Analyse af BRK s virksomhedsstruktur

Transkript

1 Notat 12. november 2013 Analyse af BRK s virksomhedsstruktur Baggrund På mødet den 18. juni 2013 fik Økonomi- og Erhvervsudvalget en orientering af kommunaldirektøren om arbejdet med at videreudvikle organisationen, herunder at der var taget initiativ til at igangsætte tre analyser af hhv. ejendomsanvendelsen, ledelsesstrukturen og virksomhedsstrukturen i Bornholms Regionskommune. Økonomi- og Erhvervsudvalget godkendte kommissorierne for tre analyser den 21. august Arbejdet med de tre analyser er forankret i Økonomi- og Erhvervsudvalget, og styregruppen for analyserne fremlægger konklusioner og anbefalinger til politisk beslutning i december De to analyser vedrørende ledelsesstruktur og virksomhedsstruktur er tæt forbundne. Krav til en ny virksomhedsstruktur Kravene til en ny virksomhedsstruktur fremgår blandt andet af sagsfremstillingen til Økonomi- og Erhvervsudvalgets møde den 21. august 2013, herunder: at organiseringen skal understøtte det tværgående samarbejde i opgaveløsningen og muliggøre, at de rette faglige kompetencer sættes i spil på tværs i hele organisationen. at BRK s samlede ressourcer udnyttes så effektivt som muligt med fokus på ekspertise i kerneopgaverne enten som borgerrettede funktioner eller som understøttende funktioner at driften optimeres og faglighederne samles i færre enheder at BRK er så enkelt opbygget og gennemskuelig, at både borgere, samarbejdsparter og medarbejdere oplever tydelighed, om hvor opgaverne er placeret, og hvordan kontakten med kommunen foregår. at virksomhedsstrukturen forenkles, så det bliver entydigt, hvilke roller, ansvar og opgaver der ligger hvor, og hvordan samarbejdet mellem disse skal foregå. Organisering Der er nedsat en styregruppe for analysen bestående af direktionen og områdecheferne.

2 Analyse af virksomhedsstrukturen er udarbejdet af analysegruppe 3 bestående af Ulla Fink fra Strategi og Analyse (formand), Anne Mette Vesterdahl fra Bornholms Plejehjem og -centre, Kristina Lambrecht fra Teknik & Miljø, Ea Rovsing Olsen fra Løn og Personale samt Hanne Jørgensen fra Social- og Sundhedssekretariatet. MED-Hovedudvalget har nedsat en følgegruppe på to personer, som har fået materialet fra kortlægningen. Kommissorium Ifølge det godkendte kommissorium er det analysens formål at kortlægge og beskrive regionskommunens virksomhedsstruktur i relation til virksomhedernes aktiviteter, opgaver og arbejdsdeling (udfører-, myndigheds- og understøttende funktioner). I beskrivelsen vil også indgå: a. arbejdsdelingen mellem virksomhederne og deres indbyrdes snitflader og eventuelt overlappende funktioner b. virksomhedernes kan- og skalopgaver c. virksomhedernes samspil med og snitflader til andre (private udbydere og frivillige organisationer) d. virksomhedernes og fællesadministrationens samspil med det politiske niveau e. centrale >< decentrale kompetencer (hvem må gøre hvad?) f. ledelsesrummet i de enkelte enheder Som afledt konsekvens af, at et flertal af kommunalbestyrelsen indgik forlig om budget 2014 den 2. september 2013, hvortil der blev knyttet besparelser på ledelse, administration og organisationsstruktur på 6 mio. kr. i 2014 stigende til 15 mio. kr. i 2016 og fremover, blev analysegruppen desuden bedt om at belyse fordele og ulemper ved den nuværende struktur samt beskrive følgende muligheder som led i analysen: g. effektuere opfølgning på BDO-rapporten i forhold til relativt mange decentrale administrative opgaver h. sammenlægning af stabsfunktioner i. samle den juridiske rådgivning j. samle sekretariatsbetjening af borgmester, udvalg og kommunalbestyrelse k. optimering af betjening af Trafikkontaktråd og Vækstforum l. centraliseringsmulighed på tværs af hele administrationen m. fysisk samlokalisering af administrative opgaver ses sammen med ejendomsanalysen n. konsekvenser af den fælles offentlige digitaliseringsstrategi o. ensretning af betjening af kommunalbestyrelsen p. samling af myndighedsfunktioner Indsamling af materiale Analysegruppens arbejde har taget udgangspunkt i følgende baggrundsmateriale. Side 2 af 16

