Barrierer og drivkræfter for en innovativ plankultur i kommunerne

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Barrierer og drivkræfter for en innovativ plankultur i kommunerne"

Transkript

1 Barrierer og drivkræfter for en innovativ plankultur i kommunerne ARBEJDSRAPPORT SKOV & LANDSKAB 148 / 2012 Delphi-undersøgelse i projekt Innovativ plankultur Karina Sehested Dorthe Hedensted Lund d e t n at u r - o g b i ov i d e n s k a b e l i g e fa k u lt e t kø b e n h av n s u n i versitet

2 KOLOFON Rapportens titel Barrierer og drivkræfter for en innovativ plankultur i kommunerne Delphi-undersøgelse i projekt Innovativ plankultur Forfattere Karina Sehested og Dorthe Hedensted Lund Serietitel og nr. Arbejdsrapport Skov & Landskab nr. 148 Rapporten publiceres udelukkende på ISBN Udgiver Skov & Landskab Københavns Universitet Rolighedsvej Frederiksberg C Dtp og forsidefoto Inger Grønkjær Ulrich Bedes citeret Sehested, K. og Lund, D. H. (2012): Barrierer og drivkræfter for en innovativ plankultur i kommunerne. Delphi-undersøgelse i projekt Innovativ plankultur. Arbejdsrapport nr. 148, Skov & Landskab, Københavns Universitet, Frederiksberg, 33 s. Gengivelse er tilladt med tydelig kildeangivelse I salgs- eller reklameøjemed er eftertryk og citering af rapporten samt anvendelse af Skov & Landskabs navn kun tilladt efter skriftlig tilladelse.

3 Indholdsfortegnelse Oversigt over tekstbokse og tabeller... 2 Indledning... 3 Hvorfor en innovativ plankultur?... 5 Udfordring af planlægning og plankultur... 5 Plankultur og professioner... 7 En udviklingshistorie om fagbureaukratier... 7 Fra helte til skurke... 8 Fra skurke til nye helte?... 9 Metoden: en gruppebaseret meningsdannelse Barrierer for samarbejdende planlægning Det svære samarbejde Manglende politisk ledelse Fastlåste faglige kulturer og roller Organisatoriske problemer Manglende ressourcer: Opsamling Drivkræfter for en samarbejdende plankultur Inddragelse og samarbejde Tydelig og dygtig ledelse Kulturændringen Nye forvaltningsorganiseringer Tilstrækkelige ressourcer Konklusion: Mod en samarbejdende plankultur Referencer Bilag 1: Spørgsmål til deltagerne De fire spørgsmål I første runde De seks spørgsmål i anden runde

4 Oversigt over tekstbokse og tabeller Boks 1: Deltagernes konkrete forslag til hvordan inddragelse og samarbejde kan styrkes.. 20 Boks 2: Deltagernes konkrete forslag til, hvordan ledelsen kan styrke den samarbejdende plankultur Boks 3: Deltagernes konkrete forslag til hvordan plankulturen kan udvikles til en samarbejdende og tværfaglig kultur Boks 4: Deltagernes konkrete forslag til nye organiseringer Tabel 1. Antal inviterede fordelt på aktørgrupper og kommuner samt svarprocenter for aktørgrupper 11 2

5 Indledning Denne rapport viser resultater af en undersøgelse lavet i projektet Innovativ Plankultur, som delvist er finansieret af RealDania. Projektet har til formål at udvikle plankulturen i 7 kommuner: Roskilde, Randers, Svendborg, Frederikshavn, Lolland, Skive og Skanderborg samt Trekantsområdet. Kommunerne medfinansierer projektet. Projektet gennemføres i et samarbejde mellem Byplanlaboratoriet, KL, Skov & Landskab på Københavns Universitet, Roskilde Kommune og Bascon A/S, der er projektleder. Projektet udvikles i tæt samarbejde med de deltagende kommuner. Den kommunale fysiske planlægning står overfor store udfordringer som konsekvens af organisatoriske omlægninger, færre ressourcer, nye fagområder, ny lovgivning, politiske forandringer og ikke mindst nye udfordrende og komplekse opgaver, som klima, sundhed osv. Den fysiske planlægning indgår i et komplekst samspil med mange aktører i kommunerne, det være sig politikere, borgere, interesseorganisationer, virksomheder, investorer, developere osv. Det er en udfordring for planlæggerne i den enkelte kommune at få de mange aktører og interesser til at spille sammen. Den kommunale plankultur har afgørende betydning for, hvordan planlæggerne håndterer både de nye udfordringer og opgaver og samarbejdet med de mange aktører med interesser i planlægning af byer og det åbne land. Projektet sætter fokus på plankulturen i de enkelte kommuner. Idéen med projektet er at styrke de deltagende kommuner i planlægningsarbejdet i forhold til at udvikle en mere proaktiv, tværfaglig og samarbejdende kultur i planlægningen: hvad vi kalder en innovativ plankultur. Som start på projektet har vi gennemført en Delphi undersøgelse i de deltagende kommuner om barrierer og drivkræfter for en samarbejdende planlægning. En lang række aktører har deltaget: politikere, direktioner, planlæggere, andre forvaltningsansatte, borgere, virksomheder, developere, konsulenter, repræsentanter for interesseorganisationer osv. De har alle givet deres beskrivelser af vigtige barrierer og drivkræfter for en samarbejdende planlægning, og resultatet fremgår af denne rapport. Først præsenterer vi, hvorfor udviklingen af en innovativ plankultur er vigtig i kommunerne: hvilke ændringer er der i planlægningens vilkår, der peger mod en ændring af plankulturen. Dernæst beskriver vi, hvad vi mener med plankultur, og hvad man særligt skal være opmærksom på, når man generelt undersøger organisationskulturer og specifikt organisationskulturer domineret af fagprofessionelle, som planlæggerne er et eksempel på. Det kræver nemlig en særlig indsats. Så lader vi deltagerne fra kommunerne tale: hvad ser de som barrierer og drivkræfter for udvikling af en samarbejdende plankultur, og hvilke forslag og anbefalinger kommer de med, for at overkomme de nævnte barrierer. Her får vi præsenteret en lang række konkrete forslag, der kan være til inspiration i kommunerne. 3

6 Sidst diskuteres deltagernes svar i forhold til planlægningens udfordringer og de særlige organisationskulturelle vilkår, som plankulturen indgår i. 4

7 Hvorfor en innovativ plankultur? Projektets forudsætning er, at der er behov for at udvikle en innovativ plankultur i kommunerne. Men hvorfor nu det? Og hvad mener vi med en innovativ plankultur? Udfordring af planlægning og plankultur Planlægningens vilkår forandres hele tiden, og de seneste år er der opstået en række nye vilkår, der peger på behovet for at udvikle en innovativ plankultur. Vi kan nævne nogle eksempler, vi finder væsentlige, uden at de er dækkende: Ændringer i samfundet foregår med langt større hast end tidligere, og det kræver en hurtigt reagerende og fleksibel planlægning. Opgaverne bliver mere og mere komplekse og kræver flere indfaldsvinkler og fagligheder for at finde hensigtsmæssige løsninger. Konkurrencen er stigende mellem lande og byer, og for at følge med skal planlægningen proaktivt indgå i byers og kommuners kamp om arbejdspladser, vækst og udvikling. Det offentlige får færre og færre ressourcer samtidig med, at borgere og virksomheders behov og forventninger er stadigt stigende. Det offentlige kan ikke klare opgaverne alene, og har derfor brug for at inddrage så mange ressourcer som muligt. Det gælder også planopgaverne. Det offentlige ændrer hele tiden organiserings og styringsformer, og den traditionelle hierarkiske og regelorienterede styringsform udfordres og komplementeres af både firmatisering af offentlige organisationer og af netværksstyring. Mange typer af aktører, både offentlige og private, samarbejder i mange forskellige netværksorganiseringer om at løse opgaver og skabe politik. Planlægningens indhold har ændret karakter fra tidligere at beskæftige sig med omfattende planer og reformer af byer og samfundet til i højere grad at beskæftige sig om omdannelse af eksisterende fysiske forhold med udgangspunkt i projekter og strategier. Det offentlige og planlægningen har ikke samme autoritet som tidligere. Individualisering og den enkeltes medbestemmelse er i højsædet, og ekspertviden har ikke samme sandhedskarakter som tidligere. Planlæggernes viden og autoritet udfordres i stigende grad af en befolkning med et højt uddannelsesniveau, som stiller krav om medbestemmelse. Der er altså mange forhold i planlægningens vilkår og omgivelser, der er under stadig forandring. Men fordi der sker ændringer i omgivelserne, er det ikke sikkert, at plankulturen i 5

8 kommunerne per automatik forandrer sig. Organisationskulturer kan være vanskelige at ændre. En organisationskultur består både af formelle og uformelle regler, rutiner og vaner, normer, værdier og hverdagspraksisser i de kommunale forvaltninger. Skal en plankultur ændres, er det derfor ikke kun software (værktøjerne og metoderne), der skal ændres, men også hardware (de grundlæggende forståelser, normer og værdier om planlægning), der skal ændres. Det hjælper fx ikke, at man tager nye borgerinddragelsesmetoder og politiske dialogværktøjer i brug, hvis planlæggeren grundlæggende ikke mener, at borgernes eller politikernes viden er relevant viden for planlægningen, og derfor ikke anvender den efterfølgende. Da en plankultur bygger på grundlæggende både bevidste og ubevidste forståelser af verden og af vaner og rutiner ( vi plejer ) opbygget gennem mange år og indlejret dybt i hverdagspraksisser, er det selvsagt ikke noget, der ændres fra den ene dag til den anden. Det er heller ikke noget, der sker af sig selv. Det tager tid, og det kræver, at kommunerne og planlæggerne arbejder bevidst og målrettet med det. De ovennævnte ændringer viser behovet for udvikling af plankulturen. Det skal være i en retning, der følger med tidens krav, og hvor der åbnes mulighed for, at nye og kreative løsninger kan opstå og nye muligheder og potentialer udnyttes. I projektet er der sat fokus på følgende tre elementer i udvikling af plankulturen, som de deltagende kommuner mener, er relevante: Plankulturen skal være proaktiv, tværfaglig og samarbejdende. Proaktiv for at være på forkant med udviklingen men også udfarende for at få løst problemer. Tværfaglig fordi der er brug for mange former for ekspertviden i planlægningen og for at koble disse for at kunne imødekomme komplekse problemstillinger. Samarbejdende med mange typer af aktører og interessenter, fordi det offentlige ikke kan løse samfundets problemer alene og fordi disse aktører besidder vigtig viden og ressourcer. Projektet Innovativ plankultur i kommunerne bygger videre på erfaringer fra både Fornyelse af planlægningen og Plan09 s udviklingsarbejde, men sætter særligt fokus på en rodfæstning af nye måder at forstå og udøve planlægning i kommunerne. Plankulturen sætter konkrete aftryk i vores byer og bygninger. De er det fysiske resultat af de planlægningsmæssige processer. Det er ikke som sådan noget, der direkte kan aflæses, men ved at skabe et bedre samspil imellem de aktører, der er involveret i planlægningen 6

9 mener vi, at man kan optimere ressourceforbruget og udvikle en bedre planlægning, bedre byer og bedre landskaber. Plankultur og professioner Skal man forstå netop plankulturen som en særlig organisationskultur, er det vigtigt at inddrage viden om professioners rolle i offentlige organisationer. Her finder vi mange forklaringer på fagprofessionel adfærd og dermed en vej ind til at forstå og arbejde med udvikling af plankulturen. I plankulturen har vi traditionelt at gøre med professioner som arkitekter, landinspektører, landskabsarkitekter og ingeniører som planlæggere. Sidenhen er andre professioner kommet til. En udviklingshistorie om fagbureaukratier Professionsstudier viser, at fagprofessionelle, som planlæggerne er et eksempel på, har en lang historie i offentlige organisationer, hvor de over tid og især gennem velfærdsstatens opbygning fik udviklet en forholdsvis selvstyrende rolle i visse offentlige organisationer. Årsagen var, at man samfundsmæssigt mente, at eksperterne var dem der vidste bedst, og derfor skulle de have så stor selvstyring som muligt. Denne historiske baggrund har mange fagprofessionelle i det offentlige, og historien udgør en væsentlig faktor også i den kommunale plankultur. De kommunale sektorforvaltninger (som f.eks. tekniske forvaltninger) har dannet den organisatoriske base for fagprofessionerne gennem velfærdsstatens opbygning. Sektorforvaltningerne bygger netop på et fagligt funktionelt og bureaukratisk princip om faglig specialisering, formalisering og hierarki. Det er ikke tilfældigt, at vi taler om fagforvaltninger og politiske fagudvalg. I fagforvaltninger arbejder hver faggruppe med hver deres specialiserende opgave indenfor klart afgrænsede arbejdsområder, og man blander sig traditionelt ikke i hinandens arbejdsopgaver. Denne organisering kaldes for fagbureaukratiet, og det særlige er netop, at de faglige normer og værdier (og ikke politiske eller administrative) har været dominerende i styring og løsningen af opgaver (Jespersen 2005, Sehested 1996). De fagprofessionelle er i både udøvende og ledende positioner på hver deres specialiserede område og har derfor haft tradition for stor indflydelse på både mål og metoder på deres område. Politikerne styrede især på rammer og økonomi. Det tekniske forvaltningsområde er et af de områder, hvor fagkulturer blev dominerende. De tekniske forvaltninger har tidligere været store organisatoriske enheder med ansvar for at lave omfattende planer og reformer for kommuner og byer med et stort professionelt planlægningssystem, mange fagprofessionelle ansat og typisk en stadsarkitekt som leder. Byplanafdelingerne havde traditionelt ansvaret for den overordnede kommuneplanlægning og var også ledet af en arkitekt. De faglige normer og værdier hos byplanlæggere var dominerende i den fysiske planlægning (Sehested 2003). Hvis vi går tættere på de fagprofessionelles typiske adfærd i de offentlige organisationer, finder vi flere fællestræk, der kan have betydning for plankulturen. Alle professioner har en tendens til at monopolisere arbejdsopgaver og arbejdsområder (støttet af stærke danske 7

10 fagforeninger), en tendens til at lukke sig om egen profession og til at samarbejde indenfor egen profession evt. på tværs af fx organisationer og kommuner. Eksklusion af andre faggrupper på ens arbejdsområde er en velkendt og traditionel strategi for professioner og deres faglige organisationer. De har tradition for at opbygge stærke fælles faglige identiteter og fælles faglige normer og værdier gennem (efter) uddannelser, faglige netværk, faglige konferencer, fagblade, fagforeninger osv. Den stærke fælles faglige identitet opfattes som en kvalitet man styrker sin faglige viden og sine faglige normer og værdier. Den specialiserede viden indenfor eget felt styrkes, og dermed forbedres opgaveløsningen. Da den faglige viden og de faglige normer og værdier betragtes som grundlaget for at levere de bedste ydelser, har politikerne og borgere typisk været opfattet som lægfolk og eksterne i forhold til planlægningen. De har ikke havde den rette (ekspert)viden om planlægningen, og ind imellem kan de opfattes som hindrende for den gode planlægning, fordi de tilsidesætter de bedste faglige løsninger til fordel for andre hensyn. Især politikerne har ofte været opfattet som fjenden i fagbureaukratiet, fordi de gennem politiske prioriteringer og på baggrund af politisk logik, kan vælge ikke at følge planer og ikke gennemføre projekter. Borgere og virksomheder har traditionelt været opfattet som passive modtagere af rammer, planer og regulativer, hvor planlæggernes rolle især har været at kontrollere og udøve myndighed for at få overholdt planer og regler (Sehested 2011, Kristensen 2011, Galamba 2011). Disse rolleforestillinger indgår i alle fagprofessionelles udviklingshistorie og kan genkendes på tværs af sektorforvaltninger også i den kommunale plankultur. Fra helte til skurke Vi kan dermed konstatere, at der på planområdet er en historisk, institutionel og organisatorisk udviklingshistorie, der har fællestræk med andre fagprofessionelles rolle i det offentlige. Professionernes selvstyrende rolle og fagbureaukratiet blev som nævnt opbygget af en særlig grund. Under velfærdsstatens opbygning lagde samfundet vægt på ekspertviden som den viden, der kunne give de bedste løsninger for samfundet. Der har været stor tiltro til, at eksperterne besad den nødvendige viden til at løse samfundets mere og mere komplekse opgaver, og derfor skulle de fagprofessionelle have størst mulig selvstyring uden anden indblanding end politisk rammestyring, gennem fx økonomi og regler. De fagprofessionelle var i den periode helte, der stillede deres ekspertviden til rådighed for samfundet, og deres selvforståelse blev bl.a. gennem uddannelse og socialisering på arbejdspladsen bygget op med et altruistisk element, der tilsagde dem at handle i samfundets (almenvellets) og ofte også de svagestes interesse. De fagprofessionelle fik tildelt den privilegerede position, at de blev sat til at definere de bedste løsninger for os alle sammen i samfundet. Det er en gedigen heltehistorie, som er en vigtig del af den kommunale planlægningshistorie. Men som beskrevet ovenfor om ændringer i vilkår og omgivelser, er denne heltehistorie siden udfordret voldsomt. Ekspertvældet og den (fag)bureaukratiske offentlige organisation samt planlægning gennem store planer og regulering er under angreb: 8

11 Ekspertviden er ikke længere den eneste form for viden, der skaber de bedste løsninger for samfundet. Nu skal også brugernes viden inddrages. Og der kræves tværfaglig viden (monodisciplinær ekspertviden er ikke længere godt nok). Omgivelserne stiller krav om, at de fagprofessionelle skal samarbejde tæt med andre fagprofessionelle, politikere, borgere og andre samfundsaktører for at få de bedste løsninger (professioners interne og lukkede samarbejdsform skal ændres til en udadvendt og åben samarbejdsform) Fagbureaukratiet erstattes af nye organiseringsformer, som fx koncernledelser, generalistledelse, projekt og matrixorganiseringer, adskillelse af udvikling og drift, udliciteringer osv., hvor både effektivitet og demokrati bliver konkurrerende værdier til fagligheden (den organisatoriske professionsbase er under nedbrydning). Planlægningens indhold forandres mod projektplanlægning og strategisk planlægning i et dynamisk samspil med omgivelserne (selve opgavens karakter er under forandring). I denne ændringsproces er planlæggerne nærmest blevet en del af en skurkefortælling med kritik fra mange sider om ekspertvældet manglende omstillingsparathed, selvtilstrækkelighed, ekspertarrogance osv. Denne kritik har ikke kun ramt planlæggerne, men mange fagprofessionelle grupper i det offentlige, tænk blot på lærerne. Desuden er det et generelt udviklingstræk i mange vesteuropæiske lande (Ferlie & Fitzgerald 2000, Ferlie et al. 2005) Alle de faktorer der tidligere dannede grundlag for den positive heltehistorie om de fagprofessionelle blev fra 1990 erne vendt til den negative skurkehistorie. Fra skurke til nye helte? Det væsentlige spørgsmål i projektet om innovativ plankultur er, hvordan man kan udvikle en plankultur, der får planlæggerne tilbage i rollen som helte. De deltagende kommuner har formuleret deres ønsker til, hvad de ønsker at bidrage med til samfundet gennem en ny plankultur. De ønsker at udvikle en fysisk planlægning, der bidrager konstruktiv og værdiskabende til samfundet. Denne transformation kræver stor opmærksomhed på planlægningens og planlæggerrollens historie og i den forbindelse på, hvordan man får planlæggerne til at være aktive medspillere frem for modspillere i udviklingen. Det kræver, at planlæggerne selv ser et potentiale i at udvikle rollen fra et fagligt synspunkt da det jo netop er fagligheden, der danner grundlag for deres eksistens i den offentlige organisation, og i fagligheden at deres engagement og virkelyst er indlejret. I det følgende lader vi planlæggerne selv og deres samarbejdspartnere fortælle, hvad de oplever af barrierer og drivkræfter for udvikling af en samarbejdende plankultur, og hvordan de mener, at man konkret kan arbejde med udvikling af kulturen. Men inden da præsenterer vi kort metoden i undersøgelsen. 9

12 Metoden: en gruppebaseret meningsdannelse Henover foråret og sommeren 2011 blev 278 planlæggere, kommunale direktører, politikere, borgere, repræsentanter fra interesseorganisationer og personer fra det private erhvervsliv i henholdsvis Frederikshavn, Lolland, Randers, Roskilde, Skanderborg, Skive, Svendborg og Trekantsområdet inviteret til at deltage i en såkaldt Delphi undersøgelse. Undersøgelsen skulle afdække barrierer og drivkræfter for en samarbejdende by og landskabsplanlægning i kommunerne. Delphi metoden stammer fra 50'erne, hvor den blev udviklet af forskere ved Rand Corporation til det amerikanske flyvevåben, som en del af deres fremtidsstudier (Dalkey og Helmer 1962:3 og Dalkey 1969:15). Delphi undersøgelser er siden blevet anvendt i en række forskellige sammenhænge, herunder militære, medicinske, sundhedsmæssige, miljømæssige, sociale, politiske og administrative undersøgelser (Linstone og Turoff 2002). Den traditionelle Delphi er en metode til at frembringe og udvikle gruppebaserede meningsdannelser. Metodens grundlæggende rationale er helt simpelt at to hoveder tænker bedre end et når det gælder spørgsmål, hvor der ikke findes præcise svar (Dalkey 1969:v). Delphi metoden er en systematisk, interaktiv gruppemetode til at indsamle og bearbejde udtalelser eller holdninger fra en gruppe af relevante personer om komplekse problemer, nye ideer, strategier eller udviklingstendenser mv. Delphi undersøgelsen kan bruges på mange måder. Vi har brugt Delphi undersøgelsen til at få mange aktører i planlægningen i tale i kommunerne. Både i kommunen og blandt planlægningens brugere. Vi har bedt et antal udvalgte deltagere i hver kommune om at udfylde et åbent spørgeskema i to runder. Efter første runde har vi som forskere (facilitatorer) lavet en anonym oversigt over gruppens besvarelser fra den tidligere runde. I den efterfølgende runde opfordres deltagerne til at revidere eller kommentere deres egne, andres eller gruppens svar. Det er vigtigt at holde sig for øje, at en Delphi undersøgelses gyldighed ikke kan sammenlignes med en traditionel statistisk undersøgelse. Formålet med en Delphi undersøgelse er ikke at foretage en repræsentativ undersøgelse af en given populations holdninger, men derimod at spørge en særligt udvalgt gruppe af eksperter, dvs. folk der forventes at have kendskab til, erfaring med, eller bare en holdning til en given problematik, om et eller flere emner. I denne undersøgelse har kommunerne udvalgt personer, som de har vurderet, har holdninger til eller erfaringer med fysiske planprocesser. Det kan være fordi, de har gjort sig bemærket ved høringer eller andet, fordi de har deltaget i planlægningsprocesser for deres lokalområder, fordi de repræsenterer høringsberettigede organisationer, eller fordi de på anden vis har samarbejdet med kommunen fx som konsulenter, bygherrer eller andet. I alt har kommunerne udvalgt 278 personer. 10

13 Undersøgelsen bestod af to runder. I begge runder blev de 278 personer inviteret til at svare på nogle få spørgsmål ved hjælp af et internetbaseret spørgeskema. I første runde svarede 154 personer, hvilket svarer til 55 % af de inviterede, på hvad de oplevede som de vigtigste barrierer og drivkæfter. I anden runde svarede 105 personer på invitationen og kom med forslag til, hvordan de vigtigste drivkræfter kan styrkes, og hvordan de vigtigste barrierer kan svækkes. Se tabel 1 nedenfor for en nærmere angivelse af hvilke aktørgrupper der har medvirket. Første runde bestod af 4 åbne spørgsmål, hvor deltagerne skulle udpege og begrunde de væsentligste barrierer og drivkræfter for samarbejdende planlægning. Udsagnene herfra blev bearbejdet for at identificere de hyppigst nævnte barrierer og drivkræfter for samarbejdende by og landskabsplanlægning, og for at finde systematiske forskelle og ligheder mellem de enkelte aktørgruppes udsagn og mellem de enkelte kommuner. Til anden runde udvalgte vi 6 udsagn som repræsenterede de hyppigst nævnte barrierer og drivkræfter, og de samme 278 mennesker blev bedt om at komme med forslag til, hvordan man kan nedbryde barriererne og styrke drivkræfterne. De inviterede blev bedt om at bygge deres svar på egne erfaringer og konkrete oplevelser. De 4 spørgsmål fra første runde, og de seks udsagn og spørgsmål til anden runde kan ses i bilag 1, s.32. I tabel 1 nedenfor ses hvor mange politikere, kommunale direktionsmedlemmer, planlæggere, kommunale medarbejdere fra andre forvaltninger end Teknik & Miljø, borgere, repræsentanter for interesseorganisationer og øvrige personer der var inviteret. Kategorien øvrige dækker hovedsagligt over developere, konsulenter, arkitekter og andre fra det private erhvervsliv i kommunerne, som har kontakt til planafdelingerne. Nederst i tabellen ses hvor mange procent af de inviterede, der har svaret inden for de enkelte aktørgrupper i undersøgelsens to runder. Tabel 1. Antal inviterede fordelt på aktørgrupper og kommuner samt svarprocenter for aktørgrupper Politikertiolæg Direk Plan Anden Borgere Org. Øvrige Totaler gere forvaltninsentanter repræ Hovedtotal runde: antal/svar % 2. runde: antal/svar % 16 29,1 7 12,7 5 35,7 2 14, , , , , , , , , , , % % Mens borgerne % mæssigt har været de flittigste til at besvare skemaet, er det antalsmæssigt flest planlæggere, der har svaret, da langt flere planlæggere har været inviteret end borgere. 11

14 Antallet af personer under de enkelte aktørgrupper summerer ikke op til det samlede antal, da der i begge runde var en del, som valgte ikke at angive navn eller e mail, og som vi derfor ikke kunne henføre til en specifik aktørgruppe. Delphi undersøgelsen forsøger at give et generelt billede af, hvordan planlæggerne selv og deres omgivelser ser på barrierer og drivkræfter for samarbejdende planlægning. Formålet har også været at få så mange forslag som muligt til at overkomme barrierer og styrke drivkræfter. Derfor er der i denne præsentation ikke skelnet mellem kommunerne. Hver kommune fået deres egne resultater præsenteret, så de kunne arbejde videre med plankulturen på den baggrund. I det følgende beskriver vi først de vigtigste barrierer og drivkræfter fra 1. runde af undersøgelsen, og efterfølgende forslag fra 2. runde til, hvordan barriererne kan overkommes. Sidst diskuteres resultaterne i forhold til at få mere kød på indholdet af en ny plankultur i kommunerne. 12

15 Barrierer for samarbejdende planlægning Deltagerne i undersøgelsen er blevet bedt om at beskrive de fem væsentligste barrierer for samarbejdende planlægning i kommunerne. De er i prioriteret rækkefølge: 1. Det svære samarbejde 2. Manglende politisk ledelse 3. Fastlåste faglige kulturer 4. Organisatoriske problemer 5. For få ressourcer Det svære samarbejde Alle deltagerne på nær planlæggerne mener, at den største barriere for en samarbejdende planlægning er de mange særinteresser og konfliktende interesser i planlægningen. Både by og landskabsplanlægning berører mange typer af interesser i landskabet og byen, og det gør det vanskeligt at få opbygget en fælles interesse. I undersøgelsen giver de forskellige deltagergrupper hinanden skylden for at gøre samarbejdet vanskeligt, fx kommer disse udsagn: borgere vil ikke have forandring, developere vil kun tjene penge og tænker ikke på helheden, planlæggere ser kun begrænsninger og ikke muligheder og politikere tør ikke prioritere og sætte rammer. En del peger ikke kun på særinteresser som en barriere for samarbejde, men også på de organisatoriske rammer omkring samarbejdet. Barrierer i den forbindelse er mødetidspunkter midt i arbejdsdagen, der gør det vanskeligt for folk udenfor den kommunale organisation at deltage, sproglige barrierer, hvor der bruges et svært tilgængeligt sprog af de fagprofessionelle og manglende kommunikation om, hvad der sker i plan og samarbejdsprocesserne. Borgere vil ikke have forandring Developere vil kun tjene penge og tænker ikke på helheden Planlæggere ser kun begrænsninger og ikke muligheder Politikere tør ikke prioritere Når planlæggerne ikke har denne barriere som nr. 1, skyldes det måske, at for planlæggerne er de konfliktende interesser og særinteresser et grundvilkår på deres arbejdsfelt, og betragtes derfor ikke som et problem. Håndtering af de mange interesser er en del af deres daglige arbejde. Mens de øvrige deltagere kun lejlighedsvis indgår i en samarbejdsproces om by og landskabsplanlægning og derfor oplever konflikterne mere blokerende. 13

16 Manglende politisk ledelse Både planlæggere, politikere og private aktører nævner den manglende strategiske og overordnede politiske ledelse af by og landskabplanlægningen som en stor barriere. Kun borgerne omtaler ikke dette som en barriere. Når deltagerne beskriver, hvad de mener med manglende politisk ledelse, er det især tre ting, der går igen: De mangler nogle klare retningslinjer for, hvor politikerne gerne vil hen både med byudviklingen og udviklingen af landområder og landskaber. De mangler klare mål for de enkelte udviklingsprojekter De mangler klare prioriteringer inklusiv de økonomiske, så der kommer realiteter bag målene. De private aktører nævner det som afgørende for investeringslysten i et område, så de kan være sikre på, at forholdene ikke pludselig ændrer sig fra den ene dag til den anden. Planlæggerne ønsker det, fordi det vil give dem noget at styre efter i dagligdagen og også et rygstød til at gå i offentligheden og modtage kritik, og fordi de ofte føler by og landskabsplanlægningen bliver overset og nedprioriteret i kommunerne. Fastlåste faglige kulturer og roller Denne barriere er nr. 1. hos planlæggerne og hos direktionsmedlemmer, og nr. 2 hos borgerne og repræsentanter fra interesseorganisationer. Barrieren handler om flere aspekter ved den planfaglige kultur og planlæggerollerne i kommunerne. For det første oplever de eksterne aktører en manglende tillid til og respekt for deres viden, ressourcer og bidrag til planlægningsprocessen. En repræsentant fra en interesseorganisation siger: Der er en manglende evne til at se borgere, virksomheder, eksterne ressourcepersoner som ligeværdige og lige så vigtige i planlægningsprocessen som kommunen selv. For det andet er der udviklet en vi plejer kultur om, hvad der er god og dårlig planlægning, som er meget svær at ændre især hvor den ældre generation dominerer forvaltningerne. En politiker siger: Planlægningskulturen/traditionen er skabt gennem en årrække. Det er et stort bogholderi. De har selv opbygget kulturen og traditionen. Det er måske den mest betydningsfulde barriere. 14

17 For det tredje nævner stort set alle, der beskriver denne barriere, at planlæggerne ofte opleves som en bremseklods for udvikling i kommunerne, fordi de ser planlægning som en teknisk juridisk disciplin, hvor det gælder om at overholde alle detaljerede bestemmelser i lovgivning og vejledninger for at undgå fejl og klagesager. Dermed udøver de en blokerende myndighedsrolle og ikke en udviklingsrolle, hvor de ser muligheder og potentialer for nye ting. Organisatoriske problemer Stort set alle nævner sektoropdelingen i de kommunale forvaltninger som en markant barriere for samarbejdende planlægning. De eksterne aktører nævner især mangel på koordination og samarbejde mellem de forskellige afdelinger og forvaltninger, som et stort problem, fordi de ofte selv må koordinere og samle på tværs af forvaltninger. En privat aktør siger: Sektoropdelingen i den kommunale organisation både organisatorisk og fysisk gør det vanskeligt for samarbejdspartnere at få et klart billede af hvem og hvor mange man skal i dialog med. Planlæggerne mener, at sektoropdelingen skaber store problemer for en helhedsopfattelse og et tværfagligt samarbejde. En planlægger siger: Andre planlæggere nævner den manglende professionalisering i kommunen til at se helhedsorienteret på planlægningen og arbejde på strategisk niveau, De forskellige forvaltninger er for dårlige til at samarbejde om projekter, der griber ind i flere forvaltninger. fordi der ikke er stærke strategiske tværgående enheder, der kan fokusere på udvikling. Og generelt er de vant til at arbejde snævert med deres fagområde og ikke vant til at arbejde på tværs. Af organisatoriske problemer er flere også inde på, at den særlige opdeling i nogle kommuner, hvor man har for skarp adskillelse mellem planlægning og udvikling giver problemer. Når der typisk er en opdeling mellem erhvervsudvikling og planlægning, opstår der ofte interne problemer mellem afdelinger, hvis de ikke taler sammen om projekter. Hvis der ikke er tæt samarbejde mellem det overordnede administrative niveau og planlægningsniveauet, kan det betyde, at mange potentielle udviklingsprojekter aldrig kommer op på et overordnet niveau. 15

18 Manglende ressourcer: Planlæggere og andre ansatte de kommunale forvaltninger nævner tid og penge som en barriere, men ikke som en højt prioriteret barriere. Mangel på tid til Lige børn leger I en hypertravl hverdag er kommunikation er en det lettere at tale med dem, der har samme barriere. Flere planlæggere beskriver, at det tager tid sprog og baggrund som én selv. Planlægger at skabe samarbejde og tid at arbejde sig frem til fælles forståelse og opnå synergieffekter i samarbejdet. Den tid får planlæggerne ikke altid, dels fordi politikerne kræver hurtige løsninger, dels fordi de har mange arbejdsopgaver. Generelt nævnes, at de begrænsede økonomiske ressourcer i kommunerne ikke giver medarbejderne meget tid til og mulighed for andet end at klare de daglige driftsopgaver. Der er ikke meget tid eller ressourcer til at afprøve nye ting og gøre noget andet end man plejer. Desuden har kommunesammenlægningerne i den første lange tid taget mange kræfter og ressourcer for at få den daglige drift til at fungere under nye vilkår. Opsamling Barriererne for samarbejdende planlægning vedrører både opgavens karakter og dens organisatoriske og fagkulturelle betingelser. Vi ser flere elementer af den klassiske professionskultur og fagbureaukratiet dukke op som barrierer. Planlægningsområdet er et område, hvor der er mange ofte konfliktende interesser er involveret. Dette særlige grundvilkår ved opgaven betragtes som en væsentlig barriere for at udvikle en samarbejdende planlægning. Med flere og flere aktører involveret i planlægningen må man forvente, at konfliktniveauet vil stige og det rejser flere spørgsmål for udvikling af plankulturen: Hvordan håndterer planlæggerne både at have faglige særinteresser og være medierende mellem konfliktende interesser? Hvordan skabes fælles forståelse, enighed og bredt ejerskab til løsningerne? Vi ser nedenfor forskellige forslag til dette. Den næste barriere er mangel på politisk lederskab i planlægningen. Politisk lederskab i form af mål, retning og prioriteringer for samarbejdet. Både planlæggere, politikere og eksterne aktører peger på dette problem. Undersøgelsen siger ikke noget om baggrunden for det manglende lederskab, men resultatet viser, at et markant strategisk lederskab på planlægningsområdet ikke bemærkes af de aktører, der skal samarbejde om planlægningen i praksis. Det rejser spørgsmålet om, hvordan et konstruktivt lederskab af samarbejdende planlægning ser ud i kommunerne, og hvilken rolle politikerne skal indtage i forhold til de øvrige aktører. Vi kommer det kun lidt nærmere nedenfor med de indkomne forslag. Sektoropdelingen og de fastlåste faglige kulturer bliver nævnt som en væsentlig barriere, og det viser, at den klassiske ekspert planlægggerrolle og fagbureaukratiet stadig findes i kommunerne. Det manglende samarbejde på tværs af fagforvaltninger, manglende tillid og 16

19 tiltro til andres viden som relevant og vi plejer kulturen domineret af myndighedsrollen nævnes som konkrete eksempler på barrierer. I den næste del af rapporten er der rigtig mange forslag til, hvordan man kan overkomme disse barrierer. 17

20 Drivkræfter for en samarbejdende plankultur Deltagerne i Delphi undersøgelsen er i første runde blevet bedt om at beskrive de fem væsentligste drivkræfter for samarbejdende planlægning i kommunerne. I anden runde har de, på baggrund af seks spørgsmål knyttet til barriererne, stillet en række konkrete forslag til, hvordan barriererne kan overkommes. Svarene fra disse to runder har vi koblet sammen i det følgende. Vi strukturerer svarene ud fra de ovennævnte barrierer, hvor vi først beskriver de generelle svar, og dernæst præsenterer de konkrete forslag, vi har modtaget. Forslagene skal blot ses som en form for idékatalog, og deres fordele og ulemper vil afhænge af den kontekst, de skal indgå i i de enkelte kommuner. Inddragelse og samarbejde En af de hyppigst nævnte drivkræfter for samarbejdende planlægning er selve inddragelsesaspektet. Deltagerne i undersøgelsen er i høj grad enige om at inddragelse af de relevante aktører fra starten af en proces er vigtig. For det første fører inddragelse ifølge respondenterne til bedre løsninger, fordi man får flere idéer på bordet. For det andet fører tidlig inddragelse til en større grad af ejerskab til de Skab netværk mellem lokale ressourcer, lad de lokale ressourcer mødes og skab muligheder for at ressourcepersoner og fagfolk fra forvaltninger og relevante institutioner i samarbejde kan identificere muligheder og udstikke visioner for et givent område Organisationsrepræsentant resulterende planer og dermed en lettere og bedre implementering. Det handler altså både om, at to hoveder tænker bedre end et, og om at samarbejde skaber relationer og fælles ansvarsfølelse. Det er dog vigtigt, at møderne mellem de forskellige aktører faciliteres ellers bliver inddragelse nemt en konfliktfyldt, langvarig proces frem for en drivkraft. For der er selvfølgelig interessemodsætninger, som let bliver til konflikter. Flere peger på, at man ikke behøver at opnå en fælles forståelse for alt i en planproces eller plan. Konfliktende interesser og forskelligheder vil altid være til stede, og det skal man anerkende. Det er forskellighederne, der er med til at bryde mønstre og skabe dynamik. Et gennemgående ord er respekt: Respekt for hinanden, respekt for forskellighed, respekt for beslutninger, respekt for modpartens kompetencer, respekt for at der er forskellige roller. Respekt er med andre ord med til at gøre samarbejde til en drivkraft for planlægning med høj kvalitet og ejerskab. Facilitatoren skal være en, der kan gå på tværs af interesser og fagligheder og inddrage alle parter og ikke kunne opfattes som en, der tilhører en særlig fløj, eller har særinteresser, som vedkommende forfølger. 18

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Kommunikationsværktøj

Kommunikationsværktøj Hjælp til selvhjælp Kommunikationsværktøj Gode overvejelser til projektlederen om interessenter og kommunikation o o Tænk over projektets interessenter og over kommunikationen af jeres projekt fra start

Læs mere

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole

Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Ledere i Frie Skoler Møde den 3. oktober 2013 - Strib Efterskole Der var en gang en Kaj Holger Ledelse som styring og kontrol Lederen som den der ved mest Resten er et spørgsmål om organisering og struktur

Læs mere

strategi for nærdemokrati

strategi for nærdemokrati strategi for nærdemokrati i Slagelse Kommune 2009 Slagelse Kommune Ledelsessekretariatet Rådhuspladsen 11, 4200 Slagelse Tlf. 58 57 36 00 slagelse@slagelse.dk Visionen brandmen.dk Slagelse Kommune vil

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud

KLIKOVANDs kommunikationsstrategi. forberedt på skybrud s kommunikationsstrategi forberedt på skybrud Januar2014 Indhold Hvad går KLIKOVAND ud på?... 3 Målsætninger for kommunikationen... 3 Hvad vil vi sige?... 4 Hvem vil vi sige det til? (Målgrupperne)...

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Plan09 og plankulturen til debat!

Plan09 og plankulturen til debat! Plan09 og plankulturen til debat! På programmet Plan09 og Fornyelse af planlægningen Hvad er plankultur? Værdier og kompetencer Eksempler Redskaber til udvikling af den lokale plankultur Et første bud

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune

Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Kommunikationspolitik for Aabenraa Kommune Udvikling & Kommunikation Godkendt af byrådet august 2010 Kommunikationspolitik Aabenraa Kommune er en stor arbejdsplads, hvor alle medarbejdere kommunikerer

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

Landbrug og kommuner sådan opfatter vi hinanden!

Landbrug og kommuner sådan opfatter vi hinanden! Landbrug og kommuner sådan opfatter vi hinanden! Lone Søderkvist Kristensen Lektor i Landskabsforvaltning, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Slide 1 En undersøgelse af hvordan kommuner og landbrug

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper.

Til nogle projekter kan der være knyttet en styregruppe ligesom der i nogle projektforløb kan være brug for en eller flere følge-/referencegrupper. PROJEKTORGANISATION OG PROJEKTARBEJDE Rollefordeling i en projektorganisation Ethvert projekt har en projektejer, en projektleder og en eller flere projektmedarbejdere. Disse parter er altså obligatoriske

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune

Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Mødeambassadører for at øge medindflydelsen i Nordfyns Kommune Rapport 1 Nordfyns Kommune var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt om medindflydelse

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER

SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Medarbejder SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne møder

Læs mere

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION

ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION GOD KOMMUNIKATION KØBENHAVNS KOMMUNE 3 GOD KOMMUNIKATION ET FÆLLES UDGANGSPUNKT FOR KOMMUNIKATION Kommunikation er en nødvendig del af arbejdet for alle, der arbejder i Københavns Kommune uanset om du

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Ledelse af frivillige

Ledelse af frivillige Køb bøgerne i dag Ledelse af frivillige V/ Sociolog og forfatter Foredragsholder og konsulent i Ledfrivillige.dk Grundlægger af bl.a. RETRO giver dig redskaber og inspiration til ledelsesopgaven baseret

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE

DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE DEN GODE SAMTALE HÅNDBOG FOR LEDERE 1 INTRO DE FØRSTE SKRIDT er en ny måde at drive a-kasse på. Fra at være a-kassen, der bestemmer, hvor, hvordan og hvornår den ledige skal være i kontakt med a-kassen,

Læs mere

Tværfaglighed. På prøve i hverdagens arbejdsopgaver

Tværfaglighed. På prøve i hverdagens arbejdsopgaver På prøve i hverdagens arbejdsopgaver Forudsætninger: Ligeværdighed Fagligt fundament At kunne se sig selv som en brik i en større sag At kunne dele ud af sin viden At respektere forskellige faggrupper

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Michael Holst Mogens Bak Hansen

Referat fra mødet i Direktion. (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Michael Holst Mogens Bak Hansen Referat fra mødet i Direktion (Indeholder åbne dagsordenspunkter) Mødedato: Torsdag den 6. august 2015 Mødested: Mødelokale 505 Mødetidspunkt: Kl. 8:30-11:30 Medlemmer: Louise Thule Michael Holst Mogens

Læs mere

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes

Duo-ledelse. Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse Duo-ledelse er som tango Der skal to til og dansen er svær, men fascinerende, når det lykkes Duo-ledelse er som tango - rytme, bevægelse og udstråling skal være synkroniseret I mange organisationer

Læs mere

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016

PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 PLAN OG UDVIKLING GIS-STRATEGI 2012-2016 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 5 3 VISION 6 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 8 4.1 TEKNOLOGI 8 4.1.1 Principper 8 4.2 KOMMUNIKATION 9 4.2.1

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne?

Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Hvordan inddrager man offentligheden i beslutningerne? Professor Lone Kørnøv Aalborg Universitet Dansk Center for Miljøvurdering Hvorfor, hvorfor ikke og hvordan a. Holdningsladet emne b. Rationaler bag

Læs mere

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS

TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL PROJEKTER I PRAKSIS TUREN GÅR TIL dækker følgende områder Projektets fødsel: gruppens dannelse og opgaveafgrænsningen Projektets indledningsfase: gruppen afprøver hinanden og ideer, opgaven

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling. Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Hanne Dorthe Sørensen, hds@kompetenceudvikling.dk Eva Maria Mogensen, emm@kompetenceudvikling.dk Kompetencestrategi Kurser Efteruddannelse Videreuddannelse Hvordan

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen

Det gode samarbejde. Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Det gode samarbejde Et udviklingsprojekt til optimering af samarbejdskulturen Indledning Intet godt resultat på en dansk arbejdsplads

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

N OTAT. Fremtidens kommunestyre

N OTAT. Fremtidens kommunestyre N OTAT Fremtidens kommunestyre Debattens første fase og nyt udviklingsprojekt Vilkårene for kommunalpolitik har ændret sig markant over de seneste år. Danmark er midt i en økonomisk tilpasning, og det

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret

LEDERPROFIL. God personaleleder. Fagligt kompetent. Resultater. Helheds- og fremtidsorienteret LEDERPROFIL God personaleleder Fagligt kompetent Resultater Helheds- og fremtidsorienteret God ledelse er af afgørende betydning for, at en moderne organisation skaber resultater og er innovativ. Denne

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund

Retningslinjer for kommunikation. i Albertslund Kommune. Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund Retningslinjer for kommunikation i Albertslund Kommune Albertslund Kommune Nordmarks Allé 2620 Albertslund www.albertslund.dk okonomiogstab@albertslund.dk T 43 68 68 68 F 43 68 69 28 Forord Retningslinjer

Læs mere

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier

KOMMUNIKATIONSSTRATEGI. Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Analyse af organisationers udvikling og anvendelse af kommunikationstrategier Februar 2014 INDHOLD KONKLUSION............................................ 3 OM ANALYSEN...........................................

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

Kommunikationsstrategi for Brugerklubben SBSYS WWW.SBSYS.DK SBSYS@RM.DK

Kommunikationsstrategi for Brugerklubben SBSYS WWW.SBSYS.DK SBSYS@RM.DK Kommunikationsstrategi for Brugerklubben SBSYS WWW.SBSYS.DK SBSYS@RM.DK Indholdsfortegnelse Ekstern Kommunikation... 3 Eksempler på kommunikation med eksterne interessenter... 4 Intern Kommunikation...

Læs mere

Jeg synes egentlig, at det er fint nok, de har sat den der procentgrænse på vores skole. Dreng 17 år. Dreng 17 år

Jeg synes egentlig, at det er fint nok, de har sat den der procentgrænse på vores skole. Dreng 17 år. Dreng 17 år en guide til Klar alkoholpolitik Jeg sidder faktisk og undrer mig lidt over, at vi slet ikke har fået noget at vide på forhånd om, hvad skolen forventer, eller hvad reglerne om alkohol er her på vores

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner

Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Psykisk arbejdsmiljø ved fusioner Når afdelinger eller virksomheder skal sammenlægges MEDINDFLYDELSE og MEDBESTEMMELSE. KRAV til INFORMATIONER. med RESPEKT SE MULIGHED FREMFOR BEGRÆNSNINGER ÅBENHED OG

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik.

Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. 1. Praktik. Specifikke forventninger til de 3 forskellige praktikker på Værkstedet Lundgården. Forventninger til 1. praktik: 1. Praktik. Det forventes, at du agerer respektfuldt og ordentligt over for værkstedets

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats

Fra ad hoc-tilgang til en struktureret CSR-indsats Tryksag 541-643 Gode råd Her er nogle gode råd til, hvordan I griber CSR-processen an. Kom godt i gang med standarder > > Sæt et realistisk ambitionsniveau > > Sørg for, at CSR er en integreret del af

Læs mere

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé

Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Læringsmiljø og projekter i Skatteministeriets Departement - et resumé Maj 2005 Introduktion Skatteministeriets Departement har de seneste år gennemført en større omstillingsproces, hvor organisationsstrukturen,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler

Stillings- og personprofil. Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Stillings- og personprofil Sekretariatschef Danske SOSU-skoler Marts 2015 Opdragsgiver Danske SOSU-skoler Adresse Danske SOSU-skoler Ny Vestergade 17, 2. sal 1471 København K Telefon: 42 41 35 01 Email:

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Funktionsbeskrivelse

Funktionsbeskrivelse Hovedstadens Sygehusfællesskab Bispebjerg Hospital Marts 2001 Medicinsk Center, klinik Y, YREH Funktionsbeskrivelse Beskrivelse af stillingen som afsnittet/enheden er normeret med og som er nødvendig for

Læs mere

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005

Engelsk på langs. Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse blandt elever på gymnasiale uddannelser Gennemført af NIRAS Konsulenterne fra februar til april 2005 DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT Engelsk på langs Spørgeskemaundersøgelse

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014

DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 DSR EN FAGFORENING MED AMBITIONER ARBEJDSPAPIR TIL DSR S KONGRES 2014 Dansk Sygeplejeråd er en fagforening med ambitioner. Vi flytter grænser i organisation, fag og samfund. Vi vil være en stærk og dynamisk

Læs mere

Coaching Analysen 2005

Coaching Analysen 2005 Coaching Analysen 2005 Gennemført i samarbejde mellem: Metode og udtræk Metode m.v. E-mail baseret spørgeskema Web-model PID, TCC * og Børsen Antal svar: 1241 (sidste år 1463. Dobbelt antal spørgsmål i

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Kommunikationsstrategi

Kommunikationsstrategi Kommunikationsstrategi November 2014 Byggesocietetet ønsker løbende at udvikle og styrke kommunikationen internt og eksternt. Vi vil overfor vores interessenter fremstå som en åben og demokratisk landsorganisation,

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

ZebraByer i Roskilde Kommune

ZebraByer i Roskilde Kommune ZebraByer i Roskilde Kommune Indledning Følgende beskriver et pilotprojekt, som tester visionen om ZebraByer i Roskilde Kommune. Pilotprojektet er udarbejdet som løsning på Byrådets innovationsspørgsmål

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Hvorfor kommunalt demokrati? Kommunestyret er en grundpille i de nordiske samfund Det sikrer, at den offentlige styring tilpasses lokale forhold

Læs mere

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress

Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Præsentation Susanne Lindeløv Louise Okon Willie Akantus Trivsel og sundhed Integration Ledige og opsagte Den Sociale Kapital på efterskole - balance imellem engagement og stress Et projekt støttet af

Læs mere

Interesseorganisationer i politiske arenaer. Resultater fra et forskningsprojekt. Anne Skorkjær Binderkrantz. Institut for Statskundskab

Interesseorganisationer i politiske arenaer. Resultater fra et forskningsprojekt. Anne Skorkjær Binderkrantz. Institut for Statskundskab Interesseorganisationer i politiske arenaer Resultater fra et forskningsprojekt Anne Skorkjær Binderkrantz Institut for Statskundskab Aarhus Universitet www.interarena.dk Indledning I alle demokratier

Læs mere

Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet

Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet Plan for en sammenhængende indsats overfor ungdomskriminalitet 1 Plan for en sammenhængende indsats over for ungdomskriminalitet. Som en del af den sammenhængende børnepolitik, har Vesthimmerlands Kommune

Læs mere