Hvem skal lede fællesskaberne? Af Cand phil Kirstine Andersen

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Hvem skal lede fællesskaberne? Af Cand phil Kirstine Andersen"

Transkript

1 Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf , Kronik JP 8 juni 05 Hvem skal lede fællesskaberne? Af Cand phil Kirstine Andersen Den danske ligheds- og konsensuskultur risikerer at gøre os til ensomme individualister. Udviklende fællesskaber kræver, at vi anerkender behovet for god ledelse på arbejdspladsen og i samfundslivet. Ledelse og fællesskab er kun modsatte værdier, hvis man alene forbinder ledelse med magt og ulighed - og fællesskab med ensliggørelse. Mod de misforståelser kan Søren Kierkegaards tænkning være en virksom modgift. Her i landet er vi stolte af, at vi ikke ligger under for ledelse og autoriteter. Det er en del af vores nationale selvforståelse, at vi danskere bruger vores egen forstand og selvstændige dømmekraft - i stedet for på umyndiggørende vis at lade os lede af andre. Dét har skabt en arbejdskultur, hvor medarbejdere tager ansvar og viser selvstændigt initiativ, og dermed effektivt og elegant håndterer opgaver og samarbejde i det daglige. Vores bekendelse til dialog og demokrati har imidlertid en problematisk undertone af skepsis over for ledelse: Er ledelse i grunden ikke udemokratisk, ja nærmest udansk? Paradoksalt nok spænder vi med denne skepsis ben for bestræbelserne på at skabe fællesskaber og visioner, der rækker længere end det, vi kan blive enige om her og nu. Vi har derfor hårdt brug for at kunne anskue og tale om ledelse som en positiv fælles værdi. Fordi ledelse gør det muligt at tænke i helheder, at tage ansvar for andet end sig selv og at skabe noget sammen i en individualistisk tid. Som en kollega sagde for nylig: Vi lever i en tid hvor vi ikke længere taler om Første maj nu taler vi om maj først. What s in it for me? Vi overser ofte, at ledelse er noget, vi alle praktiserer, når vi skal skabe noget sammen med andre. Ledelse handler om at opnå mål

2 02 sammen med og gennem andre, og der er mange måder at gøre dét på. Ledelse handler også om at få et fællesskab til at træde i karakter. Det vil sige sørge for, at fællesskabet kender sig selv, står ved sit særpræg og bruger dét som afsæt for sin udvikling. Netop i disse globaliseringstider er det vigtigt at vide, hvem man er, og hvad man står for. Vi skal kende vores identitet som mennesker og organisationer, men også som del af en bestemt kultur. Det er en ukrænkelig værdi hos Kierkegaard, at ethvert menneske er noget helt særegent - forskelligt fra alle andre mennesker. Kierkegaard var netop optaget af at udvikle kategorien om den enkelte som modvægt til sin tids store bevægelser og systemer, hvor det enkelte menneske blot skulle være et hjul i et større maskineri. Også i dag kan det enkelte menneskes ansvar og værdighed let fortone sig i store upersonlige organisationer og systemer - hvor den enkelte samtidig knokler sig stresset i jagten på sin helt individuelle lykke. Her kan et begreb om ligeværdighed være en måde at ophæve den problematiske modsætning mellem individ og fællesskab. For Kierkegaard er ligeværdighed en grundværdi i alle livets forhold. Alle mennesker er født med samme menneskelige værdighed - uanset status. Høj som lav, leder som medarbejder. Selv om vi på jobbet har forskellige opgaver og roller. Selv om vi har forskellig status i organisationen. Og selv om lederen har beføjelse til at bestemme over de ansattes arbejde, så er han eller hun som menneske ikke mere betydningsfuld end dem. I Kierkegaards univers er ligeværdighed i denne forstand en ukrænkelig værdi. Men det betyder ikke, at vi skal lade som om, at her er vi alle lige. Der skal være plads til forskel-lighed mellem ligeværdige mennesker. Lighed er nemlig ikke det samme som ligeværdighed. Ligeværdigheden fordrer, at vi behandler alle andre mennesker med værdighed og respekt uanset deres status og rolle. Lighed derimod indebærer, at vi alle skal behandles ens. Selv hvis dét kunne lade sig gøre, ville resultatet let blive stift og uinteressant, fordi ligemageriet udvisker den enkeltes særpræg. Måske kan vi bedst lide, at vi ikke kan se forskel på direktør og medarbejder, akademiker eller HK er, læge eller sygeplejerske. Det er nærmest blevet en dyd at nedtone forskellen på status. Men der er jo forskel på magt og indflydelse, uanset hvor meget vi leger lige. Vi afskaffer ikke forskellene, men gør dem bare mere uklare. Dermed risikerer vi at gøre folk magtesløse, fordi de ikke kan gennemskue, hvor

