Innovationsprocessen Ledelse og innovationskultur

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Innovationsprocessen Ledelse og innovationskultur"

Transkript

1 DI SÅDAN Også i denne serie: Indsigt i kundens verden Beredskab af viden og teknologi Idé og konceptudvikling Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres Markedsintroduktion Innovationsprocessen Ledelse og innovationskultur

2 DI Sådan Innovationsprocessen Ledelse og innovationskultur

3 Forord Innovation kan være et af redskaberne for at genskabe vækst i Danmark. En udfordring der er meget aktuel. Danmark har gennem de seneste år oplevet det største dyk i væksten siden 2. verdenskrig. Derfor skal en innovativ og produktiv anvendelse af ressourcerne overalt i det danske samfund være med til at sikre et Danmark i udvikling. Virksomhedernes evne til at udvikle og producere i en kvalitet og til en pris, der er konkurrencedygtige såvel på hjemmemarked som på eksportmarkederne, er helt afgørende for vækstudviklingen og dermed den velstand, der skabes herhjemme. Det er centralt at kunne omsætte viden og ideer til konkrete kundeløsninger, der vækker begejstring hos kunderne og skaber overskud i virksomheden. Innovationsledelse er derfor et vigtigt kompetencefelt, der kan være med til at fastholde og udvikle gode medarbejdere og virksomhedens konkurrencekraft. Bogserien Innovationsprocessen består af seks bøger og indeholder en række virksomhedseksempler, værktøjer og ledelsesbudskaber fra DI s medlemskreds. De kan forhåbentlig inspirere indsatsen i din virksomhed. Bogserien er bygget op omkring DI s innovationsmodel, der på en overskuelig form viser flowet i arbejdsfaserne lige fra behovsafdækningen hos kunderne og til markedsintroduktionen, hvor indtjeningen skal komme. Hvert afsnit i de seks bøger indeholder også en række oplæg til drøftelser i virksomhedens ledergruppe. Held og lykke med din indsats. Udgivelsen af bogserien er finansieret af Industriens Fond, som et led i projektet Fremtidens ledelse og organisering af innovation. Udgivet af DI Forfatter: Carsten Broder Hansen/ScienceComm-IPU Tryk: Kailow Graphic ISBN: November 2010 Hans Skov Christensen Adm. direktør 2 Sådan Forord 3

4 Indhold 7 Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen 8 DI s innovationsmodel 11 Derfor ledelse i innovationsprocessen 15 Ledelsens særlige ansvar 17 Ledelsesmæssige udfordringer 21 Sådan imødegås udfordringerne 21 Ledelse og strategi 23 Strategi og strategiske valg eksempel fra Grundfos 28 Fokus på innovationskultur 32 Ledelsen og kundens verden 35 Ledelsen og det teknologiske og videnmæssige beredskab 37 Ledelsesfokus i forløbet fra kundeindsigt og beredskab til idé- og konceptudvikling 39 Ledelsesaspekter i forbindelse med idé- og konceptudvikling 42 Ledelsesfokus i forløbet fra idé- og konceptudvikling til gennemførelse af udviklingsprojekter 44 Ledelsesfokus i forløbet fra gennemførelse af udviklingsprojekter til markedsintroduktion 49 Afrunding 50 Skab overblik over din indsats 52 Udvalgte redskaber 4 Sådan Indhold 5

5 Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen For at styrke innovationsarbejdet i dansk erhvervsliv har DI udgivet publikationsserien Innovationsprocessen. Serien består af seks publikationer, der kan læses samlet eller i uddrag. Hver publikation knytter sig op til DI s innovationsmodel, der er vist på næste side. Læseren får derved mulighed for at udvælge de temaer, der har størst interesse. Hver publikation bygger på input fra en række virksomheder, der arbejder med at forbedre deres innovationsproces. Publikationerne kan forhåbentlig inspirere dig og dine kollegaer i jeres arbejde med at styrke virksomhedens innovationskraft. Publikationerne har følgende titler: 1 Indsigt i kundens verden 2 Beredskab af viden og teknologi 3 Idé og konceptudvikling 4 Lean-tanken når innovationsprocessen gennemføres 5 Markedsintroduktion 6 Ledelse og innovationskultur DI har også udgivet publikationen Direktøren og innovation, hvor en række erhvervsledere > Peter Albrechtsen, Udviklingschef, har bidraget med ledelsesindsigt og overblik over innovationspro- Nilpeter med innovationsmodel i cessen. produktionshal 6 Sådan Introduktion 7

6 DI s innovationsmodel I denne publikation sættes der fokus på område 6. Ledelse og innovationskultur, der er afgørende for succes med innovation. BOG 1 Indsigt i kundens verden BOG 3 Idé- og konceptudvikling BOG 4 Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres BOG 5 Markedsintroduktion Når ledelsen har et indgående kendskab til virksomhedens innovationsevne og til, at alle trin i forløbet er på plads og parate, bliver det en langt lettere beslutning at starte nye projekter. Denne publikation handler om, hvad ledelsen kan gøre for at opnå dette, og om hvad der er ledelsens særlige rolle at skabe en god innovationskultur. BOG 2 Beredskab af viden og teknologi BOG 6 Ledelse og innovationskultur Pilene i DI s innovationsmodel binder innovationsfaserne sammen. De symboliserer: ledelse, innovationsstrategi, organisering og innovationskultur Figuren viser et flow fra venstre mod højre i innovationsmodellen. Samt følgende seks vigtige kompetenceområder, netop svarende til titlerne på de seks publikationer. 1 Indsigt i kundens verden 2 Beredskab af viden og teknologi 3 Idé og konceptudvikling 4 Lean-tanken når innovationsprocessen gennemføres 5 Markedsintroduktion 6 Ledelse og innovationskultur. > SÅDAN 8 Sådan Introduktion 9

7 Derfor ledelse i innovationsprocessen Innovation er af stigende betydning for virksomhedens indtjeningsevne. Og som leder er din rolle i innovationsprocessen vigtig. Du skal være synlig, skarp og fokuseret, og dette hæfte kan hjælpe dig godt på vej. Ledelsen skal helt frem på banen, fordi virksomhedens innovationskraft hænger direkte sammen med ledelsens engagement. Direktøren skal med, for at sikre, at innovationen hænger sammen med virksomhedens strategi, og han kan med effekt signalere over for ledergruppen og medarbejderne, at topledelsen prioriterer innovation. Det er ligeledes direktørens opgave at sikre forventningsafstemning mellem de grupper, der er involveret i processen og beslutte retning og ambitionsniveau for innovationen. Ledelsen kender til virksomhedens kerneforretning, og kan se, hvor det innovative snit skal lægges i forhold til tempo og udvikling af teknologier, kundegrupper, produktion eller markedsføring. Det er ledelsens opgave at engagere sig i processen, og erfaringer viser, at dette engagement er forudsætningen for succesfuld innovation. > SÅDAN > Topledelsens involvering x innovationsstrategi og organisationskultur x medarbejderinvolvering og motivation = effektivt innovationsarbejde 10 Sådan Derfor ledelse i innovationsprocessen 11

8 God organisering af innovationen, ledelsesengagement og en fornuftig innovationsstrategi giver målbare resultater og udbytte både for virksomhedens kunder, medarbejderne og egen bundlinje. Incitamentet for ledelsen er derfor klart, men det er måske mindre klart, hvor og hvordan man konkret skal lægge sin indsats. I de følgende kapitler beskrives temaer, hvor ledelsens rolle og ansvar især er påkrævet

9 Ledelsens særlige ansvar Der skal ledelse til at opnå en succesfuld innovationsproces, men det vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed og ofte afhængigt af virksomhedens størrelse, hvorvidt ledelsen kan og skal tage aktivt del i et eller flere af de forskellige trin eller bør holde sig til de ledelsesmæssige opgaver i forløbet. Denne bog omtaler således ikke alle de elementer inden for innovation, som en ledelse kan tænkes at arbejde med. Der findes nogle centrale punkter i innovationsprocessen, hvor det har vist sig, at ledelsen bør prioritere sin indsats og derved medvirke til resultatskabelsen. Ledelsen skal: > > beslutte og synliggøre, hvorfor virksomheden skal have innovation > > beslutte og synliggøre, hvor meget innovation der er nødvendig > > beslutte og synliggøre, hvor og hvordan der skal innoveres > > beslutte og synliggøre, i hvilket omfang medarbejdere skal inddrages Disse strategiske beslutninger bør i de fleste tilfælde kommunikeres klart ud i organisationen. Derved kan ledelsen sætte ambitionsniveauet for virksomhedens innovation. > Ledelsen skal træffe strategiske beslutninger der kommunikeres klart ud i organisationen. Derved kan ledelsen sætteambitionsniveauet for virksomhedensinnovation. Ledelsen skal træffe beslutninger Det er beslutningstagning, der er hovedudfordringen i innovationsprocessen. Med rette beslutninger på rette tidspunkt kan man sikre fremdrift, timing og i sidste ende tilfredsstillende indtjening. 14 Sådan Ledelsens særlige ansvar 15

10 Ledelsesmæssige udfordringer Det er ledelsens opgave skal sikre det strategiske helhedsperspektiv og virksomhedens innovationskultur samt sørge for, at der træffes beslutninger i faserne mellem de forskellige trin i innovationsprocessen. Ledelseselementerne i processen er symboliseret med pile i den tidligere viste innovationsmodel. Det er på disse stadier, ledelsen skal evaluere processen og beslutte, om man skal justere eventuelle uhensigtsmæssigheder eller vente til senere i forløbet. Det er også her, ledelsen kan tilse, at processen kan bevæge sig mod næste trin i overensstemmelse med plan og overordnet strategi. Følgende emner behandles: > > Ledelse og strategi > > Fokus på innovationskultur > > Ledelsen og kundens verden > > Ledelsen og det teknologiske og videnmæssige beredskab > > Ledelsesfokus i forløbet fra kundeindsigt og beredskab til idé- og konceptudvikling > > Ledelsesaspekter i forbindelse med idé- og konceptudvikling > > Ledelsesfokus i forløbet fra idé- og konceptudvikling til gennemførelse af udviklingsprojekter > > Ledelsesfokus i forløbet fra gennemførelse af udviklingsprojekter til markedsintroduktion 16 Sådan Ledelsesmæssige udfordringer 17

11 Undervejs præsenteres nogle spørgsmål, som lederen kan vælge ud fra, og som forhåbentlig kan være en støtte, når beslutningsprocessen skal optimeres. Efter læsningen af hvert afsnit kan man således hurtigt afklare, hvorvidt de angivne ledelsesudfordringer nu også er kritiske for en selv, eller om man trygt kan gå videre til næste emne. Inden man går videre i læsningen og slår ned på de punkter, som umiddelbart forekommer relevante, kan man overveje, om og hvordan man skal teste sin egen præstation som leder i forhold til virksomhedens innovationsevne. >: Diskutér eventuelt i ledergruppen, om der kan og skal opstilles mål for både ledelsens indsats og for den overordnede innovationspræstation. Hvordan vil I evaluere ledergruppens indsats? Er det eksempelvis gennemløbstiden for projekter, antallet af gennemførte projekter, omsætningen på nye produkter, antal patenter eller kundetilfredshed, der er det vigtigste succeskriterium i jeres virksomheds innovationsarbejde? : SÅDAN 18 Sådan Ledelsesmæssige udfordringer 19

12 > Jens Thor Hansen, Managing Director, Knudsen Plast viser del af dentalemballage til implantat. Ved at kommunikere klart ud og implementere en ny ledelsesstrategi, er virksomheden i dag i stand til at gennemføre komplet netværksudvikling Sådan imødegås udfordringerne Begrebet innovation udspringer af produktudvikling, der tidligere var sidestillet med teknologiudvikling. Innovation blev dermed i første omgang forstået som særlig avanceret udvikling, hvor man gerne brød egne traditioner for fornyelse og bragte sig med i front i forhold til state of the art. De ledelsesmæssige udfordringer var ofte af strukturel karakter og fokuseret på virksomhedens primære ydelse. Det innovative ansvar var ikke sjældent placeret i en enkelt af virksomhedens afdelinger, og den pågældende funktionschef refererede måske endda ikke direkte til topledelsen. I dag er innovation i højere grad et udtryk for alle nye tiltag, der fører fra behov til værdi for kunderne og/eller virskomheden selv, og dermed er ledelsens opgave også blevet anderledes omfattende. : SÅDAN Ledelse og strategi Ofte foregår udvikling af produkter og teknologier i små trin, altså at man forbedrer produktet på en række punkter for hver generation af produktet. Denne trinvise (inkrementale) innovationsform er den hyppigst forekommende, blandt andet fordi den er baseret på eksisterende produktionsanlæg og afprøvede markeder, ligesom fremgangsmetoden gør det let for både kunden og for virksomheden at håndtere processerne. En tommelfingerregel siger, at en udvikling eller forbedring af et givet produkt, der overskrider 20 pct. af produktets hidtidige funktionalitet eller formåen, hyppigt vil være vanskeligt for kunden at overskue værdien af. Der er således flere eksempler på industriprodukter, der muligvis har været langt forud for deres tid, men som ikke er slået igennem på grund af manglende kundeaccept. 20 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 21

13 Over for den trinvise innovation stilles hyppigt radikal innovation, selv om de to begreber ikke nødvendigvis er hinandens modsætninger. Radikal innovation dækker primært over de løsninger, man finder på i nye produkter og behov, og i mindre grad den måde man internt driver processen på. I radikal innovation taler man hyppigt om at placere overliggeren meget højere, end man normalt ville gøre det. Altså at foretage forbedringer, der overskrider de nævnte 20 pct. formåen eller introducere helt nye ideer og fremgangsmåder. Med radikal innovation kan virksomheder gøre sig fri af vanetænkning, men kan samtidig risikere at forlade de rammer, hvor man normalt har eller havde en høj sandsynlighed for succes. I brancher, hvor man har et stabilt og veldefineret kundegrundlag og bevæger sig meget sikkert frem enten på grund af eksempelvis store udgifter til produktion af sin kerneydelse eller tidskrævende og komplekse godkendelsesprocedurer, kan den trinvise innovation være både bedste og eneste realistiske mulighed. Trinvis innovation kan desuden være et strategisk valg for at opnå vækst på et givet marked affødt af viden om kulturen hos målgruppen. Nogle virksomheder, nok især de større der fortrinsvis baserer deres forretning på overvejende trinvis udvikling, har haft gode erfaringer med opkøb af små opstartsvirksomheder, der til gengæld har praktiseret radikal innovation. Andre virksomheder har haft succes med at foretage en organisatorisk knopskydning og f.eks. lade nogle medarbejdere tage ansvaret for at håndtere en radikal ny idé under et nyt virksomhedsnavn. Derved opnås nogle af den radikale innovations umiddelbare fordele, uden at man taber fokus på den centrale strategi og forretning. Topledelsens særlige ansvar er som nævnt at beslutte, hvor og hvor meget der skal innoveres, og dette skal naturligvis anskues i forhold til den overordnede strategi. Strategi og strategiske valg eksempel fra Grundfos For at stimulere innovationskulturen bredt i organisationen lancerede Grundfos topledelse på et tidspunkt en åben proces med en opfordring til alle medarbejdere om at komme med ideer. Da de talrige ideer indløb opdagede ledelsen imidlertid, at der var virkelig mange gode forslag, men der var relativt få af disse forslag, som både var gode og samtidig relevante for Grundfos. Derfor besluttede ledelsen, at der skulle formuleres en tydelig retning for virksomhedens innovation. Det førte til Grundfos Innovation Intent (se detaljer om Innovation Intent i publikationen: Idé og konceptudvikling, se bog 3). Grundfos skelner altid mellem radikal innovation og trinvis innovation i dens udviklingsarbejde, men begge tilgange behandles i en særdeles struktureret proces og holdes op mod det strategiske mål formuleret i Grundfos Innovation Intent. Et af de konkrete resultater af Innovation Intent er, at ledergruppen i Grundfos på møderne nu ikke behøver bruge tid på diskussioner om de fremlagte forslag passer til den overordnede innovationsstrategi, men kan gå direkte til beslutningsprocessen. De strategiske delmål er på logisk måde sat op i nedenstående figur. LEADERSHIP THE CENTER OF ROTATION Idea Selection Ideation Concept Studies LEADERSHIP & Pilot Discover Project User Needs Identify Opportunities Setting direction, create a vision. Draft a simple, but powerful ambition for the project. Questions to ask Why this project? What is our ambition? What should be the strategic goals of the project the vison? What impact are we looking for? Do we have clear metrics and measures for success? Which keys on the innovation piano would we like to play? > Del af Grundfos innovationsmodel, der opsummerer, hvordan ledergrupperne strategisk bør imødegå problemstillingerne i en innovationsproces. 22 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 23

14 Virksomheder, der ønsker at implementere en ny strategi, har ofte nogle særlige udfordringer. Nedenstående eksempel viser, hvordan opgaven kan løses. " Ledelse i en strategiproces eksempel fra Knudsen Plast Grundstenen " i Knudsens Plast nye forretningskoncept skal findes i de store forandringer, der er sket inden for medico- og healthcareområdet. Tora Hedeager, R&D Manager, Knudsen Plast Med Knudsen Plast nye netværksstrategi er virksomhedens kontaktflade og relationsopbygning også ny (se detaljer om virksomhedens strategiskifte i publikationen: Beredskab af viden og teknologi, bog 2). Det var i den forbindelse ledelsens hovedopgave at sikre en ny innovationskultur i hele organisationen, gearet til netværk og open innovation. Derfor motiverer virksomheden nu aktivt medarbejderne til at deltage i netværksprocesser og stimulerer deltagelse i netværk. Der er særlig fokus på, hvad der kræves for at skabe open innovation, og det undersøges hvilke andre virksomheder der er parate til dette, og på hvordan Knudsen Plast selv kan blive endnu bedre. Disse tiltag bringer hyppigt de ansatte i Knudsen Plast ud af virksomheden og ind i andre miljøer for at følge med i udviklingen. Der blev brugt en del tid internt i virksomheden på at diskutere, hvad skiftet i ledelsesstrategi og de nye værdier betød for den enkelte medarbejder og for de forskellige afdelinger. For ledelsen var det afgørende, at indsatsen skulle kunne måles, og som et tiltag i den retning, blev afdelingerne regnskab og kvalitetssikring lagt sammen til et såkaldt cockpit, der skulle arbejde fremadrettet med økonomi frem for at være historisk styret. Altså sikre bedre sammenhæng mellem mål og resultat. Det nye cockpit ser blandt andet på, om de nye produkter har succes på markedet og på, hvordan virksomheden performer i forhold til estimeret tid. " Knudsen Plast var tidligere forholdsvis topstyret, med frihed uden ansvar, " men den nye filosofi er, at man nu vil arbejde med værdibaseret ledelse. Derfor blev de to supplerende nøgleværdier Bryd vaner og Lær hver dag defineret og udbredt i organisationen. Ledelsesudfordringen er at få alle medarbejderne med i den ny organisationsopbygning Jens Thor Hansen, Managing Director, Knudsen Plast Knudsen Plast har for at imødegå udfordringen defineret tre hovedopgaver for ledelsen: Ledelsen skal vide, hvor den vil hen En klar strategi kræver klar kommunikation og viden om, hvor virksomheden kommer fra. Man skal vide, hvor radikale de ændringer er, som strategien vil medføre. En ting er, at ledelsen har en vision om retningen, og at det er clearet med bestyrelsen, men det betyder, ikke at hele organisationen har samme billede. Der skal bruges tid på at kommunikere, hvad der kræves for at nå målet. Ledelsen må ikke vakle Ledelsen skal være stærk i troen, og vise risikovillighed når man udruller en innovationsstrategi. Det er vigtigt, at ledelsen står fast, også når der opstår kriser, og når markedet ændrer sig, så virksomheden ikke pludselig arbejder ud fra denne måneds kampagne. Dog skal ledelsen være opmærksom på en kritisk ændring i markedet. Ledelsen skal støtte holdarbejdet Ledelsen kan være en hjælpemotor, men innovation er en holdopgave. Man bliver ikke en succesfuld innovationsvirksomhed, hvis ikke man har et vinderhold. Ledelsen kan have stærke synspunkter, men det er rigtigt at inddrage medarbejderne i beslutningesprocessen, fordi det skaber god motivation og commitment. 24 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 25

15 Teknologisk innovation Nye teknologier. Produkter og ydelser til kendte markeder Radikal innovation Nye idéer til nye produkter eller ydelser i nye kombinationer samt evt. til nye markeder Trinvis innovation Trinvis udvikling med solid base i de eksisterende teknologier, ydelser og markeder Markedsinnovation Nye markeder for teknologier /produkter eller tilpassede ydelser Ovenstående tabel og de efterfølgende udsagn, indsamlet blandt andet fra små og mellemstore virksomheder, kan være relevante at se nærmere på i forhold til virksomhedens innovationsstrategi. Tabellen viser blot fire blandt næsten utallige muligheder for innovationsfokus, men forsøg eventuelt at se, hvor din virksomhed bedst passer, eller opstil den rigtige kasse for netop din virksomhed. > Knudsen Plast anvender denne overordnede model i virksomhedens innovative arbejde. Virksomhedsstrategien antyder eller angiver typisk, hvorvidt fokus er på forandring, radikal, trinvis innovation eller andre innovationsbegreber. Ledelsens opgave er at styre det innovative arbejde i den ønskede retning og luge ud i de initiativer, der afgørende stritter imod strategien. Innovationsstrategier med skarp fokus kan være særdeles nyttige, ikke mindst når man henvender sig til klart afgrænsede markedssegmenter, eller når virksomheden agerer og konkurrerer i et eksisterende marked med velafgrænsede kunder, konkurrenter og produkter. >: Med udgangspunkt i nedenstående udsagn kan ledelsen undersøge, hvorvidt den valgte innovationsstrategi er dækkende for jeres egen opfattelse af virksomhedens innovationsfokus. Tildel evt. hvert udsagn et tal fra 1-4 (med 1 som det vigtigste), efter hvor relevant I finder det pågældende udsagn. Vores innovationsmål er tydelige for både kunder og medarbejdere Vores innovation kommer hen, hvor kunderne kan se og mærke det Vi er kendt for at være helt i front med nye ideer og produkter Vi er en robust og pålidelig virksomhed, og vores kunder sætter pris på netop disse egenskaber Vi er helt afhængige af nogle få store kunder, og dette præger vores innovation Vores kunder er flygtige og vi anvender mange ressourcer på at opdyrke nye markeder Vi har opnået vores position gennem tæt dialog med vore aftagere, og vi sikrer altid positiv kundefeedback, inden vi igangsætter nye innovationsprojekter. 26 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 27

16 Fokus på innovationskultur Mange gode ideer tabes i virksomheder uden et veludviklet net til at opfange idéer, der genereres fra egne medarbejdere. En effektiv idéopsamling kommer først med en opbygget kultur, og denne kulturudvikling er en af ledelsens primære opgaver. Det er ligeledes ledelsens opgave at tilse, at strukturen til at fange ideerne også er i stand til at omforme og videreformulere disse, så ledelsen efterfølgende nemt kan vurdere og validere ideerne. I nogle organisationer betyder dette, at medarbejderne skal have support til at formulere deres ideer fuldt ud. > LINAKs ledelse har sat idéskabelsen i system og blandt andet skabt kreativitetsrummet IDEmageriet Man kan som virksomhed sagtens være innovativ, uden at medarbejderne er klar over dette, men en sådan situation understøtter selvfølgelig ikke de ansattes opfattelse af, at de arbejder i en dynamisk organisation og med opgaver, som kan være med til at sikre fremtiden. Ledelsen bør derfor sikre, at medarbejderne som udgangspunkt er interesserede i, at netop deres virksomhed er både velfungerende og innovativ. Derved frigives det innovative potentiale internt i virksomheden, hvilket implicit giver de bedste muligheder for at skabe udvikling og tilfredse medarbejdere. Når en medarbejder får en idé, vil det i en del tilfælde forekomme uhyre vanskeligt for vedkommende at gå videre med ideen. I en virksomhed med en svagt udviklet innovationskultur kan det virke uoverskueligt for medarbejderen at vide præcis, hvor og hvordan han eller hun skal henvende sig med ideen. Medarbejderen har måske fostret en blændende god idé, men har eventuelt ikke noget bud på, hvordan ideen skal beskrives som værdiskabende for virksomheden.!! Eksempel I 2007 åbnede LINAK sin idébank som et redskab til at indsamle medarbejdernes innovative tanker og indfald. Processen blev systematiseret ved afholdelse af månedlige temaer inden for virksomhedens ydelser. Der blev i gennemsnit genereret 50 ideer til hvert månedstema og vinderforslaget blev præmieret med tre flasker vin. Hvert kvartal blev der ligeledes udnævnt en vinder, hvis idé derpå blev ophøjet til næste måneds tema. 28 Sådan Beredskab af viden og teknologi 29

17 Manglende feedback fra ledelsen, der kan dræbe en spirende innovationskultur. Alle som kommer med en idé, skal derfor have en tilbagemelding, og gerne relativt hurtigt efter afleveringen. Hvis man etablerer en postkasseordning til medarbejdernes ideer, risikerer man nemt, at der opstår et rygte om, at kassen aldrig tømmes. Ved sådanne tiltag er det særligt vigtigt med hurtig feedback.!! Diskutér i ledergruppen: Har vi et system, der sikrer, at gode ideer fra medarbejderne bliver oversat til businesscases, som vi reelt har mulighed for at bedømme? Har vi et system, så medarbejderne får ordentlig og ensartet feedback på deres ideer? Hvor mange ideer har vore medarbejdere præsenteret os for det sidste år? Hvordan behandler vi ideer fra vore kunder eller partnere sammenlignet med ideer fra vore medarbejdere? > Medarbejdere hos Færch Plast i gang med Skunk Work. At få lov til at afprøve sine ideer opfattes af ledelsen som er et vigtigt element i processen med at give plads til nye kreative tanker. "" Medarbejderne og deres kompetencer er utroligt vigtige for R. Færch Plast, og hvis potentialet er der, så investerer man i medarbejdernes kompetenceudvikling. Vi har ikke ret mange mennesker, der siger: Det kan ikke lade sig gøre, og det er nok en af årsagerne til R. Færch Plast stærke position. For os er Frihed under ansvar et vigtigt ledelsesredskab, samtidig med at medarbejderne skal føle sig trygge. Frihed betyder, at man vil blive udfordret men kun lige til kanten. På samme måde accepteres og værdsættes Skunk work, fordi det er mental gymnastik for den enkelte medarbejder. At få lov til afprøve en idé er et vigtigt element i processen med at give plads til nye kreative tanker. Merete Rosendahl, Teknisk Service og Produktudviklingschef, R. Færch Plast En incitamentstruktur for at stimulere medarbejdernes innovation er blevet testet i en række virksomheder. Det kan være alt fra betydelige bonussummer til en flaske vin eller helt symbolske præmier. Nogle virksomheder belønner alle ideer, også de ideer der ikke bliver til noget konkret. Andre virksomheder har oplevet, at medarbejderne begynder at konkurrere på en måde, der er skadelig for produktiviteten og medarbejdertilfredsheden, og her er belønningssystemet 30 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 31

18 forladt igen. Erfaringerne med incitamenter er ikke entydige, men alle er dog enige om, at hurtige tilbagemeldinger fra ledelsen er en afgørende parameter for at opdyrke det innovative miljø i hele organisationen. Alle erfaringer tyder på, at der er entydige fordele i at opdyrke en god innovationskultur i virksomheden. Ledelsen skal være i stand til både at inspirere medarbejderne, sikre at de bedste ideer opfanges og ikke mindst styre denne kultur for, at man kan høste effekterne. :> Ledelsen i den innovative virksomhed sikrer, at der på forskellig vis er innovation i alle lag i organisationen, men hvordan klarer din virksomhed opgaven? Diskutér i ledergruppen: Hvordan opfatter vore medarbejdere vores virksomheds innovationsevne? Som høj, middel eller lav? Signalerer topledelsen tydeligt sin interesse for innovation? I bekræftende fald hvordan? Kan det gøres bedre? Anvender vi vore medarbejderes kreativitet og ideer i tilstrækkelig grad? Er det en ledelsesprioritet at fremme intern kreativitet? Ledelsen og kundens verden Når det handler om kunderne, bør ledelsen naturligvis især have fokus på de områder hvor virksomhedens evne til at skabe værdi for kunden er størst. Denne tilgang giver mulighed for bedre bundlinje og dermed flere ressourcer til nytænkning. Ledelsen skal herunder styre virksomhedens fokus på kunderne, så udbyttet af kundeindsigten bidrager til at føre virksomhedens overordnedes strategi ud i livet. Hvis ledelsen er initiativtager og omdrejningspunkt, vil det ofte være muligt at tiltrække kundernes vigtigste beslutningstagere til forskellige former for interessentfora, hvor virksomheden kan skabe en innovationsrelation til sine brugere eller kunder. " Hvis man beslutter at gennemføre kundegenererede løsninger, som indebærer, " at man skal besøge interessenter over hele verden, er det afgørende for det optimale resultat, at der er fuld ledelsessupport, og det er nødvendigt, at topledelsen, udformer en introskrivelse til lokale salgsselskaber for at bane vejen for fokus og support under besøget. Der skal så at sige sikres carte blanche og kendskab til, at der forventes support ved planlægning og ved besøg hos slutbrugerne af udstyret. Erfaringer viser, at man ellers ikke får skabt de optimale forhold for generering af de vigtige input, som skal føre til de unikke produkter. Karl Aage Lindholm, R&D Manager Valves, Alfa Laval Nogle virksomheder holder egentlige workshops med sine største kunder, og sådanne workshops kan i høj grad give et værdifuldt udbytte for alle parter. Det er naturligvis helt afgørende, at der er foretaget en tilbundsgående kundeanalyse forinden, men hvis en kundefokuseret workshop bliver sat ind i en ordentlig ramme og de rigtige personer inviteres, kan det i høj grad skubbe til den innovative proces og ikke sjældent føre til helt nye forretningsområder. :> En virksomhed havde eksempelvis udviklet et produkt med tilhørende supplerende service som en del af aftalegrund - laget. Efter en workshop med sin primære kunde lykkedes det virksomheden fremover at opnå betaling for den service, der tidligere var leveret gratis. Når ledelsen skal inspirere og sætte virksomheden i gang med at føre en idé videre til konceptfasen, skal den naturligvis først sikre sig, at der reelt er tale om en god idé. Er den umiddelbart besnærende idé stadig bæredygtig efter en lidt mere tilbundsgående analyse? Her kan det være hensigtsmæssigt tidligt at teste, om man kan tilfredsstille et kundebehov ved at udvikle ideen. Inddragelse af kunderne i virksomhedens planlægning af nye produkter er en logisk måde at sikre, at kunderne også efterfølgende vil kunne forstå og værdsætte den tiltænkte fornyelse. Ikke mindst sikrer man, at man ikke er gået for langt med det innovative tiltag. Ledelsen skal tilse, at den nødvendige markedsresearch foretages og derpå følge op på resultatet. Der kræves normalt en meget struktureret proces for at validere en idé. 32 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 33

19 " Vi introducerer nye produkter typisk to gange om året i forbindelse med " en af de to store industri messer, henholdsvis om foråret i USA og om efteråret i Tyskland. Forståelse for detailhandlerens hverdag og behov er vigtigt for os og vi forsøger at holde et konstant interface mellem dem og os. De to industrimesser er glimrende redskaber til at nå bredt ud blandt detailhandlerne.!! Eksempel Søren Skjærbæk, Diretor Public Sales, Oticon En virksomhed oplevede, at en stor offentlig kunde ikke var interesseret i de ekstra produktforbedringer, som virksomheden foreslog. Kunden havde en central indkøbsorganisation, hvor alle indkøbsbeslutninger blev foretaget, og på trods af en stor indsats over for denne organisation, opnåede virksomheden ikke noget gennembrud. Virksomhedens ledelse besluttede så at iværksætte en målrettet formidlingsindsats over for slutbrugerne af produktet. Fokus var på betydningen af de mange produktforbedringer, som produktet kunne forsynes med, og disse forbedringers gavn i forhold til anvendelighed og komfort. Efter kort tid opstod et forbrugerpres på indkøbsorganisationen og dens politiske ledelse for at medtage de foreslåede forbedringer. Slutresultatet blev, at indkøbsorganisationen selv vendte tilbage til virksomheden med en ny og større ordre, der inkluderede en række af de oprindeligt foreslåede produktforbedringer. Et skift i kundefokus skabte her et stort gennembrud. Det er naturligvis ikke overraskende, at kunderne er afgørende bidragsydere til succesfuld innovation, men har din virksomhed opstillet konkrete mål for, hvordan og hvor meget kunderne skal inddrages?!! Diskutér i ledergruppen: Ved I, hvad der først og fremmest skaber værdi for jeres kunder? Har I som ledergruppe sikret en innovationskultur, der er tydelig for jeres kunder og som er åben over for jeres kunders input? Ledelsen og det teknologiske og videnmæssige beredskab Ledelsen har en væsentlig opgave i at tilse, at der er kontakt til de rigtige videncentre, partnere og konsulenter samt at der er den nødvendige teknologi til rådighed for udviklerne. Den rette innovationskultur vil som omtalt øge sandsynligheden for, at ny viden og ny teknologi opfattes og tilpasses hurtigt i organisationen. Med fasttømrede afdelinger eller team vil medarbejderne have en tendens til kun at tænke ny teknologi og ny viden ud fra gruppen eller personens eget udgangspunkt. Ledelsen skal derfor stimulere den tværorganisatoriske innovationstænkning og ikke mindst være opmærksom på, at dette kan kræve ændringer i medarbejdernes kompetencer! En virksomhed med en traditionel organisatorisk opbygning kan være præget af silotænkning, når det gælder innovation ikke mindst når ny viden skal omformes til konkrete aktiviteter. Mange nye tiltag fra ledelsen vil blive mødt med træg og tøvende respons fra medarbejderne. Det er helt normalt og en situation, som ledelsen bør være forberedt på. Nedenstående simple figur illustrerer et typisk forløb ved indførelse af ny teknologi, nye processer eller nye organisationsformer. A Tilfredshed B Modstand D AHA! C Kaos > A er den tilfredse medarbejder, der arbejder godt med de eksisterende opgaver, rutiner og processer. Et innovativt tiltag der medfører, at medarbejderne skal udføre noget nyt, vil føre de fleste mod en tilstand B præget af modstand i kortere eller længere tid. Nu fungerede systemerne endeligt, Dette kan da næppe fremme produktiviteten og Nu har ledelsen vist igen været på kursus er klassiske tankebaner i tilstand B. På et tidspunkt, og helst hurtigt, bør organisationen bevæge sig til C, der er en form for kaos -tilstand, men samtidig en dynamisk tilstand præget af forandring. Medarbejderne i C har forstået og set udbyttet af at indføre nye metoder eller redskaber, men de er endnu ikke fortrolige med anvendelsen af disse, og ved endnu ikke, hvad det overordnede formål er. Jeg kan forstå, at jeg skal gøre dette, men så vil jeg meget gerne have hjælp til at lære hvordan. Denne kaossituation vil føre videre til D, der betegner Aha-fasen, hvor organisationen erkender vigtigheden af de indførte ændringer, og hvor den enkelte medarbejder forstår, hvorfor vedkommende skulle tilegne sig ny viden. 34 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 35

20 Mange virksomheder erfarer, at deres medarbejdere hænger alt for længe fast i B. Ledelsen har måske implementeret en ny metode eller et nyt system, men medarbejderne sidder stadig fast i den erkendelsesmæssige tunnel mellem tilstand B og C. Hvis ikke bevægelsen til C bringes til ende, bliver det umuligt at nå videre til D. I en innovativ virksomhed bør der hele tiden foregå forandringer, men det kan blive uhyre kostbart, hvis ikke medarbejdernes vilje og lyst hurtigt følger efter. Når træghed er den fremherskende tilstand, er det typisk, fordi ledelsen har forsømt at levere de konkrete redskaber, der skal bringe organisationen videre til C og D. Ledelsen skal kunne beskrive nytteværdien af ændringen og yde den nødvendige support, især i B og C, da det ellers bliver vanskeligt at nå til D. Det handler både om moralsk støtte og teknisk support til hver af de berørte medarbejdere, og dette er et vigtigt element i virksomhedens beredskab. Støtten kan eksempelvis være tilbud om kompetenceudvikling, og hvis det ikke er indlysende, hvilke kompetencer der er brug for, og hvor disse kan erhverves, bør ledelsen afsøge mulighederne i samarbejde med eksterne videninstitutioner (læs mere i publikationen Beredskab af viden og teknologi, bog 2). Ledelsen skal også levere en klar motivation for ændringerne, ikke mindst præsentere et velvalgt billede af de fordele, som forandringen vil betyde for den enkelte medarbejder. Derfor er det et vigtigt ledelsesmæssigt aspekt at kunne holde fast i kommunikationen og den tydelige ansvarsfordeling i hele forløbet. Når det handler om virksomhedens videnmæssige og teknologiske beredskab, skal der ofte trækkes på ekstern assistance enten i form af partnere, netværk, universiteter eller konsulenter. Ledelsen kan indledningsvis lade sin virksomhed gennemgå et innovationstjek, enten på egen hånd eller i en proces styret af en ekstern ekspert. Eksempel på elementer i et sådant tjek kan være: Styr på kulturballasten. Samling og systematisering af anekdoter, tegning af virksomheden og viden om, hvordan man tænker medarbejderkompetencer ud af boksen. Tegn et signalement af fremtiden. Få klarlagt og præciseret det fremtidige ståsted og virksomhedens kendetegn. Skal virksomheden eksempelvis forsøge at udvikle en helt ny strategi, der evt. kan skabe en enestående markedssituation og i givet fald hvordan? Milepæle tilbage fra fremtiden. Afklaring ved hjælp af backcasting ude fra fremtiden med milepæle samt planlægning med klare mål. Et eksempel på en sådan afdækning kan føre videre til en procesdiagnose, der støtter virksomheden i at opnå et innovations- boost til at komme i gang med eller videre med at sætte innovationen i system. Uanset valg af fremgangsmåde er beslutninger om kontaktflader, eksterne relationer, investeringer i efteruddannelse og anden kompetenceudvikling samt evne til at motivere således en integreret del af ledelsesansvaret, når innovationsprocessen skal have momentum.!! Diskutér i ledergruppen: Hvis et innovativt initiativ er besluttet fra topledelsen, har vi så en plan for, hvordan medarbejderne opnår ejerskab over initiativet? Ved vi, om vi fremover vil satse på at tilføre kompetencer til egne medarbejdere eller på at søge ekstern assistance til vore innovative tiltag? Ved vi, hvor vi skal finde de bedste bud på at få tilført ekstra kapacitet? Ledelsesfokus i forløbet fra kundeindsigt og beredskab til idé- og konceptudvikling Når en virksomhed føler sig færdig med processerne kundeindsigt og beredskabsafklaring i et innovationsforløb, står man erfaringsmæssigt ganske ofte med en kasse med ideer, som i virkeligheden kun er 5-10 pct. løsninger. De indhentede ideer kan hjælpe med til at skabe begrænsende ændringer i den videre udviklingsproces, hvilket naturligvis er helt i orden, hvis ambitionsniveauet er i overensstemmelse med dette mål. Men det er vigtigt, at ledelsen erkender, at den videre proces vil afspejle inputtet fra de første faser i innovationsprocessen, og at ledelsen agerer tilsvarende. 36 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 37

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

DI S INNOVATIONSuddannelse

DI S INNOVATIONSuddannelse INNOVATION DI S INNOVATIONSuddannelse Bliv bedre til at skabe innovative produkter og lede innovative processer 2 DI S INNOVATIONSUDDANNELSE SKAB FORSPRING MED DINE innovative processer OG ledelseskompetencer

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

Lær jeres kunder - bedre - at kende

Lær jeres kunder - bedre - at kende Tryksag 541-643 Læs standarden for kundetilfredshedsundersøgelse: DS/ISO 10004:2012, Kvalitetsledelse Kundetilfredshed Overvågning og måling Vejledning I kan købe standarden her: webshop.ds.dk Hvis I vil

Læs mere

Jagten. innovation. Innovation Hub 2012. DI s Innovationskonference. di.dk/innovationskonference

Jagten. innovation. Innovation Hub 2012. DI s Innovationskonference. di.dk/innovationskonference DI s Innovationskonference Innovation Hub 2012 Tegnet af Jens Hage, som i løbet af konferencen vil trække essensen ud af indlæggene i inspirerende tegninger. Jagten på indbringende innovation Tirsdag den

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation

Præsentation af. Thomas Mathiasen. Faciliterer innovation. TM-Innovation Præsentation af Thomas Mathiasen Faciliterer innovation Personen bag - Thomas Mathiasen Mere end 20 års erfaring inden for international produktudvikling i den bio- og levnedsmiddel teknologiske industri.

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere

Lean Startup Introduktion

Lean Startup Introduktion Lean Startup Introduktion Introduktion til Lean Startup Lean Startup tager Lean produktionsmetoder, som er udviklet af Toyota i Toyota Production System og anvender dem til processen med at starte en virksomhed.

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren 1 Kolofon Guide til bankrådgiveren, 2. udgave, juni 2014 ISBN 978-87-91887-60-4 Ophavsret: Finansrådet Publikationen kan hentes på Finansrådets

Læs mere

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Masterclass i 2013 Tænk ud af boksen Idégenerering Oplevelsesøkonomi Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Kort Om RUC MasterClass Kontakt Berit Nørgaard Olesen beritn@ruc.dk - Tilmelding

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Beredskab af viden og teknologi

Beredskab af viden og teknologi DI SÅDAN Også i denne serie: Indsigt i kundens verden Idé og konceptudvikling Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres Markedsintroduktion Ledelse og innovationskultur Innovationsprocessen Beredskab

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Bestyrelsespartnerskabet

Bestyrelsespartnerskabet Bestyrelsespartnerskabet Med Bestyrelsespartnerskabet vil Erhvervs- og Byggestyrelsen kvalificere og udvikle bestyrelserne i nye og mindre danske virksomheder. De mest kompetente og relevante bestyrelsesmedlemmer

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow

Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow Guide til projektledere: Succesfuld konceptudvikling, kommunikationsstrategi og eksekvering af dit projekt på BetterNow version 1.0 maj 2012 Indholdsfortegnelse 1. Indledning... 3 2. Definer budskabet

Læs mere

Salg til kommuner - uden udbud

Salg til kommuner - uden udbud Salg til kommuner - uden udbud Stefan Ising, director Væksthus Hovedstaden Den 30. august 2012 www.isingconsult.dk Bygge og anlæg EU-udbud: ca. 37 mio. kr. Licitation efter tilbudsloven: 3 mio. kr. Varekøb

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Konsortier på energiområdet

Konsortier på energiområdet Konsortier på energiområdet 1. Indledning og baggrund Oprettelsen af EUDP har tilvejebragt nye midler til udviklings- og demonstrationsprojekter. Derfor må det forventes, at der i de kommende år bliver

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Hvordan udarbejdes en strategi

Hvordan udarbejdes en strategi LENNART SVENSTRUP Hvordan udarbejdes en strategi LENNART@KYOEVAENGET.DK 2011 Strategi Alle kan udarbejde en strategi! MEN: For at en strategi er noget værd i praksis, skal den tage udgangspunkt i virkeligheden,

Læs mere

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE

ENGAGE, EXPLORE, DEVELOP: SKAB NYE MULIGHEDER GENNEM INDDRAGELSE Et workshopforløb i tre dele med Teori og Praksis som case 12. februar, 5. marts og 19. marts, Keywords: brugerinddragelse, co-creation, proces, værdiskabelse og projektdesign. klokken 16.00-19.00 ENGAGE,

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere

Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere Lederpejling 8 2013: Danske Bioanalytikere En delrapport til Lederpejling 8 2013, Udviklingen i FTF-lederes erfaringer med innovation, omhandlende Danske Bioanalytikeres ledere. 1 Indholdsfortegnelse Indledning

Læs mere

Sociale medier b2b. nye veje til salg

Sociale medier b2b. nye veje til salg Sociale medier b2b nye veje til salg 1 FORORD VELKOMMEN TIL ANALYSEN De sociale medier får stigende betydning for vores kommunikation og deling af viden. Det smitter af på erhvervslivet og skaber nye forretningsmuligheder.

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv

Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv www.pwc.dk Kultur og adfærd Skab tillid til virksomhedens største aktiv Medarbejderne er virksomhedens største aktiv og udgør samtidig dens største, potentielle risiko. En virksomheds kultur er defineret

Læs mere

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers

Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers Potsdam Berlin Madrid Kolding Lederuddannelsen Program i verdensklasse med fokus på Design Thinking og Gamechangers IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse

Ledernes læringsmiljø. en vej til god ledelse Ledernes læringsmiljø en vej til god ledelse Ledernes Hovedorganisation Vermlandsgade 65 2300 København S Telefon 3283 3283 Telefax 3283 3284 e-mail lh@lederne.dk www.lederne.dk Trykt oktober 2003 Centraltrykkeriet

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse

LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse LEADERSHIP PIPELINE Et værktøj til konstant tilstrømning af god ledelse Lederudviklingsteorien og værktøjerne bag Leadership Pipeline bliver stadigt mere udbredt blandt organisationer. Begrebet gør op

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

DGNB når bygherren kræver certificering af sit bæredygtige byggeri. sådan kommer du godt i gang

DGNB når bygherren kræver certificering af sit bæredygtige byggeri. sådan kommer du godt i gang DGNB når bygherren kræver certificering af sit bæredygtige byggeri sådan kommer du godt i gang FÅ DE BEDSTE RESULTATER TIL TIDEN Har du lyst til at: At forbedre dine faglige kompetencer? Mindske fejl og

Læs mere

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S

Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S Undervisningsmateriale til Kompetenceudviklingsforløb i Kerteminde v. Eva Steensig LHBS A/S April 2014 Uddannelse af ledere/ejere Formål: Lederne og virksomhedsejerne skal have en indsigt i, hvordan deres

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

2 Indledning... 3 3 Værdien af virksomheden... 4. 4 Køberen... 4. 5 Generationsskifte... 5. 6 Processen... 6. 7 Centrale spørgsmål...

2 Indledning... 3 3 Værdien af virksomheden... 4. 4 Køberen... 4. 5 Generationsskifte... 5. 6 Processen... 6. 7 Centrale spørgsmål... Køb og salg af rengørings- og servicevirksomhed Dansk Servicekonsulent er landsdækkende og har igennem 33 år opbygget et indgående kendskab til branchen og derigennem et omfattende netværk som efterspørger

Læs mere

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver

FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver Om psykisk arbejdsmiljø i detailhandlen Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! Leder/arbejdsgiver FORANDRING FORANDRINGER FOREKOMMER ALLE STEDER Helle og Trine er til personalemøde, hvor deres chef

Læs mere

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014

Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Erfagruppe 2.0 - Matchen Oktober 2013 oktober 2014 Formål: Projektet Videnformidling og Dialog via nye kanaler Vi&Di, vil via konkurrencen Erfagruppe 2.0 Matchen skabe opmærksomhed på, at sociale medier

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det

Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det ARTIKEL De svageste led Hvorfor E-business løsninger ofte ikke lever op til forventningerne og hvordan man kan undgå det Dato: 24 aug 2000 Ver.: Draft Rev.: 11 Forfatter: Anders Munck I den seneste tids

Læs mere

Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk

Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk Troldtekt: Take-back-ordning sikrer optimal udnyttelse af ressourcer og et mindre CO2-aftryk For Troldtekt A/S gav deltagelse i Rethink Business mulighed for at realisere et ønske om at få at etableret

Læs mere

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale Den lange projektbeskrivelse Projektets erhvervspolitiske rationale Region Syddanmark ønsker i sin erhvervsudviklingsstrategi at støtte de erhvervspolitiske, beskæftigelses- og uddannelsesmæssige rammer

Læs mere

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen

A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR. Målstyring Enkelt og effektivt. Ann Møller Svendsen A K A D E M I E T SVENDSEN & KJÆR Målstyring Enkelt og effektivt Ann Møller Svendsen Forord I en verden, der til stadighed er i forandring, er det af afgørende betydning at have en klar vision, en præcis

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Tema: Net Promotor Score (NPS)

Tema: Net Promotor Score (NPS) Tema: Net Promotor Score (NPS) 5 gode råd om hvordan man kan forbedre virksomhedens kundetilfredshedsresultater Klaus Lund & Partnere ApS Bernstorff Slot Jægersborg Alle 93 DK-2820 Gentofte +45 70 26 29

Læs mere

Innovation i Dagligvarebranchen

Innovation i Dagligvarebranchen Innovation i Dagligvarebranchen En undersøgelse af innovations-kulturen i branchen og en kortlægning af problemer og muligheder 13. marts 2014 Kort om DLF innovation score board Webbaseret spørgeskema,

Læs mere

Strategisk lederkommunikation

Strategisk lederkommunikation Strategisk lederkommunikation Introduktion til kommunikationsplanlægning Hvorfor skal jeg lave en kommunikationsplan? Med en kommunikationsplan kan du planlægge og styre din kommunikation, så sandsynligheden

Læs mere

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB MODELLEN HVAD ER KIE-MODELLEN? KIE-modellen er et pædagogisk, didaktisk redskab til planlægning af innovativ læring. Modellen kan bruges til at beskrive og styre

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør

Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør Strategi er ikke noget, vi har, det er noget vi gør 1 Strategi i vindervirksomheder: Rejsebeskrivelse med fire etaper Situation Ambition Must-Win- Battles Eksekvering Lægaard Management A/S tilbyder rådgivning

Læs mere

Få Succes med dit salg!

Få Succes med dit salg! Breaking Rules Få Succes med dit salg! Challenger Sale & Rule Breaking Strategy Lise Grevenkop-Castenskiold og Nicolai Jacques Sørensen hos BrainsBusiness 11/2/2015 Sådan får du succes med dit salg 09.00-09.45

Læs mere

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv

Fokus på udvikling af DLBR Erhverv PROJEKTPLAN PROJEKT: MODELCENTER ERHVERV Fokus på udvikling af DLBR Erhverv Ansvarlig projektleder: Ivan Damgaard, Markedschef DanRåd & Regnskab 10. juni 2009 1) Projekt Modelcenter Erhverv Formål Modelcenter

Læs mere

Tirsdag den 8. marts 2011

Tirsdag den 8. marts 2011 Tirsdag den 8. marts 2011 Yderligere info & spørgsmål? Vinderstrategi A/S Gammel Kongevej 1, 2. DK-1610 København V www.vinderstrategi.dk +45 7022 9031 vinderstrategi@vinderstrategi.dk www.facebook.com/vinderstrategi

Læs mere

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18

Projekt: Skolen i bymidten Semesterprojekt: 7B - E2013 Dokument: Ansættelseskontrakt Dato: 29-10-2013 13:18 1 af 6 1. Sammendrag K.E.A Totalentreprise agerer som samlet totalentreprenør for bygherre, vi varetager alle de ydelser, der udgør en nødvendig helhed for gennemførelse af den aftalte opgave. Vi er derfor

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse

Baggrundsnotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse snotat: Initiativer om vækst gennem innovation og fornyelse Initiativerne er opdelt i fire fokusområder: Innovationsordningerne skal være nemt tilgængelige og effektive Innovationspakke Indsatsen skal

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Forbedringspolitik. Strategi

Forbedringspolitik. Strategi Forbedringspolitik Strategi 1 2 Indhold Forord... 3 Formål... 5 Vi vil forandre for at forbedre... 6 Forbedringer tager udgangspunkt i patientforløb og resultatet for patienten... 7 Medarbejder og brugerinvolvering...

Læs mere

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder

tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder tegi stra Undersøgelse af strategiarbejdet i danske virksomheder Analyserapport Faglig rapport fra AU Herning Forår 2014 Jens Holmgren og Ole Friis AARHUS UNIVERSITET BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES AU HERNING

Læs mere

17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER

17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER 17 METODER TIL SUCCESFULD ONLINE OG OFFLINE MARKEDFØRING MED GAVEARTIKLER Indholdsfortegnelse INTRODUKTION...3 ONLINE MARKEDSFØRING MED GAVEARTIKLER...4 Promovér din virksomheds hjemmeside...4 Konkurrencer...4

Læs mere

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272

Virksomhedens salgspipeline. Business Danmark november 2009 BD272 Virksomhedens salgspipeline Business Danmark november 2009 BD272 Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Rapportens opbygning... 2 Hovedkonklusioner... 3 Metode og validitet... 3 Salgs- og marketingafdelingernes

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid

Salgslederuddannelse. Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau. 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid 2 dage i Kolding 4 dage i Madrid Salgslederuddannelse Styrk dine kompetencer som salgsleder på strategisk niveau IE Business School er ranket blandt top 5 over Europas bedste Business Schools af Financial

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

v/hans Henrik Bruhn, Teknologisk Institut Operatøropgave: Måling af foreløbig effekt for deltagere i projekt Innovation i Øjenhøjde.

v/hans Henrik Bruhn, Teknologisk Institut Operatøropgave: Måling af foreløbig effekt for deltagere i projekt Innovation i Øjenhøjde. VIFU Videncenter for fødevareudvikling Att.: Gunhild Brynning Nupark 51 7500 Holstebro Konsulentopgave Århus, 10. januar 2011 1 1. Effektmåling i projekt Innovation i øjenhøjde v/hans Henrik Bruhn, Operatøropgave:

Læs mere

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1. 1260 København K Att.: Sekretariatschef Niels C. Beier Sendt pr. e-mail til ncb@produktivitetskommissionen.dk Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Læs mere

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar

Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Projekter skal ikke styres de skal ledes Microsoft-seminar Frank Madsen PA Consulting Group 17. april 2007 Hvor moden er din virksomhed? Taktiske projekt gennemførelser Styret ProjektPortefølje Projektinitiering

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Attraktive og effektive

Attraktive og effektive Attraktive og effektive arbejdspladser ATTRAKTIVE OG EFFEKTIVE ARBEJDSPLADSER SIDE 1:6 Sæt arbejdspladsens sociale kapital på dagsordenen og opnå bedre resultater. Når I oplever en sammenhæng i det I gør,

Læs mere

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune

Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederakademi 2006-2008 i Gentofte Kommune Lederudviklingsproces i samarbejde med Kirsten Meldgaard & Gunvor Hallas Side 1 Om Lederakademiet! Gentofte Kommune har over tre år gennemført et individuelt tilpasset

Læs mere

Maj 2012. Ontasknaturally.com Case Studie. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally.

Maj 2012. Ontasknaturally.com Case Studie. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally. Hvordan E-Intelligence Sikrede Mere end 100% Tilbagebetaling På Investeringen til Ontasknaturally.com Maj 2012 Ontasknaturally.com Case Studie Ophavsret eintelligenceweb.com 2013 Kontakt os: eintelligenceweb.com

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning

Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Når økonomioutsourcing er den rigtige løsning Overvejer I at oursource hele eller dele af jeres økonomifunktion? Dette whitepaper er udarbejdet, så I har et bedre beslutningsgrundlag at handle ud fra.

Læs mere

Innovationsprocessen. Markedsintroduktion DI SÅDAN

Innovationsprocessen. Markedsintroduktion DI SÅDAN DI SÅDAN Også i denne serie: Indsigt i kundens verden Beredskab af viden og teknologi Idé og konceptudvikling Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres Ledelse og innovationskultur Innovationsprocessen

Læs mere