Vejleder: Carsten Bergenholtz. Innovationsledelse. Systematisk innovation belyst ved en dansk investeringsforening

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Vejleder: Carsten Bergenholtz. Innovationsledelse. Systematisk innovation belyst ved en dansk investeringsforening"

Transkript

1 Institut for Ledelse Bachelorafhandling, HA almen Opgaveløser: Peter Fynboe Bruun Jensen Vejleder: Carsten Bergenholtz Innovationsledelse Systematisk innovation belyst ved en dansk investeringsforening MAJ 2010

2 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion Indledning Problemstilling Problemformulering Afgrænsning/disposition Definering af branchen Metode Teori: Empiri/databehandling Teoretisk afsnit Innovationsterminologi Fra ide til innovation Determinanter for skabelse af innovation Model for innovationsledelse Markedet og kunderne Innovationens rammer Strategi...16 Kultur..17 Teams & netværk Struktur og overvågning Innovationsprocesserne Afrunding Empirisk afsnit analyse af en investeringsforening Sparinvest Model for innovationsledelse - belyst ved Sparinvest Markedet og kunderne Sparinvest - Valg af Strategi Kulturen i Sparinvest Sparinvests brug af teams & netværk Struktur & overvågning ved Sparinvest Innovationsprocesser i Sparinvest Afrunding Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bilag 1 Bilag 2 Side 1 af 57

3 1. Introduktion 1.1 Indledning Innovation har været et ofte omtalt tema gennem det seneste årti. Mange nye virksomheder har set dagens lys, og mange nye produkter er kommet til markedet, hvor de har dækket et behov, som vi for få år siden ikke vidste eksisterede. Til dette hører at innovation, som begreb, har været mindre gennemskuelig end disse realiteter. Innovation har været et ofte brugt begreb, der har optrådt i flere forskellige sammenhænge, hvortil der har manglet en konkret forklaring, samt forståelse af innovation. Undersøgelser har dertil gennem tiden vist, at mange virksomheder mener, at innovation er vigtigt, men kun få har evnet at praktisere det, hvilket tydeliggøre situationen. (ISC, 2005) Det er på baggrund af dette, at min interesse for innovation er opstået. Samtidig har jeg, som erhvervsøkonomistuderende, ønsket om at fortsætte, min uddannelse, med den nystartede kandidatuddannelse i Innovation Management. Derfor har det, for mig, faldet som et naturligt valg, at min bacheloropgave skulle omhandle innovation. De bagvedliggende årsager til innovations aktualitet, skal ifølge Lindholm (2005), findes i globalisering og det øgede konkurrencepres. Verden bevæger sig hurtigere end aldrig før, og landegrænser nedbrydes. Lavtlønslande presser standardiserede produkter ned på et prisniveau, som vi ikke længere kan konkurrere med i Danmark. Ligeledes outsourcer stadigt flere danske virksomheder produktionen til Kina og andre lavtlønslande. Det er ikke kun produktionsvirksomhederne, der mærker den store forandring. Alene den europæiske finanssektor har skønsmæssigt stået til at aflevere omkring job til Indien og andre lavtlønslande i dette årti. Det er blevet let af få adgang til kapital og viden, og derfor handler konkurrencen, i stigende grad, om at forny produktet, så det leverer mere værdi for kunden end konkurrentens. Fremtiden handler således mere om ideer, frem for produktet, og hvordan vi bringer disse ideer frem til markedet og kunderne, hvorved innovation, i fremtiden, bliver en vigtig kompetence for eksisterende virksomheder (Lindholm, 2005). Innovation i Danmark er ofte blevet kædet sammen med iværksætteri, hvilket har skabt et billede af, at innovation kun er for talentfulde entreprenører. Dertil kan den manglende forståelse, samt mangel på konkrete modeller og værktøjer, have haft en forstærkende effekt på dette. Ligeledes er innovation blevet fordrejet af udtryk som Med lidt held, kan du på det rette tidspunkt og rette sted, skabe en forretningssucces (Vej p.12, 2004). Hvis innovation skal blive en bæredygtig kompetence, kræver det mere end blot held. Side 2 af 57

4 1.2 Problemstilling Den manglende forståelse af innovation, har bevirket, at det er de færreste virksomheder, der virkelig besidder evnen til at benytte innovation som et middel til at opnå de overordnede mål og derved skabe en konkurrenceparameter, der giver virksomheden kompetencerne til at begå sig på det globale marked. Derved bliver det interessant at undersøge, hvorledes virksomheden skal kunne opnå denne evne til at skabe innovation. At skabe innovation i eksisterende virksomheder kræver, ifølge Drucker (1998), hård metodisk tilgang. Han har således formuleret at: Innovation can be systematically managed if one knows where and how to look. (Drucker, 1998 p. 149) Med dette er udgangspunktet, at alle virksomheder systematisk kan arbejde med innovation, hvis de blot ved hvordan, og hvor de skal lede. Det kræver således den rette ledelse og forståelse for, at innovation kan blive en konkurrenceparameter, der i fremtiden skal sikre virksomhedens eksistensgrundlag. Men hvordan bliver dette hensigtsmæssigt tilrettelagt? 1.3 Problemformulering Denne opgave tager sit udgangspunkt i Peter Druckers antagelse om, at det er muligt systematisk at arbejde med innovation. Opgaven har derved til formål at blive klogere på: Hvordan kan en eksisterende investeringsforening, ved ledelse, fremme og arbejde med innovation? Under dette ønskes følgende delhypoteser og underspørgsmål besvaret: Delhypoteser: - En virksomhed kan systematisk arbejde med innovation. - Ledelsen kan hensigtsmæssigt tilrettelægge organisationen, med det formål at fremme innovation i virksomheden. Underspørgsmål: Hvordan er forholdene for innovation i Sparinvest, og hvorfor gør disse forhold sig gældende? 1.4 Afgrænsning/disposition Problemformulering besvares ved at tage udgangspunkt i eksisterende teori, for derefter at analysere de forhold og processer i virksomheden, hvorunder innovation gør sig gældende, ud fra et empirisk studie af virksomheden Sparinvest. Da den empiriske undersøgelse tager Side 3 af 57

5 sit udgangspunkt i investeringsforeningen Sparinvest, vil løsningsforslag alene baseres sig på innovation i investeringsforeningsbranchen. De anvendte teorier om innovationsledelse, indebærer generelle interne aspekter uanset branche/industri eller marked. Opgaven har alligevel valgt at afgrænse sig til den konkrete branche, da der i det empiriske afsnit inddrages specifikke parametre, herunder specifikke forhold i strategiplanlægning, markedsføring til slutbrugeren mv., som er kendetegnet for investeringsforeningsbranchen. Det skal fastslås, at opgaven ikke ønsker at fastlægge en opskrift til hvordan en investeringsforening kan fremme og arbejde med innovation, men at løsningsforslag blot skal give relevante overvejelser og skabe en indsigt for den enkelte investeringsforening til arbejdet med innovation. Disposition for rapporten fremstår derved ved figur 1. Opgaven kan opdeles i 3 faser. Fase 1 har til formål at klarlægge den teoretiske ramme, med henblik på at kunne besvare hovedspørgsmålet fra problemformulering. Der vil først blive anlagt en begrebsafklaring af innovation, der vil blive tilpasset til denne opgave. Dertil vil der blive klarlagt nogle gældende synspunkter for, hvorledes det er muligt at skabe innovation. Dette skal primært afklare delhypotesen: En eksisterende virksomhed kan skabe innovation ud fra systematiske tilgange. Dernæst vil opgaven klarlægge en model, hvorom det er muligt, at arbejde og fremme innovation ved hjælp af ledelse. Fase 1 skal således samlet set, skabe en teoretisk forståelse af innovation med henblik på problemformuleringens hovedspørgsmål. Derved vil det blive muligt at deducere teorien, på den pågældende virksomhed Sparinvest. Fase 2 er opgavens empiriske afsnit. Dette afsnit har til formål at undersøge, hvorledes man i Sparinvest har indført tiltag, der kan fremme innovation, samt hvordan man arbejder med innovation. Dette vil blive analyseret ved den frembragte model for innovationsledelse fra det teoretiske afsnit. Denne model vil analysere de interne forhold ved struktur, strategi, kultur, teams og netværk, samt innovationsprocesserne. Der ønskes med dette, endvidere en besvarelse af underspørgsmålet: hvorfor følgende interne forhold gør sig gældende i Sparinvest. Den empiriske undersøgelse vil således skabe en dybere forståelse for, hvordan en investeringsforening kan fremme og arbejde med innovation. Fase 3 bliver således opgavens sammenfattende afsnit af de opståede forståelser af innovation, hvorved der ønskes en konklusion, samt eventuelle løsningsforslag. De fremkomne forståelser, er benævnt som afrundende afsnit. Side 4 af 57

6 Figur 1 - Kilde: Egen tilvirkning 1.5 Definering af branchen Med problemformuleringen bliver det aktuelt at definere branchen for investeringsforeninger. En investeringsforening defineres ved: Forening, der har til formål at anbringe midler fra en kreds af investorer i værdipapirer under et princip om risikospredning. For at kunne udøve sin virksomhed skal en dansk investeringsforening godkendes af Finanstilsynet og registreres i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. (Encyklopædi) Side 5 af 57

7 Det danske marked for investeringsforeninger består af 29 investeringsforeninger, der samlet forvalter ca. 809mia. DKK (www.ifr.dk, Statistik for marts 2010). Formålet med investeringsforeningernes arbejde er at sikre attraktive produkter til investorerne, målt på parametre som afkast, risiko, priser, information, rådgivning m.v. Alle investeringsforeningerne investerer ud fra et princip om risikospredning, men følger forskellige strategier. Dette er med til at skabe konkurrence og sikre valgmuligheder for investorerne. Branchen arbejder for at sikre god information og gennemsigtighed om produkter, afkast, risici og priser til gavn for investorer og rådgivere. Investeringsforeninger adskiller sig derved, da de udelukkende kun arbejder for dens medlemmer(investorer/kunder). Produkterne er ligeledes defineret i selvstændig lovgivning, som primært har til formål at beskytte investorerne, og er dertil underlagt offentligt tilsyn (www.ifr.dk). Investorerne betaler en pris for at investere i forening. Branchen informerer om omkostningssiden ved at spare op i forening og lægger tallene åbent frem. Dette gøres ligeledes for afkastene på de forskellige afdelinger, så investorerne har nemt ved at sammenligne på tværs. Branchen samarbejder med andre finansielle virksomheder, såsom banker, ud fra en fælles interesse i at kunne tilbyde kunder og investorer konkurrencedygtige investeringsprodukter. Investeringsforeninger adskiller sig fra de fleste finansielle virksomheder ved f.eks. ingen eller meget lille kontakt til slutbruger, da hovedparten af salget foregår gennem netværk/samarbejde til pengeinstitutter mv. (www.ifr.dk). 2. Metode Opgaven benytter, som set ved figur 1, deduktion til at frembringe en konklusion. Med dette forstås, at der benyttes en generelt teoretisk arbejdsramme, for derefter at teste denne på virksomheden Sparinvest (Encyklopædi). Da den empiriske undersøgelse tager udgangspunkt i teorien, er der nogle generelle ting, læseren skal være opmærksom på. 2.2 Teori: Der eksisterer ikke nogen overordnet teoretisk tilgang til innovation. Opgavens udledte teori bygger derfor på udvalgte teorier og antagelser, der tidligere er blevet frembragt af forskere og andre forfattere indenfor innovation. Dette gør at den udledte teori derfor kan bære præg af forfatterens egne holdninger og erkendelser, trods at opgaven, så vidt muligt, er forsøgt fastholdt med en objektiv tilgang. En anden forfatter, stillet for samme problemstilling, kunne således have fortolket og udvalgt teorien anderledes. Side 6 af 57

8 2.3Empiri/databehandling Som set ved figur 1, skelnes der mellem de data, som skaber grundlaget for det empiriske afsnit. Det ene sæt data består materiale udleveret af Sparinvest. Disse data er internt såvel som eksternt tilgængeligt, og indeholder informationer omkring strategi og filosofi, der kan antages som værende rammer fastsat af ledelsen. Det andet sæt data består af interviews fra to medarbejdere i Sparinvest, der er ansat i rådgivergruppen, der beskæftiger sig med varetagelsen af samarbejdet med danske pengeinstitutter. Opgavens vil derfor primært blive beskrevet med udgangspunkter i denne gruppes arbejdsgange. Opgaven antager, at disse data repræsenterer de aktuelle forhold, ud fra de frembragte opfattelser i interviewet. De to interviews er således kvalitativt data, der skal underbygge tilstanden i Sparinvest. Grundlaget for en kvalitativ undersøgelse er, at opgaven primært omhandler adfærd og ledelse, og der derved ønskes et mere dybdegående sæt data, til fortolkning af disse forhold. Interviewguiden blev baseret på fremgangsmåden til en semistruktureret interviewguide (Flick, 2006). Baggrunden for dette var, at opgaven på forhånd havde en teoretisk ramme, der skulle bekræftes. Ligeledes skulle forfatteren have muligheden for at opnå ny viden og indsigt. Der var under de to interviews således en tovejs kommunikation. De to interviews frembragte, hver især, dybere indsigt i den aktuelle tilstand i Sparinvest, hvorved der dog ikke fremgik en nævneværdig differentiering i holdning og opfattelser. Ved at benytte kvalitativ metode opstår der generelt en række ulemper. Ulemperne må anses for manglende repræsentativitet, med henblik på generalisering af de to medarbejderinterviews, til Sparinvest som helhed. Ligeledes kan resultaterne af de to interviews blive baseret på større subjektivitet, hvor forfatteren blandt andet ud fra den semistrukturerede interviewguide, risikerer at stille ledende spørgsmål. Undersøgelsens resultater vil derved ikke kunne fremstå troværdig(heldbjerg, 2006). Dertil kan der være et manglende grundlag for generalisering af Sparinvest til andre investeringsforening. De to interviews fremgår ved Bilag 1 og 2, der er en direkte transskribering, så vidt det er muligt i en skriftlig sprogforståelse Slutteligt må det problematiseres, at opgaven ikke har kunnet opnå ubegrænset adgang til viden omkring Sparinvest, hvilket ville være krævet for en fuldstændig valid rapportering af Sparinvest. Side 7 af 57

9 3. Teoretisk afsnit 3.1 Innovationsterminologi Fra ide til innovation Innovation er et begreb, hvor om der har hersket stor fortvivlelse i terminologien. Ordet er blevet brugt ofte og i mange sammenhænge. Dette har desværre bevirket at innovation ikke har fået den fortjente anerkendelse og forståelse. Der eksisterer et utal af definitioner på innovation, men ikke nogen overordnet teoretisk tilgang eller anskuelse for, hvordan innovation skal gribes an. Flere forskere peger dog på, at hvis man vil fremme innovation, vil et godt udgangspunkt være, at skabe en fælles forståelse (Vej, 2004). Følgende vil afgrænse og begrebsafklare innovation, med det formål at belyse innovationsbegrebet, der arbejdes med i denne opgave. Ordet innovation stammer fra det latinske udtryk innovare, der betyder at skabe noget nyt (Tidd, 2005). Dette er dog en forsimpling af, hvordan innovation opfattes i dag. Det første spadestik blev taget af Joseph Schumpeter i 1930erne, som satte innovation i økonomisk perspektiv, og så innovation som en nyskabelse, der skabte værdi (Darsø, 2003). Innovationsbegrebet har siden fået bredere perspektiv og defineres ligeledes som processen fra idé til innovationen har nået markedet. En god idé er således ikke en innovation, før den har fået kommerciel realitet eller skabt værdi. Ifølge Joe Tidd (2005) kan innovation tage fire former, hvilket benævnes som innovationens 4 p er (Tidd, 2005). - Produkt innovation: Ændringer i produkter/services virksomheden udbyder - Proces innovation: Ændringer i måden produkter/services udbydes og fremstilles - Positions innovation: Ændringer i konteksten produkter/services introduceres Eksempel: Relancering af et produkt i anden indpakning - Paradigme innovation: Ændringer i de underliggende mentale modeller der danner rammen om hvad organisationen gør - Eksempel: skift i organisationsadfærd, forretningsmodel mv. Innovation kan således finde sted ved en ændring af et produkt, en proces, en position eller et paradigme. Der er dog ikke altid en klar adskillelse af de forskellige dimensioner, og ofte indgår der også mere end en dimension. Man ser f.eks. ofte en produktinnovation, der er blevet gjort mulig, som følge af en ændring i processen. Der er givet et eksempel på position og paradigme innovation, for at give en klarere forståelse for disse. Ændringen kan derefter tage form i enten inkremental- eller radikal innovation. Figur 2 viser de for- Side 8 af 57

10 skellige dimensioner, og former som innovation kan antage. Modellen skal dog ikke ses, som havende en direkte lineær sammenhæng. Figur 2 - Kilde: Innovationens Syv Cirkler Innovation Egen tilvirkning Inkremental innovation, er innovation, hvor man anvender det, man har, på en ny eller bedre måde. Det kan være en kernekompetence, en teknologi, et produkt, et marked. Man taler ofte også om vedvarende innovation, hvilket betyder, at virksomheden på vedvarende basis forbedrer deres eksisterende udbud til markedet (gør det man gør bedre). Dette har ofte få omkostninger, lav risiko, samt kort udviklingstid og øger omsætning og indtjening. Inkremental innovation er således den type innovation, der hurtigt kan ses på bundlinjen. Radikal innovation passer sjældent ind i virksomhedens strategi, og er derfor mere vanskelig end inkremental innovation. Det drejer sig blandt andet om det overraskende nye, som ofte består af koblinger af teknologi, værdier og koncepter, der ikke tidligere har været forbundet (Darsø, 2003). Hvorledes der skelnes mellem de to innovationsformer, hersker der en bred uenighed, men der er ofte tale om at graden af innovation kan vurderes ud fra 1) graden af nyhed for kunden 2) graden af nyhed i forhold til industrien og 3) graden af nyhed for virksomheden (Garcia, 2002 i Hildebrandt, 2008). Det er dertil vigtigt at forstå, at den opfattede ændring af innovationen, er forskellig ud fra øjnene der ser. Når denne opgave skelner mellem de to innovationsformer, vil det især være graden af nyhed for virksomheden, der vurderes. Når de forskellige innovationsformer opstår, foregår innovation derefter under to principielle hovedområder: Nye virksomheder (Entreprenørskab) og eksisterende virksomheder Side 9 af 57

11 (Intraprenørskab). Det første hovedområde entreprenørskab, eller på dansk kendt som iværksætteri, er især et af de ord der har været med til at skabe forvirring omkring innovation. Der har i Danmark været et stort fokus på iværksættere de seneste to årtier, og dette har været med til at gøre intraprenørskab til en overset kompetence eller proces, i eksisterende virksomheder. Innovation i eksisterende virksomheder kræver nemlig mere strategi og systematik. (Vej, 2004) Dette kan udspringe sig i form af begrebet innovationsledelse, hvilket blandt andet er tilgangen til hvordan en virksomhed systematisere innovationsprocesserne, og hvorledes man kan fremme innovation i virksomheden. Definitioner på innovation inddrager oftest alle de nævnte dimensioner, samt både intra- og entrepreneurship. Denne opgave vil derfor benytte sig af definitionen frembragt i rapporten Innovationens Syv Cirkler, der omhandler innovationsledelse: Innovation management is managing the process by which new products, processes or administrative innovations are created and implemented. (Innovationens Syv Cirkler p. 22, 2005) Innovationsledelse handler således om ledelsen af de processer hvor nye produkter, processer og administrative-, herunder position og paradigme, innovationer bliver skabt og implementeret. Hvordan ledelsen kan give disse processer et gunstigt udgangspunkt, samt systematisere innovationsprocessen, vil i denne opgave blive belyst, ligeledes ud fra fund gjort i rapporten Innovationens Syv Cirkler (ISC). 3.2 Determinanter for skabelse af innovation De forskellige dimensioner for innovation, samt hvordan vi forstår begrebet innovationsledelse er blevet afklaret. Men hvilke determinanter er grundlæggende for hvordan innovation skabes? Dette afsnit har til formål at fremme forståelsen for hvordan innovation skabes, for endvidere at kunne belyse, muligheden for at skabe innovation i virksomheden ud fra systematiske arbejdsgange. Jon Sundbo (JS), forsker på Roskilde universitet, fremlagde i 1995 med sin bog innovationsteori, tre grundopfattelser for hvordan innovation skabes. JS satte innovationsteoriens historie ind i rammen af genoprejsningsperioderne 1. Ifølge JS er der sket et paradigmeskift i innovationsteorien for hver periode (Sundbo, 1995), hvor de enkelte teorier er opstået inden for en fælles grundopfattelse af innovation. I den første periode, var det entreprenørgrundteorien der fik dominans, da man mente innovationer var determineret af individuelle erne, erne og erne Side 10 af 57

12 personligheder indsats. Entrepreneuren blev set som virksomhedsgrundlæggeren, der besatte viljen til at skabe ideer og løse problemer. Efterfølgende fremkom den teknologiøkonomiske grundteori, da man så teknologiudviklingen som determinationsfaktoren der muliggjorde innovation. Dette skyldes blandt andet den hurtige teknologiske udvikling, der effektiviserede processer og arbejdsgange i virksomheden, samt muliggjorde lancering af mange nye produkter (Sundbo, 1995). Den tredje determinant, fremlagde JS som den strategiske determinant. Den strategiske determinant har grundteori i markedsorientering og har den kollektive strategilægningsproces som determinant. Det er således strategiplanlægningsprocessen, der blandt andet er afgørende for virksomhedens evne, til at skabe innovation. Agenten var på de to førstnævnte grundteorier entreprenøren og teknikeren, hvor den for strategi determinanten er den professionelle manager. JS mente at strategideterminant var bestemt af en af markedssituationen med tendentielt mættede markeder, der er komplekse og hastigt forandrende, som nutidens globale marked, jf. indledningen, kan anskues for at være. Han mener derfor at vækstpotentialet ligger i de marginale muligheder i markedet, hvor at det derved er virksomhedens opgave, at omsætte disse muligheder ved valg af strategi, hvor innovation kan benyttes som et middel. De tre determinanter har alle som resultat at skabe økonomisk vækst og virksomhedsudvikling. Selvom JS mente man var på vej ind i et nyt paradigme, hvor grundopfattelsen var strategi som determinant, er det stadig vigtigt at have forandringsparate entreprenører i virksomheden. Ny teknologi er ligeledes en ingrediens i de fleste innovationer, men den strategiske determinant bliver den nye parameter for, hvordan etablerede virksomheder skal mestre og skabe innovation. (Vej, 2004) Et af problemerne er, at der i Danmark fødes for få personer, som besidder entreprenørens egenskaber naturligt. Derudover kan den teknologiske udvikling ikke alene sikre vækstpotentialet(sundbo, 1995). Det er siden, blevet bevist, at det muligt at skabe innovation som resultat af en velovervejet strategi med integrering af innovation i den daglige drift. Dette kræver først og fremmest, at virksomheder får en forståelse af innovation og gør det til en jordnær systematik, der har sin naturlige plads i virksomhedens procedure (Vej, 2004). Det er derfor den strategiske determinant der giver grundlaget for denne opgave, da det herved anslås, at det er muligt at skabe innovation ud fra ledelsesmæssige tilgange. Siden JS udgav sin bog, er der sket meget på området, og den strategiske determinant er dertil blevet mere anerkendt, og er stadig under udvikling. I det følgende afsnit vil innovation blive belyst ud fra en model, der beskriver hvorledes virksomheden kan fremme innovation og hvorledes man kan systematisere procedurerne i virksomheden. Side 11 af 57

13 3.3 Model for innovationsledelse Dette afsnit vil klarlægge en model for innovationsledelse med udgangspunkt i Innovationens Syv Cirkler (ISC, 2005). Dette har til formål at skabe et brugbart analyseværktøj til undersøgelse af, hvordan en virksomhed kan fremme og arbejde med innovation. Der vil udover den anlagte teoriramme i modellen, blive suppleret med kendte ledelsesteorier, der ligeledes kan fremme, samt optimere arbejdsgangene med innovation i virksomheden. Grundlaget for at en virksomhed skal benytte et analyseværktøj, der kan måle virksomhedens evne til at skabe innovation, kan henføres til citatet fra kvalitetsguruen W. Edwards Demming: p.82, 2005) If you don t measure it you can t improve it. (Innovationens Syv Cirkler Det har dog hidtil ikke været let at adskille arbejdspræstation, og den dertilhørende effekt i innovation, hvilket har forstærket udbredelsen, af den skepsis der har været, i debatten om hvordan man konkurrere på nytænkning (Innovationcup, 2006). Dertil har der været en mangel på konkrete modeller, der sammensætter innovation i teori og i praksis. På baggrund af dette, udarbejdede center for ledelse og fremtidstanken i rapporten Innovationens Syv Cirkler. Formålet var at skabe en innovationsmodel der kunne benyttes som en guide, til at få bedre indsigt i ledelsen af innovationsprocesserne i en organisation. Modellen er baseret på baggrund af best practice 2 fra de mest innovative virksomheder. Desuden er modellen skabt i samarbejde med anerkendte internationale innovationsforskere, samt erfaringer fra 449 danske virksomheder og offentlige institutioner. Man sammenholdt virksomhederne efter forskellige branche, succeskriterier og størrelse, hvilket viste sig at være konsistent distribuerede på tværs af virksomhederne, og man havde derved et brugbart analyseværktøj, uanset branche og størrelse. Man formulerede derefter kvantitative spørgsmål ud fra kvalitativt data fra de bedste danske virksomheder. Man skabte derved et analyseapparat, der kunne måle en virksomheds performance, i de forskellige succeskriterier for innovation. Konklusionerne i rapporten udledte modellen Innovationens Syv Cirkler. Elementerne i de syv cirkler var de elementer der gjorde, at de succesfulde virksomheder lykkedes med innovation, ikke bare en gang, men op til flere gange (www.startvaekst.dk, 2010). 2 Hvordan de mest effektivt og efficient har skabt innovation Side 12 af 57

14 Da opgavens empiriske afsnit omhandler investeringsforeningen Sparinvest, der hører under den finansielle sektor, ville det være relevant, at analysere de skabte data, fra denne sektor i rapporten. Virksomheder fra den finansielle sektor viste sig i rapporten, at have den største andel af meget succesfulde virksomheder. Rapporten fremsatte dette som værende iøjnefaldende, da den finansielle sektor ofte er kendt som en branche, der er kendt for dens stærkt struktureret og resultatorienteret ledelse. At udelukke den finansielle sektor fra data sættet, ændrede dog ikke på de fundne resultater, hvorfor man anså resultaterne som værende konsistent på tværs af de industrielle sektorer(isc, 2005). Med dette, må det dog alligevel problematiseres, i henhold til denne opgave, hvorledes man har målt succeskriterierne, set i sammenhæng med den finansielle sektor. Succeskriterierne er primært baseret på virksomhedens finansielle resultater, samt kommercialiserede innovationer. Dertil blev modellen baseret på kvantitative data frembragt i Den finansielle branche, og ikke mindst investeringsforeningers resultat, er primært baseret på de økonomiske tendenser i markedet. Dette har blandt andet den nuværende recession været et eksempel på, hvor flere virksomheder i den finansielle sektor, har måtte lidet store tab eller erklære sig konkurs var et år med fremgang, hvilket afspejler sig i den årlige realvækst på henholdsvis 2,4 procent(dst, 2010). Dette vil derved ofte kunne ses på de investeringsforeningernes resultater. Det kan antages, at investeringsforeninger ligeledes vil være mere tilbøjelige til at skabe flere innovationer i perioder med vækst. Et eksempel på dette kunne være nye produkter, som vækstaktier med et højt afkast (og dertil høj risiko.). Et sådan produkt vil under markedsvækst virke mere indbydende, både for virksomheden selv, men også for kunderne, da investorer alt andet end lige, er mere tilbøjelige til at investere, når der hersker en tillid til markedet. Innovationerne, og virksomheden, ender derved at antage en høj værdi for succeskriterierne, hvor virksomheden således bliver meget succesfuld. Det kunne derfor have været interessant, at følge op på resultaterne frembragt ved rapporten, for således analysere betydningen af økonomiens udvikling, som faktor for succeskriterierne, for virksomhederne i den finansielle sektor, og ikke mindst investeringsforeninger. Et vigtigt succeskriterium for investeringsforeningers produktinnovationer, som opgaven senere vil analysere, er at disse, også er bæredygtig på længere sigt. Med dette sagt, er det ikke ensbetydende med, at innovation ikke kan finde i investeringsforeninger under en recession. Krisetider åbner også op for nye muligheder, hvorfor det stadigt er vigtigt, at virksomheden holder fokus på innovation trods nedgang. Innovationens Syv Cirkler antages derfor Side 13 af 57

15 stadigt som værende valid, hvorfor opgaven nu vil forsætte med klarlæggelsen af modellen. Innovationens rammer: Strategi, organisation og kultur. Markedet: Konkurrence, samfund Figur 3 - Kilde: Innovationens Syv Cirkler Egen oversættelse Modellen består, som navnet antyder, af syv cirkler, og er vist ved Figur 3. Modellens cirkulærer udformning skyldes, at man kan springe frem og tilbage i de forskellige processer, da det ofte ikke er nok at få en god ide, og så gennemføre innovationsprocesserne ud fra denne. Man er jævnligt nødt til at vende tilbage til idé-genereringsfasen for at få nye ideer, som f.eks. at få hjælp af folk med andre kompetencer eller andre eksterne interessenter. De blå pile står således for evaluering og læring. Modellen er skabt med det formål at fungerer som en skabelon, og repræsenterer selve skelettet for innovationsledelse. Der er f.eks. mange måder at få idéer på, men de vil næppe føre til vedvarende resultater, medmindre elementerne i Innovationens Syv Cirkler er på plads (www.startvaekst.dk, 2010). Side 14 af 57

16 Modellen kan endvidere opdeles indenfor 2 hovedelementer i innovationsledelse (Tidd, 2005): 1. Hvordan udvikler man en adfærd, som gør innovation til en integreret og naturlig del af de daglige aktiviteter (Innovationens rammer) 2. Hvordan strukturerer man innovationsprocessen hensigtsmæssigt? (innovationsprocesserne) Elementerne i Innovationens Syv Cirkler indgår således under disse hovedpunkter, hvor det ved begge af disse hovedelementer, er vigtig ligeledes at have øje på markedet og kunderne. Opgaven vil nu beskrive de enkelte elementer i modellen Markedet og kunderne Den yderste cirkel definerer kunder, interessenter og markedet som en indramning af de seks andre elementer. Dette skyldes, at hvis innovation skal kunne lykkedes, skal virksomheden igennem hele innovationsprocessen have øje for kunden og markedet. Innovationen har til formål at dække et behov hos kunden. Hvis ikke et behov hos kunden bliver dækket, er det lige meget hvor god, smart eller nytænkende produktet er, så længe ingen ønsker at købe det. (ISC, 2005) At have fokus på kunden er også kendt som brugerdrevet innovation. Brugerdrevet Innovation handler om, at inddrage brugerne til identifikation af såvel kendte, som ikke erkendte behov, til udvikling og test af nye ideer til innovative produkter, der kan opfylde disse behov (www.startvaekst.dk, 2010). I Danmark har man været førende på området for brugerdrevet innovation, ikke mindst i den offentlige sektor, hvor man var blandt de første til at arbejde med denne innovationstænkning. Trods dette ser man i danske virksomheder, at man glemmer at inddrage kunderne i innovationsprocessen, og derefter ender med at stå med et produkt, som ingen ønsker at købe (www.business.dk). Innovationsforskeren C.K. Prahalad (2009) anslår dertil, at han ser brugerdrevet innovation, som en del af fremtiden, og pointere at det gælder om at dække behovet for flest mulige kunder, hvorfor det bliver en vigtig kompetence i innovationsprocessen (Innovationcup, 2009). Innovationsprocessen skal ligeledes have fokus på markedet. Med dette skal det forstås hvordan innovation eksempelvis, kan forbedre virksomhedens position i markedet, samt andre aspekter indenfor det gældende marked, der kan have indflydelse på innovationsprocessen. Side 15 af 57

17 3.3.2 Innovationens rammer Den inderste cirkel er innovationens rammer. Der eksisterer en række fundamentale forhold, der ifølge modellen, viser sig at være gunstige for de innovative processer. Dette blev uddraget ved at de mest succesfulde virksomheder, antog en høj score inden for hvert af disse forhold. Det er afgørende at disse hjørnesten er på plads, før innovationsprocesserne bliver sat i værk. Det er ligeledes i de fundamentale forhold at ledelsen har mulighed for at fremme innovation, ud fra tiltag, samt at opstille en hensigtsmæssig organisationsadfærd for innovation. Selvom disse forhold primært er bestemt af ledelsen, vedrører de i høj grad også de ansatte. Opgaven vil nu enkeltvis gennemgå de frembragte elementer, der er henholdsvis strategi, kultur, teams og netværk, samt struktur. - Strategi Strategi er de overordnede beslutninger som ledelsen tager om organisationens fremtid. Da innovation handler om nytænkning, og herved også om at være på forkant af markedet, skal strategien sikre, at der sker mere inden for virksomhedens vægge end ude i markedet, for ellers ville virksomheden blot følge det konkurrenterne gør (www.startvaekst.dk, 2010). Innovationsstrategi handler således om at agere, i stedet for at reagere. Innovationsstrategi adskiller sig fra strategisk ledelse, men det er vigtigt at fastslå, at der ikke er tale om et enten-eller, men om et både-og af de to tilgange. Innovationsstrategi fokuserer på kreativitet, nye erkendelser og har mere dynamiske antagelser om fremtiden. Strategisk ledelse er derimod analytisk, samt fokuseret på økonomiske nøgletal og antager at fremtiden ligner nutiden (Drejer, i Innovationcup, 2007). Strategisk ledelse er altså en analytisk aktivitet, hvor man ser virksomheden som værende bundet af den nuværende situation. Man forsøger derfor at forecaste ud fra den nuværende situation, og derved at sikre virksomhedens eksistensgrundlag ud fra denne viden. Innovationsstrategi antager derimod at nutiden ikke ligner fremtiden, og vil derfor backcast fremtiden til i dag. Det basale ved innovationsstrategi er, at der ikke findes en rigtig måde at gøre det på. Men trods virksomheders forskellighed indenfor f.eks. branche og størrelse, eksisterer der derved stadig nogle fællestræk. Innovationsstrategi er et centralt begreb i virksomhedens potentiale til at skabe værdi i de eksisterende ressourcer i andre markedssituationer, samtidig med at der skal skabes værdi i den nuværende markedssituation (Drejer, i Innovationcup, 2007). Anders Drejer betegner det som et ressourcemæssigt beredskab, som virksomheden til enhver tid er i besiddelse af, og som kan udløses af nyorienteringer af virksomhedens forretningsmæssige grundlag, hvor han således har formuleret at: Side 16 af 57

18 Innovationsstrategi er et udtryk for evnen til at skabe og forny virksomhedens strategiske grundlag og eksistensberettigelse. Det vil sige, at innovationsstrategi hænger sammen med både forandring af virksomhedens marked og virksomhedens kompetencer når fremtiden ikke ligner nutiden, er der behov for en proces, hvor der arbejdes fra fremtiden og tilbage til nutiden. (Vindertræk p.36, 2007) Radich, Printz & Drejer (2006) benævner også denne ledelsesform som emergent strategisk ledelse. De redegør for, at denne ledelsesform giver fordele under turbulente tider, hvor fremtiden ikke ligner nutiden, da der derved opstår et behov for en kreativ proces, hvor der tænkes ud af boksen, i en bevidst søgen efter forretningsideer. Turbulente markeder med forkerte forecasts, som strategisk ledelse bygger på, har som eksempel ofte været set inden for informationsteknologien, hvor blandt andet IBM ignorerede markedssignalerne, og nægtede at tro på Apple s ide om en computer i hvert hjem (Drejer, 2006). For at strategi kan forbedre rammerne for innovation, skal virksomhedens strategi være opdateret og kommunikeret ud til alle medarbejdere. Alle i virksomheden skal således forstå vigtigheden af innovation og nytænkning. Det at være innovativ skal dog ikke ses som et mål. Innovationsstrategi skal ses som et middel til at opnå virksomhedens overordnede strategi f.eks. ved at opnå øget vækst. Innovation skal derfor være integreret del af virksomhedens strategi, samt være afstemt med virksomhedens nuværende teknologiske platform og markedsforståelse. - Kultur Kultur udspringer fra handlemønstre i fortiden. Kultur kan derfor blive en væsentlig hæmning eller forstærkning i den innovative proces, da ting fra fortiden kan have indflydelse på, om man vil gennemføre et projekt eller ej (www.startvaekst.dk, 2010). Det handler blandt andet om de værdier og normer der eksisterer i virksomheden, som ofte kommer til udtryk i forskellige skikkelser såsom begivenheder. Disse genfortælles blandt de ansatte, og fortæller noget om organisationens kultur. Kulturen kan således komme til udtryk i forskellige ritualer som kollektive aktiviteter, eller udtrykket Sådan gør vi tingende hér, der som eksempel kan være meget sigende om en virksomheds kultur. Kultur er en dynamisk størrelse der udvikler sig, men den er ofte meget svær at ændre på. Deal & Kennedy fremlagde i 1982, at en stærk kultur har indflydelse på en organisations performance, hvorfor Side 17 af 57

19 det også er vigtigt at have den rette kultur for innovation (D&K, i Brooks, 2004). Kulturen skal underbygge innovation med en åben og kreativ kultur. Det skal være tilladt at lave fejl, så længe man lærer af dem. For prøver man ikke noget nyt, kommer man ingen vegne med innovation. Værdigrundlaget i virksomheden skal opmuntre medarbejderne til at handle selvstændig, så alle kan tage ansvar(isc, 2005). Hvis virksomheden ikke besidder en innovativ kultur foreslog Brooks & Bate, at kulturændringer kræver fokus på den nuværende kultur, fokus på den ønskede fremtidige kultur og til sidst accept af den nye kultur (B&B, 1994 i Brooks, 2004). Dette kræver engagement fra topledelsen, og inddrager derfor alle i virksomheden, hvis der skal skabes en innovativ kultur. Et muligt redskab ledelsen kan tage i brug kunne eventuelt være at belønne ønsket adfærd, og alle, men især ledelsen, skal evne at skabe trygge rammer for innovation. Kulturen skal ligeledes give de ansatte muligheden for at lave skunk work, hvorved der menes, at de ansatte skal have tid og muligheden for at udvikle og arbejde med egne projekter og ideer. - Teams og netværk Arbejdet med innovation i eksisterende virksomheder foregår oftest i teams, da det kræver forskellige kompetencer at gennemføre innovationsprocessen. Ligeledes fremlagde Parker i 1990, at brug af teams leder til større produktivitet, konstruktiv problemløsning og bedre beslutninger, samt øget innovation og kreativitet(parker, 1990 i Brooks, 2004). For at disse teams skal kunne skabe et gunstigt udgangspunkt, for innovation, er det vigtig at virksomheden etablerer teams med de rette kompetencer, der passer til hvert enkelt element i innovationsprocessen. Dertil skal medlemmerne af et team komme fra forskellige professionelle baggrunde og alle dele af virksomheden. Hvorledes virksomheden skal sammensætte effektive teams, kan henføres til Belbins teori om teamroller. Meredith Belbin fremlagde, ved et studie af udbyttet fra forskellige teams, at det optimale team, skal bestå af 9 forskellige teamroller. De forskellige roller skal alle besættes, for at teamet er effektivt. Dog kan samme person godt besidde flere roller. (Belbin 1993 i Brooks, 2004) Et bud på et effektivt innovationsteam, er derfor et team, der besidder de rette kompetencer til hvad der er krævet i innovationsprojektet, samt med forskellige professionelle baggrunde, og at det udfylder Belbins 9 teamroller. Teamets evne til skabe god innovation, afhænger ligeledes af ledelsen af teamet, samt de enkelte teammedlemmers kompetence- og modenhedsniveau i innovation. Kompetence og modningsniveau vil blive uddybet under afsnittet innovationsprocesserne. Organisatorisk kompetence skal være klarlagt, og udvikles samtidig med, at nye nødvendige kompetencer identificeres, således at den optimale teamsammensætning hur- Side 18 af 57

20 tigt og effektivt kan finde sted, ved innovationsprojektets start. En anden væsentlig grundsten for innovation er betydningen af netværk. Virksomheden skal anvende og tage del i eksterne netværk, som f.eks. læreanstalter og forskningscentre, eller bruge andre eksterne partnere. Dette benævner man også som open-innovation. Ideen med open-innovation er, at den globale verden indeholder bredt distribuerede viden, og en virksomhed har ikke alene råd til at have tiltro til dens egen nytænkning/udvikling(chesbrough, 2003). Et godt netværk kan f.eks. give adgang til køb eller anskaffelse af licens på opfindelser eller processer. Samarbejde med kunder, leverandører og andre eksterne partnere er derfor væsentlige aktiviteter, for virksomhedens evne, til at skabe innovationer. Det er ligeledes vigtigt, at virksomheden har etableret faste strukturer for opsamling af eksterne idéer til innovationsprojekter. Ledelsen skal dertil skabe forståelse for, at innovation er nødvendigt i organisationen, hvor alle skal evne at arbejde kreativt og derefter analytisk i en samlet proces (www.startveakst.dk). - Struktur og overvågning De to sidste forhold der nævnes i rapporten, som skal skabe rammerne for innovation, er struktur og overvågning. Virksomheden skal have struktur på innovationsprocesserne således, at der er klare og beskrevne procedurer for, hvordan innovationsprocessen forløber i virksomheden. Alle medarbejderne skal være indforstået med, hvor de kan henvende sig med en idé til en innovation, og de skal altid modtage konstruktiv feedback. Ligeledes skal alle i virksomheden kende til, hvad der arbejdes med i andre dele i af virksomheden. Der skal derfor være god intern kommunikation og vidensdeling. Andre tiltag der kan forbedre innovation, er blandt andet at oprette fysiske lokaler, hvor kreativiteten kan ytre sig. Det er derudover vigtigt at have klarlagte procedure for evaluering af innovationer, samt konstant at benchmarke sig med relevante virksomheder, for således at lære og blive bedre. (ISC, 2005) Overvågning af markedet kan henføres til den yderste cirkel i modellen, men der skal ligeledes være struktur på denne søgen efter muligheder. Drucker fremlagde med innovaiton&entrepreneurship (1985), 7 kilder til innovation, som virksomheden systematisk kan overvåge, med henblik på at finde nye muligheder for innovation i markedet. Side 19 af 57

21 Interne - Det uventede: Uventet succes eller fiasko, der opstår ved skift eller trend i markedet. - Inkongruens: Misforhold i branchen, markedet, processen. - Processbehov: Fokusering på forbedring/ændring af proces hvor produkt fremstilles - Industri- og markedsstruktur: Ændring i struktur for industrien og markedet. Eksterne - Demografi: Udvikling i befolkningssammensætning, uddannelsesniveau, indkomstniveau mv. - Perception: Ændring i hvordan vi opfatter ting. Følelser. Livsstil. Holdninger mv. - Ny viden: Forskningsresultater, nye videnskabelig-, teknisk- og sociale forhold m.v - (Den strålende idé) Kilde: (Drucker, 1986 i Vej, 2004). Egen tilvirkning De syv kilder er opdelt i interne muligheder indenfor egen branche, og eksterne muligheder i omverdenen. Overvågningen foregår på makroniveau, men er således også interessant på mikroniveau (Vej, 2004). Kilderne kan dog være overlappende og skal ikke ses som afgrænset fra hinanden. Druckers syv kilder bygger på, at innovation er alt andet end den indlysende spontane idé. Han nævner dog alligevel den spontane idé, men denne indgår ikke som en kilde, der systematisk kan overvåges. Han tydeliggør dertil, at der kommer mange strålende idéer, men det er kun en meget lille procentdel af disse, der rent faktisk når til markedet og bliver en innovation. De syv kilder kan ses som den systematiske søgen efter nye muligheder der er opstået i nye eller ændret behov hos kunder og interessenter. Disse kan være opstået som følge af ændringer i opfattelser, markedet, branche, processen og viden. Herved adskiller kilderne sig ofte i relevansen, alt efter hvilken branche virksomheden befinder sig i. De 7 kilder har stadig deres relevans i nutidens markeder, men overordnet må problematiseres at de 7 kilder er skrevet i 1986, da meget har ændret sig siden. Ligeledes er de 7 kilder ikke altomfattende, da man sagtens kan forestille sig begivenheder, der ikke falder indenfor kilderne. Drucker kommer dertil ikke med nogen eksempler på, hvordan virksomheden skal benytte de syv kilder i praksis, og dette er måske grunden til, at man ikke har set mange virksomheder gøre brug af værktøjet. Ikke desto mindre er det et nyttigt analyseværktøj til at spotte nye innovationsmuligheder, som virksomheder blandt andet kan benytte under idégenereringsfasen, i det systematiske arbejde med innovation (Vej, 2004). Side 20 af 57

22 3.3.3 Innovationsprocesserne Når grundstene er lagt, kan innovationsprocesserne sættes i gang. Der findes mange forskellige modeller omkring, hvordan disse kan forløbe mest hensigtsmæssigt. Den model, der er taget i brug af flest innovationsudøvere, er 5 stage modellen. Fundene i Innovationens Syv Cirkler bygger dog ligeledes på Tidd, Beassant og Pavitts (Tidd, i ISC, 2005) udvidede model, der blandt andet inddrager overvågning af markedssignaler. enne overvågning kan henføres til Druckers (1985) omtalte 7 kilder. Innovationens Syv Cirkler har inddraget fem processer, der kan arbejdes ud fra, for at få ideen frem til markedet. Man har valgt at kalde disse cirkler for læringscirkler, og disse skal således tilvejebringe og sørge for, at innovationen bliver en kommerciel realitet og succes. Det er derfor vigtigt at der er opstillet veldefineret mål, samt struktur på proceduren, i hver enkelt fase af innovationsprocesserne. Figur 4 - Kilde: Tidd 2005 Egen tilvirkning Fremgangsmåden indenfor den enkelte fase kan variere ved brug af forskellige værktøjer, men det er vigtigt at den strategiske planlægning af innovation inkluderer alle elementerne i den opstillede innovationsprocessen (ISC, 2005) Figur 4 viser de 5 elementer i innovationsprocessen, samt hvordan virksomheden konstant skal have øje for kunderne og markedet. Under idégeneringsfasen, kan en virksomhed, benytte sig af forskellige analyseværktøjer, til at målrettet udvikle nye idéer. Det primære grundlag er dog, at man systematisk søger efter ideer i de interne og eksterne omgivelser. Det er ligeledes under idégeneringsfa- Side 21 af 57

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer:

SPRINGBOARD. D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged. Platinsponsorer: SPRINGBOARD D. 23. FEBRUAR 2010 v/ Jens Christian Foged Platinsponsorer: CONNECT Denmarks netværk består i dag af 800 personer i 320 virksomheder 7 pitch/15 feedback ALCORLAB DNA Building Blocks for Life

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Eleverne skal kunne arbejde i team med at udvikle viden om innovative processer på virkelighedsnære problemstillinger.

Eleverne skal kunne arbejde i team med at udvikle viden om innovative processer på virkelighedsnære problemstillinger. Innovation C 1. Fagets rolle Innovation C omfatter viden inden for invention, innovation og diffusion. Innovation beskæftiger sig med innovative processer, projektstyring, projektforløb og forretningsplaner.

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk

Bjerggade 4K, 6200 Aabenraa Tlf. 7362 2020, www.ehaa.dk Udviklingspark Aabenraa. Her kan du som iværksætter få sparring, inspiration, gode råd og vejledning eller leje kontorer og danne netværk med husets mange andre nystartede virksomheder indenfor mange forskellige

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Innovation i og af skolen

Innovation i og af skolen Innovation i og af skolen Af Jan Grønnebæk, lektor, i samtale med Marianne Thrane, pæd. konsulent Innovationsbegrebet er i en offentlig sammenhæng i hvert fald i Danmark, en forholdsvis ny foreteelse.

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014

Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Efteruddannelse - Hvordan får du og din virksomhed value for money? Erhvervsakademi Århus 30. april 2014 Dagens menu 1. Dagens menu 2. Hvem er jeg og hvor kommer jeg fra? 3. EnergiMidt hvad er det? 4.

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Sælgerprofil Navn Virksomhed

Sælgerprofil Navn Virksomhed Sælgerprofil Navn Virksomhed Indhold PeopleTools Sælgerprofil Anvendelse af PeopleTools PeopleTools Kompetencehjul Fem sælgerroller Definitioner Udfordrende sælger Selvkørende sælger Problemløsende sælger

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42

Demo rapport. Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by. Demo rapport - 1 / 42 Demo rapport Rapporten genereret den: 8-10-2011 Powered by Demo rapport - 1 / 42 Få udbytte af din feedback Det er almindelig kendt at arbejdsglæde og høj performance ofte er sammenhængende. UdviklingsKompas

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet

D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer. D1.2 Medarbejderomsætning og effektivitet BA Projekter i organisation 6. December 2011 Bo H. Eriksen/Frank Brandt Kristensen Institut for Marketing & Management www.sdu.dk/sod www.sdu.dk/iim 1 Emner D1.1 Strategisk ledelse af menneskelige ressourcer

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune

Kommunikationsstrategi 2011-2014. UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Kommunikationsstrategi 2011-2014 UngSlagelse Ungdomsskolen i Slagelse Kommune Indledning UngSlagelse har længe haft et ønske om flere brugere. Èn af de udfordringer som UngSlagelses står overfor er, et

Læs mere

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen

Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Kompetencestrategi af Poul Mouritsen Indledning Kompetencestrategi er en proces, der hjælper en organisation til at træffe gode langsigtede beslutninger omkring kompetenceudvikling. Umiddelbart er der

Læs mere

Clinical. Clinical Research Centre. CRCHomepage. RC esearch entre. v/ Linda Andresen og Ove Andersen

Clinical. Clinical Research Centre. CRCHomepage. RC esearch entre. v/ Linda Andresen og Ove Andersen Clinical Research Centre CRCHomepage From bench to bedside and back Biomarkers in Cancer-Virology and Inflammation Clinical RC esearch entre v/ Linda Andresen og Ove Andersen Baggrund Forskningschef for

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

Innovation - modedille eller nødvendighed. Ledelsens Dag 06. Post Doc. Anders McIlquham-Schmidt, Ph.D. Handelshøjskolen i Århus Strategy Lab

Innovation - modedille eller nødvendighed. Ledelsens Dag 06. Post Doc. Anders McIlquham-Schmidt, Ph.D. Handelshøjskolen i Århus Strategy Lab Innovation - modedille eller nødvendighed Ledelsens Dag 06 Post Doc. Anders McIlquham-Schmidt, Ph.D. Handelshøjskolen i Århus Strategy Lab Innovation Hvad er innovation? Kært barn har mange navne... Technological

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er:

Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: 1. Kvalitetsmodellens formål Et fælles kvalitetssystem er under implementering i VIA - VIAs kvalitetsmodel. Formålet med den fælles kvalitetsmodel er: at sikre implementering af et kvalitetssystem i alle

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015

3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 Mandag d. 26.1.15 i 4. modul Mandag d. 2.2.15 i 1. og 2. modul 3.g elevernes tidsplan for eksamensforløbet i AT 2015 AT emnet offentliggøres kl.13.30. Klasserne er fordelt 4 steder se fordeling i Lectio:

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet

Lederpejling 8 2013: Finansforbundet Lederpejling 8 2013: Finansforbundet En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Finansforbundets ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning 3

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113

8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8. ARBEJDSPROCESSEN FOR SKABELSEN AF ET INTERNATIONALT WWW-STED... 113 8.1 FORSTÅELSE AF VIRKSOMHEDENS PRODUKTER/SERVICEYDELSER OG RESSOURCER... 114 8.2 INFORMATIONSSØGNING I RELATION TIL LANDE-, KONKURRENT-

Læs mere

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013

OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE. Roskilde bibliotekerne 2013 OM AT LYKKES MED FORANDRINGSLEDELSE Roskilde bibliotekerne 2013 1 FORSTÅ FORANDRINGSBEHOVET Det nye i opgaven? For mig som leder? krav til ledelse? Kulturen? For medarbejderne Arbejdsmetoderne? Kompetencer?

Læs mere

Skriv ansøgningen ANSØGNING

Skriv ansøgningen ANSØGNING ANSØGNING Skriv ansøgningen Du har ikke 15-minutes-of-fame, men 15-seconds-of-attention, når din ansøgning læses af den rekrutteringsansvarlige! Derfor handler det om at bruge disse værdifulde sekunder

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Innovation and Entrepreneurship change agents in Health Care

Innovation and Entrepreneurship change agents in Health Care 1 Professionshøjskolen Metropol Innovation and Entrepreneurship change agents in Health Care Omfang 10 ECTS point, 5 uger. Periode for afvikling af valgfaget Uge 31-35, 2012, begge uger inkl. Det vil sige,

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Lederuddannelsen har tre moduler Med den nyeste viden om ledelse,

Læs mere

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding

Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse. Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Kom tættere på dine mål med en lederuddannelse i verdensklasse Potsdam Berlin Madrid Kolding En lederuddannelse med format Med den nyeste viden om ledelse, innovation og forretningsudvikling

Læs mere

H Ø R I N G. SKAT Att.: Betina Schack Adler Kristensen Østbanegade 123 2100 København Ø Via email: Betina.Kristensen@Skat.dk og juraskat@skat.dk.

H Ø R I N G. SKAT Att.: Betina Schack Adler Kristensen Østbanegade 123 2100 København Ø Via email: Betina.Kristensen@Skat.dk og juraskat@skat.dk. H Ø R I N G SKAT Att.: Betina Schack Adler Kristensen Østbanegade 123 2100 København Ø Via email: Betina.Kristensen@Skat.dk og juraskat@skat.dk. Høringssvar vedrørende Praksisændring - Investeringsforeninger

Læs mere

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt

TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TIDSSYN 2004 et forskningsprojekt TEORI OG ANTAGELSER TIDSSYN 1995 KVALITATIV UNDERSØGELSE 10 interview KVANTITATIV UNDERSØGELSE 22 spørgsmål TIDSSYN 2004 Tidssynsundersøgelsens metode Tidssyn er en ny

Læs mere

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen

Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Skema rapportering Finansrådets Ledelseskodeks 2014 Andelskassen Fælleskassen Fælleskassens afrapportering af Finansrådets ledelseskodeks sker gennem anvendelse af Skemarapportering, udviklet af Lokale

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning

Erhvervsastrologi fjernundervisning/overbygning Kurset er baseret på undervisning i erhvervsastrologi som selvstuderende og indeholder 6 moduler: Modul 1: Modul 2: Modul 3: Modul 4: Modul 5: Modul 6: Strukturanalyse Strategiplanlægning Entrepreneurship

Læs mere

Almen studieforberedelse

Almen studieforberedelse Almen studieforberedelse Synopsiseksamen 2014 - specielt om opgaven med innovation Thisted Gymnasium & HF-Kursus Ringvej 32, 7700 Thisted www.thisted-gymnasium.dk post@thisted-gymnasium.dk tlf. 97923488

Læs mere

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF

Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Tips og vejledning vedrørende den tredelte prøve i AT, Nakskov Gymnasium og HF Den afsluttende prøve i AT består af tre dele, synopsen, det mundtlige elevoplæg og dialogen med eksaminator og censor. De

Læs mere

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE Et workshopforløb i tre dele med Teori og Praksis som case 12. februar, 5. marts og 19. marts, Keywords: brugerinddragelse, co-creation, proces, værdiskabelse og projektdesign. klokken 16.00-19.00 ENGAGE,

Læs mere

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager?

Teamledelse. På kurset arbejder du med: Giv dit team god grund til at følge dig. Hvem deltager? Teamledelse Teamledelse Skab optimale rammer for dit team, og opnå bedre resultater Giv dit team god grund til at følge dig Fysiske teams, teams på distancen, nationale og globale teams skal ikke bare

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Master Mind - Innovation i praksis. Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012

Master Mind - Innovation i praksis. Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012 Master Mind - Innovation i praksis Erik W. Hallgren, Teknologisk Institut 29. oktober 2012 og 1 nov. 2012 Hall of shame. Udgangspunkt Rejsen Ønsket resultat At vælge: Brugerdreven innovation: input

Læs mere

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Bliv klar til møde med banken

Bliv klar til møde med banken www.pwc.dk Bliv klar til møde med banken v/brian Rønne Nielsen Revision. Skat. Rådgivning. 7 år med finanskrise, lavvækst og uro i bankerne Karakteristika ved den nye virkelighed for SMV Knap likviditet

Læs mere

Kære LINAK medarbejder

Kære LINAK medarbejder Værdihåndbog Kære LINAK medarbejder Hvad er en værdihåndbog? For LINAK er det et forsøg på at samle de holdninger, vi har til tingene og de værdier, vi bygger på. De resultater, vi har præsteret sammen

Læs mere

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet:

Evalueringsguide. Fase 1: Opstart af evalueringsindsats Indledningsvis kan man med fordel stille følgende spørgsmål til projektet: Evalueringsguide Denne guide er udarbejdet af Region Sjælland, Regional Udvikling, som inspiration til at evaluere og effektmåle projekter gennemført med tilskud fra de regionale udviklingsmidler. Evalueringsguiden

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

MEA s vækstspor 27. februar og 12. marts. MEA konsulentuddannelse Modul 5 og 7 Ny Teknologi og nye innovationsformer

MEA s vækstspor 27. februar og 12. marts. MEA konsulentuddannelse Modul 5 og 7 Ny Teknologi og nye innovationsformer MEA s vækstspor 27. februar og 12. marts MEA konsulentuddannelse Modul 5 og 7 Ny Teknologi og nye innovationsformer Teknologisk Institut Erhvervsudvikling Center for Ide & Vækst Peter Lyngdrup Nedergaard

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Ledelses-workshop for Marketingdirektører

Ledelses-workshop for Marketingdirektører Ledelses-workshop for Marketingdirektører Tirsdag den 27. oktober 2009 Opsamling på dagens nøglekonklusioner Marketingledelsens basale målsætninger og scorecard Strategy & Innovation Værdiskabelse Produktivitet

Læs mere

Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger

Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger Politik for best practice for ledelse af investeringsforeninger Gældende fra og med den 28. november 2014 1. Baggrund og formål Nærværende politik er fastsat af bestyrelsen i Investeringsforeningen PFA

Læs mere

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet

FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet FORBRUGERADFÆRD Metode og resultater i forprojektet v./ Mette Skovgaard Frich, seniorkonsulent Retail Institute Scandinavia Baggrund for projektet STIGENDE FORBRUGERKRAV OG MAGT: I takt med en stigende

Læs mere

Undervisningsbeskrivelse

Undervisningsbeskrivelse Undervisningsbeskrivelse Stamoplysninger til brug ved prøver til gymnasiale uddannelser Termin 6. 8. 2010 juni 2011 Institution Københavns tekniske Gymnasium, Sukkertoppen Uddannelse Fag og niveau Lærer(e)

Læs mere

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej

Jyske Banks kommentarer: Finansrådets anbefalinger om god selskabsledelse ja/nej Nærværende lovpligtige redegørelse for virksomhedsledelse er en del af Jyske Banks årsrapport 2013. Redegørelsen er ikke omfattet af revisionspåtegningen af årsrapporten. Finansrådets anbefalinger om god

Læs mere

Succesfuld implementering - forandring der forankres

Succesfuld implementering - forandring der forankres Succesfuld implementering - forandring der forankres Præsentationens indhold: Indledning Hvad er succesfuld implementering? Forandringscirklen Redskabskassen Fundament Hvordan kommer vi i gang? Uddrag

Læs mere

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler

People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 Et testværktøj til at vurdere lederperformance fra alle vinkler People Test 360 - PT360 Performance PT360 måler fokuspersonens performance på fem ledelsesmæssige ansvarsområder. Fokuspersonens

Læs mere

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre

Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Læredygtige møder Skru op for det, der gør jer bedre Holder I mange møder? Handler de om andet, end daglig drift og administration? Kunne møderne også bruges til at skabe udvikling og læring? Organisatorisk

Læs mere

Resumé af bogen: Blue Ocean Strategy De nye vinderstrategier.

Resumé af bogen: Blue Ocean Strategy De nye vinderstrategier. af bogen: De nye vinderstrategier. Sådan skaber man blå oceaner. Markedsbetingelserne indenfor de fleste forretningsområder har gradvist udviklet sig så udbud overstiger efterspørgslen. Accelereret teknologisk

Læs mere

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO

LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO LENE MØLLER ØSTER SNEDE IDRÆTS-SFO 1 BØRNEHAVEKLASSELEDER PÅ ØSTER SNEDE SKOLE 2000-2007 ANSAT SOM SFO- LEDER 1. NOV 2007 2 HEDENSTED KOMMUNE INDFØRTE LEG & LÆRING I ÅR 2000 O. -1. - 2. OG 3. KLASSE GÅR

Læs mere

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens:

Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: DS/ISO 31000 Risikoledelse ISO 31000 - Risikoledelse Virksomheden bør udvikle, implementere og konstant forbedre de rammer, der sikrer integration af processen til at håndtere risici i virksomhedens: overordnede

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere