INTERNT NOTAT: Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune august 2013

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "INTERNT NOTAT: Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune august 2013"

Transkript

1 Kommunaldirektøren Byrådssekretariatet Sagsnr Brevid Ref. CJUS Dir. tlf oktober 2013 INTERNT NOTAT: Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune august 2013 Indledning Dette notat afløser organisationsnotatet Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune fra oktober Notatet tager udgangspunkt i Byrådets beslutning af 19. marts 2013 om etablering af ny administrativ organisation. Direktionen har i forlængelse heraf haft drøftelser om organisering, styring og ledelse i og på tværs af direktørområderne. Notatet redegør for den overordnede organisering i de 4 direktørområder (på afdelingsniveau) og redegør herudover for de principper og forståelser, som direktionen lægger til grund for den administrative organisering, arbejdsformer og samarbejdsrelationer i kommunen. Notatet er bygget op efter følgende overskrifter: 1) Den offentlige sektor i forandring 2) Betjening af det politiske niveau 3) Værdier 4) Bærende principper 5) Samspillet mellem stab og linie 6) Den administrative struktur 7) Ledelsesstruktur 8) Personaleadministrativ kompetencefordeling 9) Styringskoncept 10) Strategi-årshjul 11) Den attraktive arbejdsplads Bilag 1: Lederkodeks. 1

2 1. Den offentlige sektor under forandring I Roskilde Kommune har vi mange dygtige og engagerede kræfter, og resultatet er, at vi er en førende kommune på mange områder, og kommunens kerneopgaver styres og løses med en høj grad af professionalisme og dedikation. Vi har samtidig styr på fagligheden, økonomien, og vi arbejder på tværs. Roskilde Kommunes udfordring er nu i højere grad at håndtere og løse de komplekse og tværsektorielle problemstillinger, som velfærdssamfundet står overfor, såsom; sundhed, klima, uddannelse, vækst og en fortsat tung social arv. Samtidigt er velfærdssamfundet under stor forandring bl.a. med en række store reformer fx beskæftigelse, folkeskole og socialpolitik. Og alt dette med en forventet nulvækst i økonomien, som fordrer stram økonomistyring, hvor omstilling og udvikling skal finansieres indenfor kendte rammer. Det er opgaver hvor innovative og inddragende metoder er nødvendige at tage i brug. Der er behov for en organisering, hvor nye muligheder for innovativ opgaveløsning kan bringes i spil, bl.a. ved hjælp af ny teknologi, sociale medier, og et aktivt medborgerskab. Vi skal derfor også erkende, at vores opgaver, som en central del af velfærdssamfundet, rækker udover egen organisation. Den private sektor, staten og civilsamfundet er centrale samarbejdspartnere for at skabe bedre resultater på disse områder. Roskilde Kommune skal således arbejde mod at åbne organisationen op og, gennem åbne netværk, medinddragelse og tværgående samarbejder sikre, at borgerens problemer løses på den bedste måde og med størst mulig effekt. Det gør vi ved at møde borgeren på en ny helhedsorienteret måde, ved se på borgerens situation og oplevelse, ud fra borgerens perspektiv, og løse opgaverne indenfor et tværgående felt. Borgerne skal i endnu højere grad opleve én indgang til kommunen. Dette er vigtigt i alle dele og niveauer i kommunen, både ift. til mere klassiske driftsopgaver og med nytænkning omkring kommunes rolle, hvor innovation skal bringes i spil. Derfor rykker Roskilde Kommune afgørende ved den klassiske fagopdeling afdirektørområder, og følger en organisering og en ledelsesforståelse, som understøtter en udpræget helhedstænkning i forhold til borgeren. Fremtidens velfærd tager udgangspunkt i borgeren, borgerens livssituation og de særlige omstændigheder den enkelte borger har, herunder også borgerens familie og netværk. Og det gælder ikke kun serviceleverancen. Borgeren er også i centrum i policy design og udviklingsfasen. Vi skal væk fra den lineære tænkning i både udvikling og eksekvering. Velfærden står overfor komplekse problemer. De løses ikke af simple udregninger. Fremtidens velfærdsledelse kræver derfor, at ledelsen også sker udenfor og imellem de traditionelle rammer. Lederne skal selv være med til at definere deres ledelsesrum, som vil afhænge af de gældende omstændigheder og hvilke resultater der skal skabes. En leders ledelsesrum og ansvar stopper ikke ved egen enhed, det stopper ved den ønskede effekt for borgeren. Fremtidens leder i Roskilde Kommune skal tænke sig selv og sin enhed ind i kommunens helhed og arbejde sammen med, og på tværs af, andre ledelsesområder. Ledere har derfor ansvar for at inddrage andre ledere, medarbejdere og eksterne parter, når de udvikler eller innoverer på deres område. Lederne skal fokusere på synergier ved tværgående samarbejder og helhedsorienterede borgerløsninger, frem for enkelte sager. Det stiller krav om selv-ledende medarbejdere med et højt fagligt niveau, som skal have vide rammer til at udføre deres arbejde og som bringer deres fagligheder i spil.

3 Organiseringen åbner således gode muligheder for, at medarbejdere mere entydigt kan få det fulde sagsansvar i forhold til bestemte borgergrupper, og dermed understøtte én-indgang tænkningen. Det er en grundlæggende forståelse, at alle områder i kommunen hænger sammen, og at der er potentiale for at forbedre alle områder, ved at tænke på tværs. Dette gælder både for de mere driftsorienterede områder, hvor udvikling og effektivisering som regel kan opnås ved at tage udgangspunkt i borgerens oplevelse og se på tværs af opgaver, og selvfølgelig, for innovative processer, hvor der søges nye og anderledes løsninger på borgerens behov. 2. Betjening af det politiske niveau Roskilde Kommune er en politisk ledet organisation. Et meget væsentligt opmærksomhedsområde er derfor betjeningen af det politiske niveau, og herunder at politikerne understøttes i deres bestillerrolle og formuleringen af visionære politikker, som samtidig kan følges op. Vores folkevalgte skal have et overblik over kommunens udfordringer, muligheder, udvikling og status quo. Det er den eneste demokratiske platform til at se på tværs og skabe synergi mellem kommunens forskellige indsatser. En medarbejder i en politisk ledet organisation har to overordnede kerneopgaver. På den ene side at betjene de folkevalgte politikere og på den anden side at servicere kommunens borgere. Administrationen arbejder tæt sammen med politikerne for at skabe de bedst mulige forhold for alle kommunens borgere. Direktionen lægger endvidere vægt på, at der ikke udvikler sig meget forskellige kulturer i udvalgsbetjeningen, og at administrationens servicering af fagudvalgene har hele styringskæden frem til Byrådsbehandlingen for øje. Bl.a. som konsekvens heraf er besluttet, at den tekniske dagsordenproduktion forestås af Byrådssekretariatet, mens den indholdsmæssige side af dagsordenproduktionen forestås af direktørområdernes sekretariater. Der er samtidigt behov for at prøve nye løsninger på, hvordan det politiske og administrative arbejde og samspil kan reorganiseres, så det i højere grad understøtter politisk ledelse fremfor administrativ styring. Fx ved at skabe rum for en åben og søgende dialog mellem politikere, forvaltning, borgere og private interessenter. 3. Værdier Direktionens værdier for organisationens opgaveløsning og samspil er fortsat meningsfulde og ambitiøse ledestjerner, for direktionen såvel som hele administrationen og de decentrale institutioner. - Synlighed; borgerne skal opleve Roskilde Kommune som tilstedeværende og nærværende. - Åbenhed; borgerne skal vide hvad der rører sig i Roskilde Kommune og altid have mulighed for at få svar om processer, sager mm, også når der sker fejl. - Fokus på resultater; Roskilde Kommune arbejder for at levere og gøre en forskel for borgerne i et helhedsorienteret perspektiv. Direktionens værdier suppleres af de personalepolitiske værdier, som er: Engagement Medindflydelse og medbestemmelse At vi opfører os ordentligt over for hinanden og tager hinanden alvorligt, og

4 At der er balance mellem familie- og arbejdsliv. 4. Bærende principper for organisationen Udgangspunktet for organisationen er en direktionsmodel, hvor kommunaldirektøren og de 3 direktører udgør en samlet direktion. Direktionen er under kommunaldirektørens ledelse garant for helhedsperspektivet samt tværgående prioritering og koordinering i administrationen. Direktionen har nedsat fora, herunder Chefforum, Lederforum, Udviklingsforum, Sekretariatschefgruppen og Budget- og regnskabsgruppen, som ligeledes har til ansvar at varetage helhedsperspektivet. Derudover nedsættes løbende mindre tværgående projekter, med henblik på at levere hurtige og helhedsorienterede løsninger på større strategiske problemer eller krav om nytænkning af gældende indsatser. Med nytænkning af bl.a. Chefforum, Lederforum og Udviklingsforum sendes et signal om strategisk samarbejde på chefniveau og ønsket om styrkelse af den tværgående og helhedsorienterede tænkning i den samlede organisation understreges. Der er herudover 3 principper, som er helt essentielle for forståelsen af organisationens samspil og opgaveløsning: Resultatkultur I forlængelse af ledelsesværdien om fokus på resultater lægger direktionen vægt på, at der formuleres ambitiøse og realistiske mål og resultatkrav, og at der dokumenteres resultater og effekter af kommunens indsats. Der lægges vægt på få, betydende udviklingsmål i form af effektmål, der sætter retning for opgaveløsningen og i øvrigt tillid til, at ledere og medarbejdere løser opgaverne fagligt forsvarligt og med blik for helheden og den større sammenhæng enheden indgår i. Byrådets Resultater i Roskilde som udarbejdes for en firårig byrådsperiode, understøtter principperne og sætter fokus på og formidler kommunens resultater på en række borgerrettede områder. Dokumentation af resultater og effekter er en forudsætning for at det ledelsesmæssigt råderum i de enkelte enheder udfyldes tilfredsstillende, hvilket også gælder i forhold til udvikling og eksekvering af de tværgående opgaver. Central styring decentral ledelse Styring og ledelse af organisationen er bygget op om et princip om central styring decentral ledelse, som er det populære udtryk for en styringskæde, der indebærer, at der, jfr. ovenfor, i hvert niveau fastsættes få konkrete udviklingsmål, som enheden skal styre efter indenfor det afsatte budget (i modsætning til en omfattende kontrakt ). Ledelsen er også ansvarlige for at skabe koblingen mellem få strategiske mål og den ansvarlige økonomistyring gennem dialog og regelmæssig og dynamisk målopfølgning. Dynamiske mål vil i sagens natur flytte sig. Derfor skal organisering og økonomi følge med. Ressourcer og organisering følger behov, også indenfor budgetåret. Vi ved, at den dialogbaserede implementering af styringstiltag er afgørende for efterlevelsesgraden og dermed den endelige sluteffekt. Det er de dygtige og transformative ledere, som løser de komplekse problemer. Med effekten for borgeren som højeste styringsredskab, justerer og kommunikerer den handlekraftige leder løbende retningen. Princippet indebærer dermed et væsentligt