3 Organisationsplaner for samtlige virksomheder i BRK BDO rapporten 2012 Evaluering af administrationsprojektets konsekvenser af 21. april 2009 De to administrative sparekataloger til budgetprocessen for 2014 Budget 2014 Testudtræk i OPUS på konto 6 i Teknik & Miljø til afdækning af, hvor mange der er ansat i myndighedsfunktioner, og hvor mange der er ansat i administrative funktioner i virksomheden. (Da kvaliteten af datagrundlaget var for dårligt, blev det besluttet ikke foretaget ydereligere træk i systemet.) Oplysninger om tidsforbrug på sekretariatsbetjening af udvalg, råd og nævn Spørgeskemaundersøgelse og fokusgruppeinterviews gennemført som led i analysen Endvidere har gruppen ladet sig inspirere af KORA s rapport om kommunernes effektivitet og produktivitet samt DI s rapport over det lokale erhvervsklima i landets kommuner Analyseprocessen Med afsæt i kommissoriet og det indsamlede materiale har analysegruppen udarbejdet et spørgeskema til en spørgeskemaundersøgelse samt en spørgeramme til gennemførelse af en række fokusgruppeinterview. Spørgeskemaet samt spørgerammen er medtaget som bilag 1 og bilag 2. Spørgeskemaundersøgelse Da analysens primære objekt var virksomhedsstrukturen, blev spørgeskemaet målrettet mod virksomhedslederfunktionen. Analysegruppen besluttede efterfølgende også at sende spørgeskemaet til stabs- og områdecheferne. Spørgsmålene var overvejende åbne spørgsmål, men typisk formuleret som neutrale spørgsmål (hvem arbejder du sammen med?) og kun i ringe grad som værdiladede eller holdningsprægede spørgsmål (hvordan synes du, samarbejdet er med?) Alle 39 respondenter besvarede spørgeskemaet. Fokusgruppeinterview Parallelt med udformningen af spørgeskemaet planlagde analysegruppen spørgerammen til de påtænkte fokusgruppeinterviews, idet det var hensigten at gemme de overvejende værdiladede spørgsmål til de fælles drøftelser dels fordi deltagerne i fokusgruppeinterviewene blev lovet fuld anonymitet, og det derfor var muligt at få flere og mere nuancerede holdninger frem, end de ikke anonyme spørgeskemabesvarelser viste, dels fordi man under et fokusgruppeinterview kan inspirere hinanden til mere fyldestgørende svar. På baggrund af de indkomne svar på spørgeskemaundersøgelsen reviderede gruppen spørgerammen med henblik på at få uddybet og kvalificeret besvarelserne yderligere. Side 3 af 16

