Operationalisering af kontrakten

Transkript

1 Operationalisering af kontrakten Ved Peter M. Bundgaard, Gestion Consulting 33 De forretningsmæssige udfordringer i forbindelse med operationalisering af kontrakten Komplekse kontrakter er i sagens natur komplekse dokumenter Oftest er på mange hundrede sider bestående af separate Schedules og Attachments, som kræver forståelse af kontraktparadigmer for at kunne identificere kritiske områder i kontrakten Frekvensen af indgåelse af komplekse kontrakter er for de fleste virksomheder ofte lav Det vanskeligt at opbygge en stringent viden til at håndtere operationalisering af kontrakten i organisationen Mangelfuld strategi og metodik for nedbrydning af kontrakter i forpligtelser gør at der oftest ikke er en standardiseret nedbrydning af kontrakter i forpligtigelser på tværs af kontraktporteføljen det er vanskeligt at få et korrekt billede af kontrakt status og risici på tværs af kontraktporteføljen nedbrydningen bliver en slavisk must / shall nedbrydning, Alt for mange forpligtigelser registreres Den efterfølgende arbejdsbyrde i organisationen bliver for tung i forhold til udbytte Den organisatoriske forankring af opfølgningen vanskeliggøres, da medarbejdere har svært ved at se værdien nedbrydningen foretages reaktivt (ofte lang tid efter kontraktens indgåelse eller når der f.eks. opstår reelle issues/tvister) 1

2 34 En struktureret operationalisering øger muligheden for operationel opfølgning Kontrakten skal være et operationelt værktøj til realisering af aftalte mål og værdiskabelser og ikke bare en samling dokumenter, som ligger i en folder på X-drevet. Medarbejdere bør kende specifikke, udvalgte områder i detaljer (men ikke nødvendigvis hele kontrakten) Operationaliseringen af kontrakten har en direkte indflydelse på din evne til på dagligt niveau at styre f.eks. Hvem følger op på hvad? Hvad er vigtigt i den næste måned? Hvordan skal man følge op? Hvad skal dokumenteres? Operationaliseringen bør ske konsistent på tværs af kontrakter Skabelon som sikrer at nedbrydningen standardiseret på tværs af organisationen, samt at man kan opfylde rapporteringsbehovet Ejerskab for operationalisering skal forankres i organisatorisk enhed Proces for operationalisering bør ske proaktiv og integreret med kontraktforhandling/indgåelse 35 Operationalisering bør fokusere på kvaliteten - ikke kvantiteten Operationaliseringen af kontrakter bør tage udgangspunkt i at optimere værdiskabelsen for virksomheden, herunder tilsikre at: Risikoeksponeringen minimeres Forholdet mellem nedbrydningsgraden og værdi maksimeres Nedbrydningsgraden bør løbende evalueres og optimeres Alt efter hvor en kontrakt befinder sig i kontraktens livscyklus vil forskellige dele af kontrakten være vigtigere en andre dele 2

3 36 Operationaliseringsprocessen Strategi Strategien er ankeret for operationalisering Operationelle instruktioner skal ikke være juridiske instruktioner Den operationelle eksekvering bliver ikke foretaget af jurister men af SME er Review af kontrakt paradigmet Identificering af indsatsområder (kategorier) Identificering af rettigheder og forpligtigelser Sanering og prioritering Udarbejdelse af operationelle instruktioner Udrulning af operationelle opfølgningspunkter (ansvarlige) Den operationelle opfølgning vil oftest være distribueret i organisationen - vigtigt at træningsmateriale er tilgængeligt (evt. som små videoer) I forbindelse med udarbejdelsen af operationelle instruktioner bør man tilsigte standardiserede instruktioner som kan bruges på tværs af kontrakter 37 Eksempel på skabelon til operationalisering (uddrag) Hvad skal der følges op på? Hvem er ansvarlig for opfølgning? I hvilken periode skal der følges op? Kræves dokumentation? Title Instruction Document Section Priority Category Party Responsible Start Date End Date Frequency Recurs NotificatAction Documentatio Referen Every ion Required n Required ce period Technical Currency Refresh Input: Schedule T 4 High Technical Supplier Jens Jensen Months 3 30 Yes No Plan (Hardware - Mainframe & Technical Currency Refresh Plan for Hardware - Mainframe (Technical Architecture AIX) & AIX (quarterly) Architecture and and Product Product Standards Verify: Standards) 1) Has the Technical Currency Refresh Plan been received on a quarterly basis 2) Does the Technical Currency Refresh Plan hold a plan for the coming months for all Hardware 3) Has the Technical Currency Refresh Plan been approved Compliance: Set task as compliant Non-compliance: 1) Set task as non-compliant 2) Insert comment describing non-compliance 3) Insert relevant evidence of non-compliance (documentation) on task Hvor vigtigt er det? Hvilket indsatsområde? Hvor tit skal der følges op? Hvor lang tid før skal man adviseres? 3