5 ledelsesrum til den nærmeste ledelse til at lede enheden hensigtsmæssigt og effektivt - målrettet den kerneopgave, som skal løses. Samproduktion med borgeren i centrum Vi skal blive bedre til at løse opgaverne sammen med borgeren. Det er borgerens tarv og den fælles indsats for et bedre liv for borgerne, der tæller - ikke organisatoriske, faglige eller økonomiske rammer. Og vi er i denne sammenhæng både en fragmenteret offentlig sektor og de mange andre velfærdsaktører. Og så handler det naturligvis om at intensivere samarbejdet med private serviceudbydere og de tusindvis af foreninger og frivillige organisationer. For til fulde at forstå borgernes problemer skal vi bruge andre metoder end de klassiske tilfredshedsmålinger og interview, som kan resultere i urealistiske ønskelister. Ved at observere og kortlægge borgeres oplevelser, kan vi opnå en højere grad af viden om, hvor de reelle problemer ligger, og hvordan vi kan hjælpe borgeren med at løse dem. 5. Samspillet mellem linie og stab Direktionen lægger vægt på, at opgaver og funktioner varetages i et åbent og resultatorienteret samarbejde med gensidig respekt mellem enhederne. Det er helt afgørende, at der i alle samarbejdsrelationer, såvel på leder- som medarbejderniveau, bidrages konstruktivt og helhedsorienteret ift. at støtte op om hinandens roller, opgaver og resultater til fælles bedste. Stabsfunktionerne er direktionens støttefunktion til varetagelse af tværgående strategiske indsatser samt samordning og koordinering ift. direktionens koncernansvar. Dvs. at stabsfunktionerne udover at være konsulenter og ressourcer ift. varetagelse af direktøransvaret, er udviklere ift. koncernens måde at gøre tingene på og skal medvirke til at sikre, at beslutninger og prioriteringer føres ud i livet. Det er direktionens fælles forståelse, at stabsfunktionerne skal mestre alle de nævnte funktioner, og at deres vigtigste opgave er, at hjælpe og støtte direktørområderne ift. det entydige direktøransvar. 6. Den administrative struktur Direktionen ser kommunens organisering som dynamisk, hvorfor der løbende skal arbejdes med ledelsesstrukturen, i sammenhæng med udviklingen i opgaverne. Der vil derfor ifm. stillingsledighed på såvel direktør-, afdelingschef- og institutionslederniveau, blive taget konkret stilling til ledelsesområde og genbesættelse af stillingen.

6 Figuren viser inddelingen i afdelinger i de enkelte direktørområder. Organisationsplan per De decentrale enheder, skoler, daginstitutionsområder, plejecentre mv. er tilknyttet de administrative afdelinger, og lederen af en decentral enhed/område refererer til en chef. Roskilde Beredskab refererer dog til direktøren for By, Kultur og Miljø. 7. Ledelsesstruktur Der er grundlæggende 3 ledelsesniveauer (udover kommunaldirektøren) i Roskilde Kommune. Ledelsesfunktion, ansvarsområde, samt placering i organisation, afhænger af det specifikke område. Direktører, Chefer, som sidder i direktionen og herudover hver især varetager et direktørområde, der kan bestå af såvel fag- som stabsafdelinger. som varetager ansvaret for en administrativ afdeling Institutionsledere (og områdeledere på rådhuset) som varetager det daglige ansvar for en af vore institutioner (fx skole, plejecenter etc.) Langt hovedparten af vore medarbejdere er ansat på de borgernære institutioner indenfor børne-, skole-, ældre- og socialområdet. I forhold til at servicere kommunens borgere er institutionsledere derfor af afgørende betydning. I den decentrale struktur refererer institutions-/områdeledere direkte til chefer. Det står

7 centralt i lederkodeks (se bilag 1), at institutionsledere har et betydeligt selvstændigt ledelsesforum, så de kan udnytte deres ledelsesret og pligt. I erkendelse af at institutionsledere har denne helt afgørende betydning, tager direktionen løbende initiativer til at involvere institutionsledere i centrale strategiske emner, for at sikre kortest mulig afstand mellem de udførende institutioner og øverste niveau i organisationen. Direktøransvar Hos den enkelte direktør ligger det fulde og hele ansvar for varetagelsen af ressortområdet. Direktøren står til ansvar overfor direktionen ift. efterlevelse af tværgående arbejdsgange, principper, måder at gøre tingene på mv. Ligeledes står direktøren til ansvar overfor fagudvalg og Økonomiudvalget/Byrådet ift. politikker og sager på området. Hver direktør har etableret et sekretariat med både økonomifaglige kompetencer og udviklingskonsulent(er), som målrettet understøtter de specifikke styrings- og ledelsesopgaver på direktørområdet. Herudover kan direktørerne trække på ekspertise i stabsfunktionerne i løsningen af opgaverne. Chefer Chefer beskæftiger sig som hovedregel med, og har ansvar for, et eller flere fagområder, og varetager de strategiske og overordnede forhold på det pågældende felt. Chefer varetager i udgangspunktet ikke konkrete driftmæssige forhold, med mindre dette er en del af mere strategiske forhold. Chefer kan have en række afsnitsledere tilkoblet. Afsnitsledere vil ofte sidde med ansvar for et fagligt område præget af betydelig kompleksitet og kan lede et større antal medarbejdere. Institutionsledere (og områdeledere) Institutionslederen har en særligt udførende rolle med at sikre gode resultater i forhold til de opgaver institutionen har. Da institutionsledere ofte har et betydeligt antal medarbejdere refererende til sig, kræver denne lederrolle betydelige både faglige-, ledelsesmæssige- og personlige egenskaber. Ud over at varetage ansvaret for at afgrænset område eller institution, har alle ledere i Roskilde Kommune et tværgående ansvar. Cheferne har pligt til at inddrage andre chefer og ledere i løsning af udviklingsmæssige og tværgående emner og sager. Alle ledere tilbydes behørig videreuddannelses- og karrieremuligheder. Samarbejdsfora og roller Organisationen giver mulighed for samarbejde på tværs, både horisontalt og vertikalt. Der er derfor defineret en række faste samarbejdsfora, som understøtter bl.a. strategi, innovation, kobling mellem ressource- og målstyring, videndeling og organisationsudvikling. Derudover vil der løbende være en række samarbejdsfora som er af mere situationsbestemt og projektlignende karakter, hvor deltagerkredsen er styret af emneområdet og relevansen for resultatskabelsen. Det kan fx være tværgående udviklingsindsatser, effektiviseringer eller innovationsprocesser. Centralt for alle samarbejdsfora er fokus på videndeling gennem eksekvering og samproduktion. Direktionens rolle og samarbejde

