernes konkrete ønsker til egen arbejdspladsudvikling. DBA-projektet bygger på en bred forståelse af bæredygtighedsbegrebet, der fungerer som en fælles ramme for de enkelte projekter. Den bæredygtige arbejdsplads er en vision som indeholder et langsigtet perspektiv og en konkret orientering mod bedre miljø, arbejdsmiljø og social bæredygtighed. Derfor må ethvert arbejdspladsprojekt indeholde en løbende refleksion over, om orienteringen mod mere bæredygtighed er levende i projektet. Bordskånermodellen Visionen om bæredygtighed er konkretiseret i den såkaldte bordskånermodel. DBA-projektets bæredygtighedsforståelse Viden Socialt ansvar Etisk ansvar Arbejdsmiljø Ydre miljø Økonomi Kompetenceudvikling Medarbejderdeltagelse Det er hensigten, at de 5 bæredygtighedstemaer, som er illustreret i de opretstående søjler, skal integreres i arbejdspladsprojekterne, og at de 3 tværgående bæredygtighedsfaktorer er forudsætninger for at kunne arbejde med temaerne. 16

17 Modellen indeholder fem bæredygtighedstemaer (viden, socialt og etisk ansvar, arbejdsmiljø, ydre miljø) og tre tværgående aspekter (økonomi, kompetenceudvikling, medarbejderdeltagelse). Der har ikke været særlige krav til, hvilke aspekter der som minimum skulle indgå i de enkelte arbejdspladsprojekter, men det har været forudsat at arbejdspladserne skulle arbejde med mindst et af de fem bæredygtighedstemaer og gerne flere, og at medarbejderinddragelse og kompetenceudvikling skulle indgå. 5 temaer: viden, socialt og etisk ansvar, arbejdsmiljø, ydre miljø 3 forudsætninger: økonomi, kompetenceudvikling, medarbejderdeltagelse Et arbejdspladsprojekt i DBA-projektet er derfor karakteriseret ved at det:. fokuserer på et eller flere af de fem bæredygtighedstemaer viden, miljø, arbejdsmiljømæssig eller etisk og social bæredygtighed. indeholder individuel kompetenceudvikling. inddrager medarbejderne i projektet Alle disse elementer er et must for arbejdspladsprojekterne. Især medarbejderinddragelsen har stået centralt i projektet. Det drejer sig ikke blot om, at medarbejderne inddrages som deltagere i en styregruppe eller i et uddannelsesforløb, men om en inddragelse der muliggør at medarbejdernes baggrund, erfaringer og ønsker til et fremtidigt arbejdsliv, kan formuleres og indgå i arbejdspladsens samlede udviklingsstrategi. Samfundsmæssig vision Endelig er der på de løbende seminarer formuleret et ønske om at inddrage en samfundsmæssig dimension i det enkelte arbejdspladsprojekt, således at arbejdspladsens egen horisont skulle udvides med et fokus på det omgivende samfund, som arbejdspladsen er en del af. Der har været talt om at 'se ud af vinduet', f.eks. ved at inddrage vurderinger af hvilke konsekvenser en given produktion har for det omgivende samfund, eller at 'lukke døren op' mod det omgivende samfund, f.eks. ved at inddrage eksterne aktører som kommune, BST m.fl. i projekterne. Som en vision med et samfundsmæssigt perspektiv er bæredygtighed ikke et ord eller en problemstilling, der umiddelbart springer i øjnene på den enkelte arbejdsplads. Bæredygtighed stiller krav om, at medarbejdere og ledere ser og reflekterer over egen arbejdsplads i en større sammenhæng. Dette perspektiv har vist sig vanskeligt at fastholde i en hverdag, hvor fokus er på arbejdspladsens konkrete problemer. Vejen mod bæredygtighed DBA-projektet omfatter 15 individuelle arbejdspladsprojekter, hvis mål er at skabe bæredygtige arbejdspladser gennem et samspil mellem en række arbejdspladser inden for privat og offentlig regi og en række uddannelsesinstitutioner. Arbejdspladsprojekter Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 17

