HR-strategi

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "HR-strategi 2011 2014"

Transkript

1 HR-strategi

2 Forord...3 Indledning...3 Målgrupper...3 Hvordan arbejder Fødevarestyrelsen med HR...4 Værdiskabende HR...4 Innovativ HR...4 Effektiv HR...4 Indsats Hvad skal Fødevarestyrelsen arbejde med?...6 Ledelse...6 Arbejdspladsudvikling...8 Kompetencer, talent og karriere...10 Rekruttering og branding...12

3 Forord Med fokus på kommende udfordringer, har Fødevarestyrelsen i foråret 2011 vedtaget en HRstrategi, som beskriver mål og retning for Fødevarestyrelsens HR-indsats. HR-strategien har til formål at få Fødevarestyrelsens menneskelige ressourcer til at spille sammen med Fødevarestyrelsens mål og opgaver. De personalepolitiske mål skal støtte op om forretningsstrategien. Fødevarestyrelsen vil i de kommende år være underlagt betydelige effektiviseringer og forandringer, og dette skal HR-strategien støtte op om. Økonomi og ressourcer vil naturligt være i fokus samtidig med, at vi skal sikre en spændende arbejdsplads med udviklingsmuligheder for vores ansatte. HR-strategien introducerer hvordan, vi arbejder med HR, så HR-indsatsen bliver værdiskabende, innovativ og effektiv samt hvad vi vil arbejde med og fokusere på i HR indsatsen. Indledning Fødevarestyrelsen er en del af Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri. Fødevarestyrelsen tager sig af regler på veterinær- og fødevareområdet. Med ca medarbejdere sikrer styrelsen, at reglerne bliver overholdt via kontrol med fødevarer, landets slagterier og veterinære forhold. I Fødevarestyrelsen arbejder vi for at fremme sikkerhed, sundhed og vækst fra jord til bord. Effekten af vores samlede indsats skal gerne være, at vi bevarer en høj fødevaresikkerhed, fremmer sundere spisevaner, sikrer et højt veterinært stade og god dyrevelfærd samt skaber gode rammer for at producere, sælge og købe fødevarer. Fødevarestyrelsens HR-strategi er styrelsens personalepolitiske overligger, som skal skabe overblik og bidrage til en klar og sammenhængende retning og handling på HRområdet. Strategien introducerer en ny måde for styrelsen at arbejde med HR på en måde hvor alle HR-tiltag og beslutninger lever op til målsætninger om at være: Værdiskabende, innovativ og effektiv. HR-strategien forholder sig til, hvordan styrelsen tiltrækker, fastholder og udvikler medarbejdere og ledere og skaber en sund og værdiskabende arbejdsplads, så medarbejderne kan løse styrelsens opgaver bedst muligt. Fødevarestyrelsen skal som arbejdsplads kunne tiltrække og fastholde den bedst kvalificerede arbejdskraft med de rette faglige og menneskelige kvalifikationer. Styrelsen skal kunne tilbyde fleksibilitet, karrieremuligheder og en god arbejdsplads for at fastholde de dygtige medarbejdere. Og vi skal sikre, at vi bliver ved med at være kendt for at være det faglige fyrtårn, som vi nyder stor anerkendelse for i ind- og udland. HR-strategien bidrager til, at Fødevarestyrelsen fortsat har de nødvendige ressourcer til at varetage vores opgaver nu og fremover. HR-strategien er godkendt af Koncernledelsen i maj 2011, og Fødevarestyrelsen implementerer den over en 4-årig periode. Hvert år udarbejdes en handlingsplan, hvor det kommende års aktiviteter prioriteres inden for den økonomiske ramme. Målgrupper HR-strategien henvender sig til alle, men den er først og fremmest tænkt som en retningsgiver for styrelsens ledere, som har driftsherreansvaret på personaleområdet. Medarbejderne er den sekundære målgruppe. De vil komme til at mærke HR-strategiens effekt i deres dagligdag via nye HR-indsatser. Derudover har de en rolle som bidragsydere til det gode arbejdsmiljø og har en pligt til at forholde sig til egen udvikling. Samarbejdsudvalg og arbejdsmiljøudvalg er også vigtige bidragsydere til fastlæggelse af HR-initiativer. Det er vigtigt, at alle parter deltager og tager aktivt del i indsatsen, så HR-strategien omsættes til handling. 3