8 Direktionen arbejder ud fra et princip om et fælles ansvar for den samlede opgavevaretagelse og at direktørerne hyppigt tildeles justeret ledelsesansvar og projekter, hvilket sender et signal om modernisering og understreger af ønsket om styrkelse af den tværgående og helhedsorienterede tænkning i den samlede organisation en såkaldt enhedsdirektion. Direktionen er ansvarlig for, at Roskilde Kommune udvikler sig i forhold til de vedtagne politiske visioner og mål, og at organisationen leverer på de politiske bestillinger. Direktionen har ansvar for at rådgive det politiske niveau, med særligt fokus på at understøtte den tværgående udvikling, og deltager derfor også i en række tværgående politiske fora, bl.a. Økonomiudvalgets strategiseminar, Byrådets forårsseminar, og tværgående udvalg (fx 17.stk.4 udvalg og innovationsfølgegrupper). Direktionen har desuden særligt ansvar for at rådgive de stående udvalg om sammenhænge på tværs af udvalgsstrukturen. Direktionen er ansvarlig for Roskilde Kommunes strategiudvikling- og eksekvering, samt den løbende budgetlægning og opfølgning, hvor andre ledelsesslag også inddrages. På direktionens møder drøftes emner af strategisk karakter, fx større investeringer, emner med konsekvens for flere områder, emner som er af særlig nyskabende karakter, eller opmærksomhedspunkter ift. økonomiog resultatstyring. Direktionen orienteres og inddrages på så tidligt et tidspunkt i sager, som kan have konsekvens for overopfyldelse eller underopfyldelse af politiske, tværgående eller økonomiske mål. Emner på direktionens dagsorden drøftes med relevante afdelingschefer, medarbejdere, eller eksterne parter. Dette med henblik på at understøtte et beslutningsgrundlag af højt og fælles niveau, samt sikre at organisationen ikke oplever direktionen som en isoleret størrelse. Direktionen afholder desuden halvårlige direktionsseminarer, hvor strategiudvikling- og eksekvering, samt Roskilde Kommunes organisation og fremtidsperspektiver drøftes. Her er der desuden særligt fokus på at hente inspiration til nytænkning og excellence ind i organisationen. Seminarer, chefforum mm. afløser altid et direktionsmøde, og forsøges så vidt muligt lagt i den afsatte direktionsmødetid. Chefforum - samarbejdet mellem direktionen og afdelingscheferne Koblingen mellem de øverste politiske visioner som direktionen bærer ind i organisationen, og den strategiske retning, som sættes for og udøves i de øverste forvaltningsniveauer i kommunen, skal styrkes for at sikre eksekvering af politikernes beslutninger. Chefforum etableres med to formål. For det første, at skabe anledning til drøftelse af større strategiske emner, samt styrke sammenhængen mellem de politiske visioner og organisationens strategiske retning. For det andet, har Chefforum til formål, at modvirke silotækning i ledelsessystemet. Samarbejdet mellem direktionen og afdelingscheferne foregår dels i strukturerede fælles processer, såsom de faste møder i Chefforum, mens også i situationsbestemte og tværgående samarbejder, fx omkring innovationsfølgegrupper og andre emnedefinerede fora. Der afholdes 4 årlige møder og 2 døgnseminarer i Chefforum. Møderne forberedes grundigt af en mindre stab, som er tilknyttet, for at sikre møder af høj kvalitet. Samarbejdet i Chefforum følger årshjulet for strategiudvikling og eksekvering. Nye samarbejdskonstellationer mellem direktører og afdelingschefer har til

9 formål at give ny energi og nye erkendelser til organisationen, samt modvirke silotænkning i basisorganisationen. Faste emner for Chefforum; Budgetopfølgninger gennemgås, mhp. at understøtte viden om ressourcemæssige forhold, på et højt og fælles niveau. Hensigten er også at tydeliggøre sammenhænge på tværs af kasser (og nedbryde forestillingen om fastlåste budgetter og mine ressourcer), og skabe et flow af ressourcer mod effekt og resultater, frem for organisatorisk konstruerede områder. Strategi-årshjulet har typisk nedslag hvert kvartal ift. målopfølgning, og med større sceancer to gange årligt, hvor der er fokus på at formulere nye strategiske pejlemærker og mål. Hensigten er også med dette samarbejde, at mål og indsatser kan tænkes og udføres med den organisering og med det kompetencemix, som giver den største effekt og resultatskabelse. Tværgående projekter og indsatser, som er i gang, fx globalisering, regionalt samarbejde, trivsel, sygefravær, personalepolitiske nøgletal etc. Eksterne parter inviteres til at deltage i relevante drøftelser. Emner og inspiration til nytænkning og excellence. Der holdes halvårlige chefseminarer forår og efterår, af et døgns varighed hvor. Udvalgte emner, såsom udviklingen af lederrollen, innovation, velfærdssamfundets udvikling, organisationsforståelse og ledelse drøftes. Chefseminarer har også til formål at sikre et tæt samarbejde i chefgruppen. Lederforum - samarbejdet mellem institutionsledere, afdelingschefer og direktion Institutionsledere i kommunen har en unik position til at sammenkæde indsigt i borgernes forhold og de politiske ønsker om nye løsninger og effekter. Denne viden skal i højere grad bringes i spil og integreres i strategiudviklingen og eksekveringen i Roskilde Kommune. Dette sker bl.a. ved etableringen af lederforum. Det består i alt af ca. 130 ledere. Lederforum har til formål at binde hele kommunens ledelsessystem sammen, således at der sikres sammenhæng fx i udviklingen af lederrollen, Roskilde Kommunes organisation og fremtidsperspektiver. Desuden vil der være emner som følge af strategi-årshjulet, hvor lederforum også har en central rolle ift. at sikre et fælles videngrundlag om målopfyldelse, samt ejerskab til og formulering af nye tværgående mål og indsatser. Der holdes to årlige seminarer. Der holdes et dagsarrangement eksternt kl i foråret. Her inviteres førende forskere, private virksomheder, samfundsdebattører m.fl., til at levere ny viden til lederne, for at sikre at kommunen følger med udviklingen i omverden. Her forventes alle ledere at deltage. I efteråret holdes et eftermiddags-aftenarrangement, hvor der typisk informeres om rigets tilstand. Derudover vil et spændende emne blive introduceret med efterfølgende debat/proces. Arrangementet sluttes med fælles spisning. Dette arrangement er frivilligt og har også et netværksunderstøttende perspektiv. Samarbejdet mellem Institutionsledere, afdelingschefer og direktører foregår dels i en struktureret fælles processer, gennem de halvårlige seminar, men også i løbende situationsbestemte og tværgående samarbejder, fx omkring innovationsprojekter og andre emneområder. Udviklingsforum