4 38 Operationaliseringen medfører opgaver og dokumentation til efterfølgende opfølgning Operationaliseringen medfører opgaver og dokumentationsbehov Disse skal lægges ud i tid, således at der følges op på de rigtige tidspunkter Dokumentation for opgaveopfyldelse (eller det modsatte) skal planlægges, således at dokumentationen registreres på en struktureret møde Svært at anvende regneark efter operationalisering især hvis der er mange kontrakter og opfølgningspunkter og opfølgning skal foretages af forskellige medarbejdere Et simpelt tool bør overvejes Styringskategori Styringskategori Opgaver Dokumentation Opfølgningspunkt Opgaver Opgaver Dokumentation Opfølgningspunkt Opgaver Opfølgningspunkt Opfølgningspunkt Opgaver Dokumentation 39 Eksempel på operationaliseret opfølgningspunkt Antal opgaver, der skal løses Indsatsområde (kategori) Dokumentation for opfyldelse (ikkeopfyldelse) Liste over specifikke opgaver, deres status, tilhørende dokumentation m.v. 4

5 40 Afrunding Spørgsmål Opfølgning på kontrakten Ved Peter M. Bundgaard, Gestion Consulting 5

6 42 De forretningsmæssige udfordringer i forbindelse opfølgning på kontrakten Manglende prioritering af hvad der skal og ikke hvad bør følges op på gør: At arbejdspresset på den operationelle organisation øges Værdiskabelsen af opfølgning ikke er synlig på operationelt niveau, hvilket vanskeliggør den organisatoriske forankring Opfølgningsarbejdet ikke bliver fokuseret skoven forsvinder mellem træerne Datakvaliteten af opfølgningen er tvivlsom, hvilket vanskeliggør dataanalyse på kontrakt samt kontraktporteføljeniveau Distribueret ansvar for opfølgning Ingen klar ansvarsfordeling i organisationen for opfølgning - alle har ansvaret medfører ingen har ansvaret Ingen struktureret intern governance som tilsikrer, at opfølgningen sker eller ikke sker og hvem der har ansvaret for dette Metodik og tilgang til opfølgning er ikke standardiseret, hvilket gør konsolidering af opfølgning vanskelig/umulig Værdiskabelsen på taktisk og strategisk niveau bliver udvandet pga.: Ledelsesfokus oftest bliver fokus kvantiteten af opfølgning frem for kvalitet og sikring af value for money i opfølgningen Manglende evne til at fatte konklusioner på kontrakt og kontraktporteføljeniveau pga. datakvalitet 43 Ledelsesforankring og governance struktur sikrer værdien af opfølgning nu og fremadrettet Den ledelsesmæssige forankring på såvel den forretningsmæssige (eksternt) og den opfølgningsmæssige (internt) er kritisk for at sikre en værdiskabelse såvel på den korte bane som på den lange bane Rapportering skal bruges aktivt Intern governance skal etableres så rapportering bliver pålidelig Opfølgningen er lige som operationaliseringen være fokuseret omkring at maksimere værdien i forhold til omkostningen samt minimere virksomhedens risikoeksponering Man bør kontinuerligt evaluere forpligtigelser og hvorvidt opfølgningen skaber værdi, eller om man bør fokusere på andre forpligtigelser/rettigheder Klar ansvarsfordeling og definerede roller understøtter Kvaliteten af opfølgningen At selv i en organisation hvor opfølgningen er distribueret ud i forskellige grene har den samme forståelse af ansvaret i opfølgningsopgaven Sikrer at man kan målrette eventuelle korrektiv aktioner Opfølgningen kan standardiseres Opfølgning skal prioriteres så værdi maksimeres/realiseres på tværs af kontraktporteføljen 6

