Innovationsprocessen Ledelse og innovationskultur

Transkript

1 DI SÅDAN Også i denne serie: Indsigt i kundens verden Beredskab af viden og teknologi Idé og konceptudvikling Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres Markedsintroduktion Innovationsprocessen Ledelse og innovationskultur

2 DI Sådan Innovationsprocessen Ledelse og innovationskultur

3 Forord Innovation kan være et af redskaberne for at genskabe vækst i Danmark. En udfordring der er meget aktuel. Danmark har gennem de seneste år oplevet det største dyk i væksten siden 2. verdenskrig. Derfor skal en innovativ og produktiv anvendelse af ressourcerne overalt i det danske samfund være med til at sikre et Danmark i udvikling. Virksomhedernes evne til at udvikle og producere i en kvalitet og til en pris, der er konkurrencedygtige såvel på hjemmemarked som på eksportmarkederne, er helt afgørende for vækstudviklingen og dermed den velstand, der skabes herhjemme. Det er centralt at kunne omsætte viden og ideer til konkrete kundeløsninger, der vækker begejstring hos kunderne og skaber overskud i virksomheden. Innovationsledelse er derfor et vigtigt kompetencefelt, der kan være med til at fastholde og udvikle gode medarbejdere og virksomhedens konkurrencekraft. Bogserien Innovationsprocessen består af seks bøger og indeholder en række virksomhedseksempler, værktøjer og ledelsesbudskaber fra DI s medlemskreds. De kan forhåbentlig inspirere indsatsen i din virksomhed. Bogserien er bygget op omkring DI s innovationsmodel, der på en overskuelig form viser flowet i arbejdsfaserne lige fra behovsafdækningen hos kunderne og til markedsintroduktionen, hvor indtjeningen skal komme. Hvert afsnit i de seks bøger indeholder også en række oplæg til drøftelser i virksomhedens ledergruppe. Held og lykke med din indsats. Udgivelsen af bogserien er finansieret af Industriens Fond, som et led i projektet Fremtidens ledelse og organisering af innovation. Udgivet af DI Forfatter: Carsten Broder Hansen/ScienceComm-IPU Tryk: Kailow Graphic ISBN: November 2010 Hans Skov Christensen Adm. direktør 2 Sådan Forord 3

4 Indhold 7 Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen 8 DI s innovationsmodel 11 Derfor ledelse i innovationsprocessen 15 Ledelsens særlige ansvar 17 Ledelsesmæssige udfordringer 21 Sådan imødegås udfordringerne 21 Ledelse og strategi 23 Strategi og strategiske valg eksempel fra Grundfos 28 Fokus på innovationskultur 32 Ledelsen og kundens verden 35 Ledelsen og det teknologiske og videnmæssige beredskab 37 Ledelsesfokus i forløbet fra kundeindsigt og beredskab til idé- og konceptudvikling 39 Ledelsesaspekter i forbindelse med idé- og konceptudvikling 42 Ledelsesfokus i forløbet fra idé- og konceptudvikling til gennemførelse af udviklingsprojekter 44 Ledelsesfokus i forløbet fra gennemførelse af udviklingsprojekter til markedsintroduktion 49 Afrunding 50 Skab overblik over din indsats 52 Udvalgte redskaber 4 Sådan Indhold 5

5 Introduktion DI s publikationsserie Innovationsprocessen For at styrke innovationsarbejdet i dansk erhvervsliv har DI udgivet publikationsserien Innovationsprocessen. Serien består af seks publikationer, der kan læses samlet eller i uddrag. Hver publikation knytter sig op til DI s innovationsmodel, der er vist på næste side. Læseren får derved mulighed for at udvælge de temaer, der har størst interesse. Hver publikation bygger på input fra en række virksomheder, der arbejder med at forbedre deres innovationsproces. Publikationerne kan forhåbentlig inspirere dig og dine kollegaer i jeres arbejde med at styrke virksomhedens innovationskraft. Publikationerne har følgende titler: 1 Indsigt i kundens verden 2 Beredskab af viden og teknologi 3 Idé og konceptudvikling 4 Lean-tanken når innovationsprocessen gennemføres 5 Markedsintroduktion 6 Ledelse og innovationskultur DI har også udgivet publikationen Direktøren og innovation, hvor en række erhvervsledere > Peter Albrechtsen, Udviklingschef, har bidraget med ledelsesindsigt og overblik over innovationspro- Nilpeter med innovationsmodel i cessen. produktionshal 6 Sådan Introduktion 7

6 DI s innovationsmodel I denne publikation sættes der fokus på område 6. Ledelse og innovationskultur, der er afgørende for succes med innovation. BOG 1 Indsigt i kundens verden BOG 3 Idé- og konceptudvikling BOG 4 Lean-tanken når innovationsprojekter gennemføres BOG 5 Markedsintroduktion Når ledelsen har et indgående kendskab til virksomhedens innovationsevne og til, at alle trin i forløbet er på plads og parate, bliver det en langt lettere beslutning at starte nye projekter. Denne publikation handler om, hvad ledelsen kan gøre for at opnå dette, og om hvad der er ledelsens særlige rolle at skabe en god innovationskultur. BOG 2 Beredskab af viden og teknologi BOG 6 Ledelse og innovationskultur Pilene i DI s innovationsmodel binder innovationsfaserne sammen. De symboliserer: ledelse, innovationsstrategi, organisering og innovationskultur Figuren viser et flow fra venstre mod højre i innovationsmodellen. Samt følgende seks vigtige kompetenceområder, netop svarende til titlerne på de seks publikationer. 1 Indsigt i kundens verden 2 Beredskab af viden og teknologi 3 Idé og konceptudvikling 4 Lean-tanken når innovationsprocessen gennemføres 5 Markedsintroduktion 6 Ledelse og innovationskultur. > SÅDAN 8 Sådan Introduktion 9

7 Derfor ledelse i innovationsprocessen Innovation er af stigende betydning for virksomhedens indtjeningsevne. Og som leder er din rolle i innovationsprocessen vigtig. Du skal være synlig, skarp og fokuseret, og dette hæfte kan hjælpe dig godt på vej. Ledelsen skal helt frem på banen, fordi virksomhedens innovationskraft hænger direkte sammen med ledelsens engagement. Direktøren skal med, for at sikre, at innovationen hænger sammen med virksomhedens strategi, og han kan med effekt signalere over for ledergruppen og medarbejderne, at topledelsen prioriterer innovation. Det er ligeledes direktørens opgave at sikre forventningsafstemning mellem de grupper, der er involveret i processen og beslutte retning og ambitionsniveau for innovationen. Ledelsen kender til virksomhedens kerneforretning, og kan se, hvor det innovative snit skal lægges i forhold til tempo og udvikling af teknologier, kundegrupper, produktion eller markedsføring. Det er ledelsens opgave at engagere sig i processen, og erfaringer viser, at dette engagement er forudsætningen for succesfuld innovation. > SÅDAN > Topledelsens involvering x innovationsstrategi og organisationskultur x medarbejderinvolvering og motivation = effektivt innovationsarbejde 10 Sådan Derfor ledelse i innovationsprocessen 11

8 God organisering af innovationen, ledelsesengagement og en fornuftig innovationsstrategi giver målbare resultater og udbytte både for virksomhedens kunder, medarbejderne og egen bundlinje. Incitamentet for ledelsen er derfor klart, men det er måske mindre klart, hvor og hvordan man konkret skal lægge sin indsats. I de følgende kapitler beskrives temaer, hvor ledelsens rolle og ansvar især er påkrævet

9 Ledelsens særlige ansvar Der skal ledelse til at opnå en succesfuld innovationsproces, men det vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed og ofte afhængigt af virksomhedens størrelse, hvorvidt ledelsen kan og skal tage aktivt del i et eller flere af de forskellige trin eller bør holde sig til de ledelsesmæssige opgaver i forløbet. Denne bog omtaler således ikke alle de elementer inden for innovation, som en ledelse kan tænkes at arbejde med. Der findes nogle centrale punkter i innovationsprocessen, hvor det har vist sig, at ledelsen bør prioritere sin indsats og derved medvirke til resultatskabelsen. Ledelsen skal: > > beslutte og synliggøre, hvorfor virksomheden skal have innovation > > beslutte og synliggøre, hvor meget innovation der er nødvendig > > beslutte og synliggøre, hvor og hvordan der skal innoveres > > beslutte og synliggøre, i hvilket omfang medarbejdere skal inddrages Disse strategiske beslutninger bør i de fleste tilfælde kommunikeres klart ud i organisationen. Derved kan ledelsen sætte ambitionsniveauet for virksomhedens innovation. > Ledelsen skal træffe strategiske beslutninger der kommunikeres klart ud i organisationen. Derved kan ledelsen sætteambitionsniveauet for virksomhedensinnovation. Ledelsen skal træffe beslutninger Det er beslutningstagning, der er hovedudfordringen i innovationsprocessen. Med rette beslutninger på rette tidspunkt kan man sikre fremdrift, timing og i sidste ende tilfredsstillende indtjening. 14 Sådan Ledelsens særlige ansvar 15

10 Ledelsesmæssige udfordringer Det er ledelsens opgave skal sikre det strategiske helhedsperspektiv og virksomhedens innovationskultur samt sørge for, at der træffes beslutninger i faserne mellem de forskellige trin i innovationsprocessen. Ledelseselementerne i processen er symboliseret med pile i den tidligere viste innovationsmodel. Det er på disse stadier, ledelsen skal evaluere processen og beslutte, om man skal justere eventuelle uhensigtsmæssigheder eller vente til senere i forløbet. Det er også her, ledelsen kan tilse, at processen kan bevæge sig mod næste trin i overensstemmelse med plan og overordnet strategi. Følgende emner behandles: > > Ledelse og strategi > > Fokus på innovationskultur > > Ledelsen og kundens verden > > Ledelsen og det teknologiske og videnmæssige beredskab > > Ledelsesfokus i forløbet fra kundeindsigt og beredskab til idé- og konceptudvikling > > Ledelsesaspekter i forbindelse med idé- og konceptudvikling > > Ledelsesfokus i forløbet fra idé- og konceptudvikling til gennemførelse af udviklingsprojekter > > Ledelsesfokus i forløbet fra gennemførelse af udviklingsprojekter til markedsintroduktion 16 Sådan Ledelsesmæssige udfordringer 17

11 Undervejs præsenteres nogle spørgsmål, som lederen kan vælge ud fra, og som forhåbentlig kan være en støtte, når beslutningsprocessen skal optimeres. Efter læsningen af hvert afsnit kan man således hurtigt afklare, hvorvidt de angivne ledelsesudfordringer nu også er kritiske for en selv, eller om man trygt kan gå videre til næste emne. Inden man går videre i læsningen og slår ned på de punkter, som umiddelbart forekommer relevante, kan man overveje, om og hvordan man skal teste sin egen præstation som leder i forhold til virksomhedens innovationsevne. >: Diskutér eventuelt i ledergruppen, om der kan og skal opstilles mål for både ledelsens indsats og for den overordnede innovationspræstation. Hvordan vil I evaluere ledergruppens indsats? Er det eksempelvis gennemløbstiden for projekter, antallet af gennemførte projekter, omsætningen på nye produkter, antal patenter eller kundetilfredshed, der er det vigtigste succeskriterium i jeres virksomheds innovationsarbejde? : SÅDAN 18 Sådan Ledelsesmæssige udfordringer 19

12 > Jens Thor Hansen, Managing Director, Knudsen Plast viser del af dentalemballage til implantat. Ved at kommunikere klart ud og implementere en ny ledelsesstrategi, er virksomheden i dag i stand til at gennemføre komplet netværksudvikling Sådan imødegås udfordringerne Begrebet innovation udspringer af produktudvikling, der tidligere var sidestillet med teknologiudvikling. Innovation blev dermed i første omgang forstået som særlig avanceret udvikling, hvor man gerne brød egne traditioner for fornyelse og bragte sig med i front i forhold til state of the art. De ledelsesmæssige udfordringer var ofte af strukturel karakter og fokuseret på virksomhedens primære ydelse. Det innovative ansvar var ikke sjældent placeret i en enkelt af virksomhedens afdelinger, og den pågældende funktionschef refererede måske endda ikke direkte til topledelsen. I dag er innovation i højere grad et udtryk for alle nye tiltag, der fører fra behov til værdi for kunderne og/eller virskomheden selv, og dermed er ledelsens opgave også blevet anderledes omfattende. : SÅDAN Ledelse og strategi Ofte foregår udvikling af produkter og teknologier i små trin, altså at man forbedrer produktet på en række punkter for hver generation af produktet. Denne trinvise (inkrementale) innovationsform er den hyppigst forekommende, blandt andet fordi den er baseret på eksisterende produktionsanlæg og afprøvede markeder, ligesom fremgangsmetoden gør det let for både kunden og for virksomheden at håndtere processerne. En tommelfingerregel siger, at en udvikling eller forbedring af et givet produkt, der overskrider 20 pct. af produktets hidtidige funktionalitet eller formåen, hyppigt vil være vanskeligt for kunden at overskue værdien af. Der er således flere eksempler på industriprodukter, der muligvis har været langt forud for deres tid, men som ikke er slået igennem på grund af manglende kundeaccept. 20 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 21

13 Over for den trinvise innovation stilles hyppigt radikal innovation, selv om de to begreber ikke nødvendigvis er hinandens modsætninger. Radikal innovation dækker primært over de løsninger, man finder på i nye produkter og behov, og i mindre grad den måde man internt driver processen på. I radikal innovation taler man hyppigt om at placere overliggeren meget højere, end man normalt ville gøre det. Altså at foretage forbedringer, der overskrider de nævnte 20 pct. formåen eller introducere helt nye ideer og fremgangsmåder. Med radikal innovation kan virksomheder gøre sig fri af vanetænkning, men kan samtidig risikere at forlade de rammer, hvor man normalt har eller havde en høj sandsynlighed for succes. I brancher, hvor man har et stabilt og veldefineret kundegrundlag og bevæger sig meget sikkert frem enten på grund af eksempelvis store udgifter til produktion af sin kerneydelse eller tidskrævende og komplekse godkendelsesprocedurer, kan den trinvise innovation være både bedste og eneste realistiske mulighed. Trinvis innovation kan desuden være et strategisk valg for at opnå vækst på et givet marked affødt af viden om kulturen hos målgruppen. Nogle virksomheder, nok især de større der fortrinsvis baserer deres forretning på overvejende trinvis udvikling, har haft gode erfaringer med opkøb af små opstartsvirksomheder, der til gengæld har praktiseret radikal innovation. Andre virksomheder har haft succes med at foretage en organisatorisk knopskydning og f.eks. lade nogle medarbejdere tage ansvaret for at håndtere en radikal ny idé under et nyt virksomhedsnavn. Derved opnås nogle af den radikale innovations umiddelbare fordele, uden at man taber fokus på den centrale strategi og forretning. Topledelsens særlige ansvar er som nævnt at beslutte, hvor og hvor meget der skal innoveres, og dette skal naturligvis anskues i forhold til den overordnede strategi. Strategi og strategiske valg eksempel fra Grundfos For at stimulere innovationskulturen bredt i organisationen lancerede Grundfos topledelse på et tidspunkt en åben proces med en opfordring til alle medarbejdere om at komme med ideer. Da de talrige ideer indløb opdagede ledelsen imidlertid, at der var virkelig mange gode forslag, men der var relativt få af disse forslag, som både var gode og samtidig relevante for Grundfos. Derfor besluttede ledelsen, at der skulle formuleres en tydelig retning for virksomhedens innovation. Det førte til Grundfos Innovation Intent (se detaljer om Innovation Intent i publikationen: Idé og konceptudvikling, se bog 3). Grundfos skelner altid mellem radikal innovation og trinvis innovation i dens udviklingsarbejde, men begge tilgange behandles i en særdeles struktureret proces og holdes op mod det strategiske mål formuleret i Grundfos Innovation Intent. Et af de konkrete resultater af Innovation Intent er, at ledergruppen i Grundfos på møderne nu ikke behøver bruge tid på diskussioner om de fremlagte forslag passer til den overordnede innovationsstrategi, men kan gå direkte til beslutningsprocessen. De strategiske delmål er på logisk måde sat op i nedenstående figur. LEADERSHIP THE CENTER OF ROTATION Idea Selection Ideation Concept Studies LEADERSHIP & Pilot Discover Project User Needs Identify Opportunities Setting direction, create a vision. Draft a simple, but powerful ambition for the project. Questions to ask Why this project? What is our ambition? What should be the strategic goals of the project the vison? What impact are we looking for? Do we have clear metrics and measures for success? Which keys on the innovation piano would we like to play? > Del af Grundfos innovationsmodel, der opsummerer, hvordan ledergrupperne strategisk bør imødegå problemstillingerne i en innovationsproces. 22 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 23

14 Virksomheder, der ønsker at implementere en ny strategi, har ofte nogle særlige udfordringer. Nedenstående eksempel viser, hvordan opgaven kan løses. " Ledelse i en strategiproces eksempel fra Knudsen Plast Grundstenen " i Knudsens Plast nye forretningskoncept skal findes i de store forandringer, der er sket inden for medico- og healthcareområdet. Tora Hedeager, R&D Manager, Knudsen Plast Med Knudsen Plast nye netværksstrategi er virksomhedens kontaktflade og relationsopbygning også ny (se detaljer om virksomhedens strategiskifte i publikationen: Beredskab af viden og teknologi, bog 2). Det var i den forbindelse ledelsens hovedopgave at sikre en ny innovationskultur i hele organisationen, gearet til netværk og open innovation. Derfor motiverer virksomheden nu aktivt medarbejderne til at deltage i netværksprocesser og stimulerer deltagelse i netværk. Der er særlig fokus på, hvad der kræves for at skabe open innovation, og det undersøges hvilke andre virksomheder der er parate til dette, og på hvordan Knudsen Plast selv kan blive endnu bedre. Disse tiltag bringer hyppigt de ansatte i Knudsen Plast ud af virksomheden og ind i andre miljøer for at følge med i udviklingen. Der blev brugt en del tid internt i virksomheden på at diskutere, hvad skiftet i ledelsesstrategi og de nye værdier betød for den enkelte medarbejder og for de forskellige afdelinger. For ledelsen var det afgørende, at indsatsen skulle kunne måles, og som et tiltag i den retning, blev afdelingerne regnskab og kvalitetssikring lagt sammen til et såkaldt cockpit, der skulle arbejde fremadrettet med økonomi frem for at være historisk styret. Altså sikre bedre sammenhæng mellem mål og resultat. Det nye cockpit ser blandt andet på, om de nye produkter har succes på markedet og på, hvordan virksomheden performer i forhold til estimeret tid. " Knudsen Plast var tidligere forholdsvis topstyret, med frihed uden ansvar, " men den nye filosofi er, at man nu vil arbejde med værdibaseret ledelse. Derfor blev de to supplerende nøgleværdier Bryd vaner og Lær hver dag defineret og udbredt i organisationen. Ledelsesudfordringen er at få alle medarbejderne med i den ny organisationsopbygning Jens Thor Hansen, Managing Director, Knudsen Plast Knudsen Plast har for at imødegå udfordringen defineret tre hovedopgaver for ledelsen: Ledelsen skal vide, hvor den vil hen En klar strategi kræver klar kommunikation og viden om, hvor virksomheden kommer fra. Man skal vide, hvor radikale de ændringer er, som strategien vil medføre. En ting er, at ledelsen har en vision om retningen, og at det er clearet med bestyrelsen, men det betyder, ikke at hele organisationen har samme billede. Der skal bruges tid på at kommunikere, hvad der kræves for at nå målet. Ledelsen må ikke vakle Ledelsen skal være stærk i troen, og vise risikovillighed når man udruller en innovationsstrategi. Det er vigtigt, at ledelsen står fast, også når der opstår kriser, og når markedet ændrer sig, så virksomheden ikke pludselig arbejder ud fra denne måneds kampagne. Dog skal ledelsen være opmærksom på en kritisk ændring i markedet. Ledelsen skal støtte holdarbejdet Ledelsen kan være en hjælpemotor, men innovation er en holdopgave. Man bliver ikke en succesfuld innovationsvirksomhed, hvis ikke man har et vinderhold. Ledelsen kan have stærke synspunkter, men det er rigtigt at inddrage medarbejderne i beslutningesprocessen, fordi det skaber god motivation og commitment. 24 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 25

15 Teknologisk innovation Nye teknologier. Produkter og ydelser til kendte markeder Radikal innovation Nye idéer til nye produkter eller ydelser i nye kombinationer samt evt. til nye markeder Trinvis innovation Trinvis udvikling med solid base i de eksisterende teknologier, ydelser og markeder Markedsinnovation Nye markeder for teknologier /produkter eller tilpassede ydelser Ovenstående tabel og de efterfølgende udsagn, indsamlet blandt andet fra små og mellemstore virksomheder, kan være relevante at se nærmere på i forhold til virksomhedens innovationsstrategi. Tabellen viser blot fire blandt næsten utallige muligheder for innovationsfokus, men forsøg eventuelt at se, hvor din virksomhed bedst passer, eller opstil den rigtige kasse for netop din virksomhed. > Knudsen Plast anvender denne overordnede model i virksomhedens innovative arbejde. Virksomhedsstrategien antyder eller angiver typisk, hvorvidt fokus er på forandring, radikal, trinvis innovation eller andre innovationsbegreber. Ledelsens opgave er at styre det innovative arbejde i den ønskede retning og luge ud i de initiativer, der afgørende stritter imod strategien. Innovationsstrategier med skarp fokus kan være særdeles nyttige, ikke mindst når man henvender sig til klart afgrænsede markedssegmenter, eller når virksomheden agerer og konkurrerer i et eksisterende marked med velafgrænsede kunder, konkurrenter og produkter. >: Med udgangspunkt i nedenstående udsagn kan ledelsen undersøge, hvorvidt den valgte innovationsstrategi er dækkende for jeres egen opfattelse af virksomhedens innovationsfokus. Tildel evt. hvert udsagn et tal fra 1-4 (med 1 som det vigtigste), efter hvor relevant I finder det pågældende udsagn. Vores innovationsmål er tydelige for både kunder og medarbejdere Vores innovation kommer hen, hvor kunderne kan se og mærke det Vi er kendt for at være helt i front med nye ideer og produkter Vi er en robust og pålidelig virksomhed, og vores kunder sætter pris på netop disse egenskaber Vi er helt afhængige af nogle få store kunder, og dette præger vores innovation Vores kunder er flygtige og vi anvender mange ressourcer på at opdyrke nye markeder Vi har opnået vores position gennem tæt dialog med vore aftagere, og vi sikrer altid positiv kundefeedback, inden vi igangsætter nye innovationsprojekter. 26 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 27

16 Fokus på innovationskultur Mange gode ideer tabes i virksomheder uden et veludviklet net til at opfange idéer, der genereres fra egne medarbejdere. En effektiv idéopsamling kommer først med en opbygget kultur, og denne kulturudvikling er en af ledelsens primære opgaver. Det er ligeledes ledelsens opgave at tilse, at strukturen til at fange ideerne også er i stand til at omforme og videreformulere disse, så ledelsen efterfølgende nemt kan vurdere og validere ideerne. I nogle organisationer betyder dette, at medarbejderne skal have support til at formulere deres ideer fuldt ud. > LINAKs ledelse har sat idéskabelsen i system og blandt andet skabt kreativitetsrummet IDEmageriet Man kan som virksomhed sagtens være innovativ, uden at medarbejderne er klar over dette, men en sådan situation understøtter selvfølgelig ikke de ansattes opfattelse af, at de arbejder i en dynamisk organisation og med opgaver, som kan være med til at sikre fremtiden. Ledelsen bør derfor sikre, at medarbejderne som udgangspunkt er interesserede i, at netop deres virksomhed er både velfungerende og innovativ. Derved frigives det innovative potentiale internt i virksomheden, hvilket implicit giver de bedste muligheder for at skabe udvikling og tilfredse medarbejdere. Når en medarbejder får en idé, vil det i en del tilfælde forekomme uhyre vanskeligt for vedkommende at gå videre med ideen. I en virksomhed med en svagt udviklet innovationskultur kan det virke uoverskueligt for medarbejderen at vide præcis, hvor og hvordan han eller hun skal henvende sig med ideen. Medarbejderen har måske fostret en blændende god idé, men har eventuelt ikke noget bud på, hvordan ideen skal beskrives som værdiskabende for virksomheden.!! Eksempel I 2007 åbnede LINAK sin idébank som et redskab til at indsamle medarbejdernes innovative tanker og indfald. Processen blev systematiseret ved afholdelse af månedlige temaer inden for virksomhedens ydelser. Der blev i gennemsnit genereret 50 ideer til hvert månedstema og vinderforslaget blev præmieret med tre flasker vin. Hvert kvartal blev der ligeledes udnævnt en vinder, hvis idé derpå blev ophøjet til næste måneds tema. 28 Sådan Beredskab af viden og teknologi 29

17 Manglende feedback fra ledelsen, der kan dræbe en spirende innovationskultur. Alle som kommer med en idé, skal derfor have en tilbagemelding, og gerne relativt hurtigt efter afleveringen. Hvis man etablerer en postkasseordning til medarbejdernes ideer, risikerer man nemt, at der opstår et rygte om, at kassen aldrig tømmes. Ved sådanne tiltag er det særligt vigtigt med hurtig feedback.!! Diskutér i ledergruppen: Har vi et system, der sikrer, at gode ideer fra medarbejderne bliver oversat til businesscases, som vi reelt har mulighed for at bedømme? Har vi et system, så medarbejderne får ordentlig og ensartet feedback på deres ideer? Hvor mange ideer har vore medarbejdere præsenteret os for det sidste år? Hvordan behandler vi ideer fra vore kunder eller partnere sammenlignet med ideer fra vore medarbejdere? > Medarbejdere hos Færch Plast i gang med Skunk Work. At få lov til at afprøve sine ideer opfattes af ledelsen som er et vigtigt element i processen med at give plads til nye kreative tanker. "" Medarbejderne og deres kompetencer er utroligt vigtige for R. Færch Plast, og hvis potentialet er der, så investerer man i medarbejdernes kompetenceudvikling. Vi har ikke ret mange mennesker, der siger: Det kan ikke lade sig gøre, og det er nok en af årsagerne til R. Færch Plast stærke position. For os er Frihed under ansvar et vigtigt ledelsesredskab, samtidig med at medarbejderne skal føle sig trygge. Frihed betyder, at man vil blive udfordret men kun lige til kanten. På samme måde accepteres og værdsættes Skunk work, fordi det er mental gymnastik for den enkelte medarbejder. At få lov til afprøve en idé er et vigtigt element i processen med at give plads til nye kreative tanker. Merete Rosendahl, Teknisk Service og Produktudviklingschef, R. Færch Plast En incitamentstruktur for at stimulere medarbejdernes innovation er blevet testet i en række virksomheder. Det kan være alt fra betydelige bonussummer til en flaske vin eller helt symbolske præmier. Nogle virksomheder belønner alle ideer, også de ideer der ikke bliver til noget konkret. Andre virksomheder har oplevet, at medarbejderne begynder at konkurrere på en måde, der er skadelig for produktiviteten og medarbejdertilfredsheden, og her er belønningssystemet 30 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 31

18 forladt igen. Erfaringerne med incitamenter er ikke entydige, men alle er dog enige om, at hurtige tilbagemeldinger fra ledelsen er en afgørende parameter for at opdyrke det innovative miljø i hele organisationen. Alle erfaringer tyder på, at der er entydige fordele i at opdyrke en god innovationskultur i virksomheden. Ledelsen skal være i stand til både at inspirere medarbejderne, sikre at de bedste ideer opfanges og ikke mindst styre denne kultur for, at man kan høste effekterne. :> Ledelsen i den innovative virksomhed sikrer, at der på forskellig vis er innovation i alle lag i organisationen, men hvordan klarer din virksomhed opgaven? Diskutér i ledergruppen: Hvordan opfatter vore medarbejdere vores virksomheds innovationsevne? Som høj, middel eller lav? Signalerer topledelsen tydeligt sin interesse for innovation? I bekræftende fald hvordan? Kan det gøres bedre? Anvender vi vore medarbejderes kreativitet og ideer i tilstrækkelig grad? Er det en ledelsesprioritet at fremme intern kreativitet? Ledelsen og kundens verden Når det handler om kunderne, bør ledelsen naturligvis især have fokus på de områder hvor virksomhedens evne til at skabe værdi for kunden er størst. Denne tilgang giver mulighed for bedre bundlinje og dermed flere ressourcer til nytænkning. Ledelsen skal herunder styre virksomhedens fokus på kunderne, så udbyttet af kundeindsigten bidrager til at føre virksomhedens overordnedes strategi ud i livet. Hvis ledelsen er initiativtager og omdrejningspunkt, vil det ofte være muligt at tiltrække kundernes vigtigste beslutningstagere til forskellige former for interessentfora, hvor virksomheden kan skabe en innovationsrelation til sine brugere eller kunder. " Hvis man beslutter at gennemføre kundegenererede løsninger, som indebærer, " at man skal besøge interessenter over hele verden, er det afgørende for det optimale resultat, at der er fuld ledelsessupport, og det er nødvendigt, at topledelsen, udformer en introskrivelse til lokale salgsselskaber for at bane vejen for fokus og support under besøget. Der skal så at sige sikres carte blanche og kendskab til, at der forventes support ved planlægning og ved besøg hos slutbrugerne af udstyret. Erfaringer viser, at man ellers ikke får skabt de optimale forhold for generering af de vigtige input, som skal føre til de unikke produkter. Karl Aage Lindholm, R&D Manager Valves, Alfa Laval Nogle virksomheder holder egentlige workshops med sine største kunder, og sådanne workshops kan i høj grad give et værdifuldt udbytte for alle parter. Det er naturligvis helt afgørende, at der er foretaget en tilbundsgående kundeanalyse forinden, men hvis en kundefokuseret workshop bliver sat ind i en ordentlig ramme og de rigtige personer inviteres, kan det i høj grad skubbe til den innovative proces og ikke sjældent føre til helt nye forretningsområder. :> En virksomhed havde eksempelvis udviklet et produkt med tilhørende supplerende service som en del af aftalegrund - laget. Efter en workshop med sin primære kunde lykkedes det virksomheden fremover at opnå betaling for den service, der tidligere var leveret gratis. Når ledelsen skal inspirere og sætte virksomheden i gang med at føre en idé videre til konceptfasen, skal den naturligvis først sikre sig, at der reelt er tale om en god idé. Er den umiddelbart besnærende idé stadig bæredygtig efter en lidt mere tilbundsgående analyse? Her kan det være hensigtsmæssigt tidligt at teste, om man kan tilfredsstille et kundebehov ved at udvikle ideen. Inddragelse af kunderne i virksomhedens planlægning af nye produkter er en logisk måde at sikre, at kunderne også efterfølgende vil kunne forstå og værdsætte den tiltænkte fornyelse. Ikke mindst sikrer man, at man ikke er gået for langt med det innovative tiltag. Ledelsen skal tilse, at den nødvendige markedsresearch foretages og derpå følge op på resultatet. Der kræves normalt en meget struktureret proces for at validere en idé. 32 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 33

19 " Vi introducerer nye produkter typisk to gange om året i forbindelse med " en af de to store industri messer, henholdsvis om foråret i USA og om efteråret i Tyskland. Forståelse for detailhandlerens hverdag og behov er vigtigt for os og vi forsøger at holde et konstant interface mellem dem og os. De to industrimesser er glimrende redskaber til at nå bredt ud blandt detailhandlerne.!! Eksempel Søren Skjærbæk, Diretor Public Sales, Oticon En virksomhed oplevede, at en stor offentlig kunde ikke var interesseret i de ekstra produktforbedringer, som virksomheden foreslog. Kunden havde en central indkøbsorganisation, hvor alle indkøbsbeslutninger blev foretaget, og på trods af en stor indsats over for denne organisation, opnåede virksomheden ikke noget gennembrud. Virksomhedens ledelse besluttede så at iværksætte en målrettet formidlingsindsats over for slutbrugerne af produktet. Fokus var på betydningen af de mange produktforbedringer, som produktet kunne forsynes med, og disse forbedringers gavn i forhold til anvendelighed og komfort. Efter kort tid opstod et forbrugerpres på indkøbsorganisationen og dens politiske ledelse for at medtage de foreslåede forbedringer. Slutresultatet blev, at indkøbsorganisationen selv vendte tilbage til virksomheden med en ny og større ordre, der inkluderede en række af de oprindeligt foreslåede produktforbedringer. Et skift i kundefokus skabte her et stort gennembrud. Det er naturligvis ikke overraskende, at kunderne er afgørende bidragsydere til succesfuld innovation, men har din virksomhed opstillet konkrete mål for, hvordan og hvor meget kunderne skal inddrages?!! Diskutér i ledergruppen: Ved I, hvad der først og fremmest skaber værdi for jeres kunder? Har I som ledergruppe sikret en innovationskultur, der er tydelig for jeres kunder og som er åben over for jeres kunders input? Ledelsen og det teknologiske og videnmæssige beredskab Ledelsen har en væsentlig opgave i at tilse, at der er kontakt til de rigtige videncentre, partnere og konsulenter samt at der er den nødvendige teknologi til rådighed for udviklerne. Den rette innovationskultur vil som omtalt øge sandsynligheden for, at ny viden og ny teknologi opfattes og tilpasses hurtigt i organisationen. Med fasttømrede afdelinger eller team vil medarbejderne have en tendens til kun at tænke ny teknologi og ny viden ud fra gruppen eller personens eget udgangspunkt. Ledelsen skal derfor stimulere den tværorganisatoriske innovationstænkning og ikke mindst være opmærksom på, at dette kan kræve ændringer i medarbejdernes kompetencer! En virksomhed med en traditionel organisatorisk opbygning kan være præget af silotænkning, når det gælder innovation ikke mindst når ny viden skal omformes til konkrete aktiviteter. Mange nye tiltag fra ledelsen vil blive mødt med træg og tøvende respons fra medarbejderne. Det er helt normalt og en situation, som ledelsen bør være forberedt på. Nedenstående simple figur illustrerer et typisk forløb ved indførelse af ny teknologi, nye processer eller nye organisationsformer. A Tilfredshed B Modstand D AHA! C Kaos > A er den tilfredse medarbejder, der arbejder godt med de eksisterende opgaver, rutiner og processer. Et innovativt tiltag der medfører, at medarbejderne skal udføre noget nyt, vil føre de fleste mod en tilstand B præget af modstand i kortere eller længere tid. Nu fungerede systemerne endeligt, Dette kan da næppe fremme produktiviteten og Nu har ledelsen vist igen været på kursus er klassiske tankebaner i tilstand B. På et tidspunkt, og helst hurtigt, bør organisationen bevæge sig til C, der er en form for kaos -tilstand, men samtidig en dynamisk tilstand præget af forandring. Medarbejderne i C har forstået og set udbyttet af at indføre nye metoder eller redskaber, men de er endnu ikke fortrolige med anvendelsen af disse, og ved endnu ikke, hvad det overordnede formål er. Jeg kan forstå, at jeg skal gøre dette, men så vil jeg meget gerne have hjælp til at lære hvordan. Denne kaossituation vil føre videre til D, der betegner Aha-fasen, hvor organisationen erkender vigtigheden af de indførte ændringer, og hvor den enkelte medarbejder forstår, hvorfor vedkommende skulle tilegne sig ny viden. 34 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 35

20 Mange virksomheder erfarer, at deres medarbejdere hænger alt for længe fast i B. Ledelsen har måske implementeret en ny metode eller et nyt system, men medarbejderne sidder stadig fast i den erkendelsesmæssige tunnel mellem tilstand B og C. Hvis ikke bevægelsen til C bringes til ende, bliver det umuligt at nå videre til D. I en innovativ virksomhed bør der hele tiden foregå forandringer, men det kan blive uhyre kostbart, hvis ikke medarbejdernes vilje og lyst hurtigt følger efter. Når træghed er den fremherskende tilstand, er det typisk, fordi ledelsen har forsømt at levere de konkrete redskaber, der skal bringe organisationen videre til C og D. Ledelsen skal kunne beskrive nytteværdien af ændringen og yde den nødvendige support, især i B og C, da det ellers bliver vanskeligt at nå til D. Det handler både om moralsk støtte og teknisk support til hver af de berørte medarbejdere, og dette er et vigtigt element i virksomhedens beredskab. Støtten kan eksempelvis være tilbud om kompetenceudvikling, og hvis det ikke er indlysende, hvilke kompetencer der er brug for, og hvor disse kan erhverves, bør ledelsen afsøge mulighederne i samarbejde med eksterne videninstitutioner (læs mere i publikationen Beredskab af viden og teknologi, bog 2). Ledelsen skal også levere en klar motivation for ændringerne, ikke mindst præsentere et velvalgt billede af de fordele, som forandringen vil betyde for den enkelte medarbejder. Derfor er det et vigtigt ledelsesmæssigt aspekt at kunne holde fast i kommunikationen og den tydelige ansvarsfordeling i hele forløbet. Når det handler om virksomhedens videnmæssige og teknologiske beredskab, skal der ofte trækkes på ekstern assistance enten i form af partnere, netværk, universiteter eller konsulenter. Ledelsen kan indledningsvis lade sin virksomhed gennemgå et innovationstjek, enten på egen hånd eller i en proces styret af en ekstern ekspert. Eksempel på elementer i et sådant tjek kan være: Styr på kulturballasten. Samling og systematisering af anekdoter, tegning af virksomheden og viden om, hvordan man tænker medarbejderkompetencer ud af boksen. Tegn et signalement af fremtiden. Få klarlagt og præciseret det fremtidige ståsted og virksomhedens kendetegn. Skal virksomheden eksempelvis forsøge at udvikle en helt ny strategi, der evt. kan skabe en enestående markedssituation og i givet fald hvordan? Milepæle tilbage fra fremtiden. Afklaring ved hjælp af backcasting ude fra fremtiden med milepæle samt planlægning med klare mål. Et eksempel på en sådan afdækning kan føre videre til en procesdiagnose, der støtter virksomheden i at opnå et innovations- boost til at komme i gang med eller videre med at sætte innovationen i system. Uanset valg af fremgangsmåde er beslutninger om kontaktflader, eksterne relationer, investeringer i efteruddannelse og anden kompetenceudvikling samt evne til at motivere således en integreret del af ledelsesansvaret, når innovationsprocessen skal have momentum.!! Diskutér i ledergruppen: Hvis et innovativt initiativ er besluttet fra topledelsen, har vi så en plan for, hvordan medarbejderne opnår ejerskab over initiativet? Ved vi, om vi fremover vil satse på at tilføre kompetencer til egne medarbejdere eller på at søge ekstern assistance til vore innovative tiltag? Ved vi, hvor vi skal finde de bedste bud på at få tilført ekstra kapacitet? Ledelsesfokus i forløbet fra kundeindsigt og beredskab til idé- og konceptudvikling Når en virksomhed føler sig færdig med processerne kundeindsigt og beredskabsafklaring i et innovationsforløb, står man erfaringsmæssigt ganske ofte med en kasse med ideer, som i virkeligheden kun er 5-10 pct. løsninger. De indhentede ideer kan hjælpe med til at skabe begrænsende ændringer i den videre udviklingsproces, hvilket naturligvis er helt i orden, hvis ambitionsniveauet er i overensstemmelse med dette mål. Men det er vigtigt, at ledelsen erkender, at den videre proces vil afspejle inputtet fra de første faser i innovationsprocessen, og at ledelsen agerer tilsvarende. 36 Sådan Sådan imødegås udfordringerne 37