10 Der foregår mange udviklingsprojekter i Roskilde Kommune, men videndeling omkring emner, metoder og resultater på tværs, er meget begrænset. For at styrke centrale medarbejdere og udviklingskonsulenters mulighed for at skabe synergi og udvikling på tværs af organisationens og de faglige områder, etableres et Udviklingsforum bestående af ca. 20 medarbejdere. Udviklingsforum har to formål: At udvikle flere gode (innovative) ideer til hvordan vi kan videreudvikle vor service og løsninger, til direktionen. Udviklingsforum vil blive målt på evnen til at levere disse. At skabe et lederfrit rum, hvor der kan skabes ideer ved en tværfaglig idégenerering. Det er forventningen at disse 20 medarbejdere bruger ca % af deres arbejdstid i dette regi (udenfor linieorganisationen). Fra idé til løsning er der flere faser. Chefforum vil allokere ressourcer i forhold til udvikling og test af brugbare ideer fra udviklingsforum. For at sikre kobling mellem Udviklingsforumets arbejde og Chefforum holdes et antal møder fælles, eller i mindre grupper. Direktionen vil nøje overvåge dette, herunder udviklingen af organisationens kompetencer til at beskrive og gennemføre/eksekvere projekter frem mod løsninger i drift til borgerne. Her har organisationen et centralt udviklingsfelt. For meget ender i dag i papir og ikke løsninger i drift! Tværgående projekter Der vil være en række tværgående projekter, hvor chefer, område- og institutionsledere, medarbejdere og eksterne parter arbejder sammen i projektlignende processer, enten for at afsøge, optimere, udvikle, drifte, eller innovere. Projekter som forløber over kortere tid og primært har til formål at afsøge, udvikle eller innovere, vil typisk foregå på medarbejderniveau, med en udvalgte fremdriftsansvarlig, med involvering af alle relevante ledelseslag, og medlemmer af direktionen som styregruppe. Direktionen kan vælge at lade afdelingschefer eller institutionsledere deltage i, eller helt overtage ansvaret for styregruppen. Typisk vil også eksterne parter deltage i sådanne samarbejder. For projekter som løber over længere tid (dvs. længere end et år), har driftsmæssig karakter eller som involverer det politiske niveau, er det altid direktionen, som er styregruppe. De tværgående projekter giver halvårligt en kort status til udviklingsforum. Anden organisering og rapportering aftales nærmere med styregruppen. 8. Personaleadministrativ kompetencefordeling Byrådet har i punkt nr. 91 (28. marts 2007) fastlagt, at kompetencen til at træffe beslutninger i forhold til medarbejderne som udgangspunkt følger organisationsplanen, således at direktøren ansætter afdelingschefer og afdelingschefer ansætter egne medarbejdere. Hovedudvalget har besluttet retningslinier for ansættelsesudvalg. De indebærer, at medarbejderne altid udpeger to repræsentanter til et udvalg. Beslutninger om afskedigelse skal altid godkendes ét ledelsesniveau op. 9. Styringskoncept Kommunens samlede styringskoncept består af: Vision: Denne er formuleret af byrådet.

11 Udviklingsstrategier: Politikker Direktionens strategiplan Afdelingsaftaler Institutionsaftaler Kommunen har 3 udviklingsstrategier formuleret af byrådet, hvortil der gennemføres udviklingsprojekter. I forhold til strategierne afsættes midler i millionstørrelsesordenen i budgettet til realisering. Udviklingsstrategierne er med til at indfri visionen. Strategierne bør ligeledes kunne genfindes i politikkerne nedenfor, således at Roskilde Kommunes særpræg fastholdes og udvikles. Dette er et opmærksomhedspunkt fremadrettet. Byrådet forbereder overordnede visioner for en byrådsperiode, som udmøntes i politikker for borgerrettede områder. Hver politik består af en vision, en række politiske målsætninger og få, konkrete og målbare politiske mål, som skal indfris i en to- til firårig periode, indenfor, eller på tværs af stående og midlertidige udvalg. Direktionens strategiplan udarbejdes, i samråd med HMU, på baggrund af de politiske visioner og mål for en firårig periode, med målbare politiske mål, som skal indfris i en to- til firårig periode. Hvert år udarbejder Direktionen i samråd med HMU 2-3 temaer, som organisationen sætter særlig fokus på i året. Hvert år indgås aftale mellem afdelingschef og direktør om 4-6 udviklingsmål med konkrete resultatkrav. Minimum halvdelen af disse mål vil være tværgående. Hvert andet år indgås aftale mellem afdelingschef og institutionsleder om få udviklingsmål og tilhørende resultatkrav. Det overordnede formål med det administrative styringskoncept er at understøtte de tre overordnede administrative værdier: Åbenhed, synlighed og fokus på resultater og samtidig, at sikre retning og sammenhængskraft i kommunens udviklingsarbejde. I forlængelse heraf er to facetter af processen omkring styringskonceptets dokumenter helt centrale: ledelsen er forpligtet til at være åben og synliggøre de udfordringer, som ligger forude, og i en dialogbaseret proces forankre målformuleringen omkring MED-systemet og medarbejdergrupperne, de mål, som formuleres, skal have karakter af resultat- og effektmål og dermed være kommunikérbare og målbare, så de reelt er retningsgivende for indsatsen, og det kan måles/evalueres, om det ønskede resultat/effekt opnås. 10. Strategi-årshjulet Som supplement til styringskonceptet og som et tværgående ledelsesredskab arbejder hele organisationen med strategi-årshjulet, som sikrer vertikal og horisontal sammenhæng, forståelse og ejerskab til målsætninger og organisationens udvikling. Årshjulet 1. kvartal Overordnet vurdering af forrige års performance og årsafslutning