18 TEMAHÆFTE 3. Konsulentroller og bæredygtighed Samspil mellem uddannelses institution og arbejdsplads Målet er at samspillet mellem uddannelsesinstitutioner og arbejdspladser skal skabe udvikling og forandring på arbejdspladserne. I den forstand adskiller DBA-projektet sig ikke fra andre arbejdsplads- eller udviklingsprojekter. Det særlige ved DBA-projektet er, at projekternes mål er større bæredygtighed. DBA-projektet indebærer derfor principielt et nyt samspil mellem arbejdspladser og uddannelsesinstitutioner. Arbejdsdeling i samspillet Traditionelt består dette samspil i, at uddannelsesinstitutionerne tilbyder og leverer uddannelse eller kursusaktiviteter til arbejdspladserne, mens arbejdspladserne selv omsætter det lærte til arbejdspladsens daglige praksis. Flere af de deltagende DBA-konsulenter har primært arbejdet med denne type af samspil, hvor kompetenceudvikling i sig selv er et mål både set med uddannelsesinstitutionens og konsulentens øjne. Flere DBA-konsulenter har tidligere erfaringer med et tættere samspil med arbejdspladserne om at skabe sammenhæng mellem kompetence- og arbejdspladsudvikling, hvor arbejdspladsudvikling er målet og kompetenceudvikling snarere er et middel eller redskab. Selv om der blandt DBA-konsulenterne er erfaringer med at skabe et tæt samspil med arbejdspladserne, er der ingen der på forhånd havde erfaring med at arbejde med et bæredygtighedsperspektiv. DBA-projektet indeholder derfor nye elementer i samspillet mellem arbejdspladser og uddannelsesinstitutioner om bæredygtighed. Initiere og fastholde bæredygtighedsperspektivet De nye elementer består bl.a. i at sætte bæredygtighed på dagsordenen på den enkelte arbejdsplads, fastholde bæredygtighedsperspektivet i hele projektperioden på 2 år, og sikre at bæredygtighed er forankret på den enkelte arbejdsplads, når DBA-konsulenten forlader arbejdspladsen ved projektets afslutning. Arbejdet med bæredygtighed er derfor en løbende opgave i hele projektforløbet. Udgangspunkt i arbejdspladsens udviklingsbehov DBA-projektet tager afsæt i arbejdspladsens egne formulerede udviklingsbehov. Et arbejdspladsprojekt må bygge på arbejdspladsens egen interesse og engagement i at ville udvikle sig og arbejde med et bæredygtighedsperspektiv. Dette er en forudsætning for, at arbejdspladsens ledere og medarbejdere vil committe sig på bæredygtighedsperspektivet. 18

19 Det er ofte ledelsen der har gjort sig de første tanker om udviklingsbehovet. Måske er SU eller tillidsrepræsentanter inddraget i overvejelserne, og ofte er medarbejderne ikke direkte inddraget i de indledende faser. I nogle tilfælde er ledelsen afklaret om målene for et udviklingsprojekt. I disse tilfælde er det vanskeligt at åbne dagsordenen på ny og påvirke mål og forløb i et udviklingsprojekt. I andre tilfælde er ledelsen ikke så afklaret, og i disse tilfælde er der mulighed for at påvirke eller forhandle om mål og projektforløb. Ledelsens udspil Projektets titel 'På vej mod bæredygtighed' signalerer, at bæredygtighed er et langsigtet mål, og at ambitionen er 'de små skridt' mod bæredygtighed. Dette indebærer, at den langsigtede vision skal kunne ses i de små skridt som sker i dagligdagen, eller i de gode eksempler på hvordan arbejdspladsen er kommet et skridt videre mod bæredygtighed. DBA-projektets ambition har fra starten været 'realistisk', og det har derfor været en central rolle for DBA-konsulenten at reflektere disse små skridt og gode eksempler i forhold til det store perspektiv. Små skridt på vej mod bæredygtighed. Visionen om bæredygtighed og strategien om de små skridt peger på, at der ikke er bestemte veje mod bæredygtighed. Projektet er derfor åbent for en mangfoldighed af veje mod den bæredygtige arbejdsplads, og for at eksperimentere med forskellige veje mod bæredygtighed. En åben strategi Bæredygtighedsstrategien er en åben strategi der overlader fortolkningen af, hvad der er bæredygtigt og hvilke konkrete udviklingsaktiviteter der kan føre i retning mod bæredygtighed til de enkelte arbejdspladsprojekter. Denne frihed overlader den indholdsmæssige udfyldning af DBA-projektet til en dialog mellem arbejdspladser og DBA-konsulenter. Den åbne fortolkning af bæredygtighedsbegrebet og den bevidst manglende konkretisering af vejen mod den bæredygtige arbejdsplads har bragt DBA-konsulenten i et dilemma. På den ene side har åbenheden givet et vist spillerum til, at arbejdspladsprojekterne selv definerer retningen og vejen mod bæredygtighed, og på den anden side har den givet DBA-konsulenterne en vis usikkerhed om, hvorvidt det enkelte projekt bevægede sig i visionens retning. Udgangspunktet i den enkelte arbejdsplads horisont og i strategien om de små skridt har stillet DBA-konsulenten over for at skulle initiere, fastholde og implementere et samfundsmæssigt perspektiv i arbejdspladsprojekterne. Frihed og usikkerhed om vejen mod bæredygtighed Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 19