3 03 magten ligger, og hvilke krav den stiller. Men indirekte nærer vores tavshed om magten også forestillingen om, at det nok er finere menneskeligt set at være højt på strå. Den danske sammenblanding af begreberne lighed og ligeværdighed gør os eksistentielt splittede over for ledelse. Selv folk, der har potentialet til det, afholder sig ofte fra at påtage sig et ledelsesansvar, fordi de ikke kan leve med den splittelse der bliver mellem deres menneskelighed og lederrollen. Som ledelseskonsulent oplever jeg gang på gang, at gode mennesker er dybt splittede mellem deres egen menneskelighed og lederrollen, fordi de spejler sig og bliver spejlet i idealet om lighed og dermed havner i en umulig situation som ledere. Kun den konsensussøgende leder, der sigter efter laveste fællesnævner, bliver menneskelig i både medarbejdernes og i egne øjne. Denne konsensuskultur, hvor vi stræber efter lighed, drager omsorg for, deler sol og vind lige og nedtoner forskelligheder og konflikter, stiller nogengange kvalmende fordringer til fællesskaberne. Vi orker ikke rigtig deres forlorenhed og mangel på fremdrift. I stedet laver vi vores egen lille verden, hvor vi kan udfolde os relativt uforstyrret. Alternativet til konsensus er ikke nødvendigvis konflikten, hvor forskellige holdninger og interesser strides i regulær magtkamp. For mellem konsensus og konflikt ligger et område, man kan kalde forskelligheder i fredelig sameksistens. Bag vores forskellige interesser og behov og den legitime indbyrdes kamp om at sætte dagsordenen - har vi også en fælles interesse i at leve ordentligt sammen og vise respekt for hinandens forskellige interesser, holdninger og positioner. I virkeligheden er ledelsesopgaven fuld af dilemmaer. Hver dag bringer nye valg, som der ikke er én rigtig løsning på. Når der f.eks. ikke er ressourcer nok til at gennemføre alle de gode ideer, og der må prioriteres for at undgå at sætte fuld kraft frem i alle retninger. Når kundernes ønsker kolliderer med medarbejdernes og lederen skal balancere mellem dem. Eller når trufne beslutninger ikke bliver efterlevet, og lederen kan vælge enten at være flink og forstående eller at give de illoyale en opsang. Mange ser det som langt lettere at lade andre træffe de svære beslutninger og undlade selv at svinge ind på øretævernes holdeplads. Det er nemmere at leve stille og samtidig højlydt kommentere og kritisere ledelsen. Ved at lokalisere ondskaben hos ledelsen, kan vi også lettere lukke øjnene for, at det gode og det onde også går lodret ned igennem os selv.

4 04 Men det er ingen dyd at gå gennem livet med rene hænder, hvis det skyldes, at man aldrig tog fat, hvor det gjaldt. Livet er en kamp mellem det gode og det onde, og dét drama skal ingen af os regne med at gå ubesværet igennem. At påtage sig ledelsens byrde kan i det lys lige så godt være et udtryk for en dyb ansvarlighed over for livets vilkår som et udslag af simpelt magtbegær. Det er med andre ord ikke nok at ville det gode som leder. Man skal også kunne se dilemmaerne mellem det at være et godt menneske og en god leder - lige i øjnene. Som leder kan man ikke nøjes med at være tilskuer til hverdagens små og store opgør mellem det gode og det onde. Man har også taget et ansvar som dette dramas medinstruktør selv om ingen fuldt ud kan gennemskue det gode. Når talen er om ledelse, anvender vi et særligt ledelsessprog, der med sin distance og smartness fastholder os i den vildfarelse, at ledelse er noget helt særligt, man først skal udnævnes til. Det falder ikke naturligt at bruge det hverdagssprog, der i sig rummer vores kulturs værdier og menneskesyn. Når vi ukritisk oversætter udenlandske ledelsesteorier til danske forhold, går der en kulturel forståelse tabt. Vi ender med en amputeret ledelsestænkning og et ledelsessprog, der er så floskelpræget, amerikaniseret og konsulentagtigt, at det næsten ikke er til at tage i sin mund. Dette abstrakte ledelsessprog får os til at overse, at ledelse er noget, vi alle går rundt og gør. Når vi skal samle opbakning til et projekt, vi vil sætte i værk, når vi skal organisere fællesfødselsdag i klassen, når vi skal have andre med på en dagsorden, der rækker ud over den enkeltes interesser her og nu. Det var måske til at leve med, hvis konsekvensen kun var en dårlig beskrivelse af den måde, vi leder vores fællesskaber på. Men sproget og ordene er også med til at skabe vores virkelighed. De bestemmer i høj grad, hvordan vi tænker om ledelse og vores tanker udgør de mentale grænser for vores handlinger. Derfor er det afgørende, at vi udvikler et sprog om ledelse, der har mere saft og kraft i sig. Som på godt dansk fører vores dagligdags erfaringer om gode fællesskaber ind i en tid, der har individualismen som et grundvilkår. Målet er ikke at bruge et sådant dansk funderet ledelsessprog til at skærme os fra globaliseringen. Ej heller at fri os fra de væmmelige managementteorier. Målet er at kunne tale og tænke om ledelse på en ny måde. Vi må skabe forståelse for, at udvikling i fællesskab kræver ledere, der tør træde i karakter og samtidig kan fastholde den dybe respekt for det ligeværdige menneske i den underordnede medarbejder.

5 05 Når alle for eksempel taler om behovet for innovation, lyder det næsten som om, vi primært mangler folk med gode ideer. Måske er mangelvaren snarere ledere, der kan skabe vilje og lyst til at lykkes sammen, og som kan omsætte de gode ideer til praksis ved at koordinere de mange parters indbyrdes samspil. Vi skal ikke opgive vores tradition for at skabe voksne, myndige mennesker med selvstændig dømmekraft og mod til at handle ud fra egne interesser. Men så længe vi gør lighed og konsensus til et højere ideal end den menneskelige ligeværdighed, vil det være svært at træde i karakter som leder i Danmark. For så længe vil opgaven med at skabe rammer for forskellighedernes fredelige sameksistens være mistænkeliggjort. Kronik bragt i Jyllandsposten den 8. juni 05

AT TRÆDE I KARAKTER SOM LEDER!

AT TRÆDE I KARAKTER SOM LEDER! Særtryk af artikel bragt i Ledelse i dag, jubilæumsnummer, okt 02 AT TRÆDE I KARAKTER SOM LEDER! Af Cand phil Kirstine Andersen Tankerne om Søren Kierkegaard og moderne ledelse som fremsættes i denne artikel

Læs mere

3.4 Giv dit lederskab karakter

3.4 Giv dit lederskab karakter Visionær Ledelse Forlaget Andersen 3.4 Giv dit lederskab karakter Af direktør Michael Jensen, Colea Consult michaelj@colea.dk Indhold Denne artikel har følgende indhold: 1. Hvad er karakterbaseret ledelse

Læs mere

DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET!

DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET! Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk DE KAN IKKE TALE, MEN HVOR KAN DE SIGE MEGET! En fortælling om at arbejde med psykisk og fysisk handicappede

Læs mere

Nye initiativer: Dialog, behandling eller social kontrol

Nye initiativer: Dialog, behandling eller social kontrol Nye initiativer: Dialog, behandling eller social kontrol Voldssekretariatets konference: Hvad gør vi - hvad virker og hvad mangler? 4/ 5. maj 2000 af Søren Hertz, børne- og ungdomspsykiater, medstifter

Læs mere

Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid

Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Version 06 Den offentlige sektor i fremtiden - tillid til tillid Sæt tillid på dagsordenen - vær med til at gøre din arbejdsplads mere tillidsfuld Indhold Indhold... 2 Du vil komme til at høre om tillid...

Læs mere

Pædagogiske læreplaner

Pædagogiske læreplaner Pædagogiske læreplaner hvad er nu det for noget? F O A F A G O G A R B E J D E En pjece til pædagogmedhjælperne fra Pædagogisk sektor i FOA Fag og Arbejde Indholdsfortegnelse Side 3: Side 4: Side 5: Side

Læs mere

DU SKAL VÆLGE, HVILKEN POLITIKER DU VIL VÆRE!

DU SKAL VÆLGE, HVILKEN POLITIKER DU VIL VÆRE! Kompashuset ApS, Klavs Nebs Vej 25, 2830 Virum Tlf 45 83 92 83, ka@kompashuset.dk, www.kompashuset.dk DU SKAL VÆLGE, HVILKEN POLITIKER DU VIL VÆRE! En fortælling om at vælge, hvilken rolle man vil have

Læs mere

Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT

Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT Principper for god offentlig service ANSIGT TIL ANSIGT Regeringen, KL og Danske Regioner nedsatte i januar 2007 en arbejdsgruppe, som fik til opgave at formulere principper for god offentlig service. I

Læs mere

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation

De første 100 dage. som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation De første 100 dage som leder af en fusioneret organisation 2 DE FØRSTE 100 DAGE Indhold Forord 5 Når fusioner fungerer 6 Fokus på medarbejdere

Læs mere

Per spek ti ver p å sel v ledel se

Per spek ti ver p å sel v ledel se D A N I E L L E B J E R R E L Y N D G A A R D L E D E L S E A F D E T R E L A T I O N E L L E S E LV Per spek ti ver p å sel v ledel se D A N S K P S Y K O L O G I S K F O R L A G L E D E L S E A F D

Læs mere

Skab plads til det gode arbejdsliv!

Skab plads til det gode arbejdsliv! Skab plads til det gode arbejdsliv! Kære medlem! Vi ved det godt. Det talte ord har stor betydning. Vi ved også, at der findes gode og dårlige måder at håndtere for eksempel et problem eller travlhed på.

Læs mere

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering

Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Kunsten at finde hinanden - Løsningsfokuseret konflikthåndtering Af: Cand. psych., Mikkel Ejsing, Resonans A/S Introduktion Konflikter er en del af hverdagen på vores arbejdspladser og i vores privatliv.

Læs mere

BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ

BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ BRANCHEVEJLEDNING TIL KONTORARBEJDSPLADSER OPSKRIFTER PÅ ARBEJDSGLÆDE GOD TRIVSEL - EN FÆLLES OPGAVE FOR ET GODT ARBEJDSMILJØ _ 00 GOD TRIVSEL FORORD FORORD Med baggrund i den danske arbejdsmiljølovgivning,

Læs mere

Hvad er vigtigt for os på jobbet? resultat af undersøgelse

Hvad er vigtigt for os på jobbet? resultat af undersøgelse Hvad er vigtigt for os på jobbet? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har gennemført en internetbaseret undersøgelse af, hvad det er der betyder noget

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Gode råd om... at undgå mobning på arbejdspladsen

Gode råd om... at undgå mobning på arbejdspladsen Gode råd om... at undgå mobning på arbejdspladsen INDHOLD 1. Indledning 3 2. Hvad er mobning? 4 Tegn på mobning 4 3. Forebyg mobning 5 Gode råd til lederen om at forebygge mobning 5 Løs konflikter 5 Skab

Læs mere

LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT

LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner 2 Ledelse er (også) en holdsport Fem kendetegn ved velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner Væksthus

Læs mere

ANERKEND DIN MEDARBEJDER

ANERKEND DIN MEDARBEJDER PERSONALESTYRELSEN DANSKE REGIONER KL DECEMBER 2009 ANERKEND DIN MEDARBEJDER INSPIRATION TIL ENGAGEMENT OG ARBEJDSGLÆDE udmøntning af kvalitetsreformen Kære leder Dine medarbejdere er grundlæggende meget

Læs mere

DET GRÆNSELØSE ARBEJDSLIV

DET GRÆNSELØSE ARBEJDSLIV DET GRÆNSELØSE ARBEJDSLIV VELKOMMEN TIL DET GRÆNSELØSE ARBEJDSLIV Udstyret med en bærbar computer, en internet forbindelse eller bare en mobiltelefon kan mange ansatte i den finansielle sektor efterhånden

Læs mere

Kronik Hvad fik vi ud af dialogen? 10 år med Islamisk-Kristent Studiecenter

Kronik Hvad fik vi ud af dialogen? 10 år med Islamisk-Kristent Studiecenter Kronik Hvad fik vi ud af dialogen? 10 år med Islamisk-Kristent Studiecenter Safet Bektovic, PhD i filosofi, medarbejder og tidligere næstformand i Islamisk-Kristent Studiecenter (IKS) og dr.theol. Lissi

Læs mere

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS. - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 9 2008 Tema: MUS kom dybere i samtalen Redskab og spørgeteknik til bedre udbytte af MUS Vi har tidligere peget på Medarbejder- Udviklings-Samtaler (MUS) som et dynamisk og kreativt redskab

Læs mere

Billedet som anker - metodisk inspiration til kvalitativ kommunikationsforskning

Billedet som anker - metodisk inspiration til kvalitativ kommunikationsforskning Billedet som anker - metodisk inspiration til kvalitativ kommunikationsforskning Af Christina Hee Pedersen Hvad kan egentlig billeder, som ord alene ikke formår? Det er et spørgsmål som denne artikel vil

Læs mere

Samarbejde med pårørende ud fra beboernes perspektiver

Samarbejde med pårørende ud fra beboernes perspektiver 1 Samarbejde med pårørende ud fra beboernes perspektiver Ida Schwartz Institutionsbegrebet er ophævet indenfor voksenområdet, og pædagoger arbejder nu i beboernes egne hjem uanset boformen. Når pædagoger

Læs mere

Konflikt- håndtering

Konflikt- håndtering Konflikthåndtering Forord 2 Denne pjece er fra BAR Kontor til medarbejdere og ledere i kontorog administrative virksomheder. Pjecen er en del af et større undervisningsmateriale, som du finder på BAR Kontors

Læs mere

Hvordan gør de professionelle?

Hvordan gør de professionelle? Hvordan gør de professionelle? ( Oversat af Ivan Larsen, Samsø Dart Club, Marts 2010 fra How the Pros do it af: Ken Berman 1999 ) Der er to aspekter i det at blive en god dartspiller, det er præcision

Læs mere

Prokrastineringsformlen i praksis. Afviklet arbejde. Udnyttet tid

Prokrastineringsformlen i praksis. Afviklet arbejde. Udnyttet tid Figur fra Dansen på deadline side 52 slut Afviklet arbejde halvdelen Udnyttet tid om prokrastineringsformlen bliver det forhåbentlig lettere for dig at undersøge, hvad det er, der skaber problemer, når

Læs mere

En værktøjskasse om omstillingsprocesser

En værktøjskasse om omstillingsprocesser En værktøjskasse om omstillingsprocesser Er du klar til at skifte plads? HÅNDTERING AF OMSTILLINGER I OFFENTLIGE OG PRIVATE VIRKSOMHEDER Forord Der er ingen tvivl om, at omstillingsprocesser og forandringer

Læs mere

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at:

RUF udgør et centralt element i forhold til at opnå projektets formål. Det er den metode, drejebogen foreslår, bliver anvendt til at: RUF Tre vigtige elementer i RUF RUF er forskellige fra fase til fase 1. Hvorfor RUF? 2. Hvad er RUF? 3. Hvem er med til RUF? 4. Forberedelse af RUF 5. Hvordan gennemføres RUF? 6. RUF og de fire faser -

Læs mere

Det Konservative Folkepartis partiprogram. Giv ansvaret tilbage til borgerne

Det Konservative Folkepartis partiprogram. Giv ansvaret tilbage til borgerne Det Konservative Folkepartis partiprogram Giv ansvaret tilbage til borgerne Giv ansvaret tilbage til borgerne Det Konservative Folkepartis partiprogram Indhold Giv ansvaret tilbage til borgerne Det Konservative

Læs mere

Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor

Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor Vi-sprog vil forandre den offentlige sektor Om ledelseskompetencer, der kan få et vi-sprog til at vokse frem Tina Fischer Den strukturforandring, som ledere og medarbejdere i kommunerne står overfor kaldes

Læs mere