12 Kvartalsopfølgning på økonomi og mål, herunder eventuelle justeringer Økonomiudvalgets og direktionens strategiseminar Chefseminar Udviklingsforum 2. kvartal Inspiration til excellence og næste års indsatser Kvartalsopfølgning på økonomi og mål, herunder eventuelle justeringer Byrådets forårsseminar Ledelsesforum Direktionsseminar MED-seminar 3. kvartal Formulering af næste års indsatser Kvartalsopfølgning på økonomi og mål Budgetforhandlinger Chefseminar Udviklingsforum 4. kvartal Kvartalsopfølgning på økonomi og mål Kommunikation, nedbrydning og planlægning af næste års indsatser i. Direktionens strategiplan opdateres ii. Afdelingsaftaler iii. Institutionsaftaler Ledelsesforum Chefseminar Direktionsseminar MED-seminar 11. Den attraktive arbejdsplads Uden dygtige og motiverede ledere og medarbejdere kan ambitiøse mål ikke realiseres. Direktionen lægger derfor vægt på, at medarbejdere og ledere fastholdes og tiltrækkes gennem attraktive stillinger på en attraktiv arbejdsplads. Direktionen lægger vægt på stærke faglige og innovative miljøer med udviklingsmuligheder for og ansvar til den enkelte. Endvidere lægges vægt på god balance og sammenhæng mellem familie- og arbejdsliv ligesom sammenhængen mellem opgaver og tiden, der er til rådighed for at løse dem, er et vigtigt fokusområde. God ledelse og en åben ledelsesstil er helt centralt ift. at skabe et godt arbejdsmiljø og en attraktiv arbejdsplads. Der er derfor udviklet et ledelsesgrundlag for kommunen, og i forlængelse heraf er fortsat lederudvikling og formelle ledelseskompetencer et helt centralt indsatsområde for direktionen. Endelig skal der være stor ledelsesmæssig fokus på medarbejdertrivslen, som følges gennem dialog og måling. Der er igangsat trivselsfremmende foranstaltninger som sundhedsordning, julegaver og arbejdspladsarrangementer med både fagligt og socialt indhold. Det er et væsentligt indsatsområde for direktionen, at der vedholdende arbejdes for at skabe rum i de lokale budgetter til at arbejde med trivselsfremme og kompetenceudvikling.

13 Sidst, men ikke mindst, skal det understreges, at direktionen lægger stor vægt på samarbejdet i MEDorganisationen, og ser det som et væsentligt element i en moderne arbejdsplads, at der er en forpligtende og vidtgående dialog mellem ledere og medarbejdere. ******

14 BILAG 1 Lederkodeks for Roskilde Kommune 1. Du afklarer dit ledelsesrum med din nærmeste leder afstemmer dine mål, rammer og strategi sikrer en dialog om din enheds opnåede resultater drøfter udviklingstendenser og udfordringer 2. Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i den enhed, du leder udbreder loyalt kendskab til og forståelse for de politiske mål i din enhed omsætter de politiske mål til konkrete tiltag og aktiviteter følger op på om de politiske mål efterleves og opfyldes i din enhed prioriterer i overensstemmelse med de politiske mål 3. Du skaber en enhed, der er lydhør og kan påvirke omverdenen har en anerkendende dialog med dine medarbejdere og enhedens interessenter kommunikerer åbent om enhedens resultater og formidler de gode historier gør din enhed synlig og påvirker udviklingen på dit faglige område motiverer dine medarbejdere til at hente viden og tage imod inspiration udefra opbygger og indgår i netværk hvor du trækker ny viden og inspiration til din enhed 4. Du skaber en enhed, der handler som en del af en sammenhængende kommune og offentlig sektor fokuserer på sammenhæng i ydelserne overfor den enkelte borger koordinerer opgaver med dine lederkollegaer skaber rum for videndeling på tværs af enheder og forvaltninger indgår i en tværfaglig koordinering for at forbedre kommunens ydelser tager initiativ til samspil med andre dele af den offentlige sektor 5. Du kræver, at enheden har fokus på resultater og effekter Det betyder at du formulerer målbare mål for jeres indsats i dialog med dine medarbejdere skaber motivation og forståelse for de mål og resultatkrav, der stilles til din enhed formidler og kommunikerer enhedens mål og resultater til omverdenen sikrer en løbende dokumentation og/eller evaluering af enhedens resultater 6. Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din enheds opgaveløsning afsætter tid og ressourcer til strategisk udvikling prioriterer det fælles strategiske arbejde i dit faglige lederforum drøfter strategisk udvikling med dine medarbejdere, dine lederkollegaer og din nærmeste leder sikrer udsyn og viden gennem tværfaglige ledernetværk

