Dokumentationsrapport Undersøgelse af medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser

Transkript

1 Dokumentationsrapport Undersøgelse af medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser Udarbejdet af Rambøll Management for LO

2 Forord Hvad skal Danmark leve af i fremtiden, og hvor skal vi sætte ind for at matche globaliseringens udfordringer? Svaret er ofte mere forskning, mere højteknologi, og mere innovation. Det er et langt stykke hen af vejen korrekt men ofte er tænkningen bag alt for snæver og fokus kun på de hvide kitler i forskningsafdelingerne. Realiteten er imidlertid, at medarbejdere på alle niveauer i organisationen også de medarbejdere, LO-fagbevægelsen repræsenterer spiller en væsentlig rolle for fornyelse og innovation. Derfor skal der i den danske innovationsdebat sættes langt større fokus på medarbejderdreven innovation. I LO s erhvervs- og forskningspolitiske oplæg Innovation på alle niveauer (november 2005) giver LO et bud på en samlet innovationsstrategi for Danmark. Formålet er at pege på de rammer, der skal til for, at danske arbejdspladser kan tackle de høje krav til omstilling og nytænkning i den globale tidsalder. Det fordrer en helhedsorienteret innovationspolitik, der sikrer optimale rammer for kreativitet og ideskabelse i hele innovationskæden fra ideen undfanges til den bringes til konkret anvendelse. Ingredienserne er ikke mindst ambitiøse og langsigtede investeringer i forskning og innovation men også en grundlæggende forståelse af medarbejdernes afgørende rolle for innovation. Som led i arbejdet med Innovation på alle niveauer iværksatte LO derfor en undersøgelse af medarbejderdreven innovation på typiske LO-arbejdspladser. Resultaterne foreligger nu i nærværende rapport. Analysen peger på, at medarbejderdreven innovation har en positiv effekt for virksomhedens samlede resultat, og at inddragelse af faglærte og ufaglærte medarbejdere kan stimulere og understøtte virksomhedens udvikling af nye produkter og processer. Analysen består af en casesamling, en værktøjspjece og denne dokumentationsrapport. Der skal lyde en stor tak til de virksomheder og arbejdspladser, der har deltaget i undersøgelsen og givet deres perspektiv på medarbejderdreven innovation. Det er LO s håb og anbefaling, at medarbejderne i langt større grad end nu vil blive inddraget i innovation på danske arbejdspladser. Både til gavn for medarbejdernes arbejdsmotivation, og virksomhedernes udvikling. Og i sidste ende Danmarks fremtidige velfærd og vækst. Marie-Louise Knuppert LO-sekretær Der ligger store potentialer i at udvikle den medarbejderdrevne innovation, og Danmark har særlige forudsætninger for at være førende på dette område. Arbejdskulturen i Danmark er karakteriseret ved en stor villighed til at involvere sig i arbejdet, en tradition for samarbejde, gensidighed og demokrati.

3 LO Landsorganisationen i Danmark og Ugebrevet A4 Medarbejderdreven innovation på private og offentlige arbejdspladser Dokumentationsrapport Februar 2006 Udarbejdet af Rambøll Management for LO og Ugebrevet A4

4 Indholdsfortegnelse Sammenfatning 1 1. Indledning 7 2. Formål og metode Formål Undersøgelsens metode 9 3. Hvad er medarbejderdreven innovation Medarbejderdreven innovation definition Medarbejderdreven innovation teoretisk fundament Potentialet for bred medarbejderinddragelse af alle faggrupper i forhold til kilder til innovation Status for medarbejderdreven innovation i praksis Medarbejderdreven innovation: styrker og svagheder Undersøgelsens analyseramme Omfanget af ufaglærtes og faglærtes involvering i innovationsprocessen Lavest strategisk fokus på medarbejderinvolvering i innovationsprocesser i industrisektoren Ufaglærte er meget lidt involveret i produktinnovation Faglærte og ufaglærte inddrages mere i procesinnovation end i produktinnovation Der er ikke markant fokus på øget inddragelse af faglærte og ufaglærte i innovationsprocessen Opsummering Hvordan foregår medarbejderdreven innovation i den private og offentlige sektor Inddragelse af faglærte/ufaglærte i produktinnovation Inddragelse af faglærte/ufaglærte i procesinnovation Inddragelse af faglærte/ufaglærte i kombinationen af produkt- og 5.4 procesinnovation Potentialet for medarbejderdreven innovation i forhold til 35 innovationsprocessens 4 faser Hvilke typer virksomheder arbejder med medarbejderdreven innovation Beskrivelse af de fem typer af arbejdspladser Antal virksomheder blandt de fem segmenter De fem typer fordelt på antal medarbejdere og medarbejdersammensætning De fem typer fordelt på tilgang til innovation Organisations- og aflønningsformer fordelt på de fem typer af arbejdspladser 52

5 6.6 Konklusion Effekter af medarbejderdreven innovation Hårde effekter Bløde effekter Delkonklusion Hvordan sikres et højt udbytte af innovationsprocessen? Konklusion 68 Bilag 1: Innovationskraften i danske virksomheder 70 Bilag 2: Logistisk regressionsanalyse af datasættet 79 Bilag 3: Undersøgelsens metode 81 Bilag 4: Litteraturliste 83