7 44 Opfølgning af kontraktstyringen bør ske i henhold til strategi og forventet udbytte Implementering/udrulning af kontraktstyringen sker på baggrund af identificerede indsatsområder (kategorier), herunder Kategorier Eksisterende organisatoriske forhold (er der områder med særlig gode udrulningsmuligheder?) Vigtige indsatsområder (er der områder af kontrakten der er særlige vigtige at følge op på?) Service Request Management (Re)transition Management Styringsdybden varierer fra område til område afhængig af vigtighed Normalt er der mere opfølgning og rapportering på vigtige indsatsområder Vigtigt at opnå korrekt balance mellem indsats og udbytte Risk Management Service Level Management Kontrakt nr. 1 Kontrakt nr. 2 Kontrakt nr. 3.. Kontrakt nr. m Kontrakter 45 Overordnede roller i opfølgningen Værdiskabelsen fra virksomhedens synsvinkel ligger i, at man har et klart overblik over, hvad opfølgningsopgaven som et hele bør dække, og dette er forankret via en klar ansvarsfordeling Task Manager Performance Manager Issue Manager Rolle niveau Afhængig af antal kontrakter og organisations størrelse kan rolleopdelingen variere fra virksomhed til virksomhed. Rollebeskrivelse Rollebeskrivelse Rollebeskrivelse Beskrivelsesniveau Rollebeskrivelserne sikrer klare definitioner for ansvarsområder (Skabeloner) Skabelon(er) Skabeloner Instruktion(er) Instruktion(er) Instruktion(er) Instruktionsniveau Skabelonniveau Instruktioner sikrer en ensartet eksekvering af opfølgningen på tværs af kontraktporteføljen 7

8 46 Rollebeskrivelser definerer specifikke opgaver og ansvarsområder Rollebeskrivelser giver veldefinerede ansvarsområder Formål Overordnede arbejdsopgaver, herunder frekvens og huskelister Eskaleringsmuligheder Grænseflade i forhold til andre roller (RACI) Rollebeskrivelser defineres konkret på baggrund af virksomhedens forhold og den konkrete strategi, herunder Ambitionsniveau Fokusområder Virksomhedens størrelse og eksisterende organisering Typer af kontrakter Modenhed Objective All Deliverables & Obligations (D&O s) are tracked All Stakeholders are satisfied with the performance All potential issues (deviations from performance) are registered All potential issues are qualified with Stakeholders and Supplier All qualified issues are referred to the Issue Manager Process a) Monitor Deliverables & Obligations (D&O s) tracking b) Conduct Service Level Reports control a) Conduct periodic performance review meetings with Stakeholders and Performance Analysts a) Qualify potential issues from D&O-tracking b) Qualify potential issues from P1 and P2 Incidents and associatedproblems c) Qualify potential issues from unplanned requests d) Register potential issues a) Engage with Suppliers, Stakeholders and Task Managers in respect of potential issues a) Refer potential issues to the Issue Manager (if applicable) Eksempel på rolle for opfølgningsansvarlig 47 Opfølgningsprocessen Forpligtelser kan være, Enkeltstående, Periodisk eller Event-baseret Ideelt bliver Task Manager notificeret automatisk og kan via notifikation gå direkte til periodens opfølgningsopgaver I tilfælde a non-compliance registrerer Task Manager motivation for non-compliance Potentielle issues overdrages til Issue Manager Hændelse for forpligtigelse Fx Service rapport modtaget Task Manager notificeres via notifikationssystem Task Manageren rapporterer status på rettighed/forpligti gelse Performance Manager konsoliderer opfølgning Operationaliseringsproce ssen identificerer den enkelte forpligtigelses opfølgningsmønster For periodiske forpligtigelser bør der opbygges automatiske notifikationer Performance Manageren laver intern governance på opfølgning samt evaluerer status på opfølgning 8

9 48 Opfølgning skal være så nemt som muligt Task Managerens opfølgning understøttes af værktøjet og sikrer at Task Manageren nemt for overblik over egne udestående opfølgningsopgaver Standardiseret instruktion Sikrer at Task Manageren præcist ved, hvad der skal gøres i forbindelse med opfølgningen på denne task samt på tilsvarende tasks indenfor den givne kontrakt og andre kontrakter Simpelt metodik til registrering af compliance eller non-compliance I tilfælde af noncompliance er årsagsforklaring påkrævet 49 Ledelsesrapporteringen skal være tilgængelig og tidstro Mulighed for trendanalyse på tværs af tidsperioder 9

10 50 Afrunding Spørgsmål 10