20 TEMAHÆFTE 3. Konsulentroller og bæredygtighed DBA-projektets vision og konkretiseringen af denne vision stiller DBA-konsulenten over for en række udfordringer som suppleres af de forventninger, som konsulenter og arbejdspladser har til DBA-konsulentens rolle i et arbejdspladsprojekt. I næste afsnit følger vi det arbejde DBA-konsulenterne har haft med at formulere deres forståelse af deres rolle i et arbejdspladsprojekt, og hvilke forventninger arbejdspladserne har haft til DBA-konsulentens forskelligartede roller. 20

21 DBA-konsulentens forventninger til egen rolle DBA-konsulenterne arbejder i et spændingsfelt, hvor deres rolle formes af visionen om bæredygtighed og arbejdspladsernes forventninger til dem. Indledningsvist vil vi præsentere DBA-konsulenternes egen forståelse af og forventninger til deres rolle i DBA-projektet. En uændret konsulentrolle Det er flere DBA-konsulenters opfattelse, at arbejdet med et DBA-projekt ikke adskiller sig væsentligt fra arbejdet med ethvert andet kompetenceeller arbejdspladsudviklingsprojekt. Mellem observatør og deltager Som uddannelseskonsulent i en uddannelsesinstitution er rollen at rådgive om og levere serviceydelser i henhold til 'kundens' behov. Typiske arbejdsopgaver er at afdække uddannelsesbehov, planlægge uddannelsesforløb og evt. at fungere som underviser. Rollen er derfor i udgangspunktet at være upartisk eller neutral i forhold til kundens behov. Neutral 'observatør' Også som DBA-konsulent arbejder konsulenten upartisk og neutralt ved at respektere arbejdspladsens valg af de problemstillinger som udviklingsprojektet fokuserer på, og ikke tage parti for enten et ledelses- eller medarbejdersynspunkt. Det er DBA-konsulenternes grundlæggende opfattelse at de skal respektere og acceptere, at det er arbejdspladserne der sætter dagsordenen for et DBA-projekt. DBA-konsulenterne er dermed ikke aktiv i forhold til at formulere arbejdspladsens udviklingsbehov. Respekten indebærer, at DBA-konsulenten kan fungere som observatør og holde en vis personlig og faglig distance til arbejdspladsen og dens forståelse af arbejdspladsens problemer og udviklingsbehov. For DBA-konsulenten er det et spørgsmål om ansvarlighed. DBA-konsulenten er splittet mellem et ansvar for at sikre, at processen i projektet tager den retning, der er naturlig for projektet, og samtidig skulle sikre at bæredygtigheden i alle projektets dele fastholdes. Dette er DBA-konsulentens grundlæggende dilemma. Et grundlæggende dilemma Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 21

22 TEMAHÆFTE 3. Konsulentroller og bæredygtighed Forstærkes af den åbne dagsorden Aktiv 'deltager' Dette dilemma gøres ikke mindre af, at DBA-projektet har en åben dagsorden der hviler på arbejdspladsprojektets egen fortolkning og definition af, hvad der for arbejdspladsen er en bæredygtig udvikling. DBA-konsulentens arbejde med dette dilemma indebærer, at DBA-konsulenten må give sig selv en aktiv rolle der sikrer, at bæredygtighedsperspektivet initieres og fastholdes i projektforløbet. DBA-konsulenten er derfor nødt til at italesætte bæredygtighed og medarbejderinddragelse i projektets indledende faser, og ikke nøjes med at lægge sig op ad arbejdspladsens egen forståelse af arbejdspladsens problemer og udviklingsmuligheder. Hvis bæredygtighedsperspektivet ikke bringes på banen fra start, er det tvivlsomt om det vil være muligt og troværdigt at bringe det på banen på et senere tidspunkt. Erfaringen fra enkelte projekter er, at det netop er vanskeligt at sætte bæredygtighedsperspektivet på dagsordenen, når projektet først er i gang. Der gives ingen fortrydelsesret på dette område. For at være en aktiv deltager må DBA-konsulenten både personligt og fagligt kunne stå ved bæredygtighedsperspektivet, og kunne argumentere for det i en konkret arbejdspladssammenhæng. For nogle uddannelseskonsulenter er dette nyt, og derfor er det centralt at se på hvordan denne aktive rolle afspejler sig i de forventninger, som DBAkonsulenterne har til egen rolle. Hvordan ser de samspillet mellem at være 'observatør' og 'deltager'? Forventninger og roller På et konsulentseminar formulerede konsulenterne en række forventninger til deres rolle som DBA-konsulent. Egne forventninger til at være DBA-konsulent Konsulenterne nævnte bl.a. følgende forventninger til rollen som DBAkonsulent:. bibringe den nødvendige viden. stille forslag til hvordan problemer kan identificeres. komme med løsningsforslag på de stillede problemer. kunne strukturere og systematisere forløb og informationer. have et eksternt blik på virksomheden. være ærlig. anvende inspirerende og motiverende metoder. være inspirator coach fokus på indhold. være advokat for de bløde værdier. stille irriterende spørgsmål. være seriøs og lydhør 22