4 Hvordan arbejder Fødevarestyrelsen med HR Når vi skal løse Fødevarestyrelsens mange opgaver, skal det ske på en værdiskabende, innovativ og effektiv måde. Værdiskabende HR HR-indsatsen er værdiskabende, når den understøtter styrelsens kerneydelse. HRindsatsen skal være efterspurgt og meningsfuld set fra brugerens perspektiv. Fokus på udvikling af kulturen og organisationen skal resultere i sammenhæng på tværs af styrelsen og parathed i forhold til forandringer. HR-indsatsen skal medvirke til, at medarbejdere og ledere imødekommer og håndterer ændrede rammevilkår. Et øget fokus på implementering og effekt skal resultere i, at HR virker i praksis. HR er værdiskabende, når Fødevarestyrelsen: Styrer på mål og effekt Timer HR indsatserne Giver personalepolitisk råderum i den enkelte enhed Inddrager brugere i udviklingsprocessen Kobler den personalemæssige indsats op på forretningsstrategiske mål Fokus på lederens personalepolitiske råderum skal resultere i, at der er plads til lokale skøn og tilpasninger, hvor det er muligt. Styrelsen er en geografisk spredt organisation med forskellige opgaver, faggrupper og arbejdsvilkår. Derfor er det vigtigt, at HR-indsatserne understøtter muligheden for, at der er rum til at løse styrelsens faglige opgaver hensigtsmæssigt og effektivt. Innovativ HR HR-indsatsen er innovativ, når styrelsens personalemæssige udfordringer løses på nye og kreative måder og der inddrages forskellige fagligheder og perspektiver. Innovativ HR indebærer bl.a., at vi har fokus på at anerkende og bruge medarbejdernes egne ideer til at skabe forbedringer i opgaveløsningen. Vi skal være proaktive og tænke og handle nyt. HR er innovativ, når Fødevarestyrelsen Eksperimenterer og løser HR-udfordringer på nye måder Udvikler HR-processer og praksis Evaluerer og efterspørger feedback Inddrager forskellige fagområder og perspektiver Effektiv HR HR-indsatsen er effektiv, når ledelsen og HRfunktionen bruger valide HR-data som beslutningsgrundlag. Vi sætter kroner og ører på HR-indsatsen og opvejer brugen af ressourcer op mod effekten af en given HR-indsats. Det indebærer systematik i alle faser af HR-indsatsen fra rekruttering til afvikling og opstilling af succeskriterier for HR-aktiviteten og evaluering af implementering og effekt. Det indebærer også fokus på klar kommunikation til målgrupperne om HR indsatser, herunder deres baggrund og formål. HR er effektiv, når Fødevarestyrelsen: Optimerer brug af tid og penge Træffer beslutninger på baggrund af valide HR-data, herunder nøgletal, og erfaring Bruger styringsværktøjer og ITunderstøttelse Formidler klart til målgrupperne HR-indsatsen skal løftes i fællesskab af ledere, medarbejdere, samarbejds- og arbejdsmiljøorganisation og HR-funktion. Lederen har driftsherreansvaret på personaleområdet, og skal tænke HR ind i den daglige opgaveløsning og bidrage til udviklingen af målrettede HR indsatser, som kan understøtte forretningen. Medarbejderne har udover at bidrage til det gode arbejdsmiljø og forholde sig til egen udvikling en rolle i forhold til at være bidragsyder i udviklingen af nye tiltag. Medarbejdernes og ledernes rolle udspiller sig også i samarbejds- og arbejdsmiljøorganisationen, hvor de i fællesskab arbejder med HR på både det strategiske og det mere operationelle plan. 4

