INTERNT NOTAT: Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune august 2013

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "INTERNT NOTAT: Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune august 2013"

Transkript

1 Kommunaldirektøren Byrådssekretariatet Sagsnr Brevid Ref. CJUS Dir. tlf oktober 2013 INTERNT NOTAT: Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune august 2013 Indledning Dette notat afløser organisationsnotatet Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune fra oktober Notatet tager udgangspunkt i Byrådets beslutning af 19. marts 2013 om etablering af ny administrativ organisation. Direktionen har i forlængelse heraf haft drøftelser om organisering, styring og ledelse i og på tværs af direktørområderne. Notatet redegør for den overordnede organisering i de 4 direktørområder (på afdelingsniveau) og redegør herudover for de principper og forståelser, som direktionen lægger til grund for den administrative organisering, arbejdsformer og samarbejdsrelationer i kommunen. Notatet er bygget op efter følgende overskrifter: 1) Den offentlige sektor i forandring 2) Betjening af det politiske niveau 3) Værdier 4) Bærende principper 5) Samspillet mellem stab og linie 6) Den administrative struktur 7) Ledelsesstruktur 8) Personaleadministrativ kompetencefordeling 9) Styringskoncept 10) Strategi-årshjul 11) Den attraktive arbejdsplads Bilag 1: Lederkodeks. 1

2 1. Den offentlige sektor under forandring I Roskilde Kommune har vi mange dygtige og engagerede kræfter, og resultatet er, at vi er en førende kommune på mange områder, og kommunens kerneopgaver styres og løses med en høj grad af professionalisme og dedikation. Vi har samtidig styr på fagligheden, økonomien, og vi arbejder på tværs. Roskilde Kommunes udfordring er nu i højere grad at håndtere og løse de komplekse og tværsektorielle problemstillinger, som velfærdssamfundet står overfor, såsom; sundhed, klima, uddannelse, vækst og en fortsat tung social arv. Samtidigt er velfærdssamfundet under stor forandring bl.a. med en række store reformer fx beskæftigelse, folkeskole og socialpolitik. Og alt dette med en forventet nulvækst i økonomien, som fordrer stram økonomistyring, hvor omstilling og udvikling skal finansieres indenfor kendte rammer. Det er opgaver hvor innovative og inddragende metoder er nødvendige at tage i brug. Der er behov for en organisering, hvor nye muligheder for innovativ opgaveløsning kan bringes i spil, bl.a. ved hjælp af ny teknologi, sociale medier, og et aktivt medborgerskab. Vi skal derfor også erkende, at vores opgaver, som en central del af velfærdssamfundet, rækker udover egen organisation. Den private sektor, staten og civilsamfundet er centrale samarbejdspartnere for at skabe bedre resultater på disse områder. Roskilde Kommune skal således arbejde mod at åbne organisationen op og, gennem åbne netværk, medinddragelse og tværgående samarbejder sikre, at borgerens problemer løses på den bedste måde og med størst mulig effekt. Det gør vi ved at møde borgeren på en ny helhedsorienteret måde, ved se på borgerens situation og oplevelse, ud fra borgerens perspektiv, og løse opgaverne indenfor et tværgående felt. Borgerne skal i endnu højere grad opleve én indgang til kommunen. Dette er vigtigt i alle dele og niveauer i kommunen, både ift. til mere klassiske driftsopgaver og med nytænkning omkring kommunes rolle, hvor innovation skal bringes i spil. Derfor rykker Roskilde Kommune afgørende ved den klassiske fagopdeling afdirektørområder, og følger en organisering og en ledelsesforståelse, som understøtter en udpræget helhedstænkning i forhold til borgeren. Fremtidens velfærd tager udgangspunkt i borgeren, borgerens livssituation og de særlige omstændigheder den enkelte borger har, herunder også borgerens familie og netværk. Og det gælder ikke kun serviceleverancen. Borgeren er også i centrum i policy design og udviklingsfasen. Vi skal væk fra den lineære tænkning i både udvikling og eksekvering. Velfærden står overfor komplekse problemer. De løses ikke af simple udregninger. Fremtidens velfærdsledelse kræver derfor, at ledelsen også sker udenfor og imellem de traditionelle rammer. Lederne skal selv være med til at definere deres ledelsesrum, som vil afhænge af de gældende omstændigheder og hvilke resultater der skal skabes. En leders ledelsesrum og ansvar stopper ikke ved egen enhed, det stopper ved den ønskede effekt for borgeren. Fremtidens leder i Roskilde Kommune skal tænke sig selv og sin enhed ind i kommunens helhed og arbejde sammen med, og på tværs af, andre ledelsesområder. Ledere har derfor ansvar for at inddrage andre ledere, medarbejdere og eksterne parter, når de udvikler eller innoverer på deres område. Lederne skal fokusere på synergier ved tværgående samarbejder og helhedsorienterede borgerløsninger, frem for enkelte sager. Det stiller krav om selv-ledende medarbejdere med et højt fagligt niveau, som skal have vide rammer til at udføre deres arbejde og som bringer deres fagligheder i spil.

3 Organiseringen åbner således gode muligheder for, at medarbejdere mere entydigt kan få det fulde sagsansvar i forhold til bestemte borgergrupper, og dermed understøtte én-indgang tænkningen. Det er en grundlæggende forståelse, at alle områder i kommunen hænger sammen, og at der er potentiale for at forbedre alle områder, ved at tænke på tværs. Dette gælder både for de mere driftsorienterede områder, hvor udvikling og effektivisering som regel kan opnås ved at tage udgangspunkt i borgerens oplevelse og se på tværs af opgaver, og selvfølgelig, for innovative processer, hvor der søges nye og anderledes løsninger på borgerens behov. 2. Betjening af det politiske niveau Roskilde Kommune er en politisk ledet organisation. Et meget væsentligt opmærksomhedsområde er derfor betjeningen af det politiske niveau, og herunder at politikerne understøttes i deres bestillerrolle og formuleringen af visionære politikker, som samtidig kan følges op. Vores folkevalgte skal have et overblik over kommunens udfordringer, muligheder, udvikling og status quo. Det er den eneste demokratiske platform til at se på tværs og skabe synergi mellem kommunens forskellige indsatser. En medarbejder i en politisk ledet organisation har to overordnede kerneopgaver. På den ene side at betjene de folkevalgte politikere og på den anden side at servicere kommunens borgere. Administrationen arbejder tæt sammen med politikerne for at skabe de bedst mulige forhold for alle kommunens borgere. Direktionen lægger endvidere vægt på, at der ikke udvikler sig meget forskellige kulturer i udvalgsbetjeningen, og at administrationens servicering af fagudvalgene har hele styringskæden frem til Byrådsbehandlingen for øje. Bl.a. som konsekvens heraf er besluttet, at den tekniske dagsordenproduktion forestås af Byrådssekretariatet, mens den indholdsmæssige side af dagsordenproduktionen forestås af direktørområdernes sekretariater. Der er samtidigt behov for at prøve nye løsninger på, hvordan det politiske og administrative arbejde og samspil kan reorganiseres, så det i højere grad understøtter politisk ledelse fremfor administrativ styring. Fx ved at skabe rum for en åben og søgende dialog mellem politikere, forvaltning, borgere og private interessenter. 3. Værdier Direktionens værdier for organisationens opgaveløsning og samspil er fortsat meningsfulde og ambitiøse ledestjerner, for direktionen såvel som hele administrationen og de decentrale institutioner. - Synlighed; borgerne skal opleve Roskilde Kommune som tilstedeværende og nærværende. - Åbenhed; borgerne skal vide hvad der rører sig i Roskilde Kommune og altid have mulighed for at få svar om processer, sager mm, også når der sker fejl. - Fokus på resultater; Roskilde Kommune arbejder for at levere og gøre en forskel for borgerne i et helhedsorienteret perspektiv. Direktionens værdier suppleres af de personalepolitiske værdier, som er: Engagement Medindflydelse og medbestemmelse At vi opfører os ordentligt over for hinanden og tager hinanden alvorligt, og

4 At der er balance mellem familie- og arbejdsliv. 4. Bærende principper for organisationen Udgangspunktet for organisationen er en direktionsmodel, hvor kommunaldirektøren og de 3 direktører udgør en samlet direktion. Direktionen er under kommunaldirektørens ledelse garant for helhedsperspektivet samt tværgående prioritering og koordinering i administrationen. Direktionen har nedsat fora, herunder Chefforum, Lederforum, Udviklingsforum, Sekretariatschefgruppen og Budget- og regnskabsgruppen, som ligeledes har til ansvar at varetage helhedsperspektivet. Derudover nedsættes løbende mindre tværgående projekter, med henblik på at levere hurtige og helhedsorienterede løsninger på større strategiske problemer eller krav om nytænkning af gældende indsatser. Med nytænkning af bl.a. Chefforum, Lederforum og Udviklingsforum sendes et signal om strategisk samarbejde på chefniveau og ønsket om styrkelse af den tværgående og helhedsorienterede tænkning i den samlede organisation understreges. Der er herudover 3 principper, som er helt essentielle for forståelsen af organisationens samspil og opgaveløsning: Resultatkultur I forlængelse af ledelsesværdien om fokus på resultater lægger direktionen vægt på, at der formuleres ambitiøse og realistiske mål og resultatkrav, og at der dokumenteres resultater og effekter af kommunens indsats. Der lægges vægt på få, betydende udviklingsmål i form af effektmål, der sætter retning for opgaveløsningen og i øvrigt tillid til, at ledere og medarbejdere løser opgaverne fagligt forsvarligt og med blik for helheden og den større sammenhæng enheden indgår i. Byrådets Resultater i Roskilde som udarbejdes for en firårig byrådsperiode, understøtter principperne og sætter fokus på og formidler kommunens resultater på en række borgerrettede områder. Dokumentation af resultater og effekter er en forudsætning for at det ledelsesmæssigt råderum i de enkelte enheder udfyldes tilfredsstillende, hvilket også gælder i forhold til udvikling og eksekvering af de tværgående opgaver. Central styring decentral ledelse Styring og ledelse af organisationen er bygget op om et princip om central styring decentral ledelse, som er det populære udtryk for en styringskæde, der indebærer, at der, jfr. ovenfor, i hvert niveau fastsættes få konkrete udviklingsmål, som enheden skal styre efter indenfor det afsatte budget (i modsætning til en omfattende kontrakt ). Ledelsen er også ansvarlige for at skabe koblingen mellem få strategiske mål og den ansvarlige økonomistyring gennem dialog og regelmæssig og dynamisk målopfølgning. Dynamiske mål vil i sagens natur flytte sig. Derfor skal organisering og økonomi følge med. Ressourcer og organisering følger behov, også indenfor budgetåret. Vi ved, at den dialogbaserede implementering af styringstiltag er afgørende for efterlevelsesgraden og dermed den endelige sluteffekt. Det er de dygtige og transformative ledere, som løser de komplekse problemer. Med effekten for borgeren som højeste styringsredskab, justerer og kommunikerer den handlekraftige leder løbende retningen. Princippet indebærer dermed et væsentligt

5 ledelsesrum til den nærmeste ledelse til at lede enheden hensigtsmæssigt og effektivt - målrettet den kerneopgave, som skal løses. Samproduktion med borgeren i centrum Vi skal blive bedre til at løse opgaverne sammen med borgeren. Det er borgerens tarv og den fælles indsats for et bedre liv for borgerne, der tæller - ikke organisatoriske, faglige eller økonomiske rammer. Og vi er i denne sammenhæng både en fragmenteret offentlig sektor og de mange andre velfærdsaktører. Og så handler det naturligvis om at intensivere samarbejdet med private serviceudbydere og de tusindvis af foreninger og frivillige organisationer. For til fulde at forstå borgernes problemer skal vi bruge andre metoder end de klassiske tilfredshedsmålinger og interview, som kan resultere i urealistiske ønskelister. Ved at observere og kortlægge borgeres oplevelser, kan vi opnå en højere grad af viden om, hvor de reelle problemer ligger, og hvordan vi kan hjælpe borgeren med at løse dem. 5. Samspillet mellem linie og stab Direktionen lægger vægt på, at opgaver og funktioner varetages i et åbent og resultatorienteret samarbejde med gensidig respekt mellem enhederne. Det er helt afgørende, at der i alle samarbejdsrelationer, såvel på leder- som medarbejderniveau, bidrages konstruktivt og helhedsorienteret ift. at støtte op om hinandens roller, opgaver og resultater til fælles bedste. Stabsfunktionerne er direktionens støttefunktion til varetagelse af tværgående strategiske indsatser samt samordning og koordinering ift. direktionens koncernansvar. Dvs. at stabsfunktionerne udover at være konsulenter og ressourcer ift. varetagelse af direktøransvaret, er udviklere ift. koncernens måde at gøre tingene på og skal medvirke til at sikre, at beslutninger og prioriteringer føres ud i livet. Det er direktionens fælles forståelse, at stabsfunktionerne skal mestre alle de nævnte funktioner, og at deres vigtigste opgave er, at hjælpe og støtte direktørområderne ift. det entydige direktøransvar. 6. Den administrative struktur Direktionen ser kommunens organisering som dynamisk, hvorfor der løbende skal arbejdes med ledelsesstrukturen, i sammenhæng med udviklingen i opgaverne. Der vil derfor ifm. stillingsledighed på såvel direktør-, afdelingschef- og institutionslederniveau, blive taget konkret stilling til ledelsesområde og genbesættelse af stillingen.

6 Figuren viser inddelingen i afdelinger i de enkelte direktørområder. Organisationsplan per De decentrale enheder, skoler, daginstitutionsområder, plejecentre mv. er tilknyttet de administrative afdelinger, og lederen af en decentral enhed/område refererer til en chef. Roskilde Beredskab refererer dog til direktøren for By, Kultur og Miljø. 7. Ledelsesstruktur Der er grundlæggende 3 ledelsesniveauer (udover kommunaldirektøren) i Roskilde Kommune. Ledelsesfunktion, ansvarsområde, samt placering i organisation, afhænger af det specifikke område. Direktører, Chefer, som sidder i direktionen og herudover hver især varetager et direktørområde, der kan bestå af såvel fag- som stabsafdelinger. som varetager ansvaret for en administrativ afdeling Institutionsledere (og områdeledere på rådhuset) som varetager det daglige ansvar for en af vore institutioner (fx skole, plejecenter etc.) Langt hovedparten af vore medarbejdere er ansat på de borgernære institutioner indenfor børne-, skole-, ældre- og socialområdet. I forhold til at servicere kommunens borgere er institutionsledere derfor af afgørende betydning. I den decentrale struktur refererer institutions-/områdeledere direkte til chefer. Det står

7 centralt i lederkodeks (se bilag 1), at institutionsledere har et betydeligt selvstændigt ledelsesforum, så de kan udnytte deres ledelsesret og pligt. I erkendelse af at institutionsledere har denne helt afgørende betydning, tager direktionen løbende initiativer til at involvere institutionsledere i centrale strategiske emner, for at sikre kortest mulig afstand mellem de udførende institutioner og øverste niveau i organisationen. Direktøransvar Hos den enkelte direktør ligger det fulde og hele ansvar for varetagelsen af ressortområdet. Direktøren står til ansvar overfor direktionen ift. efterlevelse af tværgående arbejdsgange, principper, måder at gøre tingene på mv. Ligeledes står direktøren til ansvar overfor fagudvalg og Økonomiudvalget/Byrådet ift. politikker og sager på området. Hver direktør har etableret et sekretariat med både økonomifaglige kompetencer og udviklingskonsulent(er), som målrettet understøtter de specifikke styrings- og ledelsesopgaver på direktørområdet. Herudover kan direktørerne trække på ekspertise i stabsfunktionerne i løsningen af opgaverne. Chefer Chefer beskæftiger sig som hovedregel med, og har ansvar for, et eller flere fagområder, og varetager de strategiske og overordnede forhold på det pågældende felt. Chefer varetager i udgangspunktet ikke konkrete driftmæssige forhold, med mindre dette er en del af mere strategiske forhold. Chefer kan have en række afsnitsledere tilkoblet. Afsnitsledere vil ofte sidde med ansvar for et fagligt område præget af betydelig kompleksitet og kan lede et større antal medarbejdere. Institutionsledere (og områdeledere) Institutionslederen har en særligt udførende rolle med at sikre gode resultater i forhold til de opgaver institutionen har. Da institutionsledere ofte har et betydeligt antal medarbejdere refererende til sig, kræver denne lederrolle betydelige både faglige-, ledelsesmæssige- og personlige egenskaber. Ud over at varetage ansvaret for at afgrænset område eller institution, har alle ledere i Roskilde Kommune et tværgående ansvar. Cheferne har pligt til at inddrage andre chefer og ledere i løsning af udviklingsmæssige og tværgående emner og sager. Alle ledere tilbydes behørig videreuddannelses- og karrieremuligheder. Samarbejdsfora og roller Organisationen giver mulighed for samarbejde på tværs, både horisontalt og vertikalt. Der er derfor defineret en række faste samarbejdsfora, som understøtter bl.a. strategi, innovation, kobling mellem ressource- og målstyring, videndeling og organisationsudvikling. Derudover vil der løbende være en række samarbejdsfora som er af mere situationsbestemt og projektlignende karakter, hvor deltagerkredsen er styret af emneområdet og relevansen for resultatskabelsen. Det kan fx være tværgående udviklingsindsatser, effektiviseringer eller innovationsprocesser. Centralt for alle samarbejdsfora er fokus på videndeling gennem eksekvering og samproduktion. Direktionens rolle og samarbejde

8 Direktionen arbejder ud fra et princip om et fælles ansvar for den samlede opgavevaretagelse og at direktørerne hyppigt tildeles justeret ledelsesansvar og projekter, hvilket sender et signal om modernisering og understreger af ønsket om styrkelse af den tværgående og helhedsorienterede tænkning i den samlede organisation en såkaldt enhedsdirektion. Direktionen er ansvarlig for, at Roskilde Kommune udvikler sig i forhold til de vedtagne politiske visioner og mål, og at organisationen leverer på de politiske bestillinger. Direktionen har ansvar for at rådgive det politiske niveau, med særligt fokus på at understøtte den tværgående udvikling, og deltager derfor også i en række tværgående politiske fora, bl.a. Økonomiudvalgets strategiseminar, Byrådets forårsseminar, og tværgående udvalg (fx 17.stk.4 udvalg og innovationsfølgegrupper). Direktionen har desuden særligt ansvar for at rådgive de stående udvalg om sammenhænge på tværs af udvalgsstrukturen. Direktionen er ansvarlig for Roskilde Kommunes strategiudvikling- og eksekvering, samt den løbende budgetlægning og opfølgning, hvor andre ledelsesslag også inddrages. På direktionens møder drøftes emner af strategisk karakter, fx større investeringer, emner med konsekvens for flere områder, emner som er af særlig nyskabende karakter, eller opmærksomhedspunkter ift. økonomiog resultatstyring. Direktionen orienteres og inddrages på så tidligt et tidspunkt i sager, som kan have konsekvens for overopfyldelse eller underopfyldelse af politiske, tværgående eller økonomiske mål. Emner på direktionens dagsorden drøftes med relevante afdelingschefer, medarbejdere, eller eksterne parter. Dette med henblik på at understøtte et beslutningsgrundlag af højt og fælles niveau, samt sikre at organisationen ikke oplever direktionen som en isoleret størrelse. Direktionen afholder desuden halvårlige direktionsseminarer, hvor strategiudvikling- og eksekvering, samt Roskilde Kommunes organisation og fremtidsperspektiver drøftes. Her er der desuden særligt fokus på at hente inspiration til nytænkning og excellence ind i organisationen. Seminarer, chefforum mm. afløser altid et direktionsmøde, og forsøges så vidt muligt lagt i den afsatte direktionsmødetid. Chefforum - samarbejdet mellem direktionen og afdelingscheferne Koblingen mellem de øverste politiske visioner som direktionen bærer ind i organisationen, og den strategiske retning, som sættes for og udøves i de øverste forvaltningsniveauer i kommunen, skal styrkes for at sikre eksekvering af politikernes beslutninger. Chefforum etableres med to formål. For det første, at skabe anledning til drøftelse af større strategiske emner, samt styrke sammenhængen mellem de politiske visioner og organisationens strategiske retning. For det andet, har Chefforum til formål, at modvirke silotækning i ledelsessystemet. Samarbejdet mellem direktionen og afdelingscheferne foregår dels i strukturerede fælles processer, såsom de faste møder i Chefforum, mens også i situationsbestemte og tværgående samarbejder, fx omkring innovationsfølgegrupper og andre emnedefinerede fora. Der afholdes 4 årlige møder og 2 døgnseminarer i Chefforum. Møderne forberedes grundigt af en mindre stab, som er tilknyttet, for at sikre møder af høj kvalitet. Samarbejdet i Chefforum følger årshjulet for strategiudvikling og eksekvering. Nye samarbejdskonstellationer mellem direktører og afdelingschefer har til

9 formål at give ny energi og nye erkendelser til organisationen, samt modvirke silotænkning i basisorganisationen. Faste emner for Chefforum; Budgetopfølgninger gennemgås, mhp. at understøtte viden om ressourcemæssige forhold, på et højt og fælles niveau. Hensigten er også at tydeliggøre sammenhænge på tværs af kasser (og nedbryde forestillingen om fastlåste budgetter og mine ressourcer), og skabe et flow af ressourcer mod effekt og resultater, frem for organisatorisk konstruerede områder. Strategi-årshjulet har typisk nedslag hvert kvartal ift. målopfølgning, og med større sceancer to gange årligt, hvor der er fokus på at formulere nye strategiske pejlemærker og mål. Hensigten er også med dette samarbejde, at mål og indsatser kan tænkes og udføres med den organisering og med det kompetencemix, som giver den største effekt og resultatskabelse. Tværgående projekter og indsatser, som er i gang, fx globalisering, regionalt samarbejde, trivsel, sygefravær, personalepolitiske nøgletal etc. Eksterne parter inviteres til at deltage i relevante drøftelser. Emner og inspiration til nytænkning og excellence. Der holdes halvårlige chefseminarer forår og efterår, af et døgns varighed hvor. Udvalgte emner, såsom udviklingen af lederrollen, innovation, velfærdssamfundets udvikling, organisationsforståelse og ledelse drøftes. Chefseminarer har også til formål at sikre et tæt samarbejde i chefgruppen. Lederforum - samarbejdet mellem institutionsledere, afdelingschefer og direktion Institutionsledere i kommunen har en unik position til at sammenkæde indsigt i borgernes forhold og de politiske ønsker om nye løsninger og effekter. Denne viden skal i højere grad bringes i spil og integreres i strategiudviklingen og eksekveringen i Roskilde Kommune. Dette sker bl.a. ved etableringen af lederforum. Det består i alt af ca. 130 ledere. Lederforum har til formål at binde hele kommunens ledelsessystem sammen, således at der sikres sammenhæng fx i udviklingen af lederrollen, Roskilde Kommunes organisation og fremtidsperspektiver. Desuden vil der være emner som følge af strategi-årshjulet, hvor lederforum også har en central rolle ift. at sikre et fælles videngrundlag om målopfyldelse, samt ejerskab til og formulering af nye tværgående mål og indsatser. Der holdes to årlige seminarer. Der holdes et dagsarrangement eksternt kl i foråret. Her inviteres førende forskere, private virksomheder, samfundsdebattører m.fl., til at levere ny viden til lederne, for at sikre at kommunen følger med udviklingen i omverden. Her forventes alle ledere at deltage. I efteråret holdes et eftermiddags-aftenarrangement, hvor der typisk informeres om rigets tilstand. Derudover vil et spændende emne blive introduceret med efterfølgende debat/proces. Arrangementet sluttes med fælles spisning. Dette arrangement er frivilligt og har også et netværksunderstøttende perspektiv. Samarbejdet mellem Institutionsledere, afdelingschefer og direktører foregår dels i en struktureret fælles processer, gennem de halvårlige seminar, men også i løbende situationsbestemte og tværgående samarbejder, fx omkring innovationsprojekter og andre emneområder. Udviklingsforum