6 Sammenfatning I denne rapport stiller Rambøll Management fokus på omfanget af medarbejderdreven innovation på danske arbejdspladser samt gevinsterne ved medarbejderdreven innovation. Rapporten er udarbejdet for LO Landsorganisationen i Danmark og Ugebrevet A4. Med medarbejderdreven innovation forstås, at medarbejderstaben bredt set bidrager aktivt og systematisk i innovationsprocessen. Fokus er især på, hvordan og i hvilket omfang ufaglærte og faglærte medarbejdere også bidrager i innovationsprocessen inden for tre udvalgte sektorer industri, service og offentlige arbejdspladser. Undersøgelsen er primært baseret på (i) en spørgeskemaundersøgelse blandt ca. 500 virksomheder, hvor der er indsamlet parrede besvarelser, dvs. både ledelse og tillidsrepræsentant fra samme virksomhed interviewes om de samme spørgsmål (giver i alt ca besvarelser), så besvarelserne derved bliver gensidigt validerende 1, samt (ii) 9 casestudier baseret på kvalitative interview med ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere. Desuden er der gennemført et litteraturstudie af eksisterende viden på området. Undersøgelsen er mundet ud i tre produkter: En dokumentationsrapport, hvor surveyresultaterne integreres med resultater fra casestudierne (nærværende rapport) En casesamling med analyse af 9 udvalgte private og offentlige organisationer, som anvender medarbejderdreven innovation En værktøjspjece til danske virksomheder og politiske beslutningstagere med eksempler på konkrete innovationsværktøjer. I det følgende gennemgås hovedresultaterne af undersøgelsen. Begrænset viden på området Medarbejderdreven innovation er ikke velbelyst hverken teoretisk eller empirisk. Der er således et behov for mere viden om systematisk inddragelse af medarbejderstaben bredt set i innovationsprocessen. Eksisterende viden om medarbejderdreven innovation afgrænses til en række studier om ledelsesfilosofier, som ikke specifikt fokuserer på medarbejderdreven innovation, men kan siges at udgøre det teoretiske fundament, som medarbejderdreven innovation er inspireret af (Den lærende organisation, Værdibaseret ledelse, LEAN manufacturing etc.). Studierne viser, at virksomheder, som formår at kombinere produktudvikling og medarbejderinddragelse, har en række vækstrelaterede komparative fordele i relation til virksomheder, som ikke gør. Først og fremmest er de mere produktive, og er karakteriseret ved en hurtigere beskæftigelsesvækst. Derudover oplever disse virksomheder en bedre fastholdelse af medarbejdere, faglærte såvel som ufaglærte. Nedbringelse af sygefravær kan også være et resultat af øget medarbejderinddragelse. 1 Ledelsens besvarelser blev indsamlet først. I det omfang tillidsrepræsentanten fra samme virksomhed ikke ønskede at besvare, blev der indhentet besvarelser fra tillidsrepræsentanter fra andre virksomheder. I praksis blev ca. 70 % af besvarelserne parrede besvarelser fra samme virksomhed. 1

7 Eksisterende undersøgelser viser imidlertid også, at medarbejderinddragelse er en potentiel stressfaktor. Uudnyttet potentiale for at forbedre de nuværende innovationsprocesser Spørgeskemaundersøgelsen gennemført af Rambøll Management viser, at innovation er sat på dagsordenen i langt de fleste virksomheder. Der er et strategisk fokus på innovation især i det offentlige og både inden for den offentlige og den private sektor udvikles jævnligt nye produkter og processer. Især industrivirksomheder er stærke på produktinnovation. Spørgeskemaundersøgelsen viser imidlertid også, at der er et relativt stort uudnyttet potentiale for at forbedre de nuværende innovationsprocesser i danske virksomheder og organisationer dette gælder både inden for industri, servicesektoren og den offentlige sektor. Bred inddragelse af medarbejderne inklusive de ufaglærte og faglærte kan være en af løsningerne til større udbytte af innovationsinitiativer Medarbejderdreven innovation med inddragelse af faglærte/ufaglærte er ikke markant 41 % af de adspurgte virksomheder involverer både ufaglærte og faglærte i udviklingen af nye produkter, løsninger og services i høj eller i nogen grad. Inddragelsen af de ufaglærte og faglærte i udviklingen af nye arbejdsprocesser er en anelse højere; her involverer ca. 50 % af virksomhederne de ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen. Den ikke markante involvering af ufaglærte og faglærte er karakteristisk i alle tre sektorer (industrien, servicesektoren og det offentlige), som indgår i undersøgelsen. Spørgeskemaundersøgelsen peger også på, at faglærte er mere involveret i både produkt- og procesinnovation end ufaglærte (eksempelvis er der 35 % af virksomhederne, som i høj eller i nogen grad involverer faglærte medarbejdere, men ikke deres ufaglærte medarbejdere, i forbindelse med produktinnovation). En hypotese kunne være, at de faglærte involveres mere i innovationsprocessen, da de har mere teknisk viden set i forhold til de ufaglærte. Dette er dog ikke umiddelbart genkendeligt i casestudierne, hvor der ikke laves et sådant skel mellem inddragelse af ufaglærte og faglærte. Casestudierne viser derimod, at de ufaglærte også kan bidrage til innovation, især med viden om arbejdsprocesser fx hvordan en ide kan implementeres bedst muligt i produktionssystemet. Når de ufaglærte/faglærte involveres, sker det oftest ved tværfaglige møder eller i arbejdsgrupper. Der fokuseres på disse medarbejderes viden om de processer, den enkelte personligt er involveret i samt den viden, den enkelte har om netop den del af produktionen, de selv arbejder med. Derudover er der flere, der peger på medarbejdernes viden om kunders ønsker, krav og ideer til produktudvikling som vigtigt i inddragelsen af faglærte/ufaglærte i innovationsprocessen hermed er medarbejderne med til at styrke den brugerdrevne produktinnovation i virksomhederne. Derudover er der flere virksomheder, der peger på, at medarbejderstaben bredt set i hverdagen opsamler værdifuld viden om kunders ønsker, krav og ideer til produktudvikling, og at denne viden med fordel kan bringes til udnyttelse i innovationsprocessen via bred tværfaglig inddragelse. Det kan være medarbejderne i call centeret, kundeservicen, ekspeditionen, i salgsledet osv, som i det daglige er i direkte kontakt med virksomhedernes kunder, og dermed opbygger strategisk viden om kundernes efterspørgsel. Virksomhederne ser med andre 2

8 ord inddragelse af medarbejderstaben bredt set som en måde at styrke den brugerdrevne produktinnovation i virksomhederne på, da der vurderes at være synergi mellem brugerdreven og medarbejderdreven innovation. Sammenholdes den ikke markante udbredelse af medarbejderdreven innovation med, at mange af virksomhederne ikke er fuldt ud tilfredse med udbyttet af deres innovationsproces (kun 40 % af de adspurgte ledere er i høj grad tilfredse med udbyttet af innovationsprocessen; tilsvarende er 31 % af tillidsrepræsentanterne i høj grad tilfredse med udbyttet), kunne dette tyde på et uudnyttet potentiale for inddragelse af faglærte og ufaglærte i både produkt- og måske især procesinnovation. Undersøgelsen viser i lighed med andre undersøgelser, at produkt- og procesinnovation er tæt forbundet. Her ligger en mulig vej til større udbytte af innovationsbestræbelserne i de danske virksomheder, da produktinnovation forudsætter nye produktionsprocesser, samarbejdsprocesser, salgsprocesser etc. Her har medarbejderstaben bredt set en værdifuld viden. Bred resultatorienteret inddragelse af medarbejdere giver størst udbytte af innovationsprocessen Undersøgelsen viser endvidere, at det største udbytte af innovationsprocessen fås via følgende 6 faktorer: Bred resultatorienteret inddragelse af medarbejderne i innovationsprocessen Ledelsen er lydhør over for medarbejdernes ideer Rum til at eksperimentere og plads til at fejle Kompetenceudvikling og efteruddannelse Systematisk inddragelse af feedback fra kunder Udarbejdelse af strategi for innovation. Disse faktorer er ikke afhængige af sektor eller virksomhedsstørrelse. Med udbytte menes en bredere vurdering, som ikke kun inkluderer bundlinjeresultat af innovationen, men også mulige sidegevinster som højere medarbejdertilfredshed, bedre arbejdspladskultur, bedre branding, bedre position på markedet, større kundetilfredshed etc. Analysen peger på, at to af faktorerne er særligt vigtige i forhold til at få størst muligt udbytte af innovationsprocessen - nemlig bred resultatorienteret inddragelse af medarbejderne i innovationsprocessen samt en ledelse, der er lydhør over for medarbejdernes ideer. Det er altså arbejdspladsernes vurdering, at det betaler sig at involvere medarbejderne i udviklingen af nye produkter og arbejdsprocesser. Medarbejderdreven innovation forudsætter dog, at ledelsen synliggør, at medarbejdernes ideer og forslag bliver omsat til konkrete initiativer, og at ledelsen viser, at de tager medarbejdernes ideer alvorligt. Medarbejderne skal opleve, at de gør en forskel så kommer de også gerne med værdifulde forslag og ideer. Oplever medarbejderne derimod, at deres ideer ikke får nogen indflydelse, eller at medarbejderne blot inddrages proforma, så kvæles initiativlysten og kreativiteten hos medarbejderne. Sammenfattende for de 6 faktorer kan siges, at det er arbejdspladskulturen, som er afgørende for størst udbytte af innovationsprocessen. Vigtige elementer i en innovativ arbejdspladskultur er, at medarbejderne har rum til at være nytænkende og komme med ideer, at medarbejdernes ideer omsættes af en lydhør ledelse, og at medarbejderne er klædt på til at reflektere over, hvordan processer og produkter kan forbedres osv. 3

9 Forskellige organisationsformer kan være med til at understøtte en innovativ arbejdspladskultur, men en bestemt organiseringsform er ikke en forudsætning for at kunne skabe en innovativ arbejdsplads. Ligeledes er det største incitament for medarbejderne til at komme med nye ideer, at de kan se, at de er med til at skabe værdi for virksomheden og/eller en nemmere hverdag for de ansatte. Medarbejderdreven innovation har positive effekter på medarbejdertilfredshed og på bundlinjen Både survey og casestudier indikerer, at medarbejderdreven innovation har en positiv effekt for virksomhedens samlede resultat. Inddragelse af faglærte og ufaglærte medarbejdere kan stimulere og understøtte virksomhedens udvikling af nye produkter og processer. Denne konklusion er baseret på en sammenligning af subjektive vurderinger af innovationsprocessens betydning for bundlinjeresultatet blandt virksomheder, som inddrager ufaglærte/faglærte og virksomheder, som ikke inddrager ufaglærte/faglærte i innovationsprocessen (58 % af lederne på arbejdspladser, hvor ufaglærte og faglærte er involveret i innovationsprocessen, vurderer, at de har fået bedre økonomiske resultater på bundlinjen som en konsekvens af deres tilgang til innovation. Dette skal sammenlignes med, at 41 % af lederne på arbejdspladser, hvor ufaglærte og faglærte ikke er involveret i innovationsprocessen, vurderer, at de har fået bedre økonomiske resultater, som en konsekvens af deres centralistiske tilgang til innovation). Fordelen ved en subjektiv vurdering er, at der tages højde for, at innovation kan give afkast på både kort og langt sigt. Sammenligninger af en objektiv indikator for bundlinjeeffekt (virksomhedernes overskudsgrad) viser, at der også findes et segment af traditionelt organiserede virksomheder med en mere centralistisk organiseret innovationsproces, som også performer økonomisk godt. Dette kan skyldes, at der blandt de traditionelt organiserede virksomheder kan være virksomheder, som foretager en så teknologibaseret innovation, at det ikke giver mening at inddrage ufaglærte og faglærte i udstrakt grad. I disse tilfælde skabes innovationen primært af højtuddannede. Surveyen viser endvidere, at medarbejderdreven innovation giver glade og tilfredse medarbejdere. Det er tydeligt, at virksomheder, der aktivt involverer medarbejderne bredt set i udvikling af værdiskabende produkter og processer, opererer med en højere medarbejdertilfredshed end virksomheder med traditionelle innovationsprocesser. Det er endvidere interessant at bemærke, at krav om at være innovative medarbejdere både kan føre til et lavere og et højere niveau af stress på arbejdspladsen. Casestudierne indikerer dog, at der findes både god og dårlig stress. Som en medarbejder forklarer det: God stress er, når man kan nå sine arbejdsopgaver og løser opgaverne med engagement dårlig stress er, når man ikke kan nå at løse opgaverne. Medarbejderne ønsker ikke at bytte god stress med mindre indflydelse og ansvar. Medarbejderinddragelse i innovationsprocessen er ikke lige oplagt for alle typer af virksomheder Undersøgelsen har også identificeret, hvilke typer af virksomheder og organisationer, der arbejder med medarbejderdreven innovation, hvor faglærte/ufaglærte inddrages. Herunder hvilke tilgange virksomheder og organisationer har til innovation, og hvad der karakteriserer de virksomheder, som arbejder med medarbejderdreven innovation. 4

10 Analysen viser, at der er fem segmenter. Den private sektor: De medarbejderinddragende innovatører, som medinddrager medarbejderstaben bredt inklusive de ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen. Dette segment vurderer, at de får størst udbytte af innovationsprocessen, og målt på det outputbaserede innovationsmål (antal nye produkter og processer inden for de seneste 3 år) scorer de også højest. De traditionelt organiserede innovatører. Disse virksomheder har en centralistisk tilgang til innovation, hvor innovation skabes af en kreds af højtuddannede som har ansvar for udvikling og/eller forskning inden for nye produkt-/servicemuligheder. Der er typisk tale om store virksomheder inden for fx industri. Virksomhederne er gode til at produktinnovere, men ikke så gode til at procesinnovere som de medarbejderinddragende innovatører. De skeptiske små og mellemstore virksomheder, som er mindst innovative og mest skeptiske over for værdien af at fokusere på innovation. Dette kan skyldes manglende økonomisk råderum eller manglende ledelsesfokus til at igangsætte en sund innovationsproces. Den offentlige sektor: De medarbejderinddragende serviceinstitutioner, som ligesom de medarbejderinddragende innovatører i den private sektor medinddrager medarbejderstaben bredt inklusive de ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen. De traditionelt organiserede arbejdspladser, hvor der, sat på spidsen eksisterer en nul-fejlskultur, som sikrer service/forvaltning i overensstemmelse med gældende lovgivning, men hvor der ikke gives plads til markant innovation. De virksomheder og offentlige arbejdspladser, som inddrager faglærte og ufaglærte i innovationsprocessen, har typisk en forholdsvis flad organisationsstruktur, en høj grad af tværfagligt samarbejde, er projektorganiseret, samt arbejder strategisk med medarbejderinddragelse. Sammenlignes de fem segmenter er der indikationer på, at der ved større medarbejderinvolvering kan hentes en ekstra gevinst. Inddrages medarbejdernes erfaringsbaserede viden i større grad, er der således mulighed for at få større udbytte af innovationsprocessen enten i form af bedre økonomiske resultater eller i form af sidegevinster som øget medarbejdertilfredshed etc. Dog skal man være opmærksom på, at visse virksomheder blandt de traditionelt organiserede innovatører laver så forskningsdrevet innovation, at det ikke er relevant at inddrage ufaglærte og faglærte i denne første del af processen. I de fleste tilfælde vil ufaglærte og faglærte imidlertid kunne bidrage i de senere dele af innovationsprocessen. Casestudierne viser, at den initierende ideudvikling kan være baseret på så høj grad af teknisk viden, at faglærte/ufaglærte ikke er relevante at inddrage i denne del af processen, men faglærte/ufaglærte kan spille en central rolle, når ideskitserne skal implementeres. 5

11 Endvidere er det i et samfundsøkonomisk perspektiv interessant at bemærke, at der i Danmark findes en lang række skeptiske små og mellemstore virksomheder, som ikke råder over de fornødne ressourcer eller ikke har det fornødne ledelsesfokus med hensyn til at igangsætte en innovationsproces og muligvis har behov for ekstern assistance. Små og mellemstore virksomheder udgør grundstammen i dansk erhvervsliv, og netop innovation i disse virksomheder er vigtigt for Danmarks økonomi. Her kunne øget fokus på medarbejderdreven innovation være en oplagt mulighed. Medarbejderdreven innovation kræver ikke store forkromede organisationsændringer for at få medarbejderne mere på banen. I stedet kræver det først og fremmest, at virksomheden arbejder med arbejdspladskulturen. 6

12 1. Indledning I denne rapport stiller Rambøll Management fokus på omfanget af medarbejderdreven innovation på danske arbejdspladser samt gevinsterne ved medarbejderdreven innovation. Rapporten er udarbejdet for LO Landsorganisationen i Danmark og Ugebrevet A4. Innovation er på dagsordenen i mange sammenhænge, når talen går på Danmarks og danske firmaers konkurrenceevne på et globalt marked. Der er således bred enighed blandt politikere, erhvervslivet og de faglige organisationer om, at man for at sikre Danmarks fremtidige arbejdspladser må udnytte og videreudvikle innovationskraften i de danske virksomheder. Samtidig er innovation kommet på dagsordenen i den offentlige sektor. Offentlige organisationer oplever et pres for at skulle producere bedre service mere effektivt, hvilket forudsætter innovation. Ofte er interessen og fokus rettet mod den vidensbaserede, forskningsdrevne innovation, der skal sikre teknologiske fremskridt og landvindinger på det globale marked. Men den forskningsdrevne innovation er ikke den eneste centrale faktor, hvis danske arbejdspladser skal sikres. Faktisk er Danmark ikke i front hvad angår forskningsdrevet innovation. Det skyldes blandt andet, at den danske virksomhedsstruktur er præget af små og mellemstore virksomheder, hvor mange ikke har råd til omkostningstunge forskningsprogrammer. Desuden kan de danske økonomiske og uddannelsesmæssige satsninger ikke altid måle sig med lande som eksempelvis USA, Kina og Indien, som satser målrettet på uddannelse og forskning. Danmark og Vestens forspring på velfærd og viden bliver i stigende grad udfordret. Det sætter fokus på udvikling af innovationsmodeller, der kan bidrage til vedvarende at sikre Danmark de kompetencer, som kan give danske produkter en kvalitet i verdensklasse. Den såkaldte medarbejderdrevne innovation er derfor en model, som i stigende grad vinder interesse i moderne ledelsesfilosofier og innovationsstrategier, idet medarbejderdreven innovation sætter fokus på mulighederne i og nødvendigheden af at udvikle og gøre brug af de innovative ressourcer, som medarbejderstaben bredt set besidder. En central pointe i denne forbindelse er, at Danmark netop henter en væsentlig styrke i en lang tradition for at uddelegere ansvar og inddrage medarbejderne, og Danmark har derfor et godt udgangspunkt for at skabe medarbejderdreven innovation. Danmark kan dog blive bedre til systematisk at inddrage medarbejderstaben bredt set i innovationsprocesserne. Skabelsen af innovative medarbejdere er en lang proces, som kræver bearbejdning af arbejdsgivers og arbejdstagers holdninger. Denne bearbejdning tager tid, men de gode traditioner i Danmark fremmer denne proces. Af den grund vil skabelse af unikke og innovative medarbejdere i Danmark, være en central konkurrenceparameter for private og offentlige arbejdspladser. Specielt da den er svær at kopiere for andre lande. Innovative medarbejdere er samtidig et alternativ til outsourcing-problematikken, da danske medarbejderes erfaringsbaserede viden udgør en ressource, som ikke i samme grad findes i lavtlønsområderne. Denne rapport sætter derfor medarbejderdreven innovation i Danmark under lup. Fokus er på, hvordan og i hvilket omfang ufaglærte og faglærte medar- 7

13 bejdere også inddrages i innovationsprocessen inden for tre udvalgte sektorer industri, service og offentlige arbejdspladser. Rapportens struktur Rapporten tæller i alt 5 kapitler foruden en sammenfatning af undersøgelsens konklusioner samt denne indledning: Kapitel 2 skitserer kort formålet med undersøgelsen samt undersøgelsens metode. Kapitel 3 gør status for omfanget af medarbejderdreven innovation med inddragelse af ufaglærte/faglærte inden for hhv. industri (fremstillingsvirksomheder bredt set, herunder fx fødevare-, tekstil-, træ- og jern- og metalindustri), service (fx handel, hotel, restauration, transport, forretningsservice samt bygge og anlæg 2 ) og den offentlige sektor (undervisning, sundhed, social institutioner mv.). Kapitel 4 sammenfatter på baggrund af casestudierne, hvordan inddragelsen af ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen foregår i praksis. Kapitel 5 analyserer, hvilke typer af virksomheder og organisationer der arbejder med medarbejderdreven innovation, hvor faglærte/ufaglærte inddrages. Mens kapitel 6 belyser effekterne af medarbejderdreven innovation. Rapporten indeholder desuden følgende bilag: Bilag 1 giver et overblik over innovationskraften blandt de adspurgte virksomheder. Bilag 2 indeholder den tekniske del af en avanceret statistisk analyse af datasættet. Bilag 3 uddyber undersøgelsens metode. Bilag 4 indeholder litteraturliste. 2 Man kunne også placere bygge/anlæg i industrisektoren eller som selvstændig sektor. Her er der dog valgt at placere bygge/anlæg i den relative heterogene gruppe af servicevirksomheder med henblik på både at bevare en meget mere homogen gruppe af industrivirksomheder og nøjes med tre grupper. 8

14 2. Formål og metode Dette kapitel beskriver kort undersøgelsens formål og metode. 2.1 Formål Undersøgelsen sætter fokus på omfanget af medarbejderdreven innovation. Formålet med analysen er at tilvejebringe fakta og øget viden om: Hvad er medarbejderdreven innovation med inddragelse af faglærte/ufaglærte, o herunder hvad ved man fra eksisterende analyser om omfang og effekter af medarbejderdreven innovation? I hvilket omfang sker inddragelse af ufaglærte og faglærte i innovationsprocessen, o herunder hvilke typer af innovation genereres af ufaglærte/faglærte medarbejdere? Hvordan foregår medarbejderdreven innovation med inddragelse af faglærte/ufaglærte i den private og offentlige sektor i dag? Hvilke typer af virksomheder og organisationer arbejder med medarbejderdreven innovation, hvor faglærte/ufaglærte inddrages, o herunder hvilke tilgange har virksomheder og organisationer til innovation? o og hvad karakteriserer de virksomheder der arbejder med medarbejderdreven innovation? Hvad er effekterne af medarbejderdreven innovation med inddragelse af faglærte/ufaglærte, o herunder hvordan opnås generelt størst muligt udbytte af innovationsprocessen? Da analysens omdrejningspunkt er den medarbejderdrevne innovation, herunder især inddragelsen af faglærte/ufaglærte i innovationsprocesserne, afgrænses analysen til at fokusere på tre hovedsektorer: industri, service og den offentlige sektor. Dette betyder samtidig et fravalg af fokus på vidensvirksomheder, der primært ansætter højtuddannede Undersøgelsens metode Undersøgelsen er primært baseret på (i) en spørgeskemaundersøgelse blandt ca. 500 virksomheder, hvor der er indsamlet parrede besvarelser, dvs. både ledelse og tillidsrepræsentant fra samme virksomhed interviewes om de samme spørgsmål (giver i alt ca besvarelser), så besvarelserne derved bliver gensidigt validerende, samt (ii) 9 casestudier baseret på kvalitative interview med ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere. Desuden er der gennemført et litteraturstudie af eksisterende viden på området. 3 Vidensvirksomheder er kendetegnet ved at have en høj andel af ansatte med mellemlang eller lang videregående uddannelse der er en høj koncentration af vidensvirksomheder inden for fx bioteknologi, pengeinstitutter, finansierings- og forsikringsvirksomhed, og IT. 9

15 For en uddybelse af undersøgelsens metode henvises til bilag 3. Undersøgelsen er gennemført af Rambøll Management i samarbejde med adjunkt Anker Lund Vinding, Ålborg Universitet. 10

16 3. Hvad er medarbejderdreven innovation I dette kapitel defineres de centrale begreber i rapporten ud fra eksisterende teorier, der berører medarbejderdreven innovation. Kapitlet fokuserer altså på undersøgelsens første spørgsmål: Hvad er medarbejderdreven innovation, herunder hvad ved man fra eksisterende analyser om omfang og effekter af medarbejderdreven innovation. Kapitlet skitserer endvidere til sidst den analyseramme, som har struktureret vores dataindsamlings- og analysestrategi. 3.1 Medarbejderdreven innovation definition Dette afsnit har til formål at definere, hvad der forstås ved henholdsvis innovation og medarbejderdreven innovation Begrebet innovation Innovation kan defineres som: Innovation er en ny ide, der, når den er gennemført, skaber værdi. Der er tre vigtige elementer i definitionen af innovation, som man bør hæfte sig ved: 1. Der skal være tale om en ny ide det kan både være ideen til nye produkter/serviceydelser, eller nye processer i organisationen 2. Ideen skal realiseres 3. Ideen skal give værdi, dvs. tilvejebringe en forbedret tilstand for en eller flere interessenter (virksomheden, dens kunder etc.). Værdien for virksomheden kan både være hårde værdier som fx øget omsætning, bedre bundlinjeresultat, merbeskæftigelse etc. eller bløde værdier som fx højere jobtilfredshed, mindre stres, bedre fastholdelse af medarbejdere etc. Begreberne værdiskabelse og gennemførelse er altså helt centrale, og det, der adskiller eksempelvis nytænkning eller opfindelser fra innovation. Opfindelser, der ikke gennemføres og skaber et forbedret output, er ikke innovation. Kreative nye ideer, der ikke gennemføres, skaber heller ingen værdi, og er således heller ikke innovation. Der findes forskellige typer af innovation. Overordnet opdeler man dem typisk i produktinnovation og procesinnovation. Produktinnovation handler om at tilvejebringe et nyt produkt. Med produkter menes både konkrete produkter og løsninger og/eller serviceydelser, der leveres til en kunde eller bruger. Procesinnovation har til formål at forbedre og optimere processerne i en organisation, så der enten kan spares penge, udføres mere arbejde, eller skabes bedre resultater for brugerne eller kunderne. Man kan eksempelvis procesinnovere inden for blandt andet produktionsprocessen, salgsprocessen, indkøbsprocessen, eller kommunikationsprocessen. 11

17 Samtidig kan innovationen være radikalt ny, eller den kan være inkrementel, dvs. en mindre forandring af det eksisterende. Radikal innovation forekommer eksempelvis, når en teknologi anvendes på en helt ny måde i et helt nyt marked. Radikal innovation handler med andre ord om fundamentalt nye måder at anvende viden på i nye markeder. Den slags innovation er meget tids- og ressourcekrævende, og opstår derfor meget sjældent. Man kan sammenligne det med et puslespil, hvor man selv skal opfinde sine puslespilsbrikker for at lægge puslespillet. Det tager lang tid, og man ved måske ikke, hvilken type billede, man ender op med. Anderledes forholder det sig med inkrementel innovation, hvor det handler om trinvis eller løbende forbedring i eksisterende markeder. Selv om det også er ressourcekrævende, er processen med at videreudvikle nye produkter eller processer noget mere overskuelig. Til forskel fra radikal innovation, hvor man selv skal skabe brikkerne for at danne et nyt puslespil, handler inkrementel innovation om at finde nye måder at sætte brikkerne sammen på Begrebet medarbejderdreven innovation Medarbejderne spiller en central rolle i innovationsprocessen. Inddragelsen af medarbejderne kan dog ske på forskellige måder: Nogle organisationer anvender en centralistisk tilgang til innovation. Her er bidrag til innovationsprocessen koncentreret til en række nøglemedarbejdere med ansvar for udviklings- og/eller forskningsrettede aktiviteter i tæt samarbejde med topledelsen. Men der er også organisationer, som anvender en bred tilgang til innovation, hvor medarbejderne bredt set involveres i udviklingen af nye produkter og/eller arbejdsprocesser. Medarbejderstaben bredt set kan udgøre en vigtig rolle i frembringelse af innovation, bl.a. fordi de har en erfaringsbaseret viden fx ny viden om forskellige kunders behov, nye ideer genereret af medarbejderen ved produktionsanlægget osv. som er central i forhold til at skabe merværdi i produkter og løsninger. Medarbejderdreven innovation henviser til, at medarbejderstaben bredt set bidrager aktivt og systematisk i innovationsprocessen. Man kan sige, at ved medarbejderdreven innovation kommer innovation fra neden i stedet fra oven. Gensidig ideudveksling og læring på tværs af faggrænser er et centralt element. Ved medarbejderdreven innovation er generering af ideer, gennemførelse af ideer og værdiskabelsen af ideer ikke koncentreret til et snævert team af fx ingeniører og andre højtuddannede, men baseret på en systematisk inddragelse af alle faggrupper inklusive de ufaglærte og de faglærte i virksomheden, som hver især bidrager til innovationsprocessen. 3.2 Medarbejderdreven innovation teoretisk fundament Der eksisterer endnu ikke en egentlig teoretisering af medarbejderdreven innovation. Inden for de teoretiske tilgange til arbejdsorganisering har man imidlertid i en årrække set forskellige bud på moderne ledelsesfilosofier, som med hvert deres udgangspunkt sætter fokus på uddelegering af ansvar til 12

18 medarbejderne. Disse ledelsesfilosofier berører medarbejderdreven innovation uden at have det som selvstændigt fokus. Skal man søge efter et teoretisk fundament for medarbejderdreven innovation, skal man derfor inddrage disse ledelsesfilosofier. Som det fremgår af figuren nedenfor, kan Den Lærende Organisation, Det Udviklende Arbejde, Værdibaseret ledelse, LEAN Manufacturing, intrapreneurship fremhæves som udvalgte eksempler på eksisterende ledelsesfilosofier, som berører medarbejderdreven innovation. Figur 3.1: Eksempler på teoretiske tilgange til medarbejderdreven innovation Værdibaseret ledelse Intrapreneurship Den lærende organisation Medarbejderdreven innovation LEAN Manufacturing Det udviklende arbejde I det følgende beskrives kort disse eksempler på eksisterende ledelsesfilosofier, der forholder sig til inddragelse af medarbejderne som en faktor for virksomhedens udvikling Den Lærende Organisation Arbejdsmarkedets parter har spillet en væsentlig rolle i lanceringen af modeller for arbejdsorganisering, der ideelt set samtænker virksomhedens behov for innovation og muligheden for at skabe attraktive og udviklende jobs til medarbejderne. Den Lærende Organisation er et internationalt koncept, der sætter fokus på de muligheder, som ligger i at præge virksomhedens uformelle normer og tankegange. Idealtilstanden er daglig, kontinuerlig læring i alle organisationens niveauer med henblik på at sikre virksomhedens innovationsevne (Bottrup 2001). I Danmark gjorde eksempelvis Dansk Industri (DI) Den Lærende Organisation til et særligt indsatsområde i 1990erne, hvor de i samarbejde med COindustri tilbød kurser, vejledning og udviklingsprojekter til medlemsvirksomheder. 13

19 Den Lærende Organisation er et forsøg på at skabe rutiner og procedurer, som sikrer forankring af viden og udviklingsinitiativer i organisationen. Antagelsen er, at viden risikerer at gå tabt, når den primært er knyttet til enkelte medarbejdere. Grundholdningen i en lærende organisation er, at lederne skal inspirere og motivere medarbejderne. Derudover indgår følgende kendetegn i forståelsen af Den Lærende Organisation (Bottrup 2001): 1. Plads til refleksion og analyse i det daglige arbejde 2. Involvering af alle personalegrupper og afdelinger 3. Fokus både på individ- og organisationsniveau 4. Arbejdet anses som en løbende kontinuerlig proces 5. Fokus på læring frem for træning. Ifølge teorier om Den Lærende Organisation skal medarbejderne ikke kontrolleres, men vaner skal brydes, og der skal sikres plads til innovation og læring, som ideelt set gør virksomheden i stand til løbende at tilpasse sig skiftende markedsvilkår (Bottrup 2001). På denne måde kan man tale om, at Den Lærende Organisation bygger på principper for medarbejderdreven innovation Det Udviklende Arbejde Fagbevægelsen har i 1980erne på sin side lanceret begrebet Det Udviklende Arbejde i samarbejde med arbejdslivsforskere. Begrebet bunder i et fokus på det psykiske arbejdsmiljø, og er et forsøg på at sikre inddragelse af medarbejderne i virksomhedens udvikling. Arbejdet betragtes ikke kun ud fra selve indholdet af arbejdet, men snarere ud fra arbejdets kvalitet (Bottrup 1992). Udgangspunktet er en overgang til mere fleksible organisationsformer og øgede krav til medarbejdernes kvalifikationer med teknologiens udvikling og indflydelse på arbejdet. Samtidig antages et udviklende arbejde at kunne tiltrække især yngre arbejdskraft til industrien. Det Udviklende Arbejde omhandler faktorer som (Bottrup 1992): 1. Sikkerhed og tryghed i ansættelsen 2. Demokratisering af arbejdslivet 3. Autonomi og mening i arbejdets indhold 4. Uddelegering af ansvar og kontinuerlig feedback 5. Stadig udvikling af kvalifikationer og kompetencer 6. Sociale hensyn i tilrettelæggelsen af arbejdstiden 7. Indflydelse på produkter. Selv om innovation ikke har været hovedfokus for koncepterne Den Lærende Organisation og Det Udviklende Arbejde, kan arbejdsmarkedets parter med hvert deres udgangspunkt siges at have været fortalere for at mødes i en fælles bestræbelse på at øge den medarbejderdrevne innovation Værdibaseret ledelse Værdibaseret ledelse blev introduceret herhjemme fra midten af 1990erne og har været med til at sætte en ny dagsorden for ledelse og organisering. Med det moderne samfunds kompleksitet har virksomheden brug for at medarbejderne i højere grad handler og tænker i selvstændige, individualiserede løsninger. Grundtanken i værdibaseret ledelse er, at medarbejdernes engagement og identifikation med organisationen kræver medansvar og involvering. 14

20 Arbejdsopgaverne skal derfor ikke kontrolleres og ensrettes, som man kender det fra mere bureaukratiske organisationsformer. Ved at introducere fælles værdier og nedtone strukturer og fintmaskede styringssystemer, er det tanken, at man skaber fælles forståelse og referencerammer, som medarbejderne selvstændigt kan handle ud fra. Værdierne tjener således som pejlemærker, som både ledelse, medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere ideelt set genkender og identificerer sig med (Schultz 1999). Værdibaseret ledelse er et eksempel på, at man inden for organisationsteorien slækker på den top-down-prægede tilgang til arbejdsorganiseringen med henblik på at opmuntre til medarbejdernes deltagelse i udvikling og forbedring af virksomhedens processer, produkter og ydelser. Ideelt set er medarbejderne ligeledes med til at formulere værdierne og får dermed et vist ejerskab til virksomhedens mål LEAN manufacturing Et andet eksempel på en ledelsesstrategi, som kan siges at medtænke medarbejderne i innovationsprocessen, er produktionsfilosofien LEAN manufacturing. LEAN manufacturing, der er opfundet og raffineret gennem snart 55 år af bilfabrikanten Toyota, er et eksempel på en ekstrem involvering af medarbejderne i optimering af proces og produktion. Fra Toyota spredte LEAN sig med stormskridt til særligt amerikanske bilproducenter, der ville kopiere japanernes enorme succes. I de senere år er LEAN med rimelig succes forsøgt overført til en lang række andre organisationstyper, private såvel som offentlige. Det er kendetegnende for LEAN, at medarbejderne løbende tager aktivt del i forbedring af produktionen. Formålet er at sikre, at spild reduceres i størst muligt omfang. Hvert år indløber der på hver af Toyotas fabrikker flere tusinde forbedringsforslag, hvoraf stort set alle implementeres umiddelbart. Medarbejderne ser sig som problemløsere. Problemløsningskulturen er så klart institutionaliseret, så medarbejderne skal stoppe samlebåndet, hvis de opdager den mindste fejl, frem for at arbejde rundt om problemet. Det betaler sig på langt sigt at tage fat i problemet med det samme. Hos Toyota er det ikke tilladt at sende en defekt del videre på samlebåndet. Når båndet er stoppet, træder alle involverede i den pågældende arbejdsproces frem (inklusive chefen) og sammen løser de problemet, inden båndet sættes i gang igen. Alle medarbejdere har pligt til at stoppe båndet, hvis de opdager selv den mindste uregelmæssighed. Ingen løser et problem, uden at de andre teammedlemmer er vidende om, hvad problemet drejede sig om, og hvad løsningen viste sig at være. LEAN manufacturing har dermed fokus på alles læring som fundament for kontinuerlig forbedring. Læring er med andre ord ikke blot noget, der tilgodeser ledelsen eller forsknings- og udviklingsafdelingens ansatte. Det er kendetegnet for LEAN-virksomheder, at medarbejderne løser problemer og kommer med forbedringsforslag så tæt som muligt på arbejdsstedet og arbejdsopgaven. Der er tale om en daglig foreteelse, som ikke finder sted en gang om måneden, når der er virksomhedsseminar, men i stedet som en konstant og indarbejdet del af det at være medarbejder. Virksomheden er afhængig af kontinuerlig forbedring, og det er medarbejderne, der driver denne proces. 15