Dreyfus og Dreyfus s kompetenceniveauer: Nybegynder Øvet begynder Udøver Trænet udøver Ekspert Virtuos Maestro.

Transkript

1 Dreyfus og Dreyfus s kompetenceniveauer: Nybegynder Øvet begynder Udøver Trænet udøver Ekspert Virtuos Maestro jari@kea.dk Tlf:

2

3

4 Vi starter op med 15 min. summen om sidste gang og litteratur til denne gang Individuelt oplæg i dag og i morgen. Litteratur til i dag Vigtigt? Spørgsmål? Refleksioner?

5

6 Enhver proces, der hos levende organismer fører til en varig kapacitetsændring, og som ikke kun skyldes glemsel, biologisk modning eller aldring. Illeris (2006 s. 15) Læring må forstås som alle processer, der fører til en varig kapacitetsændring det være sig af kropslig, erkendelsesmæssig, psykodynamisk (følelses-, motivations- og holdningsmæssig) eller social karakter og som ikke udelukkende drejer sig om biologisk modning eller aldring. Det vil sige, at læringsbegrebet også rækker ind over funktioner som personlig udvikling, socialisering, kvalificering og kompetenceudvikling, idet forskellene mellem disse betegnelser hovedsageligt drejer sig om den synsvinkel, der anlægges på læringen. Illeris (2002 s. 23)

7 Centrale elementer, felter og processer ved læring KOGNITION Indhold & fornuft Individuelt plan PSYKODYNAMIK Følelser & motiver Identitet Centralt Samspil mellem sociale og individuelle Socialt plan ledelse /strategi / formel organisation Tekniskorganisatorisk læringsmiljø Praksis ARBEJDE kolleger / kollegialt samspil og praksisfællesskab / uformel organisation Socialt-kulturelle læringsmiljø

8 Kognition Typer af læring Kumulativ (De første leveår) - Impuls + læringsprodukt uden at tænke eller forstå Assimilativ (tilføjende) - Læring sker af sig selv, vi bygger op ved hele tiden at føje nye elementer til allerede lærte. - Kan genkaldes når vi har brug for den. - Begrænsning kommer når det lærte skal bruges i en ny sammenhæng. Akkomodativ (overskridende) - Aktiveres, når vi ikke umiddelbart kan forstå hvad der sker - Nedbryde og rekonstruere - Refleksion eller aha og brikker falder på plads Transformativ (ekspansiv) - Ny livsforståelse eller grundholdning - Livskriser; arbejdsløshed, skilsmisse, dødsfald (Illeris 2012)

9 Tal to & to om eksempler på de fire former for læring gennem jeres eget liv Brug 5 min. på det OPGAVE Opsamling i plenum

10

11 Maturana Hvad skal der til at skabe læring? Anerkendelse Læring Passende forstyrrelse Refleksion Kilde: Humberto Maturana, Chilensk biolog og systemisk stifinder

12 Maturanas filosofi Hvordan kan en konsulent bedst medvirke til forandringer: 1.Ved at koble sig til systemet, og forstå skønheden, meningerne og relationerne i det 1.Ved at skubbe tilpas meget til systemet, og bringe en forstyrrelse ind, således at der bliver rørt rundt i suppegryden og givet ny ilt til systemet, uden at der bringes så meget fremmedhed eller ny information ind, at systemet lukker sig om sig selv

13 Læring er en proces..motivation, udfordringer og faldgruber!

14 Psykodynamisk - følelser og motiver Psykisk forsvar Impulser og påvirkninger - Nyheder, reklamer mv. Forstærke positive eller negative tendenser hos den enkelte Psykisk modstand Rettet mod bestemte læringsmuligheder -aktiv og bevidst stillingstagen Forsvar Ubevidst Modstand Bevidst Forforståelse Filtrering Identitetsforsvar Faglig stolthed - rokkes der ofte ved i dag Overvurdering af egne kompetencer Jeg har ikke noget at lære Jeg kan hvad jeg skal kunne Vil ikke risikere at dumme sig, eller ikke kunne følge med Færdighedsfælden Når man rider stolt på successen - Individ eller organisation Stil, sted, osv. Kikkertsyn Fejlfortolkning af situation

15

16 Kan Kan næsten? Pas på! Hvor meget kan medarbejderne udfordres? Komfortzone, hvor medarbejderen udføre jobbet med stor rutine Strækzone, hvor medarbejderen skal udbygge sine kompetencer for at løse opgaverne Kilde: Kan ikke Alarmzone, hvor medarbejderen oplever at blive udfordret for meget af opgaverne og kan blive grebet af handlingslammelse. Den største mulighed for læring er i strækzonen.

17 Flow model Flow model Ungarsk forsker fra Positiv Psykologi I stedet for problemer kigges på Den menneskelige tilværelses positive sider glæde, kreativitet, det totale engagement i livet, hvilket han betegner flow Begrebet flow er en tilstand, hvor man er så engageret i en aktivitet, at alt andet synes uden betydning Flow, beskrives på samme måde over hele verden uanset samfundslag og kulturel baggrund, om man er gammel eller ung, mand eller kvinde. Angst Bekymring Apati Ophidselse Kontrol Kedsomhed Csikszentmihalyi

18 Individets kompetencer Hvad bestemmer hvilke kompetencer, der er vigtige? De gode under-spørgsmål! Hvorfor skal nogen lære noget? hvad er årsagen, hvilken ændring i adfærd eller performance er vi på jagt efter? Hvad skal læres? hvilke kompetenceelementer er på spil? Er det viden, kunnen eller mening/identitet, der er i spil? Hvem skal lære? er der tale om konkrete individer, hele fællesskaber og miljøer eller er det på det organisatoriske plan? Hvad mener de involverede personer og miljøer selv om det?

19 Hvilken en af modellerne giver mest mening i forhold til modstand mod læring? Hvis I vælger flere, så fortæl om hvordan I synes modellerne komplimentere hinanden. OPGAVE Kom med konkrete eksempler på modstand I har oplevet hos jer selv eller andre. Hvordan vil I som HR professionel forsøge at imødegå/lette modstanden mod læring/kompetenceudvikling? Opsamling i plenum

20 KOMPETENCEUDVIKLING -RATIONALER Personalepolitik i staten fra ord til handling s. 102

21 Kompetence gab rekruttering og/eller udvikling(afvikling)?

22 Human 2009, Gyldendal, ISBN KUP BEHOV Jobkrav minus kvalifikationer/kompetence = Kompetenceudviklingsbehov behov Human 2009, Gyldendal, ISBN

23 PERSONALEPL ANLÆGNING Kvantitativt - Kvalitativt Rekruttering: Omfatter alle de aktiviteter, en virksomhed eller en organisation kan iværksætte for at komme i kontakt med ansøgere til ledige stillinger. HR afdelingen er i besiddelse af data for hele personalet, og kan derfor foretage fremskrivninger, der fortæller, hvornår de enkelte medarbejdere pensioneres, lave beregninger på personaleomsætningen og så videre De enkelte afdelinger må derimod selv gøre opmærksom på, om de i løbet af planlægningsperioden sætter nye aktiviteter i gang, der kræver nyansættelser eller foretager indskrænkninger, der kan medføre et overskud af arbejdskraft. Human 2009, Gyldendal, ISBN

24 JOBPROFIL People Review Stillingsbetegnelse Andet I bruger?

25 Virksomhedens arbejde med kompetencer Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan bliver vi bedre til at løse kerneopgaven? Læring i praksis Læringsmiljø Rammer MUS - Medarbejder- Udviklings- Samtale Gringer SCKK

26

27 Vision/mission Udfordringer Strategi Opgaver Kvalifikationskrav Medarbejdere Kvalifikations-"gab" = Udviklingsbehov

28 Mit liv Min fremtid Mit job Min familie Min faglighed Min karriere Mit udviklings-behov!

29 2 rationaler skal nå sammen Vision/mission Udfordringer Strategi Opgaver Kvalifikationskrav Medarbejdere Min fremtid Mit liv Min faglighed Mit job Min familie Min karriere Kvalifikations-"gab" Mit udviklings-behov! = Udviklingsbehov Gringer SCKK

30 Forskellige typer af kompetencer Sum 2 og 2: Hvilke typer af kompetencer har I læst til i dag? Kilde: Illeris, Knud (2012) Kompetence hvad, hvorfor og hvordan?