4 I alt deltog 37 af de 39 virksomhedsledere, stabs- og områdechefer i fokusgruppeinterviewene, mens to var forhindrede. Der blev afholdt 6 fokusgruppeinterview i løbet af to dage med 6 til 7 deltagere i hver gruppe. To repræsentanter fra analysegruppen deltog i hvert interview, for at sikre så stor videnopsamling som muligt. Resultaterne Resultatet af spørgeskemaundersøgelsen og fokusgruppeinterviewene er først og fremmest en lang række udsagn om fordele og ulemper ved regionskommunens nuværende organisering samt ønsker til en ny organisering. Analysegruppen kan konstatere, at der blandt de 39 respondenter ikke er en entydig opfattelse hverken af funktionaliteten i den nuværende organisation eller af ønskerne til den fremtidige. Holdningerne til, om det er en fordel eller ulempe at centralisere eller decentralisere konkrete funktioner, afhænger således typisk både af ens egen placering i organisationen og af den tid, man har været ansat i BRK. Resultater i relation til det oprindelige kommissorium Ad a: Arbejdsdeling, snitflader og overlap: Alle virksomheder har naturlige snitflader til andre virksomheder, stabe og sekretariater. Herudover har nogle virksomheder et særligt tæt samarbejde omkring bestemte borgergrupper. Generelt mener virksomhedslederne ikke, at der er større uklarheder eller overlap, men på enkelte områder bliver der dog påpeget nogle uhensigtsmæssigheder, fx i relationen mellem Døgnplejen og Psykiatri og Handicap, i relationen mellem Vej & Park og Teknik & Miljø, mellem Bornholms Idrætsområder, BRK Ejendomsservice og Vej & Park samt mellem Fritid og Kultur og de fleste øvrige områder. Styregruppen har noteret sig, at der er visse snitfladeproblematikker i den nuværende organisation, som analysen ikke har kunnet afdække systematisk. Når den nye organisation skal designes, vil styregruppen derfor tillægge snitfladerne mellem de nye enheder stor opmærksomhed. Styregruppen erkender også, at der er opgaveområder, som med lige stor berettigelse kan placeres i forskellige sammenhænge, afhængigt af hvilke relationer der prioriteres højest (fx it-service og kultur). På samme måde er der opgaver der ikke ligger naturligt sammen med andre (fx tandplejen). Som led i snitfladespørgsmålet vil også de tværfaglige relationer mellem de nye enheder indgå i designet. Ad b: Kan- og skal-opgaver: Virksomhedslederne blev spurgt til deres kan- og skal-opgaver, jf. spørgsmål 2 i spørgeskemaet (bilag 1). Det viste sig vanskeligere, end analysegruppen havde forestillet sig, at lave en sådan sondring. Myndighedsopgaver er som udgangspunkt skal-opgaver, men en lang række andre funktioner er også lovfæstede skal-opgaver: biblioteksdrift, undervisning, børnepasning, budgetlægning osv. Hertil kommer alt det, ingen kan undvære ( folk skal have løn, og der skal jo gøres rent! ). Det efterlader forholdsvis få opgaver, der reelt vil kunne bortfalde, fx opgaver inden for strategisk udvikling, effektivisering, borgerinvolvering, rådgivning og kommunikation. Ad c: Samspil med andre (private og frivillige): Virksomhedslederne beretter om et omfangsrigt og meget forskelligartet samarbejde med private udbydere/leverandører/aftagere og/eller frivillige organisationer og borgerforeninger. Erfaringerne med samarbejdet er generelt gode, og der er ikke snitfladeproblemer i noget betydeligt omfang. Side 4 af 16

5 Ad d-1: Samspillet med det politiske niveau: Der er generel enighed om at ønske sig en tæt dialog med det politiske niveau, men samspillet opleves i dag meget forskelligt fra område til område. Nogle virksomhedsledere oplever de årlige dialogmøder som frugtbare og konstruktive, mens andre oplever dem som en audiens eller et bunkebryllup. I nogle udvalg forelægger virksomhedsledere/afdelingsledere egne sager, i andre har kun områdechefen adgang. Enkelte virksomhedsledere mener, at direktionen i højere grad bør udfordre politikerne, for at sikre at konsekvenserne af deres beslutninger er velbelyste, ligesom der fra flere blev udtrykt ønske om, at områdecheferne fremover (igen) deltager i budgetseminarerne med henvisning til deres faglige ekspertise som direktionen ikke besidder. Ad d-2: Samspil med ledelsen: Flere virksomhedsledere finder, at det er vanskeligt at gennemskue arbejdsdelingen mellem direktionen og områdecheferne, ligesom flere gav udtryk for, at det er uklart, om områdechefen i realiteten er forvaltningschef, snarere end områdechef. Da udvalgene herudover har fået bevillingsansvaret, er det også uklart, hvad der reelt er tilbage af virksomhedsbegrebet i dag. Ad d-3: Samspil med fællesadministrationen: Samarbejdet med områdesekretariaterne får generel ros fra virksomhedslederne, og også relationen til stabene er forbedret en del de senere år. Ad e: Central >< decentral: Flere virksomhedsledere udtrykker bekymring over eventuelt at skulle undvære deres nuværende administrative medarbejdere, med henvisning til at de pågældende medarbejdere udfører mange andre funktioner i virksomheden, fx passer telefonen, modtager borgere eller lignende. Ad f: Ledelsesrummet: Der er meget stor forskel på hvordan virksomhedslederne opfatter deres ledelsesrum: Enkelte finder, at ledelsesrummet er meget lille (fx på skoleområdet, hvor der henvises til de manglende økonomiske styringsmuligheder), mens andre fortsat synes, at virksomhederne har store frihedsgrader til at agere selvstændigt. Styregruppen finder, at især udsagnene under pkt. d-2 og f understøtter ønsket om en langt klarere rolle- og ansvarsfordeling, både horisontalt og vertikalt i organisationen. Resultater i relation til de ekstra opgaver i forbindelse med budgetforliget Ud over det egentlige kommissorium blev analysegruppen bedt om at beskrive nogle mere konkrete løsningsmuligheder som led i analysearbejdet. Analysegruppen har her tolket sit opdrag som at skulle afdække, hvordan de pågældende opgaver løses i dag. Nogle af emnerne hænger nøje sammen og vil derfor blive afrapporteret under et. Ad g og l: Centralisering: I BDO-rapporten fra 2012 står blandt andet: Således indikerer data, at BRK dels har relativt mange administrative medarbejdere i forhold til det samlede antal medarbejdere i kommunen, og at en relativ stor andel heraf er placeret decentralt (og aflønnet uden for konto 6). Det er derfor også BDO s vurdering, at en stor del af det fortsat uudnyttede administrative besparelsespotentiale vil skulle findes decentralt, og dermed for en stor dels vedkommende også uden for konto 6. Det er ved tidligere lejlighed dokumenteret, at BDO-rapporten ikke tager hensyn til, at en række af de decentralt placerede administrative medarbejdere ikke har administrative funktioner, men netop er sagsbehandlere og derfor er korrekt konteret på konto 3 eller 5. Side 5 af 16