5 HR-funktionen, som er det centrale personalekontor og de lokale sekretariater, rådgiver, støtter, udvikler værktøjer, koordinerer og styrer tværgående HR-aktiviteter. HRfunktionen skal være tæt på brugerne og have føling med forretningen. Rådgivningen og vejledningen af ledere og medarbejdere skal være målrettet, ligesom der skal være flere enkle HRværktøjer, som er lette at bruge og tilpasse. HR funktionen centralt og decentralt arbejder tæt sammen, og det er aftalt, at dette samarbejde fremadrettet tilrettelægges mere systematisk. Alle aktørers bidrag er væsentlige for, at HRindsatsen bliver effektiv og får fremdrift. Eksterne samarbejdspartnere skal også inddrages i HRarbejdet, så indsatsen får den tilsigtede effekt hos kunderne. 5

6 Hvad skal Fødevarestyrelsen arbejde med? I de følgende afsnit beskrives de strategiske HR indsatsområder, Fødevarestyrelsen vil have fokus på i de kommende års HR indsats. I vil der særligt være fokus på fire strategiske indsatsområder: Ledelse Arbejdspladsudvikling Kompetencer, talent og karriere Rekruttering og branding Ledelse Målet er at fremme en professionel, attraktiv og værdiskabende ledelse. Vi vil skabe gode vilkår for ledelse og udvikle lederens kompetencer og relationerne mellem ledelsesniveauerne. Lederen skal kunne skabe resultater sammen med medarbejderne i et sundt og værdiskabende arbejdsmiljø, hvor alle udvikler sig, trives og er stolte. Professionelle ledere I Fødevarestyrelsen er det at være leder en selvstændig disciplin. Styrelsens fælles ledelsesgrundlag viser, hvilken ledelsespraksis og opgavevaretagelse vi ønsker inden for strategisk og visionær ledelse, styring og administrativ ledelse, personaleledelse, faglig ledelse og det personlige lederskab. Forventningerne til den enkelte leder varierer afhængigt af ledelsesniveau. Fødevarestyrelsens leder skal være kompetent. Lederen skal blandt andet være nærværende, anerkendende, modig og helhedsorienteret. Aktiviteter Indsats Med udgangspunkt i mål om professionelle ledere, effektive ledelsesteams og gode vilkår for ledelse, er der planlagt følgende aktiviteter: Professionelle ledere: Koncernfælles koncept til lederevaluering udvikles og implementeres, herunder konkretisering af ledelsesgrundlagets betydning for den enkelte leder. Introduktionsforløb for nye ledere. Ledere trænes og støttes i personaleopgaven bl.a. ledelse af teams og distanceledelse. Længerevarende lederuddannelser. Før leder forløb Gode vilkår for ledelse: Kvaliteten af LUS forbedres. Innovationsfora til at løse konkrete ledelsesudfordringer oprettes, f.eks. om distanceledelse eller motivation af forskellige medarbejdertyper Rum til dialog i fælles læringsrum skabes. De nødvendige personaleledelsesværktøjer udvikles. Effektive ledelsesteams: Teamudviklingsforløb niveau 1 og 2. Teamudviklingsforløb niveau 2 og 3. Værktøjer til at arbejde med udvikling af eget ledelsesteam implementeres. Lederen skal prioritere personaleledelse og samarbejde på tværs i styrelsen. Og lederen skal kunne kommunikere mål og mening til sine medarbejdere, så de kan se eget bidrag i en større sammenhæng. 6

7 Effektiviseringer medfører nye måder at arbejde på og løbende forandringer i organisationen. Dette stiller krav om professionel ledelse på alle niveauer, og helt konkret skærpede krav om professionel ledelse pr. distance og ledelse af teams. Ledere med direkte personaleansvar (mellemledere) har en nøglerolle i at implementere forandringer effektivt. Vi sætter i de kommende år fokus på udvikling af mellemledere, så de er rustet til at udfylde ledelsesopgaven. Styrelsen ønsker en rød tråd og systematik i sit arbejde med lederudvikling. Det vi måler på i lederevalueringen, er det vi taler om i lederudviklingssamtalen og efterfølgende målrettet udvikler ledernes kompetencer i forhold til. Herved målrettes lederudviklingsindsatsen, dér hvor behovet er størst. Styrelsen har også fokus på at uddanne kommende ledere. Når ledelse som karrierespor overvejes, skal være medarbejderne være personligt afklarede til lederrollen gennem afklarings- eller udviklingsforløb. Gode vilkår for ledelse Styrelsen vil have gode vilkår for ledelse og tid og rum til at lede, også på distancen. Den enkelte leder skal opleve klare forventninger og et tydeligt ledelsesrum. Og lederen skal bruge sit personalepolitiske råderum og udøve personaleledelse tilpasset lokale arbejdsvilkår, opgaver og medarbejdere. Effektive ledelsesteams Vi ønsker ledelsesteams, hvor lederne med opgaven i centrum - frit og respektfuldt kan sparre med hinanden og drøfte vanskelige spørgsmål. Vi vil udvikle relationerne i teamet og herigennem styrke sammenhold, åbenhed og den fælles forståelse af ledelsesopgaven. Vi vil have ledere, som på tværs af niveauer taler sammen i nye læringsrum, og aktuelle personalemæssige udfordringer skal løses i samarbejde med dem, det berører. HR-funktionen kan facilitere læringsrummet efter behov. De eksisterende ledelsesfora og -netværk skal også kunne bruges til strategisk sparring. 7

8 Arbejdspladsudvikling Målet er at have en sund og sikker arbejdsplads, hvor vi kan fremme en værdiskabende, innovativ og effektiv opgaveløsning. Med sund og sikker arbejdsplads mener vi, at vi vil skabe rammer, der fremmer det gode arbejdsmiljø, trivsel og motivation, og som muliggør, at den enkeltes kompetencer anvendes. Der skal være plads til en vis fleksibel og individuel hensyntagen i forhold til opgaveindhold, arbejdsform og -vilkår. Vi vil have effektive teams med tydelige roller, klar opgavefordeling og konstruktivt samarbejde. Og samspillet mellem styrelsens enheder på tværs af organisationen skal være godt. Der skal være fokus på, at det fysiske arbejdsmiljø understøtter opgaveløsningen og medarbejderens trivsel. Sundt, sikkert og motiverende arbejdsmiljø Styrelsen ønsker et sundt, sikkert og motiverende arbejdsmiljø for sine ansatte. Et godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø er fundamentet for trivsel og arbejdsglæde, ligesom det bidrager til at minimere sygefraværet. Vi vil løbende arbejde for at forbedre de fysiske rammer for arbejdet, så vi minimerer antallet af arbejdsskader, arbejdsbetingede lidelser og nedslidning. Og vi vil have fokus på sundhed, da vi mener, at en forebyggende indsats på dette område vil give mere nærvær på arbejdspladsen, mere tilfredshed og bedre økonomi. Et sundt arbejdsmiljø handler også om de psykiske rammer. Vi vil fortsat arbejde med at skabe overensstemmelse mellem krav og forventninger i jobbet og den enkeltes ressourcer, herunder stressforebyggelse. Og vi vil arbejde med forebyggelse og håndtering af opstået vold og trusler i forbindelse med opgavens udførelse. Aktiviteter Indsats Med udgangspunkt i mål om et sundt, sikkert og værdiskabende arbejdsmiljø, effektive teams samt et godt samspil mellem enheder og på tværs, er der planlagt følgende aktiviteter: Sundt, sikkert og værdiskabende arbejdsmiljø: Tværgående teams, der skal analysere og igangsætte indsatser på arbejdspladser med højt sygefravær etableres. Ledere trænes i arbejdet med APV, trivsel og fravær. Pilotprojekt med tilbud om helbredstjek for en udvalgt gruppe ansatte. Beredskabet vedr. stress, vold og trusler samt arbejdsskader styrkes. Personalepolitik revideres. Dynamisk personalepolitisk regnskab udvikles. Effektive teams: En fælles teammodel, som kan bruges til at arbejde systematisk og udviklende med teamet, udvikles. Teamudviklingsforløb gennemføres. Brug af teamtest øges, herunder evt. uddannelse af et antal interne konsulenter i brug af teamudviklingstest. Godt samspil mellem enheder og på tværs: Mødestrukturen revitaliseres, fx kan eksperimenteres med nye mødeformer Roller og ansvar i samarbejds- og arbejdsmiljøstrukturen afklares. 8

9 Effektive teams Styrelsen ønsker kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen og trivsel blandt medarbejderne og derfor organiserer vi os ofte i teams. Effektive teams handler om at kunne sætte det rigtige hold og arbejde systematisk og udviklende med holdet, så teamet og enheden har de nødvendige kompetencer og rammer til at kunne løse opgaverne. Endvidere skal vi skabe nye og kreative samarbejdsformer, som fremmer læring, nytænkning og konstruktiv dialog, så medarbejdernes og dermed styrelsens evne til forandring og omstilling udvikles. Konkret vil vi styrke medarbejderne i at udføre de forskellige faser af kontrol og tilsyn, dels via udrulning af LEAN og optimering af arbejdsgange, dels via systematisk udvikling af relationer og samarbejdet internt i teamet. Også den eksterne dialog spiller en rolle, idet en god relation mellem os som myndighedsudøvere og vores brugere er fundamentet for den gode opgaveløsning. Godt samspil mellem enheder og på tværs i Fødevarestyrelsen Fødevarestyrelsen vil understøtte en kultur, hvor ledere og medarbejdere deler viden og erfaringer og giver hinanden konstruktiv og anerkendende feedback på tværs af enheder og hierarkiske niveauer. Vi vil have inspirerende møder, der flytter noget. Vi vil revitalisere de tværgående mødefora, så mødetiden kun bruges til at løse, udvikle og koordinere tværgående opgaver, som kræver face to face kommunikation og samarbejde. Møder skal i udgangspunktet ikke holdes, hvis information let kan gives på anden vis. Vi vil i større omfang projektgøre opgaveløsningen, og vi vil inddrage forskellige fagområder og kompetencer tidligt i processen. Endelig vil vi skabe nye og kreative måder at mødes på, som fremmer læring, nytænkning og innovation. 9

10 Kompetencer, talent og karriere Målet er, at kompetenceudviklingen målrettes, potentialet i den enkelte udvikles, og der tilbydes klare karrieremuligheder. Mest muligt ud af den enkeltes talent Fødevarestyrelsen kan kun løfte sine mange opgaver, når styrelsens ansatte har de rette kompetencer. Kravene til kompetencer varierer og afhænger af styrelsens opgaver og rammevilkår. Ændringer i styrelsens opgaver og rammevilkår nødvendiggør målrettet kompetenceudvikling. Kompetente medarbejdere med en klar forståelse for opgaven er nøglen til styrelsens succes. Derfor prioriteres kompetenceudvikling højt, og styrelsen giver mulighed for faglig opdatering og løbende læring. Alle har ret til at udvikle sine kompetencer, men på den anden side også pligt til at reflektere, engagere og forholde sig aktivt til sin egen udvikling. Fødevarestyrelsen stiller en række generelle krav til de ansattes kompetencer, nemlig krav om en stærk faglig viden, samarbejdsevner, forandringsparathed samt kommunikationskompetencer. Den stærke faglige viden er rygraden i Fødevarestyrelsen. Derfor besidder den rette medarbejder de specifikke faglige kompetencer, der er nødvendige for at kunne løse opgaverne og en evne til at arbejde tværfagligt, når opgaven nødvendiggør det. Desuden er evnen til at kommunikere og gå i dialog med brugere, samarbejdspartnere og det politiske niveau afgørende kompetencer for den gode opgaveløsning. Også forandringsparathed er en nødvendighed, da omstillinger og kursændringer er et grundvilkår i en statslig institution som Fødevarestyrelsen. Der er mange forskellige fagligheder i Fødevarestyrelsen, hvilket fører til forskellige behov for kompetenceudvikling, og at der skal tages højde herfor i arbejdet med kompetenceudvikling. Anvendelsen af forskellige kompetenceudviklingsmetoder skal øges, og metoderne og læringsmiljøerne skal være alsidige og fleksible. Målet er, at medarbejdere og ledere sammen vælger den metode, der giver bedst mening og effekt på arbejdspladsen. Lederne skal have overblik over arbejdspladsens kompetencer nu og på sigt. Overblikket er en forudsætning for en målrettet og strategisk kompetenceudviklingsindsats. Aktiviteter Indsats Med udgangspunkt i mål om at få mest muligt ud af den enkeltes talent og klare karriereveje er der planlagt følgende aktiviteter: Mest muligt ud af den enkeltes talent: Ledere trænes i at spotte talentet, bl.a. via effektive MUS-samtaler samt videreudvikling af MUS-koncept og gruppeudviklingssamtaler (GRUS) som supplement til MUS. Relations-, kommunikations- og projektlederkompetencer styrkes. Kompetenceudvikling med afsæt i forretningens behov understøttes, bl.a. via kurser og skærpet fokus på læringsmiljøer og brug af forskellige kompetenceudviklingsmuligheder samt udvikling af et værktøj til lederens overblik og styring af enhedens kompetenceportefølje. Klare karrieremuligheder: Et bredt karrierebegreb skabes, hvor mulige karriereveje tydeliggøres. Organisationens behov for nøglekompetencer afklares ved at udvikle og udbyde talentudviklingsprogrammer med afsæt i nøglekompetencer. Medarbejderes behov for udvikling og læring afdækkes, fx gennem forskellige målrettede kompetenceudviklingstilbud til de forskellige faggrupper. 10

11 Klare karriereveje Som arbejdsplads skal vi give medarbejderen de opgaver samt udviklings- og udfoldelsesmuligheder, som bedst bringer den enkeltes potentiale og kompetencer i spil. Talentudvikling handler om at kunne se og understøtte potentialet i alle medarbejdere. Og det drejer sig om at kunne spotte medarbejderens særlige evner, som med den rette udvikling - kan matche styrelsens opgaver. Det er lederens opgave at spotte og udvikle talentet i hverdagen og herigennem anvende medarbejdernes ressourcer bedst muligt. På nogle fagområder kan der være behov for nogle nøglekompetencer, og der vil derfor være særligt fokus herpå. Det vil ske for at sikre, at styrelsen også i fremtiden - har de kompetencer, som er nødvendige for, at vi fortsat kan imødekomme omverdenens forventninger og skabe resultater. Og det vil ske for at udvikle og fastholde vores talentfulde medarbejdere indenfor drift og udvikling. Fødevarestyrelsen vil synliggøre de karrieremuligheder, som kan styrke den enkeltes kompetence- og jobudvikling. Karrieremulighederne vil tage afsæt i en bred palet af muligheder og aktiviteter. Den enkelte leder skal gøre sig klart, hvordan den enkelte medarbejder bidrager til opgaveløsningen og have en målrettet plan for de kompetencer, som skal udvikles hos den enkelte medarbejder og i enheden. Den valgte karrierevej eller - mulighed er dér, hvor den enkeltes individuelle ønsker og styrelsens behov mødes og matcher hinanden. 11

12 Rekruttering og branding Målet er at fremme en effektiv, systematisk og værdiskabende rekrutteringspraksis. Fødevarestyrelsen vil fastholde de kompetente og motiverede medarbejdere og ledere, og tiltrække ansøgere med de rette kompetencer. Vi vil arbejde for et godt omdømme, hvor Fødevarestyrelsen bliver anbefalet og valgt som arbejdsplads. Den rette person til jobbet og til styrelsen Når styrelsen rekrutterer, skal det ske på baggrund af en systematiseret ansættelsesproces, som sikrer, at den nyansatte har en profil, der matcher styrelsens nuværende og fremtidige kompetencebehov. Et godt omdømme Det interne omdømme handler om, hvordan vi som ansatte omtaler styrelsen. Fødevarestyrelsens eksterne omdømme handler om, hvor godt vi håndterer mødet med styrelsens mange interessenter. HR-indsatsen retter sig primært mod at styrke det interne omdømme De positive historier skal fortælles og vi skal brande os på styrelsens vigtige samfundsmæssige opgave. Det vil medvirke til stolthed og meningsfuldhed i arbejdet