10 Der foregår mange udviklingsprojekter i Roskilde Kommune, men videndeling omkring emner, metoder og resultater på tværs, er meget begrænset. For at styrke centrale medarbejdere og udviklingskonsulenters mulighed for at skabe synergi og udvikling på tværs af organisationens og de faglige områder, etableres et Udviklingsforum bestående af ca. 20 medarbejdere. Udviklingsforum har to formål: At udvikle flere gode (innovative) ideer til hvordan vi kan videreudvikle vor service og løsninger, til direktionen. Udviklingsforum vil blive målt på evnen til at levere disse. At skabe et lederfrit rum, hvor der kan skabes ideer ved en tværfaglig idégenerering. Det er forventningen at disse 20 medarbejdere bruger ca % af deres arbejdstid i dette regi (udenfor linieorganisationen). Fra idé til løsning er der flere faser. Chefforum vil allokere ressourcer i forhold til udvikling og test af brugbare ideer fra udviklingsforum. For at sikre kobling mellem Udviklingsforumets arbejde og Chefforum holdes et antal møder fælles, eller i mindre grupper. Direktionen vil nøje overvåge dette, herunder udviklingen af organisationens kompetencer til at beskrive og gennemføre/eksekvere projekter frem mod løsninger i drift til borgerne. Her har organisationen et centralt udviklingsfelt. For meget ender i dag i papir og ikke løsninger i drift! Tværgående projekter Der vil være en række tværgående projekter, hvor chefer, område- og institutionsledere, medarbejdere og eksterne parter arbejder sammen i projektlignende processer, enten for at afsøge, optimere, udvikle, drifte, eller innovere. Projekter som forløber over kortere tid og primært har til formål at afsøge, udvikle eller innovere, vil typisk foregå på medarbejderniveau, med en udvalgte fremdriftsansvarlig, med involvering af alle relevante ledelseslag, og medlemmer af direktionen som styregruppe. Direktionen kan vælge at lade afdelingschefer eller institutionsledere deltage i, eller helt overtage ansvaret for styregruppen. Typisk vil også eksterne parter deltage i sådanne samarbejder. For projekter som løber over længere tid (dvs. længere end et år), har driftsmæssig karakter eller som involverer det politiske niveau, er det altid direktionen, som er styregruppe. De tværgående projekter giver halvårligt en kort status til udviklingsforum. Anden organisering og rapportering aftales nærmere med styregruppen. 8. Personaleadministrativ kompetencefordeling Byrådet har i punkt nr. 91 (28. marts 2007) fastlagt, at kompetencen til at træffe beslutninger i forhold til medarbejderne som udgangspunkt følger organisationsplanen, således at direktøren ansætter afdelingschefer og afdelingschefer ansætter egne medarbejdere. Hovedudvalget har besluttet retningslinier for ansættelsesudvalg. De indebærer, at medarbejderne altid udpeger to repræsentanter til et udvalg. Beslutninger om afskedigelse skal altid godkendes ét ledelsesniveau op. 9. Styringskoncept Kommunens samlede styringskoncept består af: Vision: Denne er formuleret af byrådet.

11 Udviklingsstrategier: Politikker Direktionens strategiplan Afdelingsaftaler Institutionsaftaler Kommunen har 3 udviklingsstrategier formuleret af byrådet, hvortil der gennemføres udviklingsprojekter. I forhold til strategierne afsættes midler i millionstørrelsesordenen i budgettet til realisering. Udviklingsstrategierne er med til at indfri visionen. Strategierne bør ligeledes kunne genfindes i politikkerne nedenfor, således at Roskilde Kommunes særpræg fastholdes og udvikles. Dette er et opmærksomhedspunkt fremadrettet. Byrådet forbereder overordnede visioner for en byrådsperiode, som udmøntes i politikker for borgerrettede områder. Hver politik består af en vision, en række politiske målsætninger og få, konkrete og målbare politiske mål, som skal indfris i en to- til firårig periode, indenfor, eller på tværs af stående og midlertidige udvalg. Direktionens strategiplan udarbejdes, i samråd med HMU, på baggrund af de politiske visioner og mål for en firårig periode, med målbare politiske mål, som skal indfris i en to- til firårig periode. Hvert år udarbejder Direktionen i samråd med HMU 2-3 temaer, som organisationen sætter særlig fokus på i året. Hvert år indgås aftale mellem afdelingschef og direktør om 4-6 udviklingsmål med konkrete resultatkrav. Minimum halvdelen af disse mål vil være tværgående. Hvert andet år indgås aftale mellem afdelingschef og institutionsleder om få udviklingsmål og tilhørende resultatkrav. Det overordnede formål med det administrative styringskoncept er at understøtte de tre overordnede administrative værdier: Åbenhed, synlighed og fokus på resultater og samtidig, at sikre retning og sammenhængskraft i kommunens udviklingsarbejde. I forlængelse heraf er to facetter af processen omkring styringskonceptets dokumenter helt centrale: ledelsen er forpligtet til at være åben og synliggøre de udfordringer, som ligger forude, og i en dialogbaseret proces forankre målformuleringen omkring MED-systemet og medarbejdergrupperne, de mål, som formuleres, skal have karakter af resultat- og effektmål og dermed være kommunikérbare og målbare, så de reelt er retningsgivende for indsatsen, og det kan måles/evalueres, om det ønskede resultat/effekt opnås. 10. Strategi-årshjulet Som supplement til styringskonceptet og som et tværgående ledelsesredskab arbejder hele organisationen med strategi-årshjulet, som sikrer vertikal og horisontal sammenhæng, forståelse og ejerskab til målsætninger og organisationens udvikling. Årshjulet 1. kvartal Overordnet vurdering af forrige års performance og årsafslutning

12 Kvartalsopfølgning på økonomi og mål, herunder eventuelle justeringer Økonomiudvalgets og direktionens strategiseminar Chefseminar Udviklingsforum 2. kvartal Inspiration til excellence og næste års indsatser Kvartalsopfølgning på økonomi og mål, herunder eventuelle justeringer Byrådets forårsseminar Ledelsesforum Direktionsseminar MED-seminar 3. kvartal Formulering af næste års indsatser Kvartalsopfølgning på økonomi og mål Budgetforhandlinger Chefseminar Udviklingsforum 4. kvartal Kvartalsopfølgning på økonomi og mål Kommunikation, nedbrydning og planlægning af næste års indsatser i. Direktionens strategiplan opdateres ii. Afdelingsaftaler iii. Institutionsaftaler Ledelsesforum Chefseminar Direktionsseminar MED-seminar 11. Den attraktive arbejdsplads Uden dygtige og motiverede ledere og medarbejdere kan ambitiøse mål ikke realiseres. Direktionen lægger derfor vægt på, at medarbejdere og ledere fastholdes og tiltrækkes gennem attraktive stillinger på en attraktiv arbejdsplads. Direktionen lægger vægt på stærke faglige og innovative miljøer med udviklingsmuligheder for og ansvar til den enkelte. Endvidere lægges vægt på god balance og sammenhæng mellem familie- og arbejdsliv ligesom sammenhængen mellem opgaver og tiden, der er til rådighed for at løse dem, er et vigtigt fokusområde. God ledelse og en åben ledelsesstil er helt centralt ift. at skabe et godt arbejdsmiljø og en attraktiv arbejdsplads. Der er derfor udviklet et ledelsesgrundlag for kommunen, og i forlængelse heraf er fortsat lederudvikling og formelle ledelseskompetencer et helt centralt indsatsområde for direktionen. Endelig skal der være stor ledelsesmæssig fokus på medarbejdertrivslen, som følges gennem dialog og måling. Der er igangsat trivselsfremmende foranstaltninger som sundhedsordning, julegaver og arbejdspladsarrangementer med både fagligt og socialt indhold. Det er et væsentligt indsatsområde for direktionen, at der vedholdende arbejdes for at skabe rum i de lokale budgetter til at arbejde med trivselsfremme og kompetenceudvikling.

13 Sidst, men ikke mindst, skal det understreges, at direktionen lægger stor vægt på samarbejdet i MEDorganisationen, og ser det som et væsentligt element i en moderne arbejdsplads, at der er en forpligtende og vidtgående dialog mellem ledere og medarbejdere. ******

14 BILAG 1 Lederkodeks for Roskilde Kommune 1. Du afklarer dit ledelsesrum med din nærmeste leder afstemmer dine mål, rammer og strategi sikrer en dialog om din enheds opnåede resultater drøfter udviklingstendenser og udfordringer 2. Du påtager dig ansvaret for, at de politiske mål efterleves i den enhed, du leder udbreder loyalt kendskab til og forståelse for de politiske mål i din enhed omsætter de politiske mål til konkrete tiltag og aktiviteter følger op på om de politiske mål efterleves og opfyldes i din enhed prioriterer i overensstemmelse med de politiske mål 3. Du skaber en enhed, der er lydhør og kan påvirke omverdenen har en anerkendende dialog med dine medarbejdere og enhedens interessenter kommunikerer åbent om enhedens resultater og formidler de gode historier gør din enhed synlig og påvirker udviklingen på dit faglige område motiverer dine medarbejdere til at hente viden og tage imod inspiration udefra opbygger og indgår i netværk hvor du trækker ny viden og inspiration til din enhed 4. Du skaber en enhed, der handler som en del af en sammenhængende kommune og offentlig sektor fokuserer på sammenhæng i ydelserne overfor den enkelte borger koordinerer opgaver med dine lederkollegaer skaber rum for videndeling på tværs af enheder og forvaltninger indgår i en tværfaglig koordinering for at forbedre kommunens ydelser tager initiativ til samspil med andre dele af den offentlige sektor 5. Du kræver, at enheden har fokus på resultater og effekter Det betyder at du formulerer målbare mål for jeres indsats i dialog med dine medarbejdere skaber motivation og forståelse for de mål og resultatkrav, der stilles til din enhed formidler og kommunikerer enhedens mål og resultater til omverdenen sikrer en løbende dokumentation og/eller evaluering af enhedens resultater 6. Du har udsyn og arbejder strategisk med udviklingen af din enheds opgaveløsning afsætter tid og ressourcer til strategisk udvikling prioriterer det fælles strategiske arbejde i dit faglige lederforum drøfter strategisk udvikling med dine medarbejdere, dine lederkollegaer og din nærmeste leder sikrer udsyn og viden gennem tværfaglige ledernetværk

15 7. Du bruger din ret og pligt til at lede enheden finder den rette balance mellem dialog, beslutning og handling udviser empati og møder medarbejderne der hvor de er insisterer på sparring og delegation følger op på aftaler og beslutninger ser dine medarbejdere som en ressource, og fokuserer på trivsel på arbejdspladsen sikrer at aktiviteter og handlemønstre understøtter enhedens målopfyldelse 8. Du udviser professionel og personlig integritet siger hvad du gør, og gør hvad du siger er leder og rollemodel - altid er rodfæstet og holder fast i de fælles værdier - også under pres finder en god balance mellem professionel distance og nærvær 9. Du værner om den offentlige sektors legitimitet og de demokratiske værdier samarbejder aktivt med din brugerbestyrelse og/eller eksterne samarbejdspartnere prioriterer hørings- og inddragelsesprocesser i dit udviklingsarbejde sikrer at beslutninger og handlinger er i overensstemmelse med gældende lovgivning forvalter de afsatte ressource ansvarligt arbejder for, at dine medarbejdere er stolte af at være ansat i Roskilde Kommune

INTERNT NOTAT: Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune august 2013

INTERNT NOTAT: Organisation, styring og ledelse i den administrative struktur i Roskilde Kommune august 2013 Kommunaldirektøren Byrådssekretariatet Sagsnr. 230890 Brevid. 1862180 Ref. CJUS Dir. tlf. 46 31 80 28 christinajs@roskilde.dk 9. oktober 2013 INTERNT NOTAT: Organisation, styring og ledelse i den administrative

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde

Formulerer sammen med ledere af medarbejdere delmål for afdelingens arbejde Leder af ledere Understøtter at egen enheds faglige bidrager til helhedstænkning Fremmer samarbejde og videndeling på tværs af faggrupper, afdelinger, forvaltninger og centre for at sikre kvalitet, fleksibilitet

Læs mere

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune

Stillings- og personprofil. Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Stillings- og personprofil Afdelingsleder til fælles økonomi- og lønafdeling Haderslev Kommune Maj 2017 Opdragsgiver Haderslev Kommune Adresse Haderslev Kommune Gåskærgade 26-28 6100 Haderslev 74 34 34

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Strategiplan

Strategiplan Indledning Direktionens Strategiplan 2017-2020 sætter en tydelig retning for, hvordan vi i den kommende treårige periode ønsker at udvikle organisationen, så vi kan skabe endnu bedre løsninger for borgerne.

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelse. i Odense Kommune

Ledelse. i Odense Kommune Ledelse i Odense Kommune 9 1 Ledelsesgrundlag i Odense Kommune I Odense Kommunes arbejde med at sikre gode serviceløsninger for borgere og virksomheder og skabe den nødvendige dynamik i udviklingen af

Læs mere

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen.

Koncernledelsen, bestående af direktionen, afdelings- og stabschefer, medvirker til at skabe tværgående sammenhæng i organisationen. Notat vedr. administrativ hovedstruktur i Silkeborg Kommune Indhold Den administrative hovedstruktur 1. Direktionen 2. Koncernledelsen 3. Direktører 4. Afdelings- / stabschefer Den administrative hovedstruktur

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag

Ledelsesgrundlag. Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag I Halsnæs tør vi og vi tør sammen Halsnæs Kommune skal være attraktiv for borgere og erhvervsliv. Borgeren og erhvervslivet i Halsnæs Kommune skal opleve medarbejdere,

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Evalueringsprocessen i korte træk

Evalueringsprocessen i korte træk Vejledning ledelsesevaluering Medarbejdere og øvrige ledere HR-Centret 03-10-2016 Ledelsesevaluering 2016 - vejledning til medarbejdere Ledelsesevaluering er din leders redskab til at udvikle sin ledelse.

Læs mere

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune

JOBPROFIL. Skolechef, Roskilde Kommune JOBPROFIL Skolechef, Roskilde Kommune 1. Indledning Roskilde Kommune har bedt Genitor ApS om at assistere i forbindelse med rekrutteringen af en ny skolechef. Jobprofilen er udarbejdet af Genitor ApS,

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt

Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt Ledelsesgrundlag Sygehus Lillebælt 1) Formål At skabe klarhed over generelle ledelsesmæssige krav, kompetencer og forventninger til sygehusets ledere. 2.1) Fundamentet for ledelsesgrundlaget i Sygehus

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2013-2015 Godkendt af Byrådet den 20. marts 2013 Direktionens strategiplan 2013-2015 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategi

Læs mere

Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest

Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest Stillings- og funktionsbeskrivelse for oversygeplejerske ved Regionspsykiatrien Vest Navn: Afdeling Regionspsykiatrien Vest Afsnit Stilling Oversygeplejerske Organisatorisk placering Oversygeplejersken

Læs mere

Ledelsesgrundlaget Maj 2015

Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget Maj 2015 Ledelsesgrundlaget og visionen Viborg Kommunes vision har overskriften Vilje Vækst Velfærd. Det hedder bl.a. i Visionen: Viborg er en forgangskommune. Gennem nytænkning, dialog

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel

Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune. Helsingør Kommunes styringsmodel Fælles retning og styring i én Helsingør Kommune Helsingør Kommunes styringsmodel Vedtaget af Byrådet den 17. december 2012 2 INDHOLD 1. Indledning... 4 1.1 Ambitionen med styringsmodellen...4 1.2 Dokumentets

Læs mere

Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring

Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Notat 25. februar 2016 Udkast til politisk behandling af politisk ledelse og styring af læring Udviklingsstrategien Folkeskolereformen er udpeget som et af strategisporerne i Byrådets Udviklingsstrategi

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef

Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef Vejledning ledelsesevaluering Ledere, der refererer til direktør eller centerchef HR-Centret 03-10-2016 Vejledning - ledere - ledelsesevaluering 2016 Ledelsesevaluering er dit redskab til at udvikle din

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Administrationsbacheloruddannelsen og Socialrådgiveruddannelserne i Odense og Vejle 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Rolle- og ansvarsbeskrivelse

Rolle- og ansvarsbeskrivelse 2016 Rolle- og ansvarsbeskrivelse Uddannelsesleder Læreruddannelsen og Pædagoguddannelsen i Jelling 1. Ledelsesniveauer Beskrivelserne tager afsæt i LEADs 1 tydeliggørelse af, at ledelsesopgaven er forskellig

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag BilagØU_120423_pkt.02_01 ledelses grundlag 1 BilagØU_120423_pkt.02_01 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være

Læs mere

Ledelse i. Region Midtjylland. Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet. Region Midtjylland

Ledelse i. Region Midtjylland. Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet. Region Midtjylland Ledelse i Region Midtjylland Overordnede stillingsbeskrivelser for ledere på hospitaler og psykiatri- og socialområdet Region Midtjylland September 2013 Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...2 Forord...4

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Ambitiøse pejlemærker

Ambitiøse pejlemærker ledelses grundlag 1 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være tydeligt for lederne, hvad der stilles af krav og

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF LEDELSE OG ORGANISATION HR OG KOMMUNIKATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER EN STRATEGISK HANDLENDE KONTORCHEF

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien

Økonomiudvalg. Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien 2015-2016 Økonomiudvalg Ledelsesadfærd, der understøtter udviklingsstrategien Koncernmål (01-01-2015-31-12-2015) Motivation Den nye udviklingsstrategi Sammen om nødvendige forandringer sætter retning på

Læs mere

Job - og personprofil Stabschef

Job - og personprofil Stabschef Udarbejdet af Personalerådgivning juli 2010 Revideres inden udgangen af 2011 Job - og personprofil Stabschef Århus Kommune Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg I Magistratsafdelingen for Sundhed

Læs mere

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte

Ledelsesbjælken omsat til praksis. for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte Ledelsesbjælken omsat til praksis for Leder + ved Handicap, Psykiatri og Socialt udsatte 1 Ledelse i praksis på leder+-niveau i HPS Indhold Politiske... 3 Strategiske... 3 Administrative... 4 Personale...

Læs mere

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune

Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Lederkompetencer - Skanderborg Kommune Medarbejderprofilen er inddraget i samme oversigt som lederprofilerne her er hovedvægten på ns deltagelse i opnåelse af målet indenfor hver lederkompetence. Tekst

Læs mere

Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse

Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse Haderslev Kommunes administrative organisation overordnet beskrivelse Byrådet godkendte i februar 2014 en ny administrativ organisation for Haderslev Kommune. Godkendelsen skete på baggrund af en grundig

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI!

ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! ABC til KONTRAKTSTYRING I SKANDERBORG KOMMUNE - SÅDAN GØR VI! Kontraktstyringen i Skanderborg Kommune kæder central styring sammen med decentral ledelse. Byrådets mål for den kommunale service skal omsættes

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Silkeborg Kommune...3. Rammerne for ledelse i Silkeborg Kommune...4. De ydre rammer for ledelse...4

Ledelsesgrundlag for Silkeborg Kommune...3. Rammerne for ledelse i Silkeborg Kommune...4. De ydre rammer for ledelse...4 Ledelsesgrundlag Indhold Ledelsesgrundlag for Silkeborg Kommune...3 Rammerne for ledelse i Silkeborg Kommune...4 De ydre rammer for ledelse...4 De indre rammer for ledelse...5 Ledelsesorganisationen er

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe

Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe Aftale mellem Staben i Job og Borgerservice og Job- og Borgerservicechef Michael Maaløe 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem institutionslederne og den

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Ledelse ved Esbjerg Kommune

Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune Ledelse ved Esbjerg Kommune tager udgangspunkt i, at Esbjerg Kommune har et fælles udgangspunkt at yde service til kommunens borgere og virksomheder.

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ struktur for kommunens organisation (jf. notat af 31. oktober 2013).

Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ struktur for kommunens organisation (jf. notat af 31. oktober 2013). Notat Til: HovedMED-Udvalget Kopi til: Fra: Direktionen 18. april 2016 Sags id: 16/8709 Forslag til justering af organiseringen i Velfærd Den 18. december 2013 vedtog Assens Kommunes Byråd en ny administrativ

Læs mere

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige

Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Job- og personprofil for leder af Forsikrede ledige Jobcenter Horsens søger pr. 1. marts 2017 en leder til afdelingen Forsikrede ledige. Jobsøgende ledige og virksomheder skal opleve et Jobcenter Horsens,

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Erhvervschef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Erhverv med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Ledelses- og værdigrundlag

Ledelses- og værdigrundlag Ledelses- og værdigrundlag Sundhed & Omsorg Esbjerg Kommune Forord I Sundhed & Omsorg arbejder vi bevidst med aktiv, værdibaseret ledelse for at skabe en effektiv organisation, som leverer serviceydelser

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

At der er fokus på at skabe resultater for borgerne og at dette bæres af god ledelse og dygtige medarbejdere på alle niveauer.

At der er fokus på at skabe resultater for borgerne og at dette bæres af god ledelse og dygtige medarbejdere på alle niveauer. NOTAT - UDKAST Allerød Kommune Forvaltningen Allerød Rådhus Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Organisationsjustering og strategisk fokus Økonomiudvalget vedtog

Læs mere

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE

BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE BYRÅDS- OG DIREKTIONSSEKRETARIATET ADELGADE 44 8660 SKANDERBORG WWW.SKANDERBORG.DK SKANDERBORG KOMMUNE MED HJERTET I LEDELSE! KODEKS FOR GOD LEDELSE OKTOBER 2007 Indholdsfortegnelse 1. PROCESSEN... 3 2.

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 1 Indledning I Hjørring Kommune har vi udarbejdet en fælles værdiramme for samarbejdet mellem medarbejdere og frivillige. Værdirammen

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker

LEDELSESGRUNDLAG. 6 pejlemærker LEDELSESGRUNDLAG 6 pejlemærker Vi er én Helsingør Kommune Vi fremstår som en fælles enhed Vi har et fælles ansvar Vi tænker i helheder Vi har fokus på vores borgere, brugere og ansatte Vi repræsenterer

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Definition af målet med kerneopgaven og den enkelte medarbejders ansvarsområde. Leder af ledere: Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen.

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune.

Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune. LEDELSESGRUNDLAG Med dette ledelsesgrundlag sættes rammerne for, hvad der er god ledelse i Høje-Taastrup Kommune. Ledelse i Høje-Taastrup Kommune hviler på kommunens fire værdier: Helhed Ledere i Høje-Taastrup

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social

Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Job- og kravprofil Sekretariatsleder af Forvaltningssekretariatet i Beskæftigelse og Social Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. OM VESTHIMMERLANDS KOMMUNE... 3 3. STILLINGEN... 7 4. PROFILEN... 7

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Økonomi- og indkøbschef

Økonomi- og indkøbschef Stillings- og personprofil Økonomi- og indkøbschef Norddjurs Kommune Opdragsgiver Norddjurs Kommune Adresse Torvet 3 8500 Grenaa Telefon 89 59 10 00 Stilling Økonomi- og indkøbschef Refererer til Afdelingen

Læs mere

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC

Kommunikationsstrategi 2008-2012. Professionshøjskolen UCC Kommunikationsstrategi 2008-2012 Professionshøjskolen UCC Indledning Kommunikationsstrategien beskriver, hvordan vi kommunikerer ud fra hvilke principper og med hvilke mål. Kommunikationsstrategien er

Læs mere