6 Når analysegruppen alligevel har inddraget virksomhedernes administrative funktioner i analysen, er det fordi det af de indsamlede organisationsplaner fremgår, at der i de fleste største virksomheder angiveligt er egentlige stabsenheder, fx i Plejehjem og -centre, Psykiatri og Handicap, Familiecenter Bornholm, Døgnplejen, Jobcentret og Teknik & Miljø hvor de to sidstnævnte virksomheder i øvrigt også varetager områdesekretariatsfunktionen. I de mindre (og især i de rene udfører-) virksomheder er der typisk kun en eller to administrative medarbejdere, der udfører alle typer af administrative funktioner. Ad h: Stabsfunktionerne: Tre af de fire nuværende stabe er opdelt i forholdsvis små enheder/teams og er derfor relativt ledelsestunge. For styregruppen bekræfter denne konstatering, at der er et reelt behov for at samle funktioner i større enheder. Ad i: Juridisk rådgivning: Der er p.t. ansat fem jurister i juridiske stillinger, hvoraf flere har oparbejdet særlige kompetencer inden for et speciale (ejendomme, personale huslejenævn). Juristerne er ansat i fire forskellige organisatoriske enheder på tre lokationer, og de kan derfor ikke umiddelbart supplere hinanden. Styregruppen er af den opfattelse, at det vil styrke hele BRK s juridisk kompetence hvis juristerne samles måske med undtagelse af personalejuristen. Ad j, k og o: Betjening af politikere, udvalg, råd og nævn: Der er en uensartet praksis i forhold til sekretariatsbetjeningen af de stående udvalg, ligesom der er stor forskel på, hvor mange timer administrationen stiller til rådighed for de enkelte råd og nævn. Endvidere er der forskel på, hvor store forventninger de enkelte politikere har til administrationens servicering af fx en formandspost eller til at fremstille personligt ønskede oplysninger til en konkret sag. Analysegruppen har indhentet oplysninger om tidsforbruget på de enkelte områder, jf. bilag 3. Styregruppen ser analysen som en bekræftelse på at der er et stort potentiale i at samle betjeningen af det politiske niveau i en enhed. Ad m: Fysisk samlokalisering af administrative opgaver: Dette emne kan først belyses, når ejendomsstrategien foreligger. Ad n: Den fælles offentlige digitaliseringsstrategi: (Er ikke afdækket endnu) Ad p: Samling af myndighedsfunktioner: Myndighedsfunktionerne er i dag knyttet til de enkelte virksomheder, og flere virksomhedsledere udtrykker ønske om at bevare myndighedsopgaverne i tæt tilknytning til udføreropgaverne for at sikre størst mulig faglighed i relation til borgerne. På baggrund af organisationsplanerne for de enkelte enheder har styregruppen drøftet fordelene og ulemperne ved at samle myndighedsfunktionerne på det sociale område i en enhed. Ved at samle funktionerne får man nogle fordele, men mister nogle andre. Styregruppen vil i første omgang ikke pege på en løsning, hvor myndighedsfunktionerne samles, men vil i stedet løse behovet for tværfaglig håndtering af borgernes problemstillinger gennem nye faste ledelses- og medarbejderfora. Desuden vil styregruppen arbejde videre med at opdele funktionerne efter varige og midlertidige ydelser. Ønskerne Selv om respondenterne i de to undersøgelser ikke har en entydig opfattelse af BRK s nuværende organisation, tegner der sig dog på det helt overordnede plan et Side 6 af 16

7 fælles billede af følgende ønsker til et nyt BRK på baggrund af fokusgruppeinterviewene og spørgeskemaundersøgelsen: En fremtidssikret, robust model En entydig styreform med indbyggede økonomiske og koncernrelaterede incitamentsstrukturer En borgervenlig organisation, hvor ingen falder mellem stolene En politisk og administrativ gennemskuelig organisation med respekt for de decentrale forskelligheder En bæredygtig organisation, fagligt og volumenmæssigt, og uden flertydige dobbeltroller baseret på en ny, fælles fortælling, hvor hver enhed kan se sig selv, sin rolle og sin værdi og de andres! Udfordringerne Analysegruppen forelagde resultaterne for styregruppen den 8. oktober 2013, som herefter besluttede at holde en workshop den 22. oktober Som oplæg til workshoppen bad styregruppen analysegruppens formand analysegruppen om ud fra spørgeskemaerne og fokusgruppeinterviewene samt det øvrige materiale at udlede et forslag til, hvilke seks største udfordringer BRK står over for. Forslaget til udfordringer er gengivet i bilag 4. Styregruppens refleksioner På sin workshop drøftede og supplerede styregruppen analysegruppens forslag til udfordringer og formulerede herefter otte fælles udfordringer, som den nye organisationsstruktur i størst muligt omfang skal imødekomme: 1. Der skal spares 17 mio. kr. 2. BRK skal forberedes til at konkurrenceudsætte mere 3. BRK skal fungere og agere som koncern; eksternt og internt 4. BRK s organisation skal være kommunikerbar og legitim 5. Der skal være en klar ansvars- og rollefordeling, dels mellem enhederne dels mellem ledelseslagene 6. BRK har et medansvar for samfundsudviklingen 7. BRK s udviklingspotentiale skal fastholdes 8. Styreformen skal være klart beskrevet og indeholde et entydigt, transparent årshjul med flerårigt perspektiv Styregruppen har i øvrigt løbende i processen drøftet analysegruppens delresultater, og især den del der vedrører de emner (punkterne g-p), som analysegruppen fik til opgave at belyse i forlængelse af budgetforliget. Analysegruppens beskrivelser og overvejelser har således indgået i styregruppens drøftelser af forskellige modeller for den nye organisations design. Side 7 af 16

8 Bilag 1, spørgeskema til virksomhedsledere, stabs- og områdechefer Virksomhedens navn:... Udfyldt af: Arbejdsdelingen mellem virksomhederne og deres indbyrdes snitflader BRK er opdelt i fem faglige områder (borgere og beskæftigelse, teknik og forsyning, social og sundhed, fritid og kultur, børn og skole). a. Hvilke virksomheder fra jeres eget fagområde samarbejder I med i dag? b. Hvilke virksomheder fra andre fagområder samarbejder I med i dag? c. Giv eksempler på opgaver, som I samarbejder om (både faste opgaver og ad hoc-opgaver) d. Hvad er jeres rolle(r) i samarbejdet: Bestiller, udfører, leverandør, modtager? e. Hvordan er arbejdsdelingen mellem jer og de virksomheder, som I samarbejder med (faste aftaler, ad hoc-organiseret, klart beskrevne roller)? f. Er der opgaveområder, hvor jeres indbyrdes funktioner overlapper? Hvis ja, hvilke, og er overlapningen tilsigtet? g. Hvis din virksomhed har brug for juridisk bistand, hvor eller til hvem henvender du dig så? 2. Virksomhedens kan- og skal-opgaver Nogle kommunale opgaver, herunder myndighedsopgaver, er fastlagt forholdsvist detaljeret i lovgivningen ( skal-opgaver ), mens andre opgaver optræder i lovgivningen som valgfrie for den enkelte kommune ( kan-opgaver ) a. Hvilke myndighedsopgaver (sagsafgørelser, bindende planer, tilsyn, visitation) tager virksomheden sig af? Side 8 af 16

9 b. Hvor mange medarbejdere er knyttet til disse funktioner? c. Har din virksomhed andre skal-opgaver som ikke falder ind under myndighedsbegrebet (planlægning, undervisning, glatførebekæmpelse osv.) d. Hvor mange medarbejdere er knyttet til disse funktioner? e. Hvor stor en procentdel (slag på tasken) af din virksomheds personaleressourcer bruges til skal-opgaverne, inkl. tid til naturlige følgeopgaver (journalisering, bogføring )? 3. Virksomhedens samspil med og snitflader til andre private udbydere og frivillige organisationer a. Hvilke private udbydere/leverandører/aftagere og/eller frivillige organisationer samarbejder I med? b. Hvordan er jeres samarbejde med disse eksterne aktører? c. Kan du give eksempler på samarbejdet? d. Hvordan er snitfladerene mellem jer og de andre aktører? 4. Virksomhedens samspil med det politiske niveau a. Har din virksomhed kontakt med det politiske niveau ud over de to årlige dialogmøder? b. Hvordan fungerer samspillet med det politiske niveau? 5. Virksomhedens samspil med ledelsen (direktionen og chefgruppen) a. Hvordan ser du din egen virksomheds placering og rolle i det store koncernfællesskab? Side 9 af 16

10 b. Hvordan vil du definere direktionens rolle i relation til din virksomhed? c. Hvordan vil du definere områdechefens rolle i relation til din virksomhed? d. Hvordan oplever du fagrådets(rådenes) rolle i forhold din virksomhed? e. Hvordan oplever du ledertemadagene? 6. Virksomhedens og samspil med fællesadministrationen (stabe og områdesekretariater) Der er selvstændige områdesekretariater på børne- og skoleområdet, socialog sundhedsområdet samt fritids- og kulturområdet. På borger- og beskæftigelsesområdet samt teknik- og forsyningsområdet er områdesekretariatet en integreret del af henholdsvis Jobcentret og Teknik & Miljø. a. Hvordan fungerer samspillet mellem din virksomhed og dit områdesekretariat? b. Hvordan vil du definere områdesekretariatets rolle i relation til din virksomhed? c. Er der opgaveområder, hvor der sker overlapning mellem din virksomhed og områdesekretariatet? Hvis ja, hvilke? d. Hvordan fungerer samspillet mellem din virksomhed og de enkelte stabe; Løn og Personale, Økonomi og Analyse samt Politisk & Administrativt Sekretariat (it, forsikringer, udbud, indkøb, dagsordner, hjemmeside/dragenet )? e. Er der opgaveområder, hvor der sker overlapning mellem din virksomhed og staben(e)? Hvis ja, hvilke? 7. Organisationsstruktur centrale/decentrale kompetencer (hvem gør hvad) Side 10 af 16

11 a. Hvordan fungerer mantraet central styring decentral ledelse i praksis? b. Synes du, at der er den rigtige balance mellem mantraets to led? Side 11 af 16

12 Bilag 2, spørgeramme til fokusgruppeinterviews Intro: Fortroligt rum vi provokerer! 1. Virksomhedens samspil med det politiske niveau (10 min.) a. Synes du, din virksomhed har tilstrækkelig/for stor/tilpas politisk bevågenhed? b. Hvis ikke tilpas, hvordan kan niveauet ændres c. Kan politikernes rolle nytænkes? 2. Virksomhedens samspil med ledelsen/direktionen (30 min.) a. Hvordan synes du, topledelsen (direktionen + stabs- og områdecheferne) håndterer sin opgave som koncernledelse (= første led i mantraet central styring decentral ledelse)? b. Er der noget den skal gøre mere af? mindre af? c. Synes du BRK har en fælles identitet? Hvis ikke: Hvad skal der til for, at du føler dig som en del af koncernen? Hvad skal der til for, at de andre føler sig som en del af koncernen? d. Kan BRK undvære områdecheferne? stabscheferne? direktionen? og på hvilke betingelser? 3. Virksomhedens samspil med fællesadministrationen (20 min.) a. Er der opgaver, du synes områdesekretariatet burde tage sig af? Ikke burde tage sig af? b. (For Borgercenteret og BOFA/BAT/Ejendomsservice: Synes du, at du har et områdesekretariat? Hvis ikke: Savner du det/hvis ja: Kan du undvære det? ( Vej & Park i fh til kommunaldirektør) c. Kan du undvære områdesekretariatet? Kan du undvære stabene? Hvad bruger du dem til? 4. Arbejdsdelingen mellem virksomhederne og deres indbyrdes snitflader (15 min.) I besvarelserne på spørgeskemaet kan vi læse, at I/nogle af jer/en enkelt af jer mener/synes/foreslår a. Er der snitflader, som du undrer dig over? b. Er der opgaver, du med fordel kunne overtage fra andre? Eller overlade til andre? Side 12 af 16

13 c. Hvis du skulle lægge din virksomhed/enhed sammen andre, hvem skulle det så være? 5. Kan- og skalopgaver (15 min.) Skal-opgaverne er typisk defineret i loven, men det faktiske serviceniveau fastlægges af politikerne (og medarbejderne!) a. Er der skal-opgaver, som umiddelbart kan drosles ned? I din egen virksomhed? Hvilke? Andre steder i BRK? Hvilke? 6. Organisationsstrukturen (30 min.) a. Skal virksomhederne være rene drifts- eller myndighedsenheder så udviklingsinitiativerne samles centralt? b. Hvis fællesadministrationen forsvinder (bortset fra de rene driftsopgaver som løn, it, budget og regnskab), hvem skal da påtage sig ansvaret for at der sker en koordineret udvikling på tværs af organisationen? at der tages tværfaglige udviklingsinitiativer? at der udvikles en fælles identitet/kultur i BRK? c. Skal vi opgive virksomhedsstrukturen og indføre normalt forvaltningsstyre? d. Har I generelle input til en kommende organisationsstruktur? Side 13 af 16

14 Bilag 3, tidsforbrug på sekretariatsbetjening af råd, nævn mm. Bornholms Regionskommune har, ud over de stående udvalg, en lang række udvalg, nævn og råd, hvor kommunen i større eller mindre omfang yder sekretariatsbetjening. Analysegruppen fik til opgave at afdække tidsforbrug ved sekretariatsbetjening af disse øvrige udvalg, nævn og råd. Virksomhedernes sekretariatsbetjening af brugerbestyrelser indgår ikke i opgørelsen. Der er udarbejdet en oversigt over alle råd og nævn, og sendt en forespørgsel til de berørte virksomheder/sekretariatet/stabe om omfanget af arbejdstimer i forbindelse med sekretariatsbetjeningen. Langt den overvejende del af besvarelserne går på en samlet tidsestimering, dvs. både udarbejdelse af dagsorden samt øvrig betjening, enkelte har tillige oplyst estimeret tidsforbrug på dagsordenfremstilling alene. Et samlet skøn viser, at Bornholms Regionskommune anvender 9,5 årsværk på opgaverne. Hertil kommer yderligere timeforbrug ved udbud af færge samt afholdelse af valg til Ældreråd samt Handicapråd. Navn på udvalg/råd Anslået tid (i timer), kun dagsordensproduktion Anslået tidsforbrug (i timer) for betjening i alt (hvis oplyst) Omregnet til årsværk Kategorisering Lovbestemt Bornholms Vækstforum ,0 3,95 Sekretariats- og Kontaktgruppen 400 medtaget ovenfor medtaget ovenfor Råd Ja, når det er nedsat Nej Samordningsgruppen - 150,0 0,08 Nej Trafikkontaktrådet ,0 0,80 Råd Valgsekretariat ,6 1,90 Administration Nej Bevillingsnævn - 370,0 0,19 Nævn Ja Hjemmeværnets distriktsudvalg - 96,0 0,05 Ja Samrådet for skolevæsenet - 10,0 0,01 Råd Ja Børn og Ungeudvalget - 20,0 0,01 Udvalg Ja Kunstrådet - 56,0 0,03 Råd Teaterrådet - 56,0 0,03 Råd Kulturhistorisk Råd - 56,0 0,03 Råd Børne- og Ungekulturrådet - 56,0 0,03 Råd Musikrådet - 56,0 0,03 Råd Side 14 af 16

15 Navn på udvalg/råd Anslået tid (i timer), kun dagsordensproduktion Anslået tidsforbrug (i timer) for betjening i alt (hvis oplyst) Omregnet til årsværk Kategorisering Lovbestemt Lokalrådet - 56,0 0,03 Råd Sekretær for Kulturvækst Bornholm - 12,0 0,01 Folkeoplysningsudvalget - 196,0 0,10 Udvalg Ja Huslejenævn og beboerklagenævn ,2 1,30 Nævn Ja Hegnssyn - 327,1 0,17 Nej Beredskabskommissionen - 20,0 0,01 Ja Færdselssikkerhedsrådet for BRK - 60,0 0,03 Råd Nej Bestyrelse for kommunale alm. ældre- og handicapboliger - 20,0 0,01 Sekretariat for Grønt Dialogforum - 30,0 0,02 Nej Delvist* Kulturmiljøråd - 10,0 0,01 Råd Nej Integrationsråd - 95,0 0,05 Råd Lokale Beskæftigelsesråd - 320,0 0,17 Råd Musik- og Billedskolens bestyrelse - 148,0 0,08 Administration Administration Administration Ældreråd - 520,0 0,27 Råd Ja Handicapråd - 260,0 0,14 Råd Ja Samlet estimeret tid ,9 9,50 * Grønt Dialogforum er ikke lovbestemt. Men jf. planloven skal kommunerne arbejde med Agenda 21 og borgerinddragelse. Derfor har langt de fleste kommuner en Agenda 21 styregruppe, som her på Bornholm hedder Grønt Dialogforum. Det er en oplagt måde at vise hvordan, og at man inddrager borgerne. Det har tidligere været lovpligtigt, at amterne/kommunerne havde Grønne råd. Denne forpligtelse fjernede man dog ved en revision af naturbeskyttelsesloven for nogle år tilbage. Vi valgte dog at bibeholde rådet og slå det sammen med vores Agenda 21 styregruppe i Grønt Dialogforum. Et af rådets opgaver er at forholde sig ansøgninger til Miljøministeriets pulje til Grønne Partnerskaber. Her kan foreninger gå sammen og få støtte til grønne projekter. Forinden staten vil behandle ansøgningen, skal ansøgningen dog være behandlet i kommunens grønne råd. Ergo ligger der her en forpligtelse til at have et grønt råd. Der kan læses mere om de grønne partnerskaber her: ennepartnerskaber/ Side 15 af 16

16 Bilag 4, analysegruppens forslag til de seks største udfordringer De seks udfordringer er udledt ud fra analysegruppens gennemgang af baggrundsmaterialet samt spørgeskemabesvarelserne og noterne fra fokusgruppeinterviewene. 1. Sammenlignet med andre kommuner bruger BRK for mange penge på administration og ledelse 2. BRK udliciterer for lidt 3. Det efterlyses, at BRK fungerer og agerer som koncern: - Virksomhedsstrukturen understøtter kongedømmer og kassetænkning - Silotænkning fungerer som barriere for tværfaglighed - Der mangler forståelse for og viden om, at min virksomhed udgør et helt nødvendigt (kendt og anerkendt) tandhjul i maskinen BRK - Virksomhedsstrukturen er en barriere for produktivitet/effektivitet 4. Der efterlyses en klar ansvars- og rollefordeling mellem lederniveauerne samt en klar beskrivelse af virksomhedsledernes kompetencer 5. Der efterlyses en klar ansvars- og rollefordeling mellem virksomhederne: - Undgå sammenblanding af BUM og andre modeller i samme virksomhed - Konceptet skal give plads til forskelligheder affødt af virksomhedens opgaveportefølje og samarbejdsflader til andre (interne som eksterne parter) - Mange løser de samme opgaver, fx madproduktion (i daginstitutioner, på skoler, på plejecentre, i ejendomsservice, i DeViKa), pleje af grønne områder (Vej & Park, idrætsområder) 6. Der efterlyses en klar BRK-identitet >< virksomhedsidentitet - Mange oplever ikke at ringe til en kollega, når man kontakter en anden virksomhed for at få hjælp Side 16 af 16