23 . skabe holdbare, realistiske løsninger. skabe ejerskab. være troværdig og medansvarlig. kunne kitte processen sammen. være upartisk med holdning. give støtte til afklaring. skabe nye netværk. Listen indeholder en række elementer som konsulenterne senere har omsat til følgende roller som DBA-konsulent: Roller som DBA-konsulent. sælger. underviser. fagkonsulent. proceskonsulent. koordinator. facilitator. sparringspartner og idéudvikler. indsparker der ser tingene fra en skæv vinkel. De mange roller peger på, at DBA-konsulenterne tjener flere herrer. Ud over at tjene de allerede nævnte to herrer bæredygtighedsperspektivet og arbejdspladsens udviklingsbehov - peger f.eks. rollen som sælger på, at DBA-konsulenterne også tjener uddannelsesinstitutionernes interesser. Der opstår her et ekstra dilemma mellem interessen i at skabe arbejdspladsudvikling og interessen i at sikre aktiviteter til uddannelsesinstitutionen. DBA-konsulenten skal her holde balancen, når der skal rådgives om, hvilke typer af kompetenceudviklingsaktiviteter der skal sættes i værk. Det kan være nærliggende at tage de tilbud som uddannelsesinstitutionen allerede udbyder, mens aktiviteter som andre aktører kan levere og som måske i højere grad imødekommer arbejdspladsens behov, måske ikke overvejes. Et ekstra dilemma Projekt På vej mod den bæredygtige arbejdsplads 23

24 TEMAHÆFTE 3. Konsulentroller og bæredygtighed Arbejdspladsens forventninger til DBA-konsulenten DBA-konsulenten møder både arbejdspladsens generelle forventninger til en konsulents rolle i et udviklingsprojekt og arbejdspladsens særlige forventninger til, at DBA-konsulenten kan bringe bæredygtighed ind i projektet. De generelle forventninger til DBA-konsulenten ligner de konsulentkompetencer, som virksomheder ifølge en rapport om konsulentbranchen fra Erhvervsfremmestyrelsen generelt efterspørger. Der er tale om en rapport der beskriver managementkonsulentbranchen og derfor i høj grad har fokus på konsulenters rolle i forhold til ledelses- og stabsniveauer. Til trods for dette udgangspunkt peger rapporten på en række krav til konsulentkompetencer, som også er relevante i DBA-sammenhæng. Drive en proces Implementering og helhedsforståelse Proceskonsulent på et fagligt grundlag Afstemning af forventninger Rapporten fremhæver, at virksomheder generelt efterspørger en konsulentkompetence der understøtter, og i nogle tilfælde driver virksomhedernes omstillingsproces. Rapporten peger endvidere på, at virksomheder generelt efterspørger evne til at implementere løsninger, dvs. tilpasse løsninger til den enkelte virksomhed, samt evne til at kommunikere og kunne forstå virksomhedernes problemer i deres helhed og sammenhæng. Rapporten peger yderligere på, at virksomheder i dag ønsker at konsulentens rolle udvides til at kombinere analyse og problemløsning med procesorientering. Denne kombination skal bl.a. imødekomme arbejdspladsernes behov for at forankre og implementere de opstillede problemløsningsforslag i organisationen. Rapporten ser derfor konsulentens rolle som en proceskonsulent, der stiller spørgsmål og giver mulighed for refleksion, snarere end en konsulent der styrer en proces og optræder som ekspert. Der lægges vægt på, at konsulenten tillige har en konkret faglig viden at tilbyde virksomheden. Rapporten fremhæver endelig, at det er vigtigt at afstemme de gensidige forventninger til hinanden, således at der er en fælles erkendelse af, hvilke kompetencer det er vigtigt at lægge vægt på i det konkrete samarbejde og i forskellige faser af et projektforløb. Rapporten lægger derfor op til, at konsulentrollen i udviklingsprojekter er 24