Innovation & ledelse. Copenhagen Institute for Futures Studies Instituttet for Fremtidsforskning. Indhold

Transkript

1 Copenhagen Institute for Futures Studies Instituttet for Fremtidsforskning Rapport #1/2012 Innovation & ledelse Indhold 1. Fremtidens innovative ledelsesstil Vi befinder os netop nu i et vadested et paradigmeskifte indenfor både innovation og ledelse. Innovation fordi ingen virksomheder i dag har råd til ikke at fokusere på innovation. Ledelse fordi det store fokus på innovation som overlevelsesstrategi kræver en fremtidig ledelsesstil, hvor man ikke blot er leder for en virksomhed. I stedet må man være leder for en idé, som skal sættes i spil både internt i virksomheden og dens omverden. 2 Eksperterne taler Professor Robert D. Austin og Adventure Investor Lane Becker har begge i årevis arbejdet teoretisk og praktisk med innovation og ledelse. Robert Austin indenfor akademiet og som konsulent for store internationale virksomheder, og Lane Becker som serie-entreprenør med en fortid i Silicon Valley. Her fortæller de hver især om deres erfaringer med og syn på ledelse og innovation. 3 Virksomheder med fokus på innovation Syv virksomhedsledere fortæller om, hvordan de skaber og leder innovative virksomheder og giver deres bud på, hvordan man som leder sikrer innovationskraften i organisationer på lang sigt.

2 Ownership structure of the company affects the organisation IBM: large corporation; but change of business models Taking organisational processes and products for granted Install/implement procedures innovation Ever be satisfied OLQ (Observe, Listen, Question) Dare to bring in new people with new ideas Listen to your employees Question Increase level of experience Disrupt routines Alcohol Open communication from management Invest in culture and values Create alternative strategies Internal and external trust IFF gennemførte i efteråret 2011 workshops i Stavanger Future Club, Oslo Future Club Oslo og Brussels Future Club. Omdrejningspunktet var fremtidssikring af innovation hvad er barriererne, hvilke gode eksempler kan man lade sig inspirere af, hvad er absolutte do s & don ts ved innovation og hvilke anbefalinger kunne deltagerne give rapportens læsere med på vejen. Her en sammenfatning af pointerne fra de tre Future Clubs.

3 Innovation & ledelse

4 indledning Kære læser Kreativitet og innovation 1 er altafgørende konkurrenceparametre for virksomheder i fremtiden. Ikke blot fordi innovation kan skabe næsten monopolistisk konkurrencevilkår for den virksomhed, som er first mover men i høj grad også fordi stigende globalisering har gjort first mover gevinsterne så relativt meget større. På samme tid er accelerationen i dag er så høj, at ingen virksomhed kan opretholde den fordelagtige first mover position, end ikke på kort sigt. Dertil kommer at kompleksiteten for stort set alle brancher hele tiden øges og ofte eksponentielt. Megatrends som digitalisering, globalisering, videns- og teknologisk udvikling og det evige krav om gennemsigtighed blotter virksomhederne og presser dem på muligheder for at sikre deres positioner i markedet. På samme tid lider mange virksomheder under de dystre fremtidsudsigter; den lave vækst og stagnationen i de vestlige økonomier og de ser innovation som en stor del af løsningen. Alle virksomheder med respekt for sig selv har derfor en innovationsstrategi, og der er næsten gået inflation i ordet innovation. Vi finder det hyppigt anvendt i medier ne, i reklamer, på uddannelsesinstitutioner, i management bøger og netop i management-litteraturen finder vi seneste fokusområde: lederskab og innovation 2. Men selvom ledelseslitteraturen ofte beskyldes for at være næsten pendularisk i sit fokus og mod-fokus indenfor de samme poler, så er innovation set i lyset af lederskab mere og andet end det seneste buzz. Det er et grundlæggende skift i ledelseskulturen, simpelthen fordi det ikke længere er en mulighed ikke at fokusere på innovation. Vi befinder os i et vadested mellem to paradigmer. På den ene side har vi et ledersyn, der hviler på det 20. århundredes forestillinger om, hvad en virksomhed er: Et hoveddomicil med fysisk adresse, afdelinger og ansatte, der står i et lønforhold til ejerkredsen, virksomheden er drevet af en stærk karismatisk leder, der har overblik over den pengetank og de ansatte, han er sat til at lede og administrere. Og innovation i dette paradigme? In-house teknologisk produktinnovation drevet af forskning og udviklingsindsatser 3. På den anden side begynder vi at se konturerne af et nyt paradigme, hvor selve fundamen tet for en virksomheds indtjening måske slet ikke er skabt af virksomhed en, dens leder eller de ansatte. I fremtiden vil virksomheder have langt større behov for den idérigdom og kreativitet, der findes uden for virksomheden, og forretningsmodeller andre virksomheder har udviklet. Vi vil derfor befinde os i en verden fuld af uoverskuelige ikke-lineære udvekslinger mellem dem uden for virksomheden og dem inde i virksomheden. Og morgendagens innovative leder går ikke nødvendigvis foran med innovative tiltag, men opdager dem, der går foran ude i verden og høster deres idéer til at opdyrke og pleje det innovative miljø i organisationen. 1 Innovation er af latinsk oprindelse og kommer fra ordet innovatus, som er sammensat af in, der bedst kan oversættes med det engelske into, og novatus, som betyder ny. Mere udførlige definitioner kan findes i leksika, akademiet eller hos de store organisationer som OECD eller EU. Men fælles for dem alle er, at det handler om transformation eller fornyelse af eksisterende praksis med værdiskabelse til følge. 2 Jeff Dyer, Hal Gregersen & Clayton M. Christensen, the Innovator s DNA 3 The Changing Face of Innovation and Intellectual Property, p. 27. Denne rapport er IFFs første spadestik til over det kommende år at zoome ind på det paradigmeskift vi netop nu oplever og gennemlever som samfund, virksomheder og individer. Vi giver ordet til ledelses- og innovationseksperterne Professor Robert D. Austin og Adventure Investor Lane Becker. Begge har beskæftiget sig med innovation og ledelse hele deres karriere. Vi spørger dem, hvad de mener innovation er, og hvilken dagsorden morgendagens ledere skal ruste sig til, og vi diskuterer Jeff Dyer, Hal Gregersen og Clayton M. Christensens bestseller The Innovator s DNA fra The Innovator s DNA er funderet på utallige interviewes, refleksioner og evidensbaseret materiale til kortlægning af strengen i innovatørens genom og er et godt og opbyggeligt ledelsesredskab med værdifulde pointer. Men de karakteristika bogen fremhæver, og referencerne til heroiske innovatører, der med enkeltmandspræstationer og en særlig karakter har forandret hele markeder, kan også siges at være en anakronisme. Et ledersyn, der hviler på det 20. århundredes forestillinger om, hvad ledelse er, og polemisk sagt er The Innovator s DNA læsestof for de sidste overlevende i industrisamfundet. For bogen peger ikke på, hvad der gør ledelse innovativ i det paradigmeskifte inden for innovation, vi oplever lige nu. Derfor har vi i denne rapport sat os for at diskutere ledelses aspektet inden for innovationsdagsordenen med en række ledere der har stor fokus på innovation. Lederne er repræsentanter for forskellige virksomhedstyper, som enten er innovative inden for produkter, processer, kommercialisering, kreativitet, nyudvikling eller genopfindelsen af sit kerneprodukt. Virksomhederne er både mindre start ups med høj vækstrate, etablerede virksomheder og større koncerner. Vi har arbejdet med to hovedspørgsmål: 1. Hvordan man skaber og leder en innovativ virksomhed? 2. Og hvordan man fremtidssikrer innovationskraften i virksomheden Glæd jer til at læse de spændende samtaler med Senior Vice President for R&D i Colo plast, John Raabo Nielsen; CEO og stifter af Proudfield, Cedric de Vleeschauwer; teaterdirektør og kunstnerisk leder på HamletScenen, Lars Romann Engel; CEO for Plantagon, Hans Hassle; Administrerende Direktør Christoffer Feildberg fra Job zonen; Salgschef i XYW, Daniel Birkholm og Leder af F&U i DBI, Carsten Damgaard. Rigtig god læselyst! Projektteamet En stor tak til deltagerne i Instituttets Future Clubs i Bruxelles, Stavanger og Oslo for deres bidrag og input til rapporten: Nicolai Stærfeldt, Skagen Fondene, Dag Terje Klarp Solvang, Melvær & Lier Idé-entreprenører Rune Refvik og Mads Bruun Høy, Devoteam davinci A/S John L. Rogne, Frederik Ambjørndalen, Håvar Risnes og Kari Hoel, Innovasjon Norge Ole Marius Knutsen, Statoil Fuel & Retail Else Askjellrud, Nets Norway A/S Anne Weise og Berit Bjones, DnB NOR ASA Øyvind Stålsett, Arts & Business Giske Lunde og Hilde Widerøe Wibe, Abelia Christin Elvegård, Einar Gisholt, Helge Tennø, Henning Cook, Beryl L. Grønning, Siv Karin Felde og Tom Søgård, Dinamo Guillaume Chagnard, Pictet Asset Management Laura Kistemaker, Hague Institute for the Internationalisation of Law Anemie Lemahieu, The Identity Builder Sunny He, Algpro Michel Devos, Vandekerckhove & Devos Leila-Mari Ryynänen, FinPro. 4 5

5 Den østrig-ungarske økonom Joseph Schumpeter 1 var en af de første til at fokusere på forskellen mellem opfindelser og entreprenørelle innovationer i begyndelsen af 1900 tallet og han mente, at netop innovationer er en kritisk dimension i økonomisk udvikling, idet den skaber et positivt incita ment for nyskabelse hos virksomheder såvel som for samfundet som helhed. Forandring, eller deciderede kriser, hævdes ofte at være fundamentet for innovation. Det er brændende platforme, der er nødvendige for, at mennesket overhovedet påbegynder refleksioner og eksperimenter, der kan ændre deres livsbetingelser. Men hvad enten det er nyskabelser eller kriser, der driver viljen og evnen til forandring, så er de nuværende rammer for innovation, det vil sige samfundsmæssige fortællinger, normer, værdier, regler og målemetoder utilstrækkelige. Der er behov for at skabe nye rammebetingelser, hvilket kræver en fundamental ændring af de nuværende strukturer. Problemet er blot, krise eller ej at selv med kniven for struben er det vanskeligt at ændre indgroede vaner. Fx viser det sig ofte i samfundsdebatten, at et mind-set, der er forbundet med produktionsindustrien, får lov til at dominere diskussionen. Det er et problem, fordi mens industrilogikken endnu har sin (retmæssige) plads i vores virksomheder, kan den langt fra stå alene i fremtiden og tegne vores samfund generelt, hvis vi virkelig vil nytænkning og innovation. Over tid har nye værdiskabende logikker i vores samfund materialiseret sig løbende; fra industrisamfund til vidensamfund og videre til Dream Society 2 og senest til, hvad vi på Instituttet for Fremtidsforskning har kaldt Creative Man 3. Men mens Creative Man logikken på mange måder rammer dagsordenen i dag, sætter vi i denne rapport fremtidens dagsorden under lup. For vores samfund står på kanten til noget nyt. del 1 fremtidens innovative ledelsesstil Innovation? Ja tak, men hvordan? Innovation er den vigtigste determinant for en virksomheds konkurrencemæssige fordel, nu og i fremtiden. Den type innovation man oftest taler om og stræber efter, er hvad man kunne kalde radical disruptive innovations. Det element, vi kalder disruptive gør, at de faktisk er helt nye for markedet men det der gør dem så eftertragtede og interessante, er at de tillige er radikale, hvilket betyder, at de ved at introducere nye konkurrenceparametre, ændrer markedet helt. Radical disruptive innovations tilpasser sig ikke et eksisterende marked eller forbruger de skaber deres eget nye marked og er derfor Category killers 4. Som en regulær Blue Ocean strategi skaber de en niche for ophavsvirksomheden hvilket i en tid, hvor virksomhederne presses af konkurrenterne på hurtig optimering og nyudvikling af produkter i deres respektive industrier, er et ønskescenarie for en hvilken som helst leder. Men på trods af det store hype omkring radikale innovationer, er langt de fleste innovationer sket inkrementalistisk over tid. Eller det er pludselige 6 7

6 sammenfald af idéer eller processer, der har været til stede gennem længere tid, men som finder nye og uventede kommercielle anvendelsesformer. Den type innovationer; den løbende optimering af processer, produkter eller services, kaldes også sustaining innovations. Den kontinuerlige forbedring og justering af eksisterende produkter i forhold til mindre skift i forbrugerpræferencer eller markedet generelt skal ikke underkendes heller ikke i en tid, hvor mange virksomheder leder efter radikale innovationer; dem der, så at sige, knækker udviklingskurven opad, i positiv retning. Otte ud af ti innovationer fejler kort tid efter deres introduktion til markedet. Disse fejlslagne innovationer er for en stor dels vedkommende dem vi kan kalde disruptive innovations. De er nyskabende produkter, processer eller services, dvs. ikke blot produkter med nye og forbedrede features - men med helt nye anvendelsesmuligheder. Og de bliver kommercialiseret, men i sidste ende viser de sig ikke at være værdiskabende. Eksempel: Boghandlere. Konkurrerer på placering af bogbutikker. Radical sustaining innovation vil i denne kontekst være eksempelvis at placere en boghandlerkæde i stormagasiner. Disruptive innovation er i stedet at begynde salg på internettet, mens radical disruptive innovation vil være at nedbringe omkostningsstrukturen og skabe en forretningsmodel, som category killeren Amazon har lykkedes med. Vishnu, Shiva og Brahma Med skiftet ikke blot fra lukket til åben innovation, men til helt nye dimensioner af åben innovation, er der dog kommet langt større ledelsesmæssig fokus på innovation. Accelerationen (time-to-market) og kompleksiteten i den omverden virksomhedens ledelse skal navigere i har lagt pres på den interne R&D og fordrer at ledelsen proaktivt iværksætter interne såvel som eksterne stakeholders, netværk og kunder i co-creation og kreativ tænkning og udvikling. Eleanor Roosevelt sagde engang: En god leder inspirerer folk til at have tillid til lederen, en stor leder inspirerer folk til at have tillid til sig selv. Dette har været et gennemgående træk for alle interviews med alle virksomhedsledere. Der advokeres for åbenhed, gennemsigtighed, tro på og ansvar til medarbejderne, en stærk vision som kommunikeres ud til hele organisationen og ikke mindst stor ærlighed i ledelsesstilen. Og det ikke blot som elementer i en god ledelsesstil, men faktisk med henblik på at fremtidssikre innovationskraften og arbejdslysten i virksomheden. I IBMs Global CEO Study fra 2010 har seks ud af ti CEOs peget på, at kreativitet er den allervigtigste ledelseskvalitet i de kommende år. Videre har de store koryfæer inden for innovationslitteraturen, blandt andet Dyer, Gregersen og Christensen sat fokus på lederens altafgørende rolle for, at innovationskraften kan vokse og gro i organisationer. I The Innovator s DNA 5 påvises ligefrem en sammenhæng mellem lederens personlige egenskaber og innovationsniveauet i organisationen. I vores samtaler med både Robert Austin, Lane Becker og virksomhedslederne peger mange på de samme egenskaber og redskaber som i The Innovators DNA. Nogle fremhæver evnen til at netværke, andre evnen til at sætte spørgsmålstegn ved status quo og andre igen, evnen til at associere. I samtalerne har vi også rundet betydningen af virksomhedskulturen, strukturen, forretningsmodellen, de rette medarbejdere og helt konkrete tiltag, man kan benytte sig af for at fremme kreativitet, nytænkning og innovation. Men fælles for alle vores samtaler har været en helt generel overbevisning om, at mens en leder, der ikke evner, tør eller forstår innovation kan virke direkte destruktiv for et innovativt miljø i organisationen, så skal lederen ikke nødvendigvis selv være innovativ. Det er ganske givet en fordel, hvis lederen besidder evnerne til både at se sammenhænge i ikke-matchende systemer, og modet til at lade organisationen bevæge sig ud på ukendt land i enkelte projekter. Men i fremtiden hvor kreativitet og innovationskraft er imperativer for enhver virksomheds succes er der brug for forskellige ledertyper. Fælles krav til dem må dog være, at de evner at skabe rammerne for, at virksomheden enten bliver hyper-adaptiv i forhold til de skrøbelige og komplekse omgivelser, eller at organisationen selv viser vejen og skaber helt nye markeder. Og det kan fremtidens leder kun gøre ved at involvere omverdenen. Som både Carsten Damgaard, DBI, og Lane Becker fremhæver, kan en succesfuld strategi sagtens være ikke selv at opfinde det nye produkt eller den nye service, men at søge i sin omverden efter et ufærdigt produkt og så kommercialisere det. Men hvordan skal man så forholde sig til ledelse under det paradigmeskifte, vi oplever lige nu, hvor selve fundamentet for en virksomheds indtjening måske slet ikke er skabt af virksomheden, dens leder eller de ansatte? Konceptet er i stedet skabt i en anden verdensdel og i en helt anden branche, men har spredt sig og via vores globale kommunikationsteknologi er det blevet videreudviklet, kommercialiseret eller re-designet af andre. En leder er derfor ikke nødvendigvis leder af en virksomhed. Han er leder af en idé. Eller flere idéer - sine ansattes idéer såvel som alt det input, der kan samles op i den globale idébank, der er udgjort af den åbne og gennemsigtige omverden. Det, der afgør graden af succes for fremtidens virksomhed, er 8 9

7 hvorvidt og hvordan lederen formår at sætte virksomheden i spil i det forum. At være leder for en idé betyder, at man skal mestre flere elemeter og flere tider på én gang. Som en metafor kan det siges, at fremtidens leder skal kunne rumme den hinduistiske triade, Vishnu, Shiva og Brahma. Som Vishnu vedligeholde og håndtere nutiden, som Shiva danse i destruktion af det bestående med henblik på transformation og som Brahma kunne skabe fremtiden. Fremtidens leder er fremtidsforsker For at kunne mestre både Vishnu, Shiva og Brahma, kan fremtidens ledere drage stor nytte af at se nærmere på fremtidsforskerens værktøjskasse. For skal virksomheden kunne ikke blot modstå, men også kapitalisere på ikkelineære skift, er et altafgørende element at holde et vågent øje med nye udviklingstrends. Også mens de endnu er weak signals. Og ikke blot i R&D afdelingen. Lederen må sikre en forankring af innovation på tre områder på én og samme tid: i alle processer; i de måleenheder og i strategiplanlægningen. Mens den nuværende forretning underlægges intens planlægning og streng ansvarlighed i forhold til resultater, må den fremtidige forretning i højere grad baseres på kortere, iterative processer 6 og disciplinerede eksperimenter, som afdækker muligheden for succes eller fiasko. 7 Og som man kan læse i interviewet med Professor Robert Austin, så kan langt de fleste organisationer drage nytte af at screene interne processer, med henblik på at konvertere de langsigtede og minutiøst planlagte processer til kortere og mere iterative processer. Dermed kan selv mastodonte virksomheder, som opererer under industrilogikken, skabe mere agile processer, som kan styrke organisationen mod radikale skift i omverdenen. I forhold til måleenheder, har langt de fleste organisationer af en vis størrelse fokus på stramt styring af performance. Og ofte vil innovative processer, særligt dem hvor man søger de radikale innovationsspring, falde helt udenfor de performancemål virksomhederne opererer med. Det kan betyde, at man i virksomhederne må have nye måleenheder for innovation, udvikling og kreativitet. Måleenhederne må understøtte de interne incitamentsstrukturer sådan, at idéer, som virker forstyrrende og skæve i forhold til den eksisterende forretningsmodel også måles som værdigenererende. Og disse nye måleenheder må være gældende for både de ansatte og lederen. Også i strategiplanlægning, er mange virksomheder forankrede i datatunge analyser af markedet, distributører, kunder og konkurrenter. Men problemet også i forhold til innovation ved at fokusere for entydigt på data-drevet analyse i strategiplanlægning alene, er at valgmulighederne er kortsigtede. Nuværende kunder, ikke potentielle. Eksisterende konkurrenter, ikke fremtidige. Kompetencer organisationen allerede har, i stedet for de kompetencer, der skal opbygges 8. En langsigtet strategi må tillige inkorporere nye udviklingstrends, weak signals i omverdenen og de væsentligste usikkerheder, som kan påvirke den enkelte virksomhed eller branche. Tage højde for potentielle wild cards, som helt kan ændre fundamentet for indtjening, radikalt ændre præferencer eller skifte efterspørgslen. Der findes per definition ikke omfattende data på fremtidig udvikling. Derfor må strategiplanlægning, hvor man ønsker at annektere mulige udviklingsrum som fx radikale ikke-lineære skift baseres på alternative modeller, der kan rumme et mere mangelfuldt dataniveau. En af modellerne stammer netop fra fremtidsforskerens værktøjskasse; nemlig scenarier, som tillader organisationen at tage udgangspunkt i nutiden Vishnu inkorporere mulige usikkerheder eller disruptions Shiva og gør lederen i stand til at visualisere hvordan fremtiden kan skabes Brahma. 1 Kendt for sine teorier om entreprenører bl.a. i bogen The Theory of Economic Development, Se IFFs Dream Society 3 Se IFFs Creative Man 4 For uddybende forklaring af innovationstyper, Se Instituttet for Fremtidsforsknings medlemsrapport #2 2009: Future driven innovation. 5 Jeff Dyer, Hal Gregersen & Clayton M. Christensen (2011): The Innovator s DNA. 6 Se interview med Robert D. Austin. 7 Vijay Govindarajan & Chris Trimble (2011): The CEO s Role In Business Model Reinvention, Harvard Business Review, januar-februar. 8 Ibid

8 Robert D. Austin Dekan for Faculty of Business Administration University of New Brunswick, Fredericton Innovation, ledelse af kreative virksomheder og æstetik i business er blot nogle udvalgte forskningsområder, som professor Robert D. Austin arbejder med. Og så er han ekspert i organisationsmåling. Men efter i flere år at have rådgivet virksomheder om faldgruberne ved måling af performance, og igen og igen opleve dem begå de samme fejl, er det nu kreativitet og innovation, der optager ham. Robert Austin er amerikaner, men er dekan på Faculty of Business Administration på University of New Brunswick i Fredericton, Canada og tilknyttet Copenhagen Business Schools Institut for Ledelse, Politik og Filosofi. Tidligere har Robert Austin undervist på Harvard Business School - og så har han en fortid i industrigiganten Ford. del 2 Eksperterne taler 12 13

9 Q: Hvordan skaber og leder man en innovativ organisation? A: En af de ting der er anderledes ved innovationsorienterede virksomheder er, at deres grundlæggende organisatoriske egenskab er evnen til at skabe ting der er nye og værdifulde. Det står i kontrast til mange virksomheder i dag, hvis kerneegenskab den ting der gør dem succesrige og profitable mere er evnen til at producere ting meget effektivt. Det er i virkeligheden meget forskellige typer af virksomheder. I den sidste slags har man gearet ledelsessystemet og driften til at producere ting, der er præspecificerede og ofte meget lig hinanden, på en særdeles effektiv måde for at opnå stordriftsfordele. Den innovative organisation kræver et anderledes system for ledelse og drift, for at man gentagne gange kan skabe nyt som er banebrydende og værdifuldt. Hvis man beslutter sig for at innovation skal være kerneegenskaben, så viser min forskning og andres at der er to ting, man bør stræbe efter. Den ene er at man skal søge at kombinere mennesker med forskellige baggrunde, forskellig uddannelse, forskellige perspektiver. Dette er en filosofi der er analog til tanken om evolution, darwinistisk udvælgelse. Hvis man kombinerer to individer der ligner hinanden meget, vil deres afkom blive meget lig dem men hvis man kombinerer to individer der er meget forskellige, er det sandsynligt at deres afkom bliver noget mere usædvanligt. Hvis man ønsker at skabe innovation; prøver at skabe ting som er nye og værdifulde, så er man nødt til at kombinere forskellige perspektiver. De spændende ting sker på grænsefladerne mellem felter. Den anden ting er at vi er nødt til at se på den måde vores organisation er struktureret ud fra et processynspunkt. Et stort antal organisationer er vokset frem i et miljø hvor effektivitet og stordriftsfordele er kerneegenskab er. En virksomhed som Mærsk er en stor organisation, som effektivitet og stordriftsfordele uden tvivl er vigtige for men systemer, der opnår effektivitet og søger at opnå stordriftsfordele er normalt systemer, som er baseret på nøje planlægning. De foretager ekstensiv planlægning før de går i gang med egentlig implementering, for de vil være sikre på at implementeringen ikke fører til spild, fordi man gør noget forkert. Denne type organisation er normalt strukturerede fra et procesorienteret standpunkt med en meget målrettet form for sekventiel planlægning; noget som nogle kalder en vandfaldsproces eller en stage-gate proces. Virksomheden organiserer også sig selv omkring disse processer. Men når vi har studeret innovative virksomheder, er det ikke denne processtruktur, de tenderer imod. Så det råd jeg ofte giver til en virksomhed, der ønsker at være innovativ, er at se på hvor i organisationen man kan forvandle planlægningsorienterede processer, som er vokset frem gennem tiden, til iterative processer 1. Kernen er gerne at gøre det muligt at foretage iteration hurtigt og billigt, ellers har man ikke råd til ret mange iterationer. Og så er man nødt til at arbejde med den gamle planlægningsmetode. Q: Du taler om typen af virksomhed men det handler vel også om organisationens størrelse? A: Det bliver i hvert fald sværere for større organisationer. En af de ting vi fandt, var at når organisationer bliver større, har de større behov for at koordinere de enkelte dele med hinanden, og det skaber en spænding i forhold til tanken om bare at gå i gang med at prøve noget. Der findes dog måder at forene disse ting en af de mest lovende handler om brugen af teknologi. Vi får i stigende grad teknologi som vi kan bruge til at afprøve ting hurtigt og billigt: prototype-teknologier, simulations-teknologier og den slags. Men folk har svært ved at vænne sig til disse teknologier og selvom vi har nogle spektakulære eksempler på virkelige successer med hensyn til at ændre planlægningsprocesser til iterative processer, har vi også masser af eksempler på folk som forsøgte det, men opdagede, at de mennesker som skulle foretage iterationen ikke kunne bruge den nye teknologi på en tilstrækkelig succesfuld måde. Faktisk er folk ofte mere komfortable med fx ingeniørtegninger på papir end de er med nye computersystemer, der gør de samme ting. Så der kan gå noget tid før vi kan drage den fulde nytte af teknologien. Jeg vil påpege, at de mest imponerende innovatører, vi har studeret, har været mennesker som er ret dygtige til at finde ud af hvordan de gør den hersens ting med iterative forsøg. En flyfabrikant som vi har studeret havde en model i deres produktorganisation, der benyttede sig af noget de kaldte try-storming ; et ordspil på brainstorming, men hvor brainstorming handler om at få en masse forskellige ideer meget hurtigt, handler try-storming om at afprøve disse ideer. Til det formål havde de udviklet en evne til at bruge meget billige materialer. Skalamodeller, for eksempel. De byggede ikke de færdige løsninger, men nok af løsningen til at se, hvordan den virkede og hvordan folk ville reagere på den. Q: Hvordan ser du ledelse fx i relation til udlægningen i Innovator s DNA? A: Jeg kender Clay ganske godt, og tror jeg er enig jeg har stor respekt for hans arbejde. Ledelse er meget vigtig i overgangsfasen fra planlægning til iteration, for en af de ting, som oftest blokerer denne overgang, er ledere, der er fanget i den gamle planlægningsmetode. Det er virkelig den dysfunktionelle type - som foretrækker at arbejde med en slags fiktion. De beder grundlæggende deres medarbejdere om at lyve for dem: Fortæl mig noget du umuligt kan vide på dette tidlige stadie. Hvor lang tid det vil tage og hvor meget det vil koste? Grunden til at man umuligt kan vide dette, er at man ikke har afprøvet nok til at samle data der er altid uforudsete ting, især i innovative situationer, fx hvor innovationen vil komme fra. Software-guruen Jim Highsmith 2 fortalte mig en historie om en virksomhed, han besøgte, hvor nogen var ved at præsentere noget til ledelsen. Fyren der lavede præsentationen sagde, at for at være ærlig, var der behov for et 14 15

10 teknologisk gennembrud på dette tidspunkt og lederen reagerede ved at spørge: Har vi en tidsplan for dette gennembrud? En anden ting relateret til Innovator s DNA er netværksarbejde. Det er vigtigt, at det ikke kun er ledelsen som er orienteret udad, men at de gør netværksarbejde muligt og tilskynder deres medarbejdere til at vende sig udad. I industrialderen var lederne nødt til at overbevise folk om at de passede godt ind i organisationen og få folk til at gøre det samme på samme tid, for at opnå en vis effektivitet. Nu skal man i stedet skabe forhold hvor folk kan gøre enestående ting på deres egen måde. Så lederen skal skabe nogle forhold hvor folk kan udføre det, man kalde resultater, der afstikker fra normen. I industrisamfundet søgte man altid at opnå det gennemsnitlige; vi søgte hele tiden at reducere variansen omkring gennemsnittet. Jeg bliver mere og mere overbevist om, at i en innovativ økonomi, er de resultater der afstikker fra normen mere vigtige end gennemsnittet. Det kræver en temmelig anderledes form for ledelse. For at tage det til ekstremerne, er der en pioner i Danmark; en virksomhed kaldet Specialisterne. 3 Naturen af deres arbejde består i at samle mennesker, som har bemærkelsesværdige kompetencer hvis de bliver anbragt under de rette forhold. Modellen er spændende ud over det faktum, at vi kan finde arbejde til mennesker, der ellers sandsynligvis ikke ville have kunne opnå ansættelse noget sted. For den generelle tanke er mere vigtig at der er mennesker, der kan gøre bemærkelsesværdige ting, så længe man ikke prøver at presse dem ind i de samme kasser som alle andre passer i. Jeg har studeret teknologibranchen, og der er mange mennesker dér, som er lidt sære, men som er i stand til store ting så længe der bliver gjort plads til deres særheder. Så det er en anden ting, som lederne kan gøre skabe et miljø, hvor der ikke bare bliver gjort plads til den slags særheder, men hvor de ligefrem bliver hyldet. Q: Hvordan kan man sikre sig at en succesrig organisation i dag kan forblive innovativ og succesrig i fremtiden? A: Det er et væsentligt spørgsmål, for succesrige virksomheder har det med at vokse. Og når de vokser, får de behov for systematisering og struktur og begynder at se et behov for effektivitet. Det vigtige her er at undgå at det bliver for fastlåst. Og det bliver det nemt, hvis man ikke holder øje med det En mængde organisationer, som jeg har studeret, holder af at få en tilstrømning af fænomener, som helt ærligt giver dem problemer i det korte løb. Fx ansætter de folk, der ikke vil gøre tingene på den måde, man altid har gjort det. Eller som en organisation, jeg arbejdede med, sagde: Vi mener, at vi har brug for to seriøse kriser hvert år for at holde os friske. Men det er meget vanskeligt at forstyrre en organisations mønstre, teams og kultur hvis der ikke er et mønster af forstyrrelser [disruptions 4 ]. Q: Hvordan skaber man så et forstyrrende mønster? A: En måde er bevidst at indføre komplikationer. At skubbe organisationen længere ud, end den ønsker at blive skubbet. Flyfabrikanten, som jeg nævnte før, har en model de kalder 7 løsninger. Hvis de har et problem og har brug for at finde en løsning, prøver de at finde syv løsninger på dette ene problem. Grunden til, at dette virker, er, at når man har et problem, er det normalt ret nemt at komme frem til to eller tre alternative løsninger, men når man begynder at tvinge folk til at finde på fire, fem, seks eller syv løsninger så bliver ideerne en smule vanvittige. En fyr sagde, at hans syvende løsning for det meste involverede heliumballoner, flyvende tæpper eller den slags, og det er skørt! Men det er oftest de skøre ideer, der fører til de innovative. Q: Hvad er det vigtigste: ledelse, struktur eller kultur? A: Øh, den var svær. Jeg tror ikke, jeg kan vælge det er nok en kombination. Jeg tror ikke, man kan gøre det ene uden det andet. Er det et ok svar? 1 Et systemudviklingsprojekt kan basalt set foregå ud fra en vandfaldsmodel eller iterativt. I det første tilfælde gennemløber projektet en række faser, der hver for sig afsluttes, inden man påbegynder næste fase. Eksempel på faser: Kravdefinering, analyse, design, programmering, test. I et iterativt forløb vil projektet i stedet gennemløbe en række faser, der i princippet omfatter det samme, nemlig hver for sig en miniudgave af vandfaldsmodellens faser. 2 James A. (Jim) Highsmith III (født 1945) er en amerikansk softwareingeniør og forfatter til bøger inden for metoder til at udvikle software. Han er ophavsmand til Adaptive Software Development, beskrevet i hans bog fra 1999 af samme navn, og vinder i 2000 af The Holt Award og i 2005 af Stevens Award. 3 Et firma der tester software hvor 75% af de ansatte lider af en form for autisme; noget der faktisk gør dem til særdeles gode software-testere. 4 Jf. typer af innovationer s

11 Lane Becker Adventure Investor i Freestyle Capital Lane Becker fra San Francisco er serie-entreprenør med en fortid i Silicon Valley. Han startede sin karriere i dengang internettet blev betragtet som et sted, fysikere kunne lagre deres formler. Siden har han dannet parløb med web-pionerer som Jesse James Garrett og Peter Meholz. De var de første til at bruge ordet blog, og de står bag teknologien Ajax, som former funktionerne i Googles søgefelt. I dag leder Becker virksomheden Freestyle Capital, der investerer i og guider innovative vækstvirksomheder. Vi har spurgt ham som leder og som entreprenør, hvad der gør en virksomhed innovativ og hvilke lederegenskaber, der i følge ham er essentielle, hvis du vil starte eller drive en innovativ virksomhed. Q: Hvornår er en organisation innovativ? Jeg tror, jeg vil sige det kort sådan her i mine øjne er en virksomhed innovativ, når den tilfører mere værdi på markedet, end den tager. Det Hollywood har opnået ved at vinde sagen 1 er kun at suge mere profit til sig, mens de piner de sidste dråber ud af en forældet tanke om ophavsret. De strækker en forestilling om ejerskab, så langt de kan i stedet for at indse, at markedet, folket, udviklerne og de kommende generationer har taget nye medier til sig, hvor ejendomsret bliver sværere og sværere at håndhæve. Netflix.com er den innovative virksomhed her, en game changer, der nærmest over natten har forandret et gammelt distributionssystem. Film, viden, billeder, musik osv. deler vi med hinanden som aldrig før uden at spørge om lov. Det er præmisserne, så deltag, tilfør markedet noget i stedet for at æde markedsandele, Hollywood. Q: Men skal innovative virksomheder ikke også være konkurrencedygtige og tilkæmpe sig markedsandele? A: Set ud fra en overleveret logik, der har været fremherskende i det kapitalistiske paradigme, siden aktiemarkedet blev dynamo for den økonomiske udvikling, så jo. Men tanken om en lineær forbindelse mellem virksomhed og dens marked, hvor værdien af en virksomhed kan aflæses i stigende eller faldende aktiekurser, i udgifter contra indtægter og omsætning, er forældet. Markedsandele er ikke sigende for, hvordan værdien af en virksomhed slås fast i dag - eller for hvor innovativ den er. Der er heller ikke nogen lineær forbindelse mellem dem inden for og dem uden for virksomheden, og selv om vi konkurrerer med hinanden som virksomheder, skal der altså en del mere til end taktik og konkurrence skills i det netværk eller øko-system, vi indgår i. Q: Hvad mener du med øko-system? A: Når virksomheder sender produkter på markedet i dag, er perspektivet ikke længere reduceret til et spørgsmål om at få mest mulig eget udbytte ud af det. Det skal gavne dine kunder, dine partnere, ja selv dine konkurrenter - gøre dem mere interessante, udvikle deres omverdensforståelse eller tilføre dem midler, der forbedrer deres evner. Det lyder måske som et hippie manifest; det er det ikke. Det er blot et konkurrence-parameter i dag, at du skal bidrage med det formål at udvikle os alle sammen: making a larger landscape, sætte nye standarder, bryde barrierer, forandre vores perception af tingene. Formår du det, vil de dygtigste udviklere lege med dig, dine brugere eller forbrugerne vil tage dine produkter til sig, og din virksomhed får både økonomisk og intellektuelt udbytte af sit bidrag til det, jeg kalder økosystemet. Det er det, der har gjort Apple til en succes - de lancerer nemlig ikke blot produkter eller nye designs. Den virksomhed har ændret vores omverdensforståelse. For eksempel vores medieforbrug, hvor de gør meget ud af at for 18 19

12 tælle, hvad der beriger forbrugerens liv og derefter designe de produkter til den omverdensforståelse eller den adfærd, de selv har været med til at skabe. Det er smart! Q: Lad os bare blive ved Apple - hvordan ser du Apples chancer i en post Steve Jobs æra? A: Rigtig gode. Der er mange her i USA, der peger på, at det var Steve Jobs, der som karismatisk frontfigur - eller via hans stræben efter at gøre Apple til en designvirksomhed - var årsagen til brandets succes, og at virksomheden nu vil miste momentum. Det tror jeg ikke. Apple overlever på grund af én ting, og det er arven efter Steves Jobs begavede lederskab. Det, Steve Jobs gjorde, var nemlig at gøre alle til små Steve Jobs er - forstået på den måde, at ingen var i tvivl om hans motivation, viljen, hans mål og faglige niveau, og alle medarbejderne derfor kunne internalisere hans vision. Det er godt ledelseshåndværk, fordi det giver konsistens. Alle træffer beslutninger på samme grundlag. Nogle gange er de beslutninger ikke rigtige, men det er underordnet, de træffes på samme baggrund, med samme mål for øje. Det er det, der er det vigtige. Consistent point of view. Consistent perspective. Der begås også masse af fejl her hos os i Freestyle Capital, men så længe de begås på baggrund af samme udgangspunkt, er de med til at udvikle vores virksomhed. Begås fejlene, fordi ingen rigtig kender retningen eller målet man skal arbejde efter, eller fordi der ingen visioner er, sker der ingen innovation, kun dumme fejl. Q: Siger du dermed, at den individuelle lederskikkelse, eneren, der mestrer bestemte skills, sådan som de for eksempel ridses op i The Innovators DNA er det vigtigste, hvis en organisation skal forblive innovativ? A: Jeg er sådan set enig med bogens forfattere og ikke i tvivl om, at de skills, de nævner som nødvendige, er vigtige og sikkert kendetegner mange innovative og succesfulde frontløbere. Spørgsmålet er selvfølgelig, om det kan læres. Det er svært at lære at være karismatisk, ikke? Eller charmerende. Du kan også sagtens sætte dig et mål om, at du skal netværke med så og så mange nye mennesker om året, og det er vel også fint at holde øje med, om det lykkedes dig at opdyrke nye relationer. Men derfra og så til at have evnerne til at være tillidsvækkende, imødekommende, naturlig god at tale med, kunne lytte, observere osv. er jo en anden sag - og i virkeligheden er det meget bløde værdier. Vi, der kunne have brug for at lære disse værdier, genkender dem måske slet ikke som en værdi? Det er en helt anden diskussion For at svare på spørgsmålet: Min erfaring er, at lederskab i det 21. århundrede ikke kun drejer sig om bestemte individuelle skills, og det er her, der er meget i ledelseslitteraturen, der endnu mangler at blive beskrevet. Lederen bliver mindre vigtig, som den mand eller kvinde, der træder frem og overtrumfer fagligt eller som den, der skal have kredit for, at tingene sker. Som jeg sagde før indgår virksomheder i et økosystem. Et økosystem, hvor dem, der udvikler og innoverer - uden at få løn direkte af virksomheden og uden at have rettigheder til dit kerneprodukt - alligevel skaber en helt ny forretning på basis af dit kerneprodukt. Tilladelse af den slags tyveri der går under navnet API 2 -gavner virksomheden, der uden at røre en finger har deltaget i en innovativ udvikling, som bringer den og udviklerne tættere på brugerne og kunderne. Q: Det vil sige, innovative idéer, der opstår tilfældigt og uden for virksomheden, og som er ikke drevet frem af direktionen? A: De er ikke planlagt af direktionen nødvendigvis, nej. Men selvfølgelig kan direktionen bremse innovationsprocesser, så innovative miljøer behøver den rette ledelse for at kunne opstå og trives. Det er imidlertid en anden metier end tidligere, hvor lederskab primært handlede om management; om at forsøge at styre og kontrollere processer for at undgå fejl. Det er helt umuligt i dag med den kommunikationsteknologi, der er udviklet. Vi er alle wired, og viden rykker så hurtigt fra det ene netværk til det andet og fra medarbejder til kunde, at det er umuligt at få styr på. Det handler i stedet om at kunne opdage, hvad der er på færde ude omkring og hjemme i virksomheden og så høste begge steder. Det er den absolut vigtigste egenskab i dag, som jeg ser det, at være i besiddelse af et særligt sensibelt sanseapparat, der kan spotte og koble forandringer i markedet. Som leder er man nemlig ikke kun leder af en virksomhed med fast domicil og afdelinger, der skal administreres. En CEO er leder af en idé, der rejser og flytter sig hele tiden, den er i konstant interaktion med et hurtigt foranderligt marked. Den innovative leder skal forestille sig, at han er dirigent for et globalt symfoniorkester, der sætter pacet. Det, lederen skal sørge for, er, at hans egne folk har de rette betingelser for at kunne deltage i pacet, de skal tilskyndes til at gøre det, de skal have den rigtige teknologi til rådighed, de rigtige processer og de skal have indpodet tro på, at de kan, at de hører til de dygtigste. Det er den kultur, der er nødvendig at opdyrke. Derfor er en leder i fremtiden nødt til at være mere kulturformidler end manager han skal formidle en kultur, og det kræver, at han er klar i sin vision, er klar i sin formidling af virksomhedens kultur. Han har drive, fokus på formål og tydelighed. 1 Dagen før vi interviewer Becker er der faldet dom i en sag om ophavsret mellem den uafhængige film-streamer virksomhed Netflix.com og produktionsselskaberne i Hollywood. Netflix.com tabte sagen om retten til frit at up loade film, som brugerne kan streame via internettet. Netflix.com har ca. 17 mio. bruger og menes at være årsagen til, at ca medarbejdere i Blockbuster har mistet deres job i løbet af de sidste 3 år. 2 API står for: Application Programming Interface. Via et API kan udviklere rundt omkring i verden få adgang til en virksomhedens data og tilpasse dem til deres målgruppe. Google, Facebook og Twitter har alle ladet noget af deres data være åbent, så udviklere kan innovere for dem, samtidig med at de opnår ekstrem markedsspredning. Læs interviewet med Lane Becker i SCENARIO Magazine 04:

13 navn: DBI (Dansk Brand- og Sikringsteknisk Institut) Antal år in business: 91 (stiftet 1920) Antal medarbejdere: 135 Årlig omsætning: Ca. 130 mio. DKK Markeder: Danske og udenlandske Kernekompetence: Brandsikring, sikring, prøvning og certificering Det er mange gange nemmere for en leder at forhindre innovation end at skabe den Tilfældigheden præger min karrierevej, men to ting har været gennemgående: teknologi og innovation. Det siger Carsten Damgaard, der er afdelingsleder af F&U i DBI. Carsten er uddannet civilingeniør i elektrisk energiteknik, eller med hans egne ord stærk strøm og alt det man kan dø af. Hans karriere har taget ham fra konsulentrådgivning ved Niras, Post Danmark og De Gule Sider til linjeledelse og uddannelser i procesledelse, økonomistyring og senest leadership innovation. del 3 Virksomheder med fokus på innovation Q: Hvordan vil du beskrive en innovativ proces? A: Der er for det første mange videnskompetencer i spil, hvilket gør det både interessant og meget komplekst. Man har brug for teknikere, folk der ved noget om økonomi, salgsfolk, HR-folk, brugerrepræsentanter og mange flere. Altså, hvis du skal have succes med innovation, så kræver det, at du kan få mange forskellige kompetencer til at spille sammen. Og det kræver også, at du kan skifte ledelsesmetodik og fokus undervejs i projektet. I starten er der brug for meget frihed, vide rammer og risikovillighed, samt at du beskytter dit team. Jo tættere du kommer på målet, jo mere går du fra den meget frie, kreative, legende tilgang til en mere klassisk virksomhedskontrolleret metodik. Organisationen skal altså på den ene side være meget kontrolleret og have meget fokus på markedet eller på businesscases, systematik og kontrol, og på den anden side skal organisationen også evne at give fuldstændig slip og overlade ansvaret til medarbejderne. Og tro på, at de tager de rigtige beslutninger

14 Q: Er det vigtigt, at lederen selv er innovativ? A: Nej, det syntes jeg ikke. Og alligevel jo som leder skal man være innovativ, men ikke på produktudviklingen. Man skal være innovativ på sin ledelse. Lederens opgave er jo at lede. Og på den måde har lederen også en opgave i at udvikle sin ledelsesindsats. Ledelse er ligeså meget noget, som kan udsættes for innovation som produkt, forretning, proces eller HR. Q: Kan du pege på virksomheder, som du finder innovative? A: Et klassisk valg: LEGO. Men LEGO er jo blevet supergode til at styre deres kreativitet. Nu er de gået fra at være gode til at være kreative til også at være gode til at være innovative. Det vil sige, de er blevet gode til at kommercialisere de idéer de får, så de tjener mange penge på dem. Så det er jo et eksempel på en gammel virksomhed med en ny type innovativ organisation. Så tror jeg også, jeg vil fremhæve Sofus Midtgaard, som bl.a. har lavet Rebuild21 og netværksorganisationen LeaderLab. Han startede med en lille markedsposition, men har egentlig nærmest gearet en ren netværksorganisation til at få professionel indflydelse. Han har mestret at få en hel række af virksomhedsledere og politikere i tale omkring fornyelse af ledelse, for at skabe innovation i de danske virksomheder og det danske samfund. Q: Det er meget forskellige organisationer A: Ja, for man kan være kreativ på mange ting. Intel fx, de er kendte for en fantastisk evne til at implementere teknologier, som andre har udviklet. Deres evne til at søge skal være helt i top, fordi de skal ud og finde de teknologier, de kan bruge i fremtiden. Og så skal de være rigtig gode på procesinnovation, på teknologi og innovation i forhold til produktionsprocessen. De behøver ikke nødvendigvis være gode til at opfinde teknologierne. Derfor tror jeg også stadigvæk, at forretningsstrategien er et rigtigt vigtigt redskab for de fleste organisationer. Selvfølgelig er det godt at være kreativ, vi har alle sammen brug for at være kreative, fordi vi laver problemløsning og skal fikse ting. Men kreativitet kan du bruge til mange forskellige ting kreativitet skal ikke nødvendigvis bruges til at få den gode produktidé. Det kan ligeså godt være, at kreativiteten skal bruges til at få den gode produktidé til at blive til virkelighed. Måske får man den gode produktidé et andet sted fra. Den er skabt af andre ude i verden og vi skal bare koncentrere os om at finde den. Og så være gode til at kommercialisere den i den kontekst, som vi agerer i. Q: Hvordan sikrer man, at organisationskulturen ikke spænder ben for innovation? A: Det er svært at svare på Regel nummer 1 er vel, at der er overensstemmelse med det, man siger, og det man gør. Fra top til bund. Jeg ved godt, at det er ret simpelt og har sikkert stået i mange bøger, men det viser sig meget tit, at der i mindre innovative organisationer netop er en forskel mellem det ledelsen mener og det medarbejderne oplever. Strategien og kommunikationen er ikke klar nok. Så jeg tror, det vigtigste i virkeligheden er, at man har en erkendelse af hvad ens organisationskultur reelt er, ikke hvad man ønsker, at den skal være. Hvis man derefter vælger en anden strategi, kræver det benhårdt arbejde og entydighed. Q: Vi fokuserer ofte på lederskikkelsen. Men kan en leder også bremse innovation? A: Ja, ledelsen kan selvfølgelig både stimulere og holde tilbage. Og hvis en projektleder får en god idé, så vil lederen jo altid kunne sige, at det er sket på baggrund af ledelsesstilen. Det kan man jo så tro eller lade være. Man kunne jo også godt sige, at det er et udtryk for, at medarbejderen er kreativ. Punktum. Uanset hvor han sidder, og hvordan lederen agerer, får vedkommende gode idéer. Det er rigtig svært at sige, om det er lederens fortjeneste, at der kommer en idé. Men der er ikke nogen tvivl om, at ledelse kan forhindre udvikling det er nok nemmere for dem at forhindre innovation end at skabe det. Q: Hvorfor? A: Der skal så lidt til at stoppe en idéstrøm. Hvis lederens engagement falder over tid fordi der er så mange andre ting, han kan tage sig til, så medfører det, at medarbejdernes engagement falder, fordi de ikke føler sig anerkendt. De tænker: Gad vide om ledelsen i virkeligheden synes, at det her er en god idé? Er det måske bedre, jeg prøver at trække mig ud på en eller anden måde, så jeg ikke taber status? Eller der kan være et pengemæssigt, tidsmæssige eller rent praktiske spørgsmål, ledere kan påvirke negativt. Medarbejdere kan bekymre sig om, hvorvidt de får tiden til at arbejde med deres idé. De fysiske rammer kan være elendige; hvis man sidder på et stort åbent kontor med meget larm, kan det være svært at fokusere i perioder og hvis ikke rammerne fungerer ordentligt, kan det være svært at realisere idéerne. Der er rigtig mange måder, hvor ledere kan ødelægge at få en idé gennemført. Samtidig kan der også være små ting, der kan få det til at lykkes, fordi det bare kan være et spørgsmål om, at lederen følger med i projektet og bekræfter medarbejderne i, at det er et super vigtigt projekt for organisationen i virkeligheden tror jeg, det er enormt vigtigt netop med innovation, at projekterne og idémagerne bliver set. Fordi de er så sårbare. Når vi arbejder med innovationsprojekter, så arbejder vi tit på uberørt land. Og mange af os har det ikke så godt med den type usikkerhed, så vi har brug for at blive bekræftet i, at vi gør det rigtige, og at der også er en plads til os, selvom det går galt i det her projekt. Det koster jo ikke mange penge at bekræfte folk i, at der også er en plads til dem bagefter. Men det kræver, at man involverer sig og har fokus på at 24 25

15 tale med mennesker og ikke bare sidder foran sin computerskærm og læser mails og arbejder med systemer og procedurer. Som jeg ser innovation, så er det langt vigtigere, at man arbejder med kultur, læring og med strategi, og med eksternt og internt samarbejde end man sætter fokus på at lave en god innovationsproces. Hvis ikke fundamentet er på plads, så er det lige meget, hvor mange processer man har. En proces kan være med til at hjælpe en organisation, som har et godt fundament. Men hvis du laver en proces på et dårligt fundament, så er det næsten helt sikkert, at processen er lige så dårlig som fundamentet. Og på den måde kommer det til at modvirke innovation. Q: Så hvis man vil innovation, er man også nødt til at ændre fundamentet? A: Jeg er helt sikker på, at hvis man vil være innovativ, så er man nødt til at kigge på sin kultur og sin måde at lære på, hvem man samarbejder med, og hvilke holdninger man har til markedet, hvordan man kommunikerer sin strategi, hvordan man sørger for at få den implementeret og overholde den. Hvis strategien fx er at acceptere fejl, så er det jo enormt vigtigt, at fejl til tider fremvises som positive fejl, der fører til den læring, som er vigtig for det næste projekt. Tilsvarende, hvis man har sagt nej til en topstyret organisation, indebærer det uddelegering og ansvar til medarbejderne. Men så må man også stå ved det og acceptere, at medarbejderne gør ting på egen tilskyndelse. Men hvis medarbejderne oplever, at deres valg aldrig er helt gode nok, og de bliver banket på plads, så taler vi stadig om topstyring forklædt som en påstået flad struktur. Det fører bare til en masse frustrationer. Derfor, stå ved strategien, den forpligter også ledelsen til en bestemt mode of conduct. Det er konsistensen i virksomhedens fundament, der er enorm vigtig. navn: Coloplast Antal år in business: 56 (grundlagt i 1955) Antal medarbejdere: Mere end Årlig omsætning: mio. Markeder: Globalt Kernekompetence: Produkter og serviceydelser til sundhedspleje, der giver handicappede og syge en bedre livskvalitet Modighedsfaktoren skal være høj Hos Coloplast er det ikke kun medarbejdernes innovationslyst, der kræver et særligt fokus. Det gør ledelsens mulighed for at lære også. For hvis ikke ledelsen bliver eksponeret for vigtige dilemmaer og spørgsmål, ender den med at blive hægtet af organisationen, fortæller Senior Vice President for R&D, John Raabo Nielsen. Q: Kan du uddybe, hvad du mener med, at ledelsen er i fare for at blive hægtet af organisationen? A: Hos Coloplast arbejder vi med at udvikle og optimere på hjælpemidler og serviceydelser, der kan få enorm betydning for handicappede og syges livskvalitet. Alle her arbejder altså for en god sag, og her er masser af drive og lyst til at skabe værdi. Vores fokus har derfor primært været på at skabe en optimal ramme omkring medarbejdernes innovationslyst ved at sætte barren højt. Hvis idéen er god, spørger vi: Hvad skal der til? Og vi er villige til at sprænge rammer? Udfordringen med et ambitionsniveau, der kan kræve fundamentale ændringer er, at man ofte ikke ved præcist, hvordan ambitionen skal opfyldes når man går i gang. Både ledelse og medarbejdere bliver simpelthen nødt til at kaste sig ud i det og prøve sig frem. Det interessante er, at det kræver en anderledes dialog mellem ledelse og medarbejdere at arbejde på den måde. Under normale omstændigheder vil et godt projektteam jo være et team, der ikke har behov for at involvere ledelsen ved større planlagte beslutningsmøder selvfølgelig, men ellers ikke. Teamet leverer blot varen inden for specifikationerne

16 Men når vi ønsker, at specifikationerne udfordres af et højt ambitionsniveau og inkluderer integrationen af et radikalt anderledes designudtryk eller et ønske om at skabe en markant differentiering i forhold til konkurrenterne, så kræver det, at medarbejdere og ledelsen sammen lærer, hvad det vil sige, at specifikationerne er opfyldt. Et projektteam foretager jo en masse design til- og fravalg, og i den proces er de i fuld gang med mere eller mindre ubevidst at fortolke virksomhedens og ledelsens syn på design. Når ledelsen så bliver forelagt teamets anbefalinger, risikerer man, at ledelsen tager uhensigtsmæssige beslutninger eller forsinker projektet med ønsket om ekstra informationer, simpelthen fordi de ikke har været involveret i processen og dermed ikke har gennemgået den samme læring som organisationen. Q: Kræver det en bestemt ledelsesstil at sikre den form for dialog mellem ledelsen og medarbejderne? A: Ja, det kræver i hvert fald, at ledelsen er meget klar omkring, at en sådan dialog er nødvendig. Så det er klart for alle, at det er en fælles læringsproces og at man ikke risikerer at blive kritiseret for at forstyrre ledelsen med bagateller eller ufuldstændige beslutningsoplæg. Det kræver også, at ledelsen formår at balancere behovet for indsigt med fordelene ved uddelegering. I bund og grund er det vigtigt, at ledelsen i handlinger og ord kommunikerer en grundholdning om, at den ambitiøse organisation tør satse noget - ikke nødvendigvis hele bundlinjen eller hele sit marked, men den tør kaste sig ud i projekter uden nødvendigvis at vide, hvordan det kan lade sig gøre. vores alle sammens mind set på, og hvis du formår det, er det dig, der skiller dig ud fra flokken og flytter markedet. Q: Du sagde før, at I allerede har innovationslysten og at det ikke kræver ret meget at få folk til at tænke innovativt. Men er der noget særligt ved jeres ledelsesstil, der understøtter medarbejdernes lyst til at innovere? A: Jo, at barren er sat højt, at man må begå fejl, og at vi faciliterer hurtige arbejdsprocesser. En projektgruppe består af kvalificerede medarbejdere fra relevante dele af organisationen. De kan trække på support fra kompetencecentre. Derudover har ledelsen indrettet sig efter at være let tilgængelig og kunne tage hurtige beslutninger fx i et fast ugentligt tidsrum. Opmærksomhed og acceleration er nøgleordene. Og der er et reelt medansvar hos ledelsen i forhold til den risiko, der naturligt ligger i at sætte høje ambitioner. Men ved at insistere på at lære sammen, så vil vi hele tiden blive bedre til at håndtere denne risiko og dermed øge sandsynligheden for at opfylde ambitionerne i endnu højere grad, end vi gør i dag. Q: Altså med det, som forfatterne til Innovator s Dilemma 1 kalder for disruptive handlinger. A: Nej, ikke det. Jeg kender godt Innovator s Dilemma, og jeg er langt hen ad vejen enig med bogens forfattere. Men som så meget andet management litteratur om innovation fokuserer Innovator s Dilemma fortrinsvist på radikale brancheskift gerne gennem radikale teknologiske breakthroughs. For mig er innovation også den værdiskabelse, der foregår, når man tænker bredere og udforsker hele mulighedsrummet inden for det nuværende markedsparadigme, undersøger sine konkurrencefordele i så mange sammenhænge som muligt, og det kræver også satsning og små skub hele tiden internt. Q: Det lyder mere som en god marketingstrategi? A: Men det er fordi innovation stort set altid bliver koblet sammen med radikale teknologiske gennembrud, men som sagt modighedsfaktoren kan godt ligge højt et helt andet sted. Hvad jeg godt kan lide ved Innovator s Dilemma er, at bogen minder os om, at man kan innovere inden for mange sammenhænge fx distribution, services omkring et produkt og salgsmetoder. Det radikalt anderledes designudtryk er også en måde at ændre spillepladen på. Det er ikke et teknologisk gennembrud, men en måde at ændre 1 Clayton M. Christensen The Innovator's Dilemma, Harvard Business Press, 1997 The Innovator s Dilemma viser, hvorfor dygtige virksomheder, der er konkurrence-mindede, som lytter til deres kunder og investerer aggressivt i nye teknologier, alligevel mister deres markedsdominans

17 navn: HamletScenen Antal år in business: 4 Antal medarbejdere: 3 Årlig omsætning: Markeder: Alle Kernekompetence: Scenekunst Du må ikke være nærig med dine idéer Hvis jeg skal tale om innovation og ledelse i forhold til HamletScenen, så er jeg nødt til at starte i Mens William Shakespeare var tilknyttet The Globe Theatre i London og skrev om krigsliderlige konger, som bare skød kanoner til nabolandende for at tilrane sig så meget land og magt som muligt, skabte han figuren Hamlet. Og Hamlet repræsenterer for mig på én gang en overgangsfigur mellem dem gamle og den nye verden, og på samme tid er figuren hele omdrejningspunktet for teateret i dag og for de rammer, jeg kan være innovativ indenfor. Siger teaterdirektør og kunstnerisk leder på HamletScenen, Lars Romann Engel. Q: Når vi nu befinder os i kunstverdenen, så har jeg jo en formodning om at innovation og nytænkning må være et grundvilkår for jer? A: Som kunstnerisk virksomhed er man nødt til at gå forrest på en eller anden måde. Det er korrekt. Men jeg mener faktisk, at innovation generelt har det rigtig hårdt i de etablerede kunstneriske institutioner. Når der endelig sker noget nyt eller banebrydende, så kommer det nede fra græsrødderne. To eller flere kvikke hoveder går sammen og finder ud af at nej, vi har ikke nogen penge, men vi gør det sgu alligevel, fordi vi har så meget lyst til det. Og så er der pludselig et fyrtårn. Et af problemerne for kunstinstitutionerne er nøjagtigt det samme som i erhvervslivet: Når vi vokser som organisationer, så bliver vi velorganiserede. Jeg siger ikke, at det er dårligt at være velorganiseret, men det kræver bare af os, der er så heldige at få lov at sætte dagsordenen, at vi er meget opmærksomme på, at vi ikke falder i søvn i alt det her velsystematiserede traditionsbundne organisering. Jeg vil ikke ned i det hul, at jeg kører HamletScenen som en projektvirksomhed. Det betyder, at jeg ikke har en masse ansatte. Jeg har ikke andet, end det personale jeg kan se, at jeg har brug for det næste år frem. Hvis jeg for eksempel opdager, at lige i denne periode har jeg rigtig meget kontorarbejde, jamen så hyrer jeg simpelthen bare en person ind for tre uger, der løser det arbejde. Sådan kører jeg det faktisk hele vejen rundt. Så på den måde når vi tre mennesker her i organisationen hele vejen rundt, og for mig er det meget vigtigt. Det nytter jo heller ikke noget, at man altid har de samme folk, hvis man vil skabe nyt. Det er meget vigtigt, at der kommer nye folk på banen, hver eneste gang jeg skal lave en ny forestilling. På den måde sørger jeg for, at der ikke er en organisationskultur eller hukommelse, som spænder ben. Man kan ikke blive ved med at sige: Det var fint for tre år siden, og vi kan jo bare gøre, som vi plejer. Det er jeg meget opmærksom på ikke sker. Dernæst skal en organisation have en fælles historie. På min første dag på HamletScenen satte jeg mig derfor ned og lavede en vision eller en slags manifest for, hvor vi skulle hen de næste to, tre, fire og fem år. Den har jeg meget udførligt skrevet ned og givet til alle medarbejdere og nye samarbejdspartnere. Ja hver gang jeg møder nye mennesker, giver jeg dem min vision, og jeg beder dem om at læse den, hvorefter vi kan tage en snak om, hvad den anden part tænker om den. Det gør jeg simpelthen for at træne alle vores samarbejdspartnere op til at kunne sige den samme historie. På den måde bliver alle samarbejdspartnere ambassadører for HamletScenen. Q: Hvordan vil du som kreativ leder sikre innovationskraften i organisationen i fremtiden? A: Jeg syntes, at det er rigtig, rigtig vigtigt, at vi aldrig nogensinde bliver for store. Grunden til, at det er så utroligt vigtigt, er, at når det sker, er der også brug for flere og flere afdelinger. Det kunne jeg se, da jeg arbejdede som konsulent. Og problemet med det er, at det du smider ud med badevandet, er indsigten i de forskellige arbejdsområder. Pludselig kan du gå på arbejde i en virksomhed og faktisk ikke vide noget om, hvad de andre går og laver. For 5-10 år siden troede man, at man skulle fusionere sig til mere velstand, flere markedsandele. Men det viste sig at være en rigtig dårlig idé virksomhederne blev simpelthen for mastodonte. Det sprog den ene virksomhed havde, har den anden virksomhed jo ikke. Derfor bruger man enormt meget tid på at snakke forbi hinanden simpelthen fordi man har forskellig sprogbrug omkring, hvad det er, man gerne vil, og man har forskellig optik og historik omkring, hvordan man når hen til målet. Så man kan faktisk ende med at bruge meget energi på at misforstå hinanden. Og dermed kommer der slet ikke den vækst ud af det, som man egentlig havde drømt om. Når man snakker innovation, så tror jeg, det er vigtigt at dem, der skal stå for innovationen, er meget opmærksomme på at holde sig på tæerne. Man må aldrig læne sig tilbage og sige: Nu har jeg jo lige lavet noget, der var 30 31

18 enormt innovativt, så læner jeg mig bare tilbage og gør endnu mere af det samme. Men så er det jo ikke innovativt længere! Så bevidstheden omkring hvad der er innovation, og hvordan man skaber innovation, og at organisationen ikke bliver for stor det er de ting man som leder, skal have fokus på. For som leder betyder det, at jeg ved, hvad der foregår hele vejen rundt. Ikke at jeg skal løse alle opgaver, men jeg er bekendt med, hvad der foregår. Og når man er lille, kan man også hurtigere skifte spor. Q: Og på ledelsesplan er der nogen egenskaber, som man bør fremhæve ved en succesfuld leder af en innovativ virksomhed? A: For det første er det evnen til at tænke skævt, se nogle muligheder, som ikke ligger lige for om at tænke tværfagligt. Simpelthen at kunne se nye systemer i de eksisterende systemer, at kunne samle input fra et felt og kunne koble det med et helt andet felt. For det andet handler det om at være generøs. Det går ikke at være nærig med sine idéer. Jeg skal tro på, at mine idéer er så gode, at de kan tåle at blive sagt højt. Også fordi idéer kun bliver bedre i sparring med andre. Du kan være nok så idérig selv, men hvis du ikke smider dine idéer op i luften og lader andre arbejde med dem, så nytter det sjældent noget. Jeg går selv til sindssygt mange møder, og det er bl.a. fordi, jeg arbejder på den måde, at når jeg får en god idé, så tænker jeg: Hvem kunne det ellers være interessant for? Og jeg forsøger at tænke fuldstændig ud af boksen. Dernæst angriber jeg såmænd bare. Dav, jeg hedder Lars og kommer fra HamletScenen, og jeg har fået en idé og nu tænker du sikkert, hvorfor ringer han til mig? Men det gør jeg, fordi jeg kan se, at jeg kan være med til at lyse dit produkt hen i nogle nye hjørner. Og det sker faktisk tit, at den anden part synes, det er spøjst, og at vi aftaler et møde. Det er også godt for mig, for jeg møder jo nogle mennesker og virksomhedskulturer, som er meget fjerne fra min egen. Og hver eneste gang, jeg møder nye mennesker, så tænker jeg: Hvor er det fantastisk, at jeg får noget at vide, jeg ikke vidste i forvejen. Lige meget hvem jeg snakker med. Jeg vælger at se, at alle mennesker, jeg møder på vejen ligesom jeg nu snakker med dig er små gaver, jeg får hele tiden. Og hver af dem skærper min forståelse af, hvem jeg selv er, og hvad det er, jeg vil. Det tror jeg, er en stor del af det. At man opsøger andre mennesker, at man sparrer med andre mennesker og siger: Jeg går og tænker sådan og sådan, hvad siger du til det? Når jeg så får et svar retur, så tænker jeg tit, at sådan ville jeg aldrig selv have grebet det an, men at det jo er blevet så meget bedre. Du kan sige, at det handler om at brodere sammen, at digte sammen. At evne at sige dine tanker højt, så andre mennesker kan få lov til at forholde sig til dem. Og så opstår der noget, der er meget større, end det jeg nogensinde kunne have tænkt selv. navn: Jobzonen Antal år in business: 13 (stiftet 4. oktober 1998) Antal medarbejdere: 40 Årlig omsætning: 40 mio. DKK Markeder: Primært det danske marked, men har også kunder og partnere i Sverige og Norge. Kernekompetence: Formidling af jobs mellem jobsøgere og virksomheder på portalen Jobzonen.dk, samt gennem jobagenter og over 100 mediepartnere Innovation kræver, at folk føler et point of no return Jobzonen er på Red Herrings liste over de mest innovative virksomheder i Europa. Virksomhedens strategi er at launche ufuldendte løsninger, acceptere idiotiske fejl og give medarbejderne en følelse af point of no return. Vi har talt med administrerende direktør, Christoffer Feilberg om innovation og ledelse. Q: Hvad gør Jobzonen til en af Europas mest innovative virksomheder? A: I virkeligheden er Jobzonen en succes, der ikke skulle have været en succes, men blot et benspænd for udenlandske aktører, der ønskede at komme ind på det digitale annoncemarked i Den indgang til forretningen har nok ført til en lidt defensiv holdning. Også fordi vi havde en forretning, som gik rigtig godt og tjente penge blot ved at overføre papirannoncer til digitale annoncer. Jobzonen har med andre ord altid leveret meget store resultater på bundlinjen. Men hele jobmarkedet udvikler sig konstant, kravet til de digitale løsninger er komplekse, der forventes nye services, og brugernes adfærd ændrer sig. Det hele accelererer mere og mere, og det er vi også nødt til. Min egen baggrund - før ansættelsen hos Jobzonen sidste år - er teknologisk udvikling af digitale medieplatforme, og her er en succes i dag ikke nødvendigvis en succes i morgen. Jeg ser derfor forretningsdriften på en lidt anden måde end en stabil cash cow. I min verden skal man være forberedt på hele tiden at skulle tilpasse sig ydre omstændigheder, så da jeg kom til, brugte jeg den første tid på at få overbevist ejerne om, at de havde en særlig situation her, som vi virkelig måtte tage alvorligt og ændre vores fokus på

19 Q: Hvad vil du sige med det? A: Det at skabe en innovativ virksomhed er en proces. Det er ikke med alle virksomheder, man kan gøre det, for det afhænger lidt af, hvad er det for en type produkt, eller hvor man er i markedet. Jeg vil tro, det er nemmere for en lille IT-virksomhed med få ansatte end for Carlsberg? Men alligevel, uanset hvor den innovative proces skal initieres, så handler det om at få aktiveret alle medarbejderne til at arbejde for et fælles mål. De skal, ud over, at lederne fortæller dem, hvor de skal bevæge sig hen, også engageres, så de selv føler en motivation og en entusiasme for at nå derhen. Målet skal fremstå som en værdi for dem. Det kan få folk til at flytte sig. Alternativet er at fjerne det udgangspunkt, medarbejderne har. Det er der, hvor de fleste mennesker begynder at røre på sig. Så hvis man fjerner udgangspunktet, og tvinger folk til at se situationen som point of no return, så kan alle lige så godt gå all in. For at skabe en innovativ virksomhed, så tror jeg, det er meget vigtigt, at man skaber vilkårene for, en faktisk forandring. Et er jo at sige: Nu skal vi være innovative, vi skal forandre, vi skal være klar. Der kan man flytte nogle, men dem flytter du inden for 10 minutter. Størstedelen af organisationen skal derimod bearbejdes. Og her gælder det om at finde sine ambassadører. Man skal finde dem, der er hurtige og lette at motivere, dem med entusiasme og som man både kan spejle sig i, og som også kan udfordre én. Det behøver ikke at være en afdelingsleder, det kan godt være en længere nede i organisationen. Q: Og ledelsesaspektet? Er det vigtigste for innovation en stærk frontfigur, og hvordan er din egen rolle? A: Jeg tror, at der ofte er én person, der kan få det til at ske på en eller anden vis. Men du kan ikke komme ind og sige: Nu skal vi være innovative og så bare stille dig op og forvente at folk følger trop. Det tror jeg ikke, man kan. Jeg kan ikke forklare det bedre, end at det stråler ud af én, at man er på den her måde. De ting, jeg sætter i værk og den entusiasme, jeg kan få frem i folk, det har selvfølgelig noget at gøre med den måde, jeg er på. Men jeg kunne ikke gøre det i en hvilken som helst organisation. Q: Kan du sætte ord på en innovatørs egenskaber? A: Der er en ting, som jeg benytter mig meget af: At få uddelegeret ansvaret ned i organisationen og få langt flere til at selv at træffe beslutninger. En kundeservicemedarbejder behøver ikke at spørge mig, hvordan man skal håndtere en given sag. Det ved hun jo 100 gange bedre, end jeg gør. Så med mindre en beslutning går stik imod strategien, så skal langt størstedelen af beslutningerne tages der, hvor kompetencerne og erfaringen er. Man må give afkald på super-topstyring, hvor man som leder vil pege på og redde det hele selv. Hvis man vil have de bedste kompetencer i spil og have folk til at tage ansvar og flytte sig fagligt og mentalt, så er man nødt til at acceptere, at mennesker begår fejl. Hvis vi ikke begår nogen fejl, så er vi simpelthen ikke gode nok, for så har vi ikke været ude og prøve grænserne af. Det er her, det er vanskeligt for mange ledere - man kan nogle gange få brug for at bide tungen af sig selv, hvis der er nogle beslutninger, som man synes er idiotiske. Men man må jo acceptere dem alligevel. Forstået i den rigtige sammenhæng, så tror jeg, vi kommer længere, hvis vi accepterer at have en kultur, som siger, vi gerne må fejle noget mere. Q: Hvordan arbejder I med innovation? A: Innovation kan struktureres. Hos os er innovation en del af vores arbejdsproces. Frem for at lave lange undersøgelser og først derefter beslutte, hvad vi skal gøre - og frem for at påbegynde et stort forkromet projekt, der er forældet, før det er færdigt, så gør vi ting hurtigere på mere usikkert grundlag. Vi initierer, dvs. udvikler og evaluerer tidligt i forløbet med kunden tilpasser os. Når vi laver projekter, brydes de ned i mange del-projekter. Så kan det godt være, at vi laver et projekt 100% forkert, men vi har til gengæld kun brugt en brøkdel af tid på det. I vores udviklingsafdeling har vi indført SCRUM 1, som er en speciel udviklingsproces. Den skaber dialog omkring, hvad det er, man gerne vil opnå, frem for at man udvikler noget baseret på en fuldstændig gennemskrevet kravspecifikation. Det er hovedløst. Ofte forstår man jo ikke et projekt, før det er færdigt. Vi tænker meget over, hvordan vi kan tage den samme metodik og føre den ind i vores beslutningsforum. Q: I opererer med et 3 måneders sigte. Hvordan sikrer I, at I også er en innovativ frontløber i fremtiden? A: Jeg tror på intern kommunikation - altså hele tiden at tale om innovation. Det er en kultur, man skal have skabt i virksomheden. For eksempel ved at justere sine mål, så det ikke bliver tågesnak. Og ved at fremhæve de resultater man opnår, små som store. Og så tror jeg også, at man er nødt til at justere på sin medarbejderstab. Hvis der er nogen, der melder sig ud af processen, så er man nødt til at tage konsekvensen og så få skilt sig af med dem, der ikke vil desværre. 1 Scrum (term fra rugby og en forkortelse for 'scrummage' som betyder skærmydsler)tager udgangspunkt i, at udvikling kan være en kompliceret og uforudsigelig proces, og er derfor snarere en form for kontrolleret black box eller ikke-lineær proces frem for en teoretisk proces. Modsat vandfaldsprocesser, jf. Robert Austins interview

20 navn: Plantagon International AB Antal år in business: 4 år i januar 2012 Antal medarbejdere: 15 faste medarbejdere, 8 konsulenter, 30 konsulenter hos Sweco Årlig omsætning: 0 (stadig i udviklingsfasen) Markeder: Sverige, Kina, Indien, Singapore, USA, Australien Kernekompetence: Urbant landbrug Du skal elske menneskelig udvikling Jeg voksede op i 1970erne og oplevede Vietnamkrigen og oliekrisen. Lige siden har jeg været overbevist om, at der er noget galt i den måde, vi har organiseret os på. I mange år så jeg business som en del af problemet. Så da min far, som selv var entreprenør, spurgte, om jeg ville ind i hans virksomhed, afslog jeg og tog i stedet ud at rejse i et år. Men det var mens jeg boede med oprindelige folk i Indonesien, at det gik op for mig, at hvis du virkelig vil ændre noget, så skal du være inden for business. Og så må du jo derfra bevise, at man kan gøre det anderledes gøre verden til et bedre sted og samtidig tjene penge. I dag er Hans Hassle CEO i den svenske virksomhed Plantagon, som blev tildelt den prestigefyldte pris Innovation Idol af Globe Forum i 2009 og i 2011 var på Red Herrings Top 100 liste over innovative virksomheder i Europa. Q: Er der særlige ledelsesmæssige egenskaber, der er nødvendige, når man som dig er leder af en innovativ organisation? A: Hvis du skal skabe noget, i stil med det vi gør i Plantagon med urbane drivhuse, så er organisationen nødt til at være drevet af en mission. Og i forhold til de ledelsesegenskaber du taler om, så skal du som leder fremme tryghed og ikke konkurrence i organisationen og mellem medarbejderne. Fordi kun i et trygt miljø kan man have en mission, som alle bakker op om. Du kan kalde det en organisation, hvor man føler kærlighed til vores mål, og det vi gør, i stedet for at føle frygt for ikke at kunne hamle op med de andre. Det er selvfølgelig mit ansvar som leder i sidste ende at beslutte, hvilken mission eller hvilke mål vi sigter på, men for overhovedet at kunne skabe et sådant klima i organisationen, tror jeg, at man som ledelsesstil skal vælge den humanistiske og tilgivende fremgangsmåde. For frygt udvikler ikke medarbejderne, og frygt får ikke mennesker til at turde innovation. Du kan ikke presse medarbejdere til innovation eller kreativitet det er simpelthen ikke muligt. Det betyder også, at man som medarbejder har lov til at begå fejl. Og man kan begå fejl i et ekstremt åbent miljø, hvor man har lov at have sine holdninger og komme med både gode og dårlige idéer. Det kan selvfølgelig være vanskeligt, for langt de fleste mennesker vil gerne klare sig bedst muligt i deres job og undgå fejl. Også fordi der typisk er større eller mindre grad af konkurrence forbundet med at klare sig godt på sit job du performer i relation til de andre på arbejdspladsen. Derfor skal jeg også som leder selv være åben og ærlig for at skabe den tryghed. Også når jeg selv er svag eller har begået fejl. Og som den måske vigtigste ting: Som leder mener jeg, at du skal elske menneskelig udvikling. At se folk løse opgaver eller opnå noget, som de ikke selv regnede med, at de kunne. Det er det bedste, jeg ved! Og som leder af en innovativ organisation skal du selv virkelig elske innovation og innovation kommer fra mennesker. Og derfor skal du elske menneskerne omkring dig. Også flere typer af mennesker. Det er lederens opgave at få den mest excentriske innovatør til at arbejde sammen med økonomidirektøren. At sætte dem i samme rum og få dem til at arbejde sammen og ikke mod hinanden. Men jeg kender meget få ledere, der mestrer det, og jeg kan ikke sige, hvordan jeg gør. Jeg prøver vel at få dem til at have den samme forståelse og affektion for hinanden, som jeg har for hver af dem? Q: Nu taler du om, at du som leder skal sætte målsætningen op for organisationen. Er innovation et erklæret mål for Plantagon? A: Ja, på mange måder. Men du er også nødt til at være meget forsigtig med innovation som målsætning. Mange innovatører fejler, fordi de fokuserer for snævert på nyskabelse og glemmer, at man også skal kunne gøre en god forretning. For parallelt med målsætningen om innovation skal man jo altid fokusere på konsolidering af det, man gør godt. Og det kan jo blive en målsætning i sig selv at sælge det gode produkt, du allerede har skabt. Men så er det en hel anderledes ledelsesstil og helt andre medarbejdere, du har brug for. Jeg var selv en typisk innovatør, da jeg startede ud med alle de fejl og mangler der følger med. I dag ved jeg, at det i høj grad handler om at kombinere dine visioner med realiteterne nu og her. Du skal kunne se visionen helt ude i horisonten, men også træde et skridt tilbage og fokusere på hvordan man kommer derhen. Og det kan godt betyde, at det, du skal lave i dag, er noget helt andet og meget mere kedeligt eller jordnært, end din fantastiske vision drejer sig om. Og du kan finde begge typer organisationer dem der kun befinder sig i nutiden, hvor man forholder sig til realiteter 36 37