15 7. Du bruger din ret og pligt til at lede enheden finder den rette balance mellem dialog, beslutning og handling udviser empati og møder medarbejderne der hvor de er insisterer på sparring og delegation følger op på aftaler og beslutninger ser dine medarbejdere som en ressource, og fokuserer på trivsel på arbejdspladsen sikrer at aktiviteter og handlemønstre understøtter enhedens målopfyldelse 8. Du udviser professionel og personlig integritet siger hvad du gør, og gør hvad du siger er leder og rollemodel - altid er rodfæstet og holder fast i de fælles værdier - også under pres finder en god balance mellem professionel distance og nærvær 9. Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier samarbejder aktivt med din brugerbestyrelse og/eller eksterne samarbejdspartnere prioriterer hørings- og inddragelsesprocesser i dit udviklingsarbejde sikrer at beslutninger og handlinger er i overensstemmelse med gældende lovgivning forvalter de afsatte ressource ansvarligt arbejder for, at dine medarbejdere er stolte af at være ansat i Roskilde Kommune

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune JOBPROFIL Skolechef, Roskilde Kommune 1. Indledning Roskilde Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny skolechef. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS,

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

Økonomi- og indkøbschef

Økonomi- og indkøbschef Stillings- og personprofil Økonomi- og indkøbschef Norddjurs Kommune Opdragsgiver Norddjurs Kommune Adresse Torvet 3 8500 Grenaa Telefon 89 59 10 00 Stilling Økonomi- og indkøbschef Refererer til Afdelingen

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr.

Strategi for Hovedudvalget 2015-2016. Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. Strategi for Hovedudvalget 2015-2016 Forfatter: Hovedudvalget Revideret den 08-01-2015 Dokument nr. 480-2014-972675 Sags nr. 480-2014-133271 Indhold 1. Forord... 2 1.1. Strategisk planlægning af arbejdet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

Direktionens strategiplan 2014-2017

Direktionens strategiplan 2014-2017 Direktionens strategiplan 2014-2017 27. november 2014 1 Direktionens strategiplan 2014 2017 I følgende notat forelægger direktionen i Syddjurs Kommune sin strategiplan for den kommende 4-årige periode.

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Kodeks for god forskningsledelse

Kodeks for god forskningsledelse Syddansk Universitet - University of Southern Denmark Kodeks for god forskningsledelse Udarbejdet af en arbejdsgruppe bestående af: Professor Anne-Marie Mai, Institut for Litteratur, Kultur og Medier Professor

Læs mere

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland

Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009. Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Ledelsesgrundlaget er et retningsgivende værdipapir, besluttet af Den Udvidede Direktion januar 2009 Ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland ledelsesgrundlaget i Region Nordjylland Kære leder i Region

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag

FUNDAMENTET. CBF Ledelsesgrundlag FUNDAMENTET CBF Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Center for Børn og Forebyggelse Herning Kommune Herning Kommune Juni 2014 Layout: Signatur Design Vignetter: Karen Leth Forord I 2012 blev Børne- og

Læs mere

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag

God Ledelse i Thisted Kommune. Ledelsesgrundlag God Ledelse i Thisted Kommune Ledelsesgrundlag 0. Forord Kære ansatte ved Thisted Kommune På direktionens og Hoved-MED-udvalgets vegne vil jeg gerne præsentere ledelsesgrundlaget for God ledelse i Thisted

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen

Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen Job- og personprofil for leder af Regnskabsafdelingen 1. BAGGRUND Stillingen er genopslået på baggrund af for få kvalificerede kandidater i første omgang. Lederen af vores regnskabsafdeling har valgt at

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

Virksomhedsaftale 2010

Virksomhedsaftale 2010 Virksomhedsaftale 2010 indgået mellem og Byrådet Virksomhed: Adresse: Leder: Område: Brederødvej 40, 3300 Frederiksværk Christina Helverskov Langhoff Skole og Undervisning 1. Beskrivelse af virksomheden

Læs mere

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden

Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden Ledelsesregulativ for Region Hovedstaden 20. marts 2015 1. INDLEDNING... 3 2. OVERORDNET ADMINISTRATIV ORGANISERING... 4 2.1 Koncerndirektion... 4 2.2 Koncerncentre... 5 2.3 Hospitaler... 6 2.3.1 Hospitalsdirektioner...

Læs mere

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune

JOBPROFIL. Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune JOBPROFIL Ældre- og Sundhedschef Hillerød Kommune 1. Indledning Hillerød Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny Ældre- og Sundhedschef. Jobprofilen er udarbejdet

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere

Sundheds og Kulturforvaltningen

Sundheds og Kulturforvaltningen Sundheds og Kulturvaltningen Implementering af Ny organisation i Vesthimmerlands Kommune pr. 2015 Vesthimmerlands Kommunes Byråd har på seminar i marts 2014 besluttet sig strategisk at holde sig til kommunens

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

Job- og personprofil direktør for Social og senior

Job- og personprofil direktør for Social og senior Job- og personprofil direktør for Social og senior 1. Baggrund Stillingen som direktør med ansvar for Social og seniorforvaltningen i Sønderborg Kommune skal besættes som konsekvens af, at stillingen er

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a:

Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: 1. MISSION Den overordnede nationale mission for BAR FOKA s mission fremgår af Arbejdsmiljølovens 14 a: Det enkelte branchearbejdsmiljøråd skal inden for rådets område bistå branchens virksomheder med

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder

Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder Kravprofil til brug ved ansættelse af leder til VitaPark Odder Kolding, den 10. november 2014 KEN BAGGRUND Dette notat er udarbejdet i forbindelse med rekruttering og udvælgelse af kandidater til stillingen

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Job- og kravprofil Afdelingschef Erhverv, Plan, Turisme og Udvikling Udviklingschef

Job- og kravprofil Afdelingschef Erhverv, Plan, Turisme og Udvikling Udviklingschef Job- og kravprofil Afdelingschef Erhverv, Plan, Turisme og Udvikling Udviklingschef Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7 6. ANSÆTTELSESPROCES

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Stillingsbeskrivelse Afdelingsleder for Natur & Miljø

Stillingsbeskrivelse Afdelingsleder for Natur & Miljø Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk Center for Byg & Miljø Peter Due Østerbye D 4646 4910 E peos@lejre.dk Dato: 18. februar 2014 J.nr.: Stillingsbeskrivelse

Læs mere

Rekruttering af afdelingschef til Pleje og seniorservice. Job- og personprofil

Rekruttering af afdelingschef til Pleje og seniorservice. Job- og personprofil 22.06.2015. Vesthimmerlands Kommune Rekruttering af afdelingschef til Pleje og seniorservice Job- og personprofil Baggrund Vesthimmerlands Kommunes afdelingschef for Pleje og seniorservice har fået nyt

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø

Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø Job- og personprofil for afdelingschef Natur og Miljø 1. Stillingen... 2 2. Dine opgaver på kort sigt... 2 3. Din Baggrund... 3 4. Ansættelsesvilkår... 3 5. Natur- og Miljøafdelingen... 4 6. Skive Kommune...

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

En stærk medspiller Forslag til ny organisation, september 2014

En stærk medspiller Forslag til ny organisation, september 2014 En stærk medspiller Forslag til ny organisation, september 2014 En stærk medspiller Indledning Med Holbæk i Fællesskab har Byrådet sat retning på udvikling af fremtidens kommune. En kommune, hvor vi skaber

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune

Job- og personprofil for teamledere. Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg. Aarhus Kommune Job- og personprofil for teamledere Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Aarhus Kommune Ansættelsesområde er ansat i Aarhus Kommune og indtil videre med ansættelse i Sundhed og Omsorg. Reference

Læs mere

Struer Kommune Udvikling af organisationen

Struer Kommune Udvikling af organisationen Projektbeskrivelse Indholdsfortegnelse 1. Baggrund... 1 2. Formål med opgaven... 2 3. Indhold af projektet... 2 4. Organisering af opgaven... 3 5. Resultat af projektet... 4 6. Tidsplan... 4 BILAG 1...

Læs mere

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer

Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Fra driftsledelse til ledelse af strategiske processer Indledning I juni måned 2006 skrev direktionen i Sorø Kommune nedenstående problemformulering i forbindelse med deltagelsen i projektet Strategisk

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011

Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Strategi for Væksthus for Ledelse mod 2011 Formålet med Væksthus for Ledelse - at systematisere og målrette dialogen om ledelse i kommuner og regioner, herunder at udvikle og fokusere ledelse som disciplin,

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

Strategi for ledelse 2013-16

Strategi for ledelse 2013-16 Strategi for ledelse 2013-16 1 Strategi for ledelse 2013-16 Baggrund God ledelse er en af de vigtigste forudsætninger for, at Esbjerg Kommune kan levere indsatser og service af høj kvalitet tæt på borgerne

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

NOTAT: Borgerrådgiver i Roskilde Kommune. Frederiksberg kommuner har etableret en borgerrådgiverfunktion. Byrådssekretariat

NOTAT: Borgerrådgiver i Roskilde Kommune. Frederiksberg kommuner har etableret en borgerrådgiverfunktion. Byrådssekretariat Byrådssekretariat Sagsnr. 87088 Brevid. 836141 Ref. HSTR/NIR Dir. tlf. 46 31 80 12 henningstr@roskilde.dk NOTAT: Borgerrådgiver i Roskilde Kommune 9. november 2009 En række kommuner 1, har inden for de

Læs mere

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart

HR- masterplan. Fra starten af sep. vil Byrådet stå i spidsen for en proces for at konkretisere reformen i Middelfart Løn og Økonomi - Team Løn Middelfart Kommune Østergade 11 5500 Middelfart www.middelfart.dk Telefon +45 8888 5500 Direkte +45 8888 5048 Fax +45 8888 5501 Dato 4. sep. 2013 Sagsnr.: 2013-009940-1 Mette.Jakobsen@middelfart.dk

Læs mere

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010

Stillings og personprofil. Direktør. Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Stillings og personprofil Direktør Danske Fysioterapeuter Februar 2010 Opdragsgiver Danske Fysioterapeuter Adresse Danske Fysioterapeuter Nørre Voldgade 90 1358 København K Tlf.: 3341 4620 www.fysio.dk

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi

Social-, Børne- og Integrationsministeriet. Kommunikationsstrategi Social-, Børne- og Integrationsministeriet Kommunikationsstrategi 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGI Social-, Børne- og Integrationsministeriet arbejder for at skabe reelle fremskridt for den enkelte borger. Det

Læs mere

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen

Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Udarbejdet af: AC FOA FTF KTO Sundhedskartellet Danske Regioner Dansk Sygeplejeråd Foreningen af Speciallæger HK/Kommunal LO Yngre Læger Et stærkt offentligt sundhedsvæsen Juni 2010 Vi har et godt offentligt

Læs mere

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner

Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner Kvalitetsenheden December 2013 Politik og strategi Kvalitetssikring og kvalitetsudvikling af UCC's kerneopgaver og støttefunktioner December 2013 Side 1 af 7 KVALITETSPOLITIK... 3 VISION OG MISSION...

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI

EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI EFFEKTIVISERINGS- STRATEGI Ajourført: 13. marts 2014 Økonomi & Løn Østergade 23 5400 Bogense www.nordfynskommune.dk Sagsnummer: 480-2014-31103 Dokumentnr.: 480-2014-43672 Godkendt af Kommunalbestyrelsen

Læs mere

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan:

Partneraftale. Formålet med partnerskabsaftalen vil derfor være at skabe en it-governancemodel der kan: Partneraftale Randers Kommune og KMD har pr. 15.01.07 indgået nærværende partneraftale der, gennem et tæt samarbejde om optimal anvendelse af IT- løsninger, skal bidrage til at effektivisere kommunens

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15

POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 POLITIETS OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI 2011-15 1 INDHOLD EN FÆLLES RETNING FORORD: EN FÆLLES RETNING... side 3 UDFORDRINGER... side 4 FORANDRINGER... side 6 POLITIET OG ANKLAGEMYNDIGHEDENS STRATEGI:

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere