Innovation i hverdagen. - Praktiske råd til offentlige ledere, der gerne vil gå nye veje

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Innovation i hverdagen. - Praktiske råd til offentlige ledere, der gerne vil gå nye veje"

Transkript

1 Innovation i hverdagen - Praktiske råd til offentlige ledere, der gerne vil gå nye veje

2 Innovation i hverdagen Praktiske råd til offentlige ledere, der gerne vil gå nye veje. Væksthus for Ledelse, Maj 2008 Projektledelse: Jan Struwe Poulsen, KL Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Steen Rank Petersen, Danske Regioner Redaktion: Ola Jørgensen, Klartekst Illustrationer: Ulrik Samsøe Figen Grafisk design: Karen Krarup Tryk: Chronografisk ISBN: ISBN: pdf

3 Velkommen Der er cirka institutions- og afdelingsledere i danske kommuner og regioner. Deres vilkår ligner på flere måder hinanden: De arbejder for offentlige midler og efter faste regler, og de er underlagt en politisk ledelse og en lokal styringsmodel, som regulerer og kontrollerer deres indsats og resultater. Der udvikles i disse år mange udmærkede systematiske tilgange til innovation og sammenhængende koncepter for, hvordan man kan praktisere den. Dette hæfte rummer ingen af delene. Vi har i stedet taget afsæt i følgende enkle definition: Innovation er et værdiskabende mønsterbrud i hverdagen Men deres vigtigste fællesnævner er måske, at de er under et tiltagende pres for at levere stadigt bedre ydelser endnu mere effektivt. Som leder kræver dét ikke blot styr på sagerne i klassisk forstand, men også en evne til at inspirere og udvikle sin organisation til at tænke nyt. Det er faktisk en kunst at få helt nye ideer. Alligevel er det de færreste ideer, der bliver sagt højt, budt velkommen, taget alvorligt, undersøgt nysgerrigt, videreudviklet, afprøvet og ført ud i livet. Det er alt det, ledelse af hverdagens innovation handler om. Derfra har vi set konkret og praktisk på, hvordan man som leder i en kommune eller en region kan fremme sådanne brud. Det drejer sig netop ikke om de mange små løbende forbedringer af hverdagens rutiner, men om den radikalt anderledes måde at gøre tingene på. Til gengæld kan revolutioner sagtens begynde i detaljen eller på et afgrænset område. Det var fx tilfældet, da udviklingschef Gregers Pilgaard fra Silkeborg Kommune besluttede at vende afdelingens mødeformer på hovedet og på den måde fik skabt 400 gode ideer til en ny erhvervsstrategi. Læs mere på side 28.

4 Eller da plejehjemsleder Thyra Frank fra plejehjemmet Lotte på Frederiksberg satte sig i spidsen for en enkel, men radikal vision: Plejehjemmet skulle være ligesom et rigtigt hjem med alt, hvad det indebærer. Læs mere på side 30. Eller da overlæge Kirsten Vinding påtog sig rollen som scenograf for at ændre på de fysiske rammer i sekretariatet på medicinsk afdeling på Kolding Sygehus og fik højnet både arbejdsglæde og produktivitet. Læs mere på side 32. I hæftet har vi formuleret og illustreret ti gode råd om, hvad du som leder konkret kan gøre for at fremme innovation i din og organisationens hverdag. Læs rådene fra side 6. selv, hvorfor morgendagens løsninger skulle være forskellige fra gårsdagens. Innovation kan nemlig i princippet praktiseres overalt. Men den er ikke uafhængig af de vilkår, den bydes. Derfor indeholder hæftet også fire anbefalinger til de politikere eller chefer, der gerne vil give deres ledere bedre chancer for at få fornyelsens blomster til at spire. Læs anbefalingerne på side 26. Rådene i hæftet bygger blandt andet på erfaringerne fra et udviklingsprojekt, Væksthus for Ledelse har gennemført sammen med Kaospiloterne og 20 innovationslystne ledere og chefer fra kommuner og regioner. Man behøver ikke tro på dem alle sammen eller følge en bestemt rækkefølge. Tag hellere fat på det eller de råd, der straks giver dig gode ideer til, hvad du selv kan gøre. Rådene kan anvendes, uanset om du allerede står i spidsen for landets mest innovative institution, eller aldrig har spurgt dig Må læsningen give dig lyst og mod til at tænke nyt og handle anderledes. Væksthus for Ledelse Lars Holte, KL, formand Bodil Otto, HK/Kommunal, næstformand

5 De 10 gode råd til ledere - der gerne vil forny hverdagen 1. Beskriv det, du drømmer om - ingen tænder på tomme visioner 6. Bryd de vante rammer - skab innovationsvenlige situationer 2. Opdag din egen organisation - lad forundring føre til forandring 7. Giv andre lyst og mod til at tænke nyt - innovation kommer efter tillid 3. Skaf tid og ro til at tænke nyt - intet kan spire i hverdagens travlhed 8. Lad medarbejderne folde ideerne ud - aktivér alle kreative ressourcer 4. Vend ydre pres til egen ambition - kriser kan fremme opfindsomheden 9. Bring forskelligheder sammen - homogene grupper fornyr sig for langsomt 5. Stjæl med stolthed - ingen har patent på bedre velfærd 10. Slip kontrollen for en stund - forsøgte du ikke, har du fejlet

6 1. Beskriv det, du drømmer om - ingen tænder på tomme visioner Dine medarbejdere har svært ved at finde nye veje, hvis de ikke ved, hvor I skal hen. Du skal formulere en vision, der er til at forstå og se for sig, og som samtidig er så udfordrende, at den sætter fantasien i gang. Kennedy ville have en mand på månen i løbet af ti år. Lederen af et plejehjem ønskede at gøre det til et rigtigt hjem. En sygehusleder drømte om at indrette et sygehus for patienterne ikke blot for deres diagnoser. Hvad stræber du efter? Hvad kan du gøre? Giv dig selv tid og lov til at drømme: Hvordan kunne du virkelig godt tænke dig, at der var på den arbejdsplads, du har ansvaret for? Find ud af, hvad dine brugere forventer af dig og din institution. Supplér fx den daglige dialog med særlige møder eller en brugerundersøgelse. Oversæt de politiske mål i regionen eller kommunen til en anskuelig vision, der giver jer lyst til at løse opgaverne anderledes og bedre. Lad medarbejderne tænke, drømme og snakke med, inden du mejsler visionen i sten.

7 Du skal formulere en vision, der sætter fantasien i gang.

8 2. Opdag din egen organisation Hvad kan du gøre? - lad forundring føre til forandring Du og dine medarbejdere burde være de første til at opdage nye spændende muligheder for at udvikle jeres arbejdsplads. I kender jo hverdagen på nærmeste hold. Men ofte giver fortroligheden med de daglige rutiner dem et skær af selvfølgelighed. Man bliver hjemmeblind. Udvælg tidspunkter og lejligheder, hvor du bevidst afstår fra at blande dig, men kun lytter og observerer. Det kan fx være på et møde eller ved frokostbordet. Læg mærke til, hvad folk i praksis gør og siger til hinanden. Det giver ofte et mere præcist og troværdigt billede, end hvis du bare spurgte dem om det. Som leder har du et ansvar for at opdage og udfordre selvfølgeligheder. Det kan være tilbud og procedurer, der passede godt til gårsdagens behov, men ikke opfylder morgendagens. Vær særlig opmærksom, når nogen bruger argumenter som sådan plejer vi at gøre eller sådan har vi altid gjort. Lyt, og spørg så ind til deres begrundelser og alternativer. At bryde vanetænkningens magt kræver, at du med mellemrum påtager dig rollen som opdagelsesrejsende i din egen organisation. En rolle, hvor du nysgerrigt og undrende lytter og observerer, hvordan medarbejdere og brugere egentlig agerer. Dine observationer kan blive indledningen til kritiske og konstruktive spørgsmål om, hvordan I kan løse jeres opgaver anderledes og bedre. Tænk over, hvad brugernes adfærd fortæller dig om deres uudtalte behov, og hvordan I kan blive bedre til at opfylde dem. Invitér gæster både til uformelle besøg og mere formaliserede evalueringer eller review. Man ser ofte nye sider af sin organisation og hverdag med andres øjne.

9 Du må påtage dig rollen som opdagelsesrejsende i din egen organisation.

10 10 3. Skaf tid og ro til at tænke nyt - intet kan spire i hverdagens travlhed Mange ledere har let ved at fylde en lang arbejdsdag med meningsfulde opgaver, men svært ved at skaffe sig tid og rum til at tænke nye tanker om fremtiden. Måske har den daglige drift helt fortrængt dine udviklingsopgaver som leder. Måske er du låst lidt for fast i detaljerede krav til kvalitet og procedurer. Måske er hverdagens travlhed bare blevet en bekvem undskyldning for at forblive i kendte og trygge rammer. Hvad kan du gøre? Stil tydelige krav til dine egne chefer om, at du har et reelt handlerum til nytænkning. Prioritér din tid aktivt. Læg tid til refleksion ind i din kalender på linje med andre opgaver. Insistér på at delegere driftsopgaver og -ansvar, så du selv får mere udviklingstid. Opsøg sparring. Indgå i udviklingsnetværk gerne tværfaglige, så du får ideer og inspiration fra andre fagområder. Skab tid og ro til fælles refleksion fx ved at tage med personalet et sted hen, hvor der er gode rammer for at tænke og tale sammen. Uanset årsagen er det skidt for både organisationen, medarbejderne, brugerne og for dig selv som leder. Derfor må du se kritisk på dine nuværende opgaver, så der kan ryddes plads i kalenderen og i hovedet til at prioritere nytænkningen.

11 Der må ryddes plads i kalenderen og i hovedet til at prioritere nytænkningen. 11

12 12 4. Vend ydre pres til egen ambition - kriser kan fremme opfindsomheden Man kan ikke tvinge en organisation til fornyelse. Alligevel oplever mange ledere, at et ydre pres rigtigt udnyttet kan være fornyelsens brændstof. Når organisationen er under pres, er der ofte kortere vej til den fælles erkendelse, at al magelighed må vige. Der skabes en brændende platform, som alle er tvunget til at forholde sig til. Men brand gør det ikke alene. Ydre pres frigør kun opfindsomhed, hvis du som leder formår at omsætte det til en klar ambition for både dig selv og medarbejderne. Ellers risikerer du, at modgangen bliver til mismod eller modstand. Hvad kan du gøre? Præsenter udfordringen tydeligt for dine medarbejdere, men lad dem give de første bud på, hvordan I kommer videre. Fortæl om din egen vision i den nye situation, og hjælp medarbejderne med at finde dét, de selv brænder for. Brug fx et økonomisk pres til at overveje, hvordan I kan få noget nyt ud af ressourcerne ikke bare mindre af det gamle. Hold fast i de nyskabelser, I virkelig tror på selv om de møder skepsis i omverdenen. Debat er med til at promovere jeres ideer og måske inspirere andre.

13 Rigtigt udnyttet kan et ydre pres være fornyelsens brændstof. 13

14 14 5. Stjæl med stolthed - ingen har patent på bedre velfærd Inspiration kommer af og til indefra eller oppefra, hvis man venter længe nok. Men hvis du leder, kan du selv finde den nogle gange de mærkeligste steder, andre gange hos naboen. Kan noget af den gode service på din yndlingsrestaurant genskabes på plejehjemmet? Kan sygehuset lære af DSB s måde at håndtere klager på? Osv. Hvad kan du gøre? Tag på virksomhedsbesøg, og invitér andre til at besøge dig. Man ser sig selv med nye øjne, når der kommer gæster. Gå på opdagelse i fremmede faglige områder og emner. Træn dig i at oversætte deres succesfulde løsninger til din egen hverdag: Hvorfor skulle man ikke kunne dét hos os? Deltag i faglige og tværfaglige netværk, hvor innovation og ideudveksling står højt på dagsordenen. I den offentlige sektor er de fleste gode ideer ubevogtede, når først man har fået øje på dem. Du kan stjæle en løsning med god samvittighed ja, ligefrem med stolthed. Og hvorfor nøjes med at kopiere? Gør selv best practice endnu bedre, så den bliver next practice.

15 De fleste gode ideer er ubevogtede, når man først har fået øje på dem. 15

16 16 6. Bryd de vante rammer - skab innovationsvenlige situationer At arbejde seriøst med innovation kræver en vis distance til de sammenhænge, man indgår i til hverdag. Derfor kan det også være en fordel at skabe andre spilleregler og fysiske rammer end de vante. Som leder kan du ikke kommandere nytænkningen frem. Men du kan gøre dit til, at nye tanker og anderledes ideer føler sig mere velkomne. Det kan fx være at ændre på rammerne for møder, socialt samvær eller det daglige arbejde. Det uvante kan udgøre den forstyrrelse, der sætter hjernen i andre og mindre forudsigelige svingninger. Hvad kan du gøre? Skift mødested. Gå en tur, mens I drøfter en problemstilling, eller lån lokaler et helt andet sted. Sæt en anden scene. Drop den vante bordopstilling. Giv evt. medarbejdere grønt lys og et lille budget til at indrette et ellers kedeligt og dårligt udnyttet (møde)lokale mere inspirerende. Pir forventningerne. Indled dine møder på en anderledes måde. Gør lidt ekstra ud af forplejningen. Brug andre metoder og remedier fx til at lave en collage om jeres fremtidsdrøm, en hjemmevideo om den perfekte service eller Det handler kort sagt om at sætte rammerne for innovationsvenlige situationer.

17 Innovation kræver en vis distance til hverdagen. 17

18 18 7. Giv andre lyst og mod til at tænke nyt - innovation kommer efter tillid Meget af den energi, vi bruger på at beskytte os mod andres angreb, kunne i stedet anvendes kreativt. Jo mere de mennesker, du omgiver dig med, føler sig inkluderede og nødvendige, jo flere kvaliteter vil de bidrage med. Hvad kan du gøre? Vær selv åben, venlig og imødekommende. Signalér, at du er nærværende, nysgerrig og har tid til at lytte. Betragt andre som ligeværdige parter i processen uanset deres forskellige baggrunde. Vær fra starten ærlig om præmisserne for innovationen: Hvad kan ikke diskuteres og hvorfor? Øv dig i at skabe en rar stemning omkring dig. De mennesker, du er sammen med, skal føle sig velkomne og trygge i jeres fælles forum. De skal fornemme en åben og ærlig dagsorden, så de får lyst til at blive endnu bedre, end I allerede er. Til en sådan atmosfære hører også, at alle viser interesse for at høre hinandens forskellige synspunkter, tanker og forslag. Fokusér på løsninger. Hæng ikke fast i problemerne, men drej dialog og energi i retning af løsningsmulighederne. Hav mod til at sætte dig selv på spil fx ved at tænke højt og erkende dine fejl og begrænsninger.

19 Folk skal føle sig velkomne og trygge i jeres fælles forum. 19

20 20 8. Lad medarbejderne folde ideerne ud - aktivér alle kreative ressourcer Som leder er det altid uklogt at trække forandringer ned over hovedet på folk. Innovation er direkte umulig at gennemføre med succes uden at involvere medarbejderne. For det første får mange mennesker flere ideer end få. For det andet kan medarbejdernes bidrag som regel gøre andres ideer bedre. For det tredje er det medarbejderne, der skal tage det nye til sig og omsætte det til forbedringer i hverdagen. Det sker sjældent effektivt uden accept og ejerskab. Hvad kan du gøre? Lad medarbejderne fortælle, hvilken fremtid de drømmer om for organisationen. Involvér tidligt medarbejderne i dine tanker og overvejelser. Invitér dem til at udfordre og forbedre dine ideer. Motivér medarbejderne til at spille konstruktivt med også på ideer, der ikke er vokset i deres have. Giv medarbejderne en rolle i fornyelsen. Lad dem føre delprojekter ud i livet. Invitér dem til at gå sammen gerne på tværs af den daglige organisering. Tag også de medarbejdere og medarbejdergrupper med på råd, der måske ikke normalt bliver inddraget. Beløn de folk, der får gode ideer og tør prøve dem af uanset om innovationen lykkes eller ej.

21 Medarbejdernes bidrag kan som regel gøre dine idéer endnu bedre. 21

22 22 9. Bring forskelligheder sammen - homogene grupper fornyr sig for langsomt Chancen for at få virkelig overraskende ideer vokser, når mennesker mødes i nye sammenhænge, fx på tværs af faggrupper, uddannelser og geografiske skel. Det skal du udnytte ikke mindst som leder i stærke fagprofessionelle miljøer. Innovation handler blandt andet om at slå hul på den indforståede (vane)tænkning, man næsten altid finder i grupper, hvor mange deler baggrund eller arbejdsvilkår: i ældresektoren, jurister indbyrdes, hos overlægegruppen, blandt børnehavepædagoger osv. Hvad kan du gøre? Skab muligheder for at samarbejde på kryds og tværs i organisationen. Invitér skæve profiler med, når I drøfter nye projekter. Det kan fx være en psykolog, en filosof, en virksomhedsleder, it-chefen, brugere etc. Bring forskellighederne sammen i mindre fora, hvor der er tid og plads til at leve sig ind i hinandens verdener. Overvej, når du rekrutterer, om I er blevet lidt for ens. Måske skal den næste medarbejder have en anden alder, uddannelse eller etnisk baggrund end jer. Måske skal det bare være en mand. Ofte er det først i mødet med en anden tankegang, at gruppen får øje på sin egen og dermed mulighed for at forholde sig mere frit til egne forestillinger og traditioner. Alle kulturer skal bestøves for at blomstre.

23 Alle kulturer skal bestøves for at blomstre. 23

24 Slip kontrollen for en stund - forsøgte du ikke, har du fejlet Innovation kræver, at du som leder tør forlade kontroltårnet og stole på din dømmekraft. Processen kan ikke planlægges i detaljer, og de gode resultater kan ikke forudsiges eller garanteres. Din gevinst er, at det er sjovere og mere tilfredsstillende at være leder i det offentlige, når man tør præge udviklingen. Derfor handler det i høj grad om dit eget og resten af organisationens syn på innovation og lederskab. I forsigtige organisationer siger man til lederen: Du fik fiasko, altså har du fejlet. I mere innovative kulturer hedder det: Du forsøgte ikke, altså har du fejlet. Husk, at innovation hverken behøver være revolutionær eller uigenkaldelig. Man kan fx godt have såkaldte prøvehandlinger, som gennemføres i en afgrænset periode og vurderes løbende undervejs. Hvad kan du gøre? Få din chefs principielle opbakning til løbende at arbejde med innovation inden for givne rammer. Vær villig til at løbe risici, du har tænkt ordentligt igennem. Tænk over det værste, der kan ske, og hvordan du kan forebygge eller håndtere det. Aftal med medarbejderne, at der skal være plads til prøvehandlinger, som kan afbrydes, hvis de ikke fungerer tilfredsstillende. Dræb ikke spændende ideer i fødslen. Giv dem en chance for at udvikle sig i laboratoriet, eller prøv dem af i lille skala.

25 Du må turde stole på din egen dømmekraft. 25

26 26 Fire anbefalinger til chefer - der vil give innovative ledere en bedre chance 1. Giv lederne et handlerum Ledere har langt sværere ved at skabe noget nyt, hvis de er bundet på hænder og fødder af detaljerede kvalitets- og procedurekrav, central økonomistyring eller altopslugende driftsopgaver. Innovation kræver en vis manøvrefrihed og en grundlæggende accept af andre veje end de slagne. Nogle gange kan det virke, som om de gode ideer falder ned fra himlen. Men ikke alt, der kommer oppefra, fremmer nødvendigvis innovationen. De vilkår, den øverste ledelse skaber for nytænkning, kan have stor betydning for, hvor mange spændende ideer der bliver født og ført ud i livet. Derfor har man som overordnet chef et ansvar for at skabe en innovativ organisation. Og som decentral leder bør man søge en afklaring med sin egen chef om, hvor store forandringer der forventes og tillades. Afklaringen kan eventuelt tage udgangspunkt i følgende fire råd til den overordnede ledelse: Sørg for, at lederne har et reelt handlerum til at skabe resultater på deres egen måde. Én metode kan være at bruge en fleksibel lønsumsstyring. En anden at arbejde med kontraktstyring, hvor målet er formuleret i dialog mellem politikere, chefer, ledere og medarbejdere, men hvor den enkelte organisation selv kan vælge sin vej til de resultater, man er blevet enige om. 2. Opstil klare mål og forventninger Det er vanskeligt at få succes uden succeskriterier og svært at være innovativ, hvis man savner et overordnet mål at forholde sig til.

27 27 Høje ambitioner med opgaveløsningen fremmer innovationslysten i organisationen, og klare signaler fra den politiske og administrative ledelse giver lederne rygdækning til at gå forrest i processen. 3. Vis jeres støtte til de innovative ledere Nogle gange efterlyser man som politiker eller chef innovation, men bliver alligevel urolig, når den kommer. Man er måske bange for at forlade trygheden i traditionerne eller tør ikke løbe risikoen for at stå med ansvaret for en fejlslagen innovation. Al innovation er et brud med det velkendte. Den vil møde modstand, og den kan slå fejl. Derfor skal man som overordnet chef være parat til at komme sine innovative ledere til undsætning også når bølgerne går højt. Man kan også i sit værdi- eller ledelsesgrundlag gøre det klart, at organisationen ønsker ledere, der udviser mod og handlekraft herunder at den øverste ledelse vil gå langt for at bakke dem og deres ret til at få gode ideer op. 4. Blød faggrænserne op Innovative løsninger er ofte uforenelige med stive faggrænser mellem personalegrupperne. For det første kan en del af fornyelsen netop kræve, at man fordeler opgaver og roller anderledes end hidtil. For det andet kan det være i mødet mellem ellers adskilte faggrupper, at de nye ideer opstår. Derfor er det vigtigt, at den øverste ledelse er i dialog med medarbejdernes organisationer om, hvordan nye løsninger kan gå hånd i hånd med en fleksibel arbejdsdeling faggrupperne imellem.

28 28 Tre eksempler på innovation i hverdagen Eksempel 1: Innovativ mødeledelse Innovation handler også om kreative forbedringer i organisationens indre processer. Med alternative mødeformer fik udviklingschef Gregers Pilgaard ideerne til at myldre frem, da Silkeborg Kommune skulle have en ny erhvervsstrategi. I mine 15 år i den offentlige administration har jeg nok været med til møder. De 970 har kørt efter samme skabelon med mig eller en anden som mødeleder for bordenden. Det må kunne gøres på en anden måde, og nu starter jeg med mig selv og min afdeling. Sådan motiverer udviklingschef i Silkeborg Kommune, Gregers Pilgaard, sin beslutning om at nytænke afdelingens mødekultur og sin egen rolle i den. Som led i Væksthus for Ledelses udviklingsforløb om innovative ledere har han lanceret sit eget projekt det sublime værtskab. Hans ambition er altid at vælge mødeform efter mødets formål og at fungere som den facilitator, der får det bedste ud af alle mødedeltagere.

29 29 Fra stormøde til samtaler Kommunens arbejde med at lægge en ny strategi for erhvervsudviklingen blev det første mål for Gregers Pilgaards innovationsprojekt. Allerede i det indledende arbejde valgte han at følge nye veje. I stedet for at indlede strategiudviklingen med et stormøde inviterede han og udvalgsformanden én eller to aktører ad gangen til mindre og mere intime møder. Vi etablerede et fortrolighedsrum, hvor udvalgsformand og de forskellige repræsentanter for erhvervslivet fik mulighed for at tale sammen under mere hyggelige former. Det tog væsentligt længere tid, men vores prioritering resulterede i en dybere snak og dermed et større kendskab til hver enkelt aktørs holdning, siger han. Fra kæpheste til nye ideer Resultatet blev til 400 gode ideer, som politikerne kunne arbejde videre med i strategiudviklingen. Langt flere, end Udviklingsafdelingen havde håbet på. Fordi processen var kreativ og idéskabende, var det ikke bare de sædvanlige kæpheste eller de hjemmefra forberedte indlæg og holdninger, som kom frem, men spontane og nye tanker, siger Gregers Pilgaard. Han har fået blod på tanden og arbejder nu videre med at planlægge møder, hvor formen passer til formålet. Hensigten er at skabe resultater og styrke afdelingens og kommunens image som en spændende samarbejdspartner. Derefter indkaldte Udviklingsafdelingen de relevante aktører til fem parallelle sessioner med deltagere på hvert hold. Hver deltager fik bl.a. til opgave at skrive ti idéer til handlinger, der kunne realisere erhvervsstrategien, ned på gule papirlapper, som de derefter sammen grupperede i temaer. Mit mål er at blive en mere innovativ leder ved at ændre min egen adfærd som mødeleder. Det har været lærerigt at opdage, hvor stort et kreativt potentiale der kan ligge i det rette møde, og hvad man som leder kan gøre for at forløse det, siger han.

30 30 Eksempel 2: Plejer er død plejen lever Megen innovation kan udspringe af en klar og enkel vision. Det viser plejehjemsleder Thyra Franks erfaringer fra plejehjemmet Lotte. Hun og personalet satte sig for at gøre plejehjemmet til et rigtigt hjem med alt, hvad det indebærer. Hvorfor?. Det spørgsmål synes at være et af de vigtigste ledelsesredskaber for Thyra Frank, prisbelønnet leder af friplejehjemmet Lotte på Frederiksberg. Hendes stadige undren over det, man tilbyder ældre, når de ikke længere kan klare sig selv, driver megen af den nytænkning, plejehjemmet er kendt og respekteret for. Hvorfor skulle de ældre i vores samfund sætte pris på nogle helt andre ting, end vi andre gør? Hvorfor skal vores beboere ikke også kunne dufte, hvad de skal have at spise? Hvorfor skal vi sætte skilte op, som fortæller, at her bor gamle og syge mennesker? Hvorfor skal personalet have kitler på eller have deres egne lokaler? Det er blot nogle af de spørgsmål, Thyra Frank og hendes personale har stillet sig selv gennem mere end ti år, og som på mange punkter har gjort Lotte anderledes og mere hjemligt end de fleste andre plejehjem. Måltidet i fokus På Lotte er personalets tidligere spise- og opholdsstue fx gjort til en integreret del af selve plejehjemmet. Personalet indtager alle måltider sammen med beboerne, og netop måltidet spiller en stor rolle på Lotte. Derfor har det lille plejehjem også insisteret på at have eget køkken, og beboerne deltager efter lyst

31 31 og evne i indkøb, madlavning, borddækning, opvask og andre gøremål. Maden er ifølge Thyra Frank én af beboernes største glæder, som bør prioriteres højt i den daglige planlægning. Derfor dækkes der altid op med duge, stearinlys og blomster. Og Lotte bruger en del af de penge, der spares på et rekordlavt sygefravær, til at kræse lidt ekstra for beboernes ganer. Måltiderne spiller også en vigtig rolle i det sociale liv. Det er her, snakken går om fortid, nutid og fremtid. Og beboerne inddrages naturligt i alt fra fastlæggelsen af næste måneds menu til planlægningen af ferier, udflugter og fester. Det giver en meget mere reel inddragelse af de ældres ønsker end formelle beboermøder, siger Thyra Frank. Ikke uden sværdslag I dag står ældre fra hele landet i kø for at bo på Lotte, og der er aldrig problemer med at skaffe dygtige medarbejdere. Men Thyra Frank lægger ikke skjul på, at hun undervejs har måtte kæmpe sin sag mod systemet. Meget af vores indsats er baseret på sund fornuft, intuition og menneskekundskab. Det passer ikke altid ind i den logik, der trives i den kommunale forvaltning. Hvis vi gik så meget op i at udarbejde procedurer, skemaer, evalueringer og kvalitetsprojekter, ville vi jo ikke have ordentlig tid til beboerne. For os handler kvalitet i høj grad om tilstedeværelse og nærvær, siger Thyra Frank.

32 32 Eksempel 3: Lederen som scenograf Innovation kan også rette sig mod arbejdspladsens fysiske rammer. Det ved man nu på medicinsk afdeling på Kolding Sygehus, hvor et bedre og flottere sekretariat har løftet både arbejdsglæden og produktiviteten. Noget måtte der gøres. Arbejdsmiljøet i sekretariatet skrantede. Flere arbejdspladsvurderinger var decideret dårlige. En vis træthed havde bredt sig i organisationen. Lokalerne tog sig rodede og kedelige ud. Og samtidig manglede man egnede lokaler til den ambulante behandling af patienterne. I den situation besluttede overlæge Kirsten Vinding at træde ind i en for hende uvant lederrolle som scenograf. Med afsæt i et innovationsforløb for offentlige ledere valgte hun at afprøve, hvor langt hun og afdelingen kunne komme ved at forbedre de fysiske rammer for det daglige arbejde. Konkret blev der flyttet rundt på møbler og byttet om på lokaler. Væggene fik sig en tiltrængt omgang maling. Og man fik etableret et nyt og hurtigere it-netværk. For at understøtte den fysiske modernisering af sekretariatet blev lægesekretærerne undervist i lean-værktøjet 4S, der blandt andet sætter fokus på systematisering, standardisering og sortering. På den måde lykkedes det at få løst flere af dagligdagens problemer på én gang. Arbejdsmiljøet i sekretariatet er blevet langt bedre. Afdelingen har fået bedre plads til patientbehandlingen. Og den irriterende ventetid ved computeren er bragt ned. Afkastet af investeringen er da heller ikke udeblevet. Ventetiden på journalnotater er reduceret markant. Medarbejderne er i dag i stand til at levere både flere og bedre ydelser, fordi de kan arbejde mere effektivt. Og det hele har ikke kostet mere end cirka kroner, der især er gået til de tekniske installationer. Det er pebernødder i forhold til afdelingens samlede budget.

33 33 Fornyelse med fokus på kerneopgaven Kirsten Vinding har lært flere ting af det vellykkede forløb. For det første, at man som leder skal turde tænke nyt og anderledes. For det andet, at innovation kan læres og praktiseres med succes, hvis man som leder tør træde et par skridt længere frem på scenen. Og for det tredje og måske vigtigste: at man skal holde blikket stift rettet mod organisationens kerneopgave i dette tilfælde at give patienterne den bedst mulige behandling og pleje. Det skyldes blandt andet, at vi har fået hjulene mellem de forskellige faggrupper til at køre bedre sammen. Det er kun lykkedes, fordi vi har holdt fokus på vores fælles kerneopgave. Ledetråden for projektet har været, hvordan vi igennem et velfungerende sekretariat kan skabe de bedst mulige betingelser for at løse vores primære opgave, siger Kirsten Vinding. Hun fortæller således, hvordan det var afgørende at holde fokus på lægesekretærernes konkrete opgave med fx at skrive notater i journalerne. Før kunne der i værste fald gå op til fire måneder, fra lægen havde set patienten, til der blev skrevet notat i sagen. Den ventetid er nu nede på en uge til halvanden.

34 34 Om Væksthus for Ledelse Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO. Væksthuset arbejder for at udvikle og synliggøre god ledelse i kommuner og regioner. Læs mere om Væksthusets aktiviteter på eller på vores lederportal Her finder du mere end tusind frit tilgængelige artikler, redskaber mv. Du kan også abonnere på vores ugentlige nyhedsbrev med viden og værktøjer om ledelse. I bestyrelsen for Væksthus for Ledelse sidder: Afdelingschef Lars Holte, KL, formand Forbundsformand Bodil Otto, HK/Kommunal, næstformand Sekretariatschef Jørgen Holst, KTO Direktør Peter Bramsnæs, KL Direktør Jens Kragh, FTF-K Kommunaldirektør Jens Christian Birch, Næstved Kommune Forhandlingsdirektør Signe Friberg Nielsen, Danske Regioner Børne- og kulturdirektør Per B. Christensen, Næstved Kommune Direktør Mogens Kring Rasmussen, DJØF Administrerende direktør Kjeld Zacho Jørgensen, Region Syddanmark.

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række

Først og fremmest leder. Fokus på de kommunale ledere i forreste række Først og fremmest leder Fokus på de kommunale ledere i forreste række 1 Indhold Introduktion....side 4 Fakta om førstelinjeledere....side 8 Seks temaer til refleksion og dialog: 1. Hvordan oplever du rollen

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder

Ledelsesrum. Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder Ledelsesrum Udnyt og udvid dine handlemuligheder som offentlig leder Væksthus for Ledelse Maj 2009 Projektledelse: Torsten Petersen, KL Tom Bjerregaard,

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder.

Analysen er din, og skal kun bruges til, at du kan tænke over, hvordan du oplever dig selv som leder. Ledelsesstilanalyse Dette er en analyse af den måde du leder på, med fokus på at lede mennesker. Det er vigtigt for din selvindsigt, at du er så ærlig som overhovedet mulig overfor dig selv når du svarer.

Læs mere

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning

De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning De 10 værste fejl du kan lave i din jobsøgning Er du ledig og leder efter job? Eller trænger du bare til luftforandring på en anden arbejdsplads? Jobsøgningsprocessen kan være en lang ørkenvandring - uden

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Møder kan være en kilde til meget stor arbejdsglæde, men er det desværre ikke altid. Statistikker viser at:

Møder kan være en kilde til meget stor arbejdsglæde, men er det desværre ikke altid. Statistikker viser at: Hånden på hjertet hvor gode er de møder I holder? Går deltagerne fra møderne og er helt høje fordi der var en super stemning, de fik lov til at bidrage med en masse gode ideer og der blev produceret noget

Læs mere

Kunsten at reflektere

Kunsten at reflektere INTRODUKTION Kunsten at reflektere I en travl hverdag gør og siger vi en masse uden at tænke videre over hvorfor. Refleksion handler om at se bag om det selvfølgelige. At betragte tingene fra andre vinkler,

Læs mere

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION Vores mission er, at hvert eneste barn udvikler livsduelighed i samtid og fremtid at de kan skabe sig et meningsfuldt liv i egne øjne og i omverdenens, som barn og som voksen

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole

Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole Sådan arbejder vi med elevernes sociale kompetencer på Elsesminde Odense Produktions-Højskole På Elsesminde Odense Produktions-Højskole arbejder vi hele tiden på at udvikle pædagogikken og indsatserne,

Læs mere

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder?

Hvordan håndteres. den svære samtale. i mindre virksomheder? Hvordan håndteres den svære samtale i mindre virksomheder? 1. Den svære samtale 2. Forberedelse til samtalen 3. Afholdelse af selve samtalen 4. Skabelon til afholdelse af samtalen 5. Opfølgning på samtalen

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

Konsulentfirmaet Holler

Konsulentfirmaet Holler Om forudsætninger for kreativitet set i forhold til børn og unges udvikling At være kreativ er at skabe (sig noget). Ordet kreativ er afledt at det latinske ord for at skabe. Alle børn og unge er skabende

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61

1. God ledelse. God ledelse. 1) Redaktion Ola Jørgensen, klartekst. Udarbejdet for KL og KTO under væksthus for ledelse, 2005. 61 1. Hvad kendetegner den gode leder? Hvad er det, der gør nogle ledere særligt succesfulde? Det bliver diskuteret i mange kredse både til søs og på landjorden. "Ledere der lykkes 1) " er et projekt, hvor

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

ENERGI TIL LÆRING. - energizers & icebreakers

ENERGI TIL LÆRING. - energizers & icebreakers ENERGI TIL LÆRING - energizers & icebreakers Trinity rum til mennesker i bevægelse På Trinity finder I et varieret udbud af møderum og gruppelokaler, som opfylder alle krav til, at moderne møder bevæger

Læs mere

Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE

Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE Justine Grønbæk Pors, PhD Jgp.mpp@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School Udfordringer for velfærdsledere Stigende

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Vision for fremtidens dagtilbud 2020 i Ballerup 18. september, 2014 v7 Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Visionens tre overordnede mål Alle børn trives og udvikler sig

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Festtaler, farvekonsulent eller innovationsleder?

Festtaler, farvekonsulent eller innovationsleder? Festtaler, farvekonsulent eller innovationsleder? Innovationsledelse når der kræves ro, regler og renlighed! Anders Seneca Dall asd@aarhus.dk Selv en skildpadde kan stikke af! Innovation betyder god ledelse.

Læs mere

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG

SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG SOCIAL KAPITAL EN FÆLLES SAG TRIVSEL HAR POSITIV EFFEKT PÅ BUNDLINJEN Arbejdspladsernes sociale kapital handler om, hvordan man fungerer sammen på arbejdspladsen. Det interessante er, at man kan påvise

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge

Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Dialogmøde om TrivselOP - alt hvad du skal bruge Denne manual kan bruges af lederen eller arbejdsmiljøgruppen, alt efter hvordan I fordeler opgaven. Indholdsfortegnelse Før dialogmødet: Tjekliste til din

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB MODELLEN HVAD ER KIE-MODELLEN? KIE-modellen er et pædagogisk, didaktisk redskab til planlægning af innovativ læring. Modellen kan bruges til at beskrive og styre

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012

Overblik giver øget trivsel. Nyhedsbrev juli 2012 Større trivsel, lavere sygefravær, mere tid til beboerne. Det er nogle af de ting, som Lean værktøjet PlusPlanneren har ført med sig. Den lyser op i hjørnet af kontoret med sin lysegrønne farve. Her giver

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING

ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING TARUP SKOLE ENGAGEMENT FÆLLESSKAB TRIVSEL UDVIKLING GENNEM LÆRING I en tid med forandringer omkring folkeskolen er det afgørende, at vi, som skole, har et fast fundament at bygge udviklingen og fremtiden

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

Min drømmeskole. Fællesmøde, d. 10. juni 2015

Min drømmeskole. Fællesmøde, d. 10. juni 2015 Min drømmeskole Fællesmøde, d. 10. juni 2015 Af Jens Ole Sørensen, formand Finderuphøj Skole Holdningerne i dette dokument er mine personlige betragtnigner om min drømmeskole, og er ikke udtryk for en

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Vis udskrift: "360 graders ledervurdering_pilot"

Vis udskrift: 360 graders ledervurdering_pilot Vis udskrift: "360 ers ledervurdering_pilot" Side 1 af 6 0% 0% 100% Vejledning til ledervurdering Dette spørgeskema danner baggrund for Ikast-Brande Kommunes 360-ers ledervurdering. Besvarelsen skal bygge

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner

PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER FUNGERER DE FØRSTE 100 DAGE SOM LEDER AF EN FUSIONERET ORGANISATION PROJEKTGRUPPE: Mette Marie Langenge, HK/Kommunal Karen Lund, KL Lars Daugaard, KTO Jens Qvesel, Danske Regioner NÅR FUSIONER

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Virksomhedsbeskrivelse

Virksomhedsbeskrivelse Virksomhedsbeskrivelse Indhold 1. Virksomhedsbeskrivelse... Side 3 2. Grundlaget for Bofællesskabet Kirsten Marie... Side 4 3. Institutionens grundlæggende opgaver... Side 4 - Formål - Målgruppe 4. Institutionens

Læs mere

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG

SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG SKAB (ENDNU BEDRE) RESULTATER I EN TRAVL HVERDAG Overblik - tydelighed - begejstring TÆND DIT LEDERLYS kobler ledelsesredskaber og løsninger på dine konkrete udfordringer som leder gennem læring, rådgivning

Læs mere

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling.

Lederen, der i højere grad gør som han plejer til møderne, frem for at tage fat og ændre på mødekulturen i sin afdeling. En vinders mindset Du er hvad du tænker Spørgsmålet er, hvad tænker du? Holder du dit potentiale tilbage? Og kan du påvirke, hvordan du eller dine medarbejdere tænker? Kan du støtte dine medarbejdere i

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil!

Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil! Vision for Holbæk Kommune Holbæk Kommunes byråd, maj 2010 Holbæk Kommunes vision: Der er noget, vi skal, og der er noget, vi vil Vi skal: - sikre en sund

Læs mere

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring

BROK en kilde til udvikling og positiv forandring BROK en kilde til udvikling og positiv forandring - få øje på den frustrerede drøm bag brokkeriet Af Ianneia Meldgaard, cand. mag. Kursus- og foredragsholder og coach. www.qcom.dk Er der én ting, vi mennesker

Læs mere

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING

FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Med mennesket i centrum - Fire værdier, der skal drive vores arbejde i Region Hovedstadens Psykiatri Kære medarbejder og ledere Her er vores nye værdigrundlag,

Læs mere

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET]

[DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] 2013 Kolding Kommune Børne- og Uddannelsesforvaltningen [DESIGNSTRATEGI FOR 0-18 ÅRS OMRÅDET] Visionen, Vi designer livet, integreres i alle politikker, indsatser og praksisser i Kolding Kommune. Den har

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress?

Indledning: Hvad er arbejdsbetinget stress? Indledning: Ubalance mellem krav og ressourcer i arbejdet kan føre til arbejdsbetinget stress. Arbejdsbetinget stress kan have alvorlige konsekvenser for den enkelte medarbejder. Derfor er det vigtigt,

Læs mere

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet

til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Inspirationskatalog til rådgivning om god ledelseskommunikation på Aarhus Universitet Marts 2014, Mette Thornval og Signe Hvid Maribo, AU Kommunikation Indhold Inspirationskatalog til rådgivning om god

Læs mere

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan.

Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Værdier for Troldedynastiet / Troldedynastiets virksomhedsplan. Varde Kommune har på overordnet kommunalt niveau besluttet, at styringen af de enkelte institutioner primært skal baseres på et værdigrundlag

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015

HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Strategi 2012-2015 Bispebjerg Hospital Frederiksberg Hospital HELHED OG INDIVID STRATEGI MED VISION, VÆRDIER OG FOKUSOMRÅDER FOR BISPEBJERG OG FREDERIKSBERG HOSPITALER 2012-2015 Region Hovedstaden 2 FORORD

Læs mere

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1

Guide. Social Kapital. Til måling af. Side 1 Guide Til måling af Social Kapital Guide til måling af social kapital DEL I - Hvad er social kapital Side 1 Indhold Forord 3 Hvad er social kapital 5 Hvorfor måle på social kapital 5 Hvad er social kapital

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Syv veje til kærligheden

Syv veje til kærligheden Syv veje til kærligheden Pouline Middleton 1. udgave, 1. oplag 2014 Fiction Works Aps Omslagsfoto: Fotograf Steen Larsen ISBN 9788799662999 Alle rettigheder forbeholdes. Enhver form for kommerciel gengivelse

Læs mere

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 -

VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - VÆKSTHUS FOR LEDELSE - STATUS FEBRUAR 2008 - Væksthus for Ledelse er et samarbejde mellem KL, Danske Regioner og KTO. Målet med Væksthus for Ledelse er at udvikle, opsamle og dele ny viden, der kan omsættes

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32

HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER? 15.06.2009 1/32 HVOR, HVORNÅR OG HVAD VIRKER?? 15.06.2009 1/32 3 studier Social kapital (NFA m.fl.) 2008 Rapporten Forandring og forankring (NFA og Kubix) 2009 Litteraturstudier (Udenlandske og danske) 2005-2008 15.06.2009

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress

Trivsel Pursuit. - på jagt efter trivsel. Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress 1 Trivsel Pursuit - på jagt efter trivsel Find ud af, om I har de rette kompetencer i forhold til arbejdsbetinget stress Antal deltagere: 5-20 Tid: Ca. 80-110 minutter eks. forberedelse Målgruppe: MED-udvalg

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE

Ishøjs DIALOG DIALOG ÅBENHED ÅBENHED ÅBENHED DIALOG. frivilligpolitik LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Ishøjs frivilligpolitik DIALOG Kultur og fritid LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE Miljøområdet DIALOG LIGEVÆRDIGT SAMARBEJDE ÅBENHED ÅBENHED OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE Det sociale område OPBAKNING OG SYNLIGGØRELSE

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Det eksistentielle perspektiv

Det eksistentielle perspektiv Det eksistentielle perspektiv 'Det eksistentielle' handler om at være til. Det kan lyde banalt: enten er man vel til eller også er man ikke? Men vi er ikke bare, vi har det altid på bestemte måder. Dels

Læs mere

Vejledning til opfølgning

Vejledning til opfølgning Vejledning til opfølgning Metoder til opfølgning: HVAD KAN VEJLEDNING TIL OPFØLGNING? 2 1. AFTALER OG PÅMINDELSER I MICROSOFT OUTLOOK 3 2. SAMTALE VED GENSIDIG FEEDBACK 4 3. FÆLLES UNDERSØGELSE GENNEM

Læs mere

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide

TRUS - TR-udviklingssamtale Guide TRUS - TR-udviklingssamtale Guide Oktober 2010 (revideret 12.12.11) Denne guide sendes til TR i god tid forud for TRUS Indholdsfortegnelse 1. Velkommen til TR-udviklingssamtalen (TRUS)... 3 2. Formål...

Læs mere

Lederskabmed mange rum

Lederskabmed mange rum Lederskabmed mange rum Forord Forandring er i dag et vilkår i Sundhedsvæsenet, og dets opgaver, teknologi og organisering udvikler sig konstant. Det er en stor udfordring for alle og ikke mindst for vores

Læs mere

Den vanskelige samtale

Den vanskelige samtale Den vanskelige samtale Hvem er vi? Thomas Phillipsen Født i Esbjerg Tidligere sergent i Militærpolitiet Uddannet psykolog (cand.psych.) ved Aarhus Universitet Konsulentvirksomhed med speciale i håndtering

Læs mere

GÅ HJEM MØDE OM BRUGERRÅD

GÅ HJEM MØDE OM BRUGERRÅD GÅ HJEM MØDE OM BRUGERRÅD Overvej mens du lytter Hvad hæfter du dig særligt ved af det, du hører i dag? - Er der noget der overrasker eller undrer? Hvad bliver du inspireret til at gå hjem og gøre lidt

Læs mere

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014

Workshop. Ledelse på afstand. Landsforeningens årsmøde 2014 Workshop Ledelse på afstand Landsforeningens årsmøde 2014 Program den 25. maj 2014 Formål med workshop Vilkår for ledelse på afstand Udfordringer ved ledelse på afstand: Forventningsafstemning Formål og

Læs mere