31 Identificering af kompetencer Gør jer klart hvad der er væsentligt for jeres virksomhed overordnet (afdeling kan komme senere) jobprofil - strategi Opdeling af leder medarbejder kompetencer Hvor store er I og hvordan er I organiseret? Størrelse en fælles? Projekt matrix Teams Viden medarbejdere osv. Eksempler: Sociale Selvledelse Organisatoriske Kommunikative Kreative Innovative Læring Interkulturelle Men det kan også være sprog, IT, salg, ledelse, økonomi, distribution m.v. Kilde:

32 Overvejelser og et eksempel Klæde ledere på - kompetenceudvikling Detalje niveau Taksonomi Et eksempel fra NKT Flexibles: HR oplæg til CEO om koncept Værdier Forretningskritiske kompetencer (marked, produkt, forretningsforståelse m.v.) Ud til alle ledere faglige og personlige kompetencer HR ind i Sharepoint til brug for MUS, performance Lessons learned: For mange kompetencer (på en skala fra 1-4 var der for mange 1) Ledere sad alene og definerede de samme kompetencer på forskellig måde (dobbeltarbejde) Mgl. Kompetenceudvikling af lederne præsentation af hvad, hvorfor og hvordan Gør det dynamisk, så fokus kan ændres i de centrale kompetencer alt efter strategi og behov for forandring/udvikling

33 Opgave: Hvordan arbejder I med at identificere og beskrive kompetencer? Hvilke kompetencer/grupper arbejder I med? (faglige/personlige/ledelse/projekt/andet) Giv eksempler på de forskellige typer/grupper I arbejder med. Hvor er kompetencerne beskrevet og hvordan ved en leder hvilke kompetence hans job kræver og hvilke han selv har? Jeres virksomhed skal i gang med at revidere deres jobprofiler for deres ledere og vil fremover arbejde med kompetencer. I skal nu komme med et oplæg til hvilke forslag I har til kompetencekategorier og hvorfor. Kom også med eksempler på kompetencer indenfor forskellige kategorier. Overvej også hvor I vil finde inspiration til et kompetencekatalog for ledere hvis jeres idé skal implementeres. Hvilke ting vil I hjem og undersøge nærmere i jeres organisation.

34

35 Organisatorisk læring Kimen til effektiv læring ligger især i at udfordre og overskride egne tænkemåder (evnen til refleksion).

36 Den lærende organisation Systematisk problemløsning Eksperimentering Læring af tidligere erfaringer (KOLB) Læring fra andre Overførsel af viden Implicit og eksplicit viden d=38&iarkiv=1#bm250

37 Argyris single og double loop learning

38 KOLB s Læringscyklus Når Kolbs læringscirkel har givet anledning til refleksion over praksis, skal refleksionen/evalueringen bruges til konkret at udvikle ny praksis.

39 Walk & Talk perspektivering og relationer Walk & Talk giver mulighed for at få luft i både fysisk og overført betydning. Og vi tror på, at enhver deltager kan lære af enhver anden deltager på holdet. Træn din lytteevne. Prøv gennem denne Walk & Talk at skabe en samtale med en anden deltager, hvor du kommer så langt ned i rækken af kommunikationsområder som muligt. Mens I går tales der om emnerne: Hvad har gjort størst indtryk fra dagen? Hvordan kan du bedst perspektivere dette til dit arbejde? Hvad tænker du om din egen HR-rolle? Og igen: TRÆN DIN LYTTEEVNE

40 Tænk 2 minutter noter, og del derefter med sidemanden: Tre ting jeg vil tage med mig. Noget som er vigtigt: Noget som er udfordrende, og som jeg vil tænke mere over: Noget jeg vil gøre, gøre mere eller mindre, eller gøre anderledes.. Juster dine noter efter snakken

41

42 KOMPETENCESTRATEGI HVORDAN

43 Sammenhæng HR og strategi Kilde: Pia Lindkvist & Henrik Steenstrup Ledelse i teori og praksis, HR- Forlag, 2012, kap. 4

44 Kompetencestrategi hvordan? De planlagte aktiviteter er gennemført - Simpel registrering Der er tilfredshed med aktiviteterne? - Simpelt spørgeskema Aktiviteterne har en effekt? - drøftelser ved MUS - interviews med medarbejdere og ledere - gentagne målinger - brugertilfredshedsundersøgelser - KOLB Hvilke udfordringer står i overfor? Hvilke mål har I på din arbejdsplads? Valg af indsatsområder : Hvad skal vi blive bedre til for at nå målene? Hvem har brug for at styrke kompetencer? Er der nogle kompetencer alle medarbejdere skal styrke? Er der nogle medarbejdergrupper, der især har behov for at styrke kompetencer? Kilde: SCKK

45 Sammenhæng og eksempel fra CELF Kompetencestrategi Design af kompetenceudviklingsforløb MUS/Performance

46 Opgave Hvordan arbejder I med strategisk kompetenceudvikling i din virksomhed 5 min. individuelt Fortæl de andre i gruppen om, hvordan I arbejder præsenter evt. jeres kompetencestrategi. Hvordan er ansvaret fordelt? Hvad hindrer / fremmer arbejdet? Brug xx min på dette. Forbered præsentation.

47

48 Læringsmiljø De væsentlige faktorer i arbejdspladsens læringsmiljø er: Løsning af konkrete arbejdsopgaver Samspil med kollegerne Samspil med én eller flere ledere Organisationens betydning De eksterne omgivelsers påvirkning. Nul- fejl? Kilde: Kompetenceudvikling.dk: - Læringsmiljø i staten

49 Tre tilgange til læringsmiljø og kultur Den strategisk rationelle managementtilgang: Vi kan planlægge og styre det meste og rulle det ud fra toppen. [Den tredje mulighed] Tag initiativer, der skaber rammer og øger sandsynligheden for, at det gode sker. Skab Enabling Contexts (Nonaka & Konno 1998: The Concept of ba ) Den antropologiske tilgang: Uha, vi kan slet ikke styre noget, men vi kan måske gøre os håb om at begribe og forstå det som sker og vokser op nedefra Gringer SCKK

50 TEST Tag temperaturen på dit personlige læringsmiljø Gringer SCKK

51 Kollegialt samspil? 30 min. 5 min. Organisationens struktur og opgaver 30 min. Ledelse af læring! 30 min.

52 Opgave: Kollegialt samspil.

53 Opgave: Ledelse af læring

54 Opgave: Organisations struktur og opgaver

55 Walk & Talk perspektivering og relationer Walk & Talk giver mulighed for at få luft i både fysisk og overført betydning. Og vi tror på, at enhver deltager kan lære af enhver anden deltager på holdet. Træn din lytteevne. Prøv gennem denne Walk & Talk at skabe en samtale med en anden deltager, hvor du kommer så langt ned i rækken af kommunikationsområder som muligt. Mens I går tales der om emnerne: Hvad har gjort størst indtryk fra dagen? Hvordan kan du bedst perspektivere dette til dit arbejde? Hvad tænker du om din egen HR-rolle? Og igen: TRÆN DIN LYTTEEVNE

56 Tænk 2 minutter noter, og del derefter med sidemanden: Tre ting jeg vil tage med mig. Noget som er vigtigt: Noget som er udfordrende, og som jeg vil tænke mere over: Noget jeg vil gøre, gøre mere eller mindre, eller gøre anderledes.. Juster dine noter efter snakken Gringer 2002