Evaluering af projekt administrativ forenkling for decentrale ledere

Transkript

1 Evaluering af projekt administrativ forenkling for decentrale ledere

2 Indhold Forord... 3 Indledning... 4 Udvalgte portrætter af projektets resultater... 5 Projektets resultater - Er det blevet lettere at være decentral leder?... 8 Samarbejde, rollefordeling og organisering - Hinandens bedste venner 9 Kommunikation og information - Ikke dem og os, men Vi Personaleområdet - Nye løsninger, der giver forenkling Opfølgning, kontrol og økonomiområdet - og nyt økonomisystem! Uddannelse og support - Hjælp til selvhjælp Refleksioner over; hvad kan gøres bedre Beskrivelse af projektets faser samt inddragelsen af decentrale ledere Opsamling - Fra projekt til kulturforandring? Bilag 1 Oversigt over de 62 forenklingsforslag samt status for gennemførelse... 17

3 Forord Første del af projekt administrativ forenkling blev gennemført på et tidspunkt i 2007, hvor vi var midt i dannelsen af den nye kommune og gav således et godt grundlag for det videre fusionsarbejde. Projektet satte fokus på, at kommunikation, vejledning og support er meget vigtig i en decentral organisation. Projektet har givet en direkte og ligefrem dialog mellem forvaltning og decentrale enheder, og en åbenhed overfor, at det er tilladt at stille spørgsmål ved gamle arbejdsrutiner og praksis. Vi bliver aldrig færdige med at udvikle organisationen og de administrative arbejdsgange, og derfor får vi også fremadrettet brug for dialogen og åbenheden. Resultaterne fra projekt administrativ forenkling kan anvendes både som inspiration, men også i form af bedre ressourceudnyttelse, mere tid til kerneopgaven og større trivsel og arbejdsglæde hos ledere og medarbejdere. Klaus Christiansen, Vicekommunaldirektør og projektejer Der eksisterer i dag mange udefra kommende regler og love, der regulerer det administrative arbejde, og som kan komplicere udførelsen af arbejdsopgaverne. Derfor er det også vigtigt, at vi selv afskaffer egne overflødige regler og arbejdsgange, så det administrative bøvl mindskes mest muligt. 3

4 Indledning 4 Randers Kommune har en målsætning om, at det skal være lettere at være decentral leder. Derfor igangsatte direktionen i efteråret 2007 projekt administrativ forenkling for decentrale ledere. Projektets formål er at forenkle de decentrale lederes administrative opgaver mest muligt. Det vil mere konkret sige en undersøgelse af hvilke administrative arbejdsopgaver og procedurer, der er særligt udfordrende for de decentrale ledere, og på baggrund heraf opstille konkrete forslag til forenklinger af arbejdsgange. Til at forestå arbejdet blev der nedsat en projektgruppe. Projektgruppen har udarbejdet en analyse af de mest udfordrende opgaver og opstillet 62 forslag til forenklinger. 59 ud af de 62 forslag er p.t. igangsat eller gennemført. Evalueringen er gennemført via fokusinterviews med lederrepræsentanter fra Sundhed og Ældre, enkeltinterviews med ledere fra Social og Arbejdsmarked, deltagelse i ledermøder for daginstitutioner og ældreområdet samt en fælles drøftelse i projektgruppen og styregruppen. Læsevejledning Evalueringen består af 4 dele: Del 1 - Indeholder udvalgte portrætter af projektets vigtigste resultater Del 2 - Belyser i hvilken grad projektet har nået sit overordnede mål og behandler de mere konkrete resultater projektet har opnået samt reflekterer over, hvad der kan gøres bedre. Projektet skal nu afsluttes. Derfor er det tid til at gøre status over, om projektet har medvirket til, at det er blevet lettere at udføre de administrative opgaver. Evalueringen af projektet indgår som et delelement i effektiviseringsstrategien for Randers Kommune. I strategien beskrives både statslige og interne tiltag til effektivisering af arbejdsgange og regler i kommunen, så der fortsat kan leveres serviceydelser og løses myndighedsopgaver på et højt kvalitativt niveau. Der er således fortsat fokus på forenkling, hvor erfaringerne fra projekt administrativ forenkling kan bruges som inspiration til det videre arbejde. Del 3 - Beskriver projektets faser, samt hvorledes de decentrale ledere har været inddraget. Del 4 - Opsamling; fra projekt til kulturforandring?

5 Udvalgte portrætter af projektets resultater Nedenfor er et udpluk af projektets resultater, som i særlig grad har forenklet det administrative arbejde, eller som på anden vis har bidraget til et godt resultat. De udvalgte eksempler er foretaget på baggrund af tilbagemeldinger fra de decentrale ledere. Tilsammen viser ek- semplerne, at mange af de 62 forslag har medført endog væsentlige forenklinger for de decentrale ledere og i nogle tilfælde også for kommunens forvaltninger. Eksemplerne kan samtidig inspirere til igangsættelse af endnu flere forenklingstiltag i kommunen. Decentralt lønforhandlingssystem skaber forenkling både centralt og decentralt Der bruges meget tid decentralt på arbejdsgange vedr. lønforhandling. Derfor stillede De decentrale ledere fortæller om systemet: projektgruppen en række forslag til forenklinger. Der er nu blevet oprettet et decentralt tid. Med det nye system kommer alle oplys- Før var det en ret stor opgave, der tog meget elektronisk lønforhandlingssystem. Lønforhandleren (lederen) kan nu automatisk se det har virkelig betydet noget for os. Det er ninger frem..det er en meget stor forenkling.. lønsammensætningen for de medarbejdere, stadigvæk en arbejdsopgave, der tager tid, vedkommende har ansvaret for at forhandle men den er meget forenklet. løn for. Derudover vil lederen også kunne se, hvad eventuelle lønforbedringer betyder for Super, Super Super..i disse travle tider ser den enkelte medarbejder. Hele autorisationsdelen er ligeledes tænkt og implementeret så giver os tid til at udføre andre og nye opgaver man om opgaverne kan gøres hurtigere det rationelt som muligt. Dette har effektiviseret arbejdsgangen væsentligt både centralt og Førhen skulle vi selv finde data på hver enkelt medarbejders lønsammensætning..der decentralt. Lederen skal nu ikke længere selv finde oplysningerne, da disse fremkommer var en del tastearbejde.. Det kommer automatisk nu er blevet meget nemmere fø- automatisk. Version 2 er implementeret og kan håndtere alle de løbende lønforhandlinger og indeholder lelsen er rar rapportmuligheder. 5

6 Legalt at stille spørgsmålstegn ved de administrative arbejdsopgaver i fokuspanelet Et af forslagene fra projektgruppen var nedsættelse af et fokuspanel bestående af både okay at stille spørgsmålstegn ved udførelsen..har medført en kultur omkring, at det er sekretariats- og stabschefer, vicekommunaldirektør samt decentrale ledere og medar- gøre det lidt mere enkelt. af de administrative opgaver ift. kan vi ikke bejdere. Panelet mødes 4 gange årligt for at forbedre dialogen, forståelsen for hinandens Der er et andet fokus, når topledelsen også arbejde og underbygge kulturen om, at alle sidder der vi snakker med chefen, som bærer det hjem.. Her er der et organ, vi kan gøre har ret og pligt til at stille spørgsmål til nuværende administrative arbejdsgange. noget med hurtigt ud over felten Deltagerne fortæller: 6 Dialogmøder giver lettelser i hverdagen Dialogmøder giver lettelser i hverdagen Personale & HR tilbyder nu dialogmøder med de decentrale ledere om hjælp til opgaveløsninger mv. Dialogmøderne finder sted på den enkelte institution og foregår mellem relevante medarbejdere fra Personale & HR samt den pågældende leder og evt. administrative medarbejdere. En medarbejder fra Personale & HR udtaler: Jo bedre kommunikation og dialog.. at man kender hinanden fra hverdagen, jo bedre kan man sætte sig ind i hinandens opgaver det oplever jeg ved dialogmøderne..god dialog er rod til bedre forståelse, så det ikke er dem og os, men vi. En decentral leder udtaler: de sidder nok derinde og har regler, men så når man møder hinanden er det helt anderledes. Fælles kursusadministration har lettet administrationen og skabt overblik En stor kommune som Randers har mange forenklet, og kursisten foretager nu selv til kursustilbud, og de decentrale ledere har og afmelding. brugt meget tid på at finde frem til relevante kurser og på tilmeldingsproceduren. Kommunen har nu fået et fælles kursusadministrati- til. Man skal ikke alle steder ind for at finde Det er nemt at gå den vej ind og melde sig onssystem, Kompetancebroen, der har skabt kurserne. overblik over samt afdækket behovet for kursus- og uddannelsestilbud i kommunen. Det er meget nemmere at se om et kursus er Derudover er de administrative opgaver vedr. ledigt eller booket op, så det passer med ens tilmelding samt afholdelse af kurserne blevet kalender. Før skulle man bruge masser af tid på at ringe rundt

7 Cafémøder skaber god dialog og synlighed omkring resultater En stor kommune som Randers har mange forenklet, og kursisten foretager nu selv til kursustilbud, og de decentrale ledere har og afmelding. brugt meget tid på at finde frem til relevante kurser og på tilmeldingsproceduren. Kommunen har nu fået et fælles kursusadministrati- til. Man skal ikke alle steder ind for at finde Det er nemt at gå den vej ind og melde sig onssystem, Kompetancebroen, der har skabt kurserne. overblik over samt afdækket behovet for kursus- og uddannelsestilbud i kommunen. Det er meget nemmere at se om et kursus er Derudover er de administrative opgaver vedr. ledigt eller booket op, så det passer med ens tilmelding samt afholdelse af kurserne blevet kalender. Før skulle man bruge masser af tid på at ringe rundt 7

8 Projektets resultater Er det blevet lettere at være decentral leder? 8 Overordnet set udtrykker de decentrale ledere stor tilfredshed med projektet: et godt projekt, der har haft en effekt på flere områder. Selvom mange af hovedaktiviteterne fandt sted i 2008 er det et kendt projekt hos de decentrale ledere, hvor der udtrykkes stor tilfredshed med, at man har arbejdet aktivt med de udfordringer, som lederne oplever i deres hverdag: Vores udfordringer er blevet taget alvorligt. Med udgangspunkt i undersøgelsen af, hvilke opgaver, der var mest udfordrende for de decentrale ledere opstillede projektgruppen 62 forslag til forenklinger fordelt indenfor følgende områder: Samarbejde, rollefordeling og organisering Kommunikation og information Personaleområdet Opfølgning, kontrol og økonomiområdet Uddannelse og support. Der er 59 ud af 62 forslag, der er igangsat eller gennemført. De forslag, der endnu ikke er igangsat, skyldes primært tekniske løsninger. Forslagene blev udarbejdet i Derfor er det også naturligt, at indholdet i nogle af forslagene har ændret sig i takt med nye behov, og at andre forslag ikke længere er relevante. Derudover er der også forskel på graden af udmøntningen. Fælles for forslagenes udmøntning er, at alle forslag har tjent som inspiration til, hvor fokus fremadrettet skal ligge, og at indholdet er blevet vurderet, før forslagene er gennemført eller blevet afvist. Af bilag 1 ses en oversigt over de 62 forslag til forenklinger samt en kort status på forslagenes gennemførelse. Mange af forslagene har resulteret i ændrede arbejdsgange og et fokus på: Kan vi ikke gøre det lidt lettere. Netop gennemførelsen af forslagene vakte bekymring hos de decentrale ledere, da forslagene blev præsenteret. Det vurderes at have været en gevinst for projektet, at det har været ledelsesmæssigt forankret hos vicekommunaldirektøren, hvor et projektsekretariat har haft ansvaret for udførelsen, og hvor den øvrige ledelse på stabs- og sekretariatschefsniveau har været ansvarlige for selve gennemførelsen af forslagene. Dette har medvirket til, at projektet er blevet prioriteret, og at medarbejderne har arbejdet aktivt med forslagenes gennemførelse. Som en decentral leder fortæller: Jeg har haft en oplevelse af, at der er fokus på forenkling i Randers Kommune. En central leder siger: Meget kan forandres, hvis vi vil. Mange decentrale ledere betoner vigtigheden af, at projektet har haft et tværgående fokus. Selvom de decentrale ledere sidder indenfor forskellige forvaltningsområder, så skal alle ledere indgå i ansættelsesprocesser og forholde sig til et budget. Derfor har en gevinst ved projektet været, at der også er gennemført tiltag, der går på tværs af kommunen.

9 I de næste afsnit vurderes effekten af forslagene mere konkret, hvor resultaterne er opdelt efter emner. Det er de vigtigste resultater, der er fremdraget. For en mere detaljeret gennemgang af forslagene og deres effekt - se bilag 1. i den forbindelse, at projektet har medvirket til en fælles forståelse centralt og decentralt for hinandens arbejdsopgaver, og de oplevede udfordringer. Netop princippet hinandens bedste venner, har været et vigtigt tema for projektet. En daginstitutionsleder fortæller: Samarbejde, rollefordeling og organisering - Hinandens bedste venner I 2007 oplevede lederne udfordringer med hensyn til overblik over opgaveløsninger og kontaktpersoner. Der var behov for at få flere informationer og i højere grad at blive inddraget, når vigtige beslutninger træffes. Der blev stillet en række forslag til forenklinger i forhold til samarbejde og rollefordeling mellem det centrale og decentrale niveau samt forslag til beskrivelse af arbejdsgange og ændret organisering af administrative arbejdsopgaver. Forslagene har primært udmøntet sig i: Beskrivelser af arbejdsgange og processer samt vejledninger vedr. anvendelsen af KMD Opus Analyser af en række administrative processer eksempelvis ansættelsesprocessen og lokal løn. Herunder fastlæggelse af rollefordeling, samarbejdsprincipper mv. Overblik over organisationen (diagram) samt netværksgrupper Fokuspanel for administrative opgaver (se beskrivelse i forrige afsnit). Før var det lidt irriterende, hvis der blev stillet for mange spørgsmål. Nu er det ok, og når jeg spørger, hører jeg jo også, at der er andre behov end mine det kan jo være, at der er en god grund til, at opgaverne skal udføres på en bestemt vis. Projektet har primært fokuseret på, at forslagene skulle være konkrete i indhold. Projektgruppen opstillede dog forskellige modeller for udførelse af fælles administrative arbejdsopgaver. Der blev bl.a. anbefalet en model med fælles områdeadministration, hvor institutionerne kunne gå sammen om udførelsen af fælles administrative opgaver. Der har imidlertid ikke blandt de decentrale ledere været opbakning til forsøget. 9 Disse samt øvrige tiltag har bidraget til et overblik over, hvem gør hvad, og at man på tværs af kommunen har haft mulighed for at diskutere koncepter for opgaveløsninger. Lederne nævner

10 10 Kommunikation og information - Ikke dem og os, men Vi På baggrund af ledernes oplevede udfordringer med informationsniveauet og dialogen mellem det centrale og decentrale niveau er der i dag udarbejdet følgende tiltag: Nyhedsbreve fra stabene 5-6 pr. år Abonnement på relevante dagsordener og referater Broen og Personaleportalen er blevet forenklet og opgraderet, så de indeholder relevant information og er lettere tilgængelige Tilbud om dialogmøde med Personale & HR (se forrige afsnit) Oprettelse af medarbejderdatabase Implementeringen af ny platform CMS, der forventes at forbedre mulighederne for kommunikation internt og eksternt i kommunen. Hos de decentrale ledere er det især tilbuddet om dialogmøde, muligheden for abonnement på dagsordner og referater og revidering af Personaleportalen, der er stor tilfredshed med. Eksempelvis siger lederne om Personaleportalen og mulighederne for abonnent: I dag er Personaleportalen let at finde ud af.rart at vi har mulighed for at få relevante nyheder i indbakken. Lederne fremhæver særligt tilbuddet om dialogmøde med Personale & HR se portrætter. Dette nævnes som en virkelig succes både hos medarbejdere i Personale & HR samt hos lederne og understreger dermed også, at god dialog og nem adgang til relevant information og viden er essentiel for en effektiv udførelse af de administrative opgaver: Jeg mødes altid af en venlig tone selvom jeg spørger om det samme flere gange de må jo høre de samme spørgsmål igen og igen. Personaleområdet - Nye løsninger, der giver forenkling De indledende undersøgelser af, hvilke administrative opgaver, der var særligt udfordrende for de decentrale ledere viste, at mange af de administrative opgaver indenfor personaleområdet var både tidskrævende og udfordrende for lederne. For mange ledere betød kommunesammenlægningen nye måder at arbejde på samt nye opgaver. Det var især ansættelses- og lokallønsprocessen, der var problematiske. Personale & HR har arbejdet aktivt med forslagene indenfor personaleområdet, hvilket bl.a. har resulteret i: Decentralt lønforhandlingssystem (se beskrivelse under portrætter) Kortlægning af ansættelses og lokallønsprocessen Oprettelse af fanebladet Jeg skal ansætte en medarbejder. Denne indeholder vejledning til de forskellige trin i processen, relevante links til nødvendige breve etc. Blanketoversigt, hvor der kan søges efter hovedemner Liste over kontaktpersoner, hvor der kan søges på emner eller personer

11 Lederne anerkender det store arbejde, som Personale & HR har udført. Især det decentrale lønforhandlingssystem betegnes som en af de største forenklinger, som projektet har medført. Lederne finder også, at ansættelsesprocessen er blevet lettere, og at det er mere overskueligt, hvor man kan finde relevant information og evt. en kontaktperson, hvis man bliver i tvivl om, hvordan en opgave skal løses. En leder fortæller bl.a.: Ansættelsesprocessen er helt klart blevet nemmere jeg ved, hvem jeg skal kontakte, hvis jeg har problemer. Opfølgning, kontrol og økonomiområdet - og nyt økonomisystem! Lederne oplevede i 2007, at de brugte meget tid på kontrol og indberetningsopgaver, og der var stor efterspørgsel på at gøre arbejdsgangene mere digitale. Derudover var der et flertal af ledere, der manglede overblik over økonomien og indkøbsaftalerne, samt fandt autorisationsprocessen besværlig. De opstillede forslag til forenklinger har primært udmøntet sig i følgende resultater: Nyt kasse og regnskabsregulativ herunder undervisning i anvendelsen af integreret anvisning Elektronisk indberetning indenfor løn, dagpengeområdet (DP333), og i 2010 forventes indført system til flexjobrefusion 11

12 12 Diverse vejledninger eks. flytning af budgetmidler, artskonti, samt procedure for autorisationer til Opus Tydeliggørelse af regninger samt lettere bilagshåndtering i Opus Procesbeskrivelse for autorisationsprocedure vedr. Opus Nyt autorisationssystem Ændret kontoplan Kommunen har netop implementeret nyt økonomi og E- handelssystem (KMD Opus), hvor de decentrale ledere og medarbejdere har været inddraget bl.a. omkring ombygning af ny kontoplan, kortlægning af processer samt i selve projektorganisationen. På kort sigt vil de fleste ledere nok sige, at KMD Opus ikke har medført forenklinger. Men i relation til indførelsen af KMD Opus er der blevet udarbejdet en række vejledninger og procesbeskrivelser, som lederne roser. Dette har givet overblik over processer, hvem gør hvad og til dels, hvilke muligheder systemet giver. Derudover nævner mange ledere også, at de generelt har mere overblik over deres økonomi end i 2007 efter kommunesammenlægningen. Der er dog ingen tvivl om, at dette er et område, der med fordel kan prioriteres fremadrettet. Emnet behandles yderligere i afsnit 2.6. Uddannelse og support - Hjælp til selvhjælp De decentrale ledere efterlyste mere rettidig uddannelse, overblik over kurser, introduktionsdag for nye ledere og medarbejdere, samt at supporten generelt blev opprioriteret. Projektgruppen stillede en række forslag, og nedenfor er opstillet de primære resultater af disse: Oprettelse af kursusportal, der giver overblik over kurser samt mulighed for decentral til og afmelding (se portrætter for beskrivelse) Introduktionsdag for nye ledere og medarbejdere Analyse af ledernes kompetenceniveau samt iværksættelse af forskellige uddannelsesforløb for ledere Supporten kan se ledernes skærmbillede Oprettelse af supportorganisation for KMD Opus Tilrettelæggelse og gennemførelse af plan for uddannelse for decentrale brugere af KMD Opus herunder forskellige former for uddannelse bl.a. klasseundervisning med hands on erfaring samt åben workshop Erfaringerne fra projektet er blevet tænkt ind i uddannelsesforløbet for KMD Opus. Her lykkedes det at få uddannet over 1000 brugere rettidigt. Under implementeringen af KMD Opus er der blevet arbejdet med forskellige undervisningsmetoder og oprettet en supportorganisation, som bygger på projektets anbefalinger. Lederne er særligt tilfredse med kursusportalen, der har givet administrative lettelser samt mere overblik. Derudover nævnes også introduktionsdagene, samt at supporten er blevet bedre, hvor især muligheden for, at supporten kan se brugerens skærmbillede nævnes som en lettelse.

13 Refleksioner over; hvad kan gøres bedre Generelt er der stor tilfredshed med projektet, og de resultater projektet har medført. Men der er stadig områder, som med fordel kan forenkles endnu mere også forslag, som har været behandlet i projektet. Kommunikation mellem forvaltninger/stabe og de decentrale ledere og medarbejdere kan forbedres i endnu højere grad samt overblikket over, hvor og hvem man skal henvende sig til for at finde relevante oplysninger. Mest toneangivende er dog, at der stadig er store udfordringer omkring økonomiområdet. Her handler det især om manglende overblik over økonomien både generelt i forhold til anvendelse af økonomisystemet KMD Opus, men også manglende overblik over eksempelvis overførsler og refusioner samt autorisationsprocessen. I relation hertil, er der også rigtig mange, der nævner E-indkøbssystemet. Man skal her huske, at kommunen netop har implementeret et nyt og E- handelssystem, hvor der naturligvis følger udfordringer med i kølvandet. Omvendt er det dog også vigtigt, at man tager disse udfordringer alvorligt og arbejder aktivt med dem fremadrettet, så der fortsat er fokus på, at det skal være lettere at være decentral leder. Man kan således styrke viden på området, og de øvrige problemstillinger, som knytter sig til anvendelsen af økonomisystemet. I en tid, hvor økonomien er stram, er der endnu mere behov for en effektiv økonomistyring. 13

14 Beskrivelse af projektets faser samt inddragelsen af decentrale ledere 14 Projekt administrativ forenkling er forløbet i forskellige faser fra det indledende arbejde, hvor formål og målgruppe blev fastlagt over analysearbejdet, herunder kortlægning af udfordrende opgaver samt generering af forslag, til udmøntning af de 62 forslag og endelig evaluering (se figur nederst på siden). Projektet blev startet i 2007, hvor der blev nedsat en projektgruppe bestående af repræsentanter for de decentrale ledere inden for skole- ældre- og daginstitutionsområderne samt de sociale institutioner. Derudover har der i gruppen været repræsentanter fra, Personale & HR samt sekretariaterne. Projektet blev indledt med 4 fokusgruppeinterviews med decentrale ledere, for hurtigt at få identificeret de væsentligste udfordringer, og for at få de første ideer til forenklinger. Efterfølgende udarbejdede projektgruppen et katalog med 62 forenklingsforslag. Forslagene blev præsenteret for alle kommunens ledere ved 3 ens cafémøder med deltagere hver gang. Direktionen vedtog i oktober 2008 de 62 forenklingsforslag. Siden 2008 har sekretariatschefgruppen fungeret som styregruppe for projektet, og været ansvarlig for udmøntningen af forslagene. I selve udmøntningen har de decentrale ledere og medarbejdere indgået aktivt i arbejdet. Eksempelvis har lederne i høj grad været inddraget i kortlægningen af administrative processer, i implementeringen af KMD Opus samt i udarbejdelsen af den nye personaleportal. På næste side er projektets faser opstillet skematisk. På den baggrund blev der udarbejdet et spørgeskema, som blev sendt til alle decentrale ledere af en aftaleenhed. Svarprocenten blev 86%. Resultaterne fra fokusinterviewene og spørgeskemaundersøgelsen kan læses på Broen, hvor også de øvrige rapporter er at finde se Broen under fanebladet: Organisationen/ Projekt administrativ forenkling/ Projektgruppens rapporter.

15 Formål og målgruppe Analyse af udfordrende opgaver samt generering af forslag Udmøntning af 62 forslag til forenklinger Evaluering Forenkle de decentrale lederes adm. opgaver mest mualigt herunder: - kortlægning af udfordrende opgaver - opstilling af konkrete forslag til forenklinger Fokus er de decentrale ledere af en aftaleenhed 4 fokusinterviews med decentrale ledere Spørgeskemaundersøgelse til alle decentrale ledere af en aftaleenhed 62 forslag til forenklinger Præsentation af forslag ved cafémøder Sekretariatschefgruppen har været ansvarlig for gennemførelsen Der er udpeget ansvarlige for udmøntningen herunder stabe og forvaltninger Status hver 2. måned 59 ud af 62 forslag er gennemført helt eller delvist. Deltagelse i ledermøder for daginstitutioner og skoler Fokusinterviews med ledere fra Social og Arbejdsmarked og Sundhed og Ældre Fælles drøftelse i projektgruppe og styregruppe Evaluering behandles i direktionen og økonomiudvalget i maj/juni 15

16 Opsamling - Fra projekt til kulturforandring? 16 Er det så blevet lettere at være decentral leder? Alle vil nok anerkende, at arbejdet som decentral leder kræver mange kompetencer, hvor det administrative arbejde blot er en af de mange facetter, som en decentral leder skal have. Når man spørger lederne, har de en oplevelse af, at meget er blevet lettere siden 2007 herunder også de administrative opgaver. Dette skyldes naturligvis flere ting end blot Projekt administrativ forenkling, men mange nævner, at projektet har forenklet hverdagen og sat fokus på de udfordringer, som de administrative opgaver giver de decentrale ledere. En leder siger: Projektet blev taget alvorligt emner som blev bragt op blev taget med i forslagene. Som de forrige afsnit viser, er mange af forslagene blevet gennemført med god effekt både for centrale og decentrale medarbejdere og ledere. Der er således udarbejdet mere effektive arbejdsgange og nye systemer til udførelsen af de administrative opgaver, som har forenklet og effektiviseret de decentrale lederes hverdag. Men en vigtig gevinst ved projektet må desuden siges at være den kulturændring, projektet har medført, ift. en fælles forståelse - både centralt og decentralt -, at det er okay at stille spørgsmålstegn ved de administrative opgaver: Det er blevet en kultur, at man altid er velkomme til at spørge til, hvorfor det er sådan her. Nu deler vi samme opgaver, nu ikke længer dem og os... vi er nød til at åbne op og snakke sammen. En anden vigtig effekt af projektet er, at der er blevet sat mere fokus på inddragelse af det decentrale led i de centrale beslutninger. Via inddragelse og dialog opnås således ofte både central og decentral forståelse. De decentrale ledere betoner, at der fremadrettet også skal være opmærksomhed på forenkling af regler og arbejdsgange, og at den læring, som projektet har bibragt, bør integreres i måden at tænke udvikling på.

17 Bilag 1 Oversigt over de 62 forenklingsforslag samt status for gennemførelse Emne Nr Forslag Tovholder Status Samarbejde og rollefordeling 7 Udførelse af fælles administrative arbejdsopgaver Organisering 1 Udarbejdelse af arbejdsgangsbeskrivelser 2 Tydeliggørelse af rollefordeling samt formål med de administrative arbejdsopgaver 3 Udarbejdelse af principper for udlægning af nye opgaver og tiltag 4 Overblik over organisationen Organisationsdiagram 5 Overblik over netværksgrupper 6 Fokuspanel af decentrale ledere og medarbejdere Byråds- og direktionssekretariatet Personale og HR Børn og Skole Igangsat. Arbejdsgangsbeskrivelser og procedurer om budget, regnskab og indkøb og dertil hørende vejledninger og manualer for Opus er tilgængelige på Broen Der offentliggøres 5 procesbeskrivelser i løbet af foråret 2010, som indeholder beskrivelser af arbejdsgange, ansvarsfordeling og vejledningsmateriale: - autorisationsprocessen - proces for ændringer af organisationen - modtagelse og betaling af fakturaer - afgivelse af indkøbsordre, varemodtagelse og betaling - ændringer af kontoplanen. Der henvises til arbejdsgangsbeskrivelser samt de udarbejdede analyser, der har været gennemført via projekt administrativ styring (KMD Opus). Eksempelvis ansættelsesprocessen, bilagshåndtering samt lokal løn. Dette har tydeliggjort rollefordelingen på en række centrale administrative opgaver. Der skal fortsat være fokus at tydeliggøre rollefordelingen, når nye opgaver udrulles. Igangsat. Forslag til principper behandles i fokusgruppepanelet i efteråret Diagrammet er lagt på Broen og Randers.dk. Oplysningerne ligger på Broen under Personale -> kompetenceudvikling. Sekretariatscheferne skal fremover selv opdatere. (fortløbende). Gruppen er nedsat. Der afholdes 4 møder årligt.. Kun én daginstitution har ønsket at indgå i et samarbejde. Sekretariatschefgruppen har derfor besluttet at der ikke skal arbejdes videre med projektet, der betragtes som afsluttet. 17

18 Emne Nr Forslag Tovholder Status 18 Kommunikation& information 8 Forenkling af MED system 9 Nyhedsbreve med administrativ information Personale og HR Byråds- og direktionssekretariatet. Evaluering af MED-aftalen er gennemført i december februar Hovedudvalget behandlede resultaterne d. 6. marts Evalueringen førte ikke til ændringer i MED-aftalen Der er etableret en MED-database i sommeren 2009 i forbindelse med valget til MED-organisationen. MED-databasen giver et overblik over valgte til MED-organisationen herunder sikkerhedsrepræsentanter og arbejdsledere. MED-databasen vedligeholdes af administratorer i fagområder og stabe. (fortløbende) Nyhedsbreve er udsendt i 2009 og evalueres i marts Nyhedsbreve fra stabene udsendes 5-6 gange årligt. Samtidig overvejes, hvilke andre nyhedsbreve, f.eks. nyt om Opus, nyt om esdh, m.fl., der kan erstattes af det nye nyhedsbrev. Nyhedsbrevet udsendes på mail til alle decentrale ledere. 10 Informationsmøder Personale og HR / fortløbende. Personale og HR indbyder til informationsmøder efter behov. Fag- og stabschefer kan invitere Personale og HR til deltagelse i møder ved behov. Formen har karakter af deltagelse i etablerede mødefora typisk ledermøder, deltagelse i kursusrække, workshop og ad hoc. 11 Formidling af vigtige mødebeslutninger 12 Forenkling af Personaleportalen - Pakker med relevante dokumenter Byråds- og direktionssekretariatet Personale og HR / Fortløbende Proceduren er, at det er sagsbehandleren på en sag, der - efter beslutning i politisk udvalg, direktion har ansvaret for opfølgning på beslutning, herunder den målrettede formidling. Hoved-MED og Direktion udsender derudover nyhedsbreve efter møderne. Hvorledes opfølgnings-aftalen er i diverse chefgrupper og MED-udvalg vides ikke. Der opfordres til at: tage stilling til ansvaret for den målrettede opfølgning på beslutninger hvis det ikke er sket at der i hver forvaltning via forvaltningernes ledergrupper sættes fokus på, om formidling og opfølgning på beslutninger foregår som aftalt hver forvaltning finder sin måde Ovenstående drøftet i sekretariatsgruppen som var enige og bærer det videre i egen forvaltningen.. Den nye personaleportal er i drift, ligger på Broen under fanebladet

19 Emne Nr Forslag Tovholder Status Personaleområdet 13 Forenkling af Broen Byråds- og direktionssekretariatet 14 Pixibøger med vejledninger til arbejdsgange 15 Vedligeholdelse af distributionslister i outlook Personale & HR Igangsat - Der er nedsat arbejdsgruppe på tværs af forvaltninger, der arbejder på forbedret udnyttelse af søgemaskinen - Personaleportal er etableret - Personificeret indgang mangler - Fokusgruppe har holdt møde om Broen - Aftalt med web forvaltningsansvar at de skal følge op på struktur, mange klik etc. - Der er renset ud i bokse etc. Der er udført flere forbedringer, og arbejdsgruppen er derfor ikke kørende længere. Fremover vil der være tale om en løbende proces. /fortløbende Der arbejdes løbende på forskellige områder. Vejledningerne er tilgængelige på Broen under /fortløbende Personale- og HR afdelingen foretager pt. ændringer i distributionslister. 16 Medarbejderdatabase IT Er igangsat. Der er etableret en medarbejderdatabase. Hænger sammen med implementering af IP-telefoni og Public360 mht, personsager. 17 Vedligeholdelse af distributionslister i outlook 18 Abonnement (tvungen) på relevante informationer 19 Liste over hvem de decentrale ledere kan udarbejde ansættelsesbreve for 20 Placering af forhandlingskompetencen hos de faglige organisationer 21 link til afsnit i overenskomsten Byråds- og direktionssekretariatet Byråds- og direktionssekretariatet Personale & HR. Personale & HR. Personale & HR Endnu ikke igangsat Kommunens hjemmeside får ny platform primo 2011 (CMS). Muligheder for klubber på Broen vil blive etableret i forbindelse med implementeringen af CMS. Igangsat Der er nu mulighed for at abonnere på dagsordner og referater. Tilførelsen af yderligere funktioner afventer indførelsen af CMS primo Ansættelsesbreve udarbejdes decentralt for alle stillingskategorier, som fremgår af skabelonerne.. Ved et af de to årlige møder med de faglige organisationer drøftedes d. 23. marts 2009 uddelegering af forhandlingskompetencen i Randers Kommune.. På Broen, Personale er der under Brug Genvejen, lavet en rolle: Jeg skal ansætte en medarbejder, som giver oversigt over alle relevante informationer og link til nødvendige breve i forbindelse med ansættelses-arbejdet. Der er ikke lavet link fra ansættelsesbrevene til f. eks. Schultz Lovsamling, da link forsvinder ved opdatering af ansættelsesbrevene. 19

20 20 Emne Nr Forslag Tovholder Status 22 Vejledninger til lønindplacering samt udfyldning af skema til ansættelsesbreve 23 Automatisk tilknytning af skemaer, der hører til ansættelser 24 Tekst på lønforbedringsskema 25 Flytning af arbejdet med revidering af lønforbedringsskema til Personale & HR 26 Effektivisering af lønforbedringsskemaer til Lokal Løn 27 Kortlægning og tydeliggørelse af proces for Lokal Løn 28 Kortlægning af ansættelsesprocessen 29 Udbetaling a conto til nye medarbejdere Personale & HR. Personale & HR Som punkt 22 Personale & HR Personale & HR På Broen, Personale er der under Brug Genvejen, lavet en rolle: Jeg skal ansætte en medarbejder, som giver oversigt over alle relevante informationer og link til nødvendige breve i forbindelse med ansættelsesarbejdet. Derudover er lavet en Blanket oversigt, hvor der kan søges på blanketter efter hovedemner, alfabetisk eller fritekstsøgning. Version 1 er afsluttet og sat i drift den i forbindelse med Lokal løndannelse pr Version 2, der omfatter alle typer af decentral lønforhandling er planlagt sat i drift medio april 2010 Som punkt 24 Personale & HR (som pkt. 24) Personale & HR Personale & HR Personale & HR Personale- og HR har udarbejdet tidsplan, og laver opfølgning på processen. Der er gennemført en administrativ proces vedrørende Ansættelsesprocessen I forbindelse med flytning af Personaleportalen til Broen er hovedparten af de ønsker, der fremkommer i rapporten gennemført, bortset fra den grafiske præsentation. Der udbetales a conto efter aftale med nærmeste leder. Der er ingen ændring i forhold til tidligere, idet udbetalinger altid har fundet sted. 30 Letlæselige lønsedler Personale & HR. KMD har det ikke som 1. prioritet. Personale- og HR afdelingen har overfor KMD tilkendegivet, at vi gerne vil være med til at komme med forslag og ønsker.

21 Emne Nr Forslag Tovholder Status Opfølgning og kontrol 31 Status på e-dag 2 samt øget brug af digital signatur 32 Øget anvendelse af integreret anvisning 33 Ikke altid anvisning af nærmeste leder for ledere Byråds- og direktionssekretariatet Igangsat Det er afklaret hvilket system, der kan foretag digital forsendelse med personlig signatur eks. ved kørsel. Men indkøb afventer drøftelse/afklaring af, om kommunen skal acceptere digitalforsendelse u. personlig identifikation Indgår løbende i undervisningen, og der arbejdes fortsat med nye tiltag på området.. I principper for økonomistyring (vedtaget i byrådet d. 8. december 2008) er der indføjet bestemmelse om, at man kan foretage udbetalinger til sig selv op til en beløbsgrænse på kr. Emnet vil også indgå i planlagt undervisning jf. punkt Elektronisk indberetning Personale & HR Der arbejdes med fortsat udvikling på området. Eksempelvis: overgang til rollebaseret indgang, nyt udviklet system til lokal lønforhandling, elektronisk ny blanket på dagpengeområdet vedr. ny lovgivning (DP333) Endelig forventes det, at der i 2010 også implementeres nyt system til håndtering af fleksjobrefusioner. 35 Tilpasning af rapporter Igangsat Sekretariaterne bistår aftaleenhederne med at udforme standardrapporter. Afventer nyt budgetmodul for yderligere tiltag. Opgaven er fremover placeret i budget og regnskabsgruppen. 36 Let adgang til at flytte budgetmidler Minivejledninger er udarbejdet se Broen. Stadig fokus, når den nye version i budgetmodulet forventes at komme i

22 22 Emne Nr Forslag Tovholder Status området 37 Tydeliggørelse af budget og budgetforudsætninger samt lønsum 38 Dialog omkring opbygning af kontoplan 39 Ændring af navne og tekst i kontoplanen 40 Gennemskuelig kontoplan 41 Løbende overførsel af refusioner 42 Tydeliggørelse af regninger 43 Flere indkøbsaftaler men fleksible 44 Lettere tilgængelige og opdaterede indkøbsaftaler, så kendskabet øges 45 Kortlægning og fastsættelse af autoriseringsprocedure Igangsat Ved budgetændringer vil der blive anvendt budget- og årsagskoder, som fortæller, hvori ændringen består. Forslaget overgår til budget- og regnskabsgruppen, der arbejder videre med at understøtte den decentrale økonomistyring. Decentrale ledere har været med i opbygning af kontoplanen., jf. kontoplangruppens sammensætning. Hvis der behov for yderligere dialog kan det tages op i fokuspanel, jf. forslag nr. 6. Igangsat. På Broen ligger en intro til artskontoplanen, og budget- og regnskabsgruppen er i gang med at udarbejde en pixibog om artskonti. Forslaget overgår til Budget- og regnskabsgruppen, der arbejder videre med at understøtte den decentrale økonomistyring i form af vejledninger mv. Ikke igangsat Forslaget overgår til budget- og regnskabsgruppen, der beskriver, hvordan processen kan foregå effektivt. Indarbejdes i Opus, hvor hele processen om bilagshåndtering gøres elektronisk. Regningerne er yderligere tydeliggjort via den rollebaserede indgang. / Fortløbende (fortløbende) Direkte adgang til Opus E-indkøb forventes at være på plads i 2. eller 3. kvartal i Er igangsat Der er udarbejdet hjælpetekster til udfyldelse af autorisationsanmodning når det gælder Opus relaterede funktioner - via Sign flow. Der offentliggøres en procesbeskrivelse i foråret Nyt autoriseringssystem IT. IT-afdelingen har indført et elektronisk system til autorisation af brugerne. Systemet vil løbende blive udvidet til at kunne håndtere flere typer autorisationer.

23 Emne Nr Forslag Tovholder Status 47 Introduktionsprogram for nye ledere og administrative medarbejdere 48 Fast månedlig introduktionsdag for nye ledere 49 Koordinator for nye medarbejdere Personale & HR Personale & HR Personale & HR Der afholdes løbende introduktionsdag for nye medarbejdere med følgende indhold. præsentation af Randers Kommunes overordnede værdier og politikker - hvad stræber vi efter og hvad vil vi være kendte for. introduktion til vores MED-organisation hvem er det og hvad laver de trivsel og sundhed i Randers Kommune hvilke tiltag er i gang arbejdsmiljøet i Randers Kommune ansættelsesforholdet dine pligter og rettigheder Kommunaldirektøren, næstformand for hovedudvalget, konsulenter fra personale og HR og andre relevante aktører deltager i møderne. Som 47 Som pkt. 50 Uddannelse 50 Mentorordning Personale & HR Den enkelte forvaltning/arbejdsplads er selv ansvarlig for at etablere en mentorordning for nye/nyansatte medarbejdere og ledere. Inspirationsmateriale til dette arbejde findes på broen under Personale > kompetenceudvikling Afklaring af lederkompetencer 52 Kortlægning af kursusbehov for nuværende ledere og medarbejdere Personale & HR Personale & HR, Primo 2009 blev der gennemført en analyse af ledernes kompetenceniveau. Undersøgelsen blev gennemført af COK (Center for offentlig kompetenceudvikling). Efterfølgende er der indgået aftale om Østjysk ledelsesakademi og Den nye offentlig lederuddannelse til 100 ledere i Randers kommune. Der planlægges med en række administrative kurser for ledere ligesom lederne i 2009 og 2010 kan deltage i kursus vedr. den vanskelige sygefraværssamtale. Behovet for lederudvikling skal løbende vurderes og afstemmes. Dette sker i fagområderne og ved at Personale og HR gennemfører behovsanalyse eks. via programmet Def-go. Som 51

24 24 Emne Nr Forslag Tovholder Status Uddannelse Support 53 Overblik over kursustilbud 54 Differentiering af undervisningsmetoder og afholdelse af kurser 55 Kortlægning af fremtidig organisering af supportfunktionen 56 Udvidet åbningstid på personaleområdet 57 Udvidet åbningstid for IT supporten (1) 58 FOversigt over kontaktpersoner inden for de enkelte specialer Personale & HR, Personale & HR. Personale & HR IT Personale og HR har indkøbt og implementeret kursusadministrationssystemet, som gik i luften 1. december Der er uddannet brugere på alle fagområder. Systemet giver bl.a. mulighed for én indgang til alle kurser i RK, en administrativ forenkling af kursusadministrationen m.v. Faste interne undervisere på MED- og arbejdsmiljøuddannelsen evalueres løbende af kursisterne Supportgruppen - både den centrale supportgruppe og de decentrale Personale- og HR afdelingen følger de officielle åbningstider 9-15 Generelt er åbningstiden ikke ændret. På ældreområdet er åbningstiden udvidet en anelse. Direktionen har godkendt SLA aftale for IT-afdelingen. Pt. Der føres løbende dialog med forvaltningerne om behov for evt. udvidelser. Sekretariatschefgruppen samt fokusgruppepanelet har drøftet sagen og blevet enige om, at der ikke er behov for at udarbejde oversigt. 59 Decentral konsulent. Sekretariatschefgruppen har besluttet, at der ikke skal arbejdes videre med projektet. 60 Mål for svartider fra supporten samt elektronisk help desk 61 Supporten kan se ledernes skærmbillede IT IT I forbindelse med udviklingen af IT-afdelingens SLA (serviceaftale), jf. pkt. 57, vil spørgsmålet om behovet for mål for svartider blive drøftet. De teknologiske forudsætninger er til stede. IT-afdelingen kan autorisere relevante medarbejdere til at kunne se andres skærmbilleder.

25 Emne Nr Forslag Tovholder Status Support 62 Indførelse af Single Sign On IT Er igangsat På hovedparten af Randers Kommunes lokale systemer (f.eks. ESDH, Broen, adgang til filer, Outlook) er Single Sign On gennemført. På en række KMD-systemer er der allerede Single Sign On. Derudover er der fælles login på en række statslige systemer. Single Sign On i forhold til den enkelte sagsbehandler og nationale systemer, deling af brugerdata på tværs af myndigheder samt tildeling af rettigheder via roller foreligger endnu ikke. IT-afdelingen følger projektet bl.a. via deltagelse i udvalgsarbejde i KLregi, idet det ikke skønnes relevant, at Randers Kommune foretager egenudvikling. I forbindelse med større systemanskaffelser er der praksis for, at Randers Kommune stiller krav/ønske om, at løsningen skal kunne håndtere Single Sign On. 25

26

27

28 Randers Kommune Laksetorvet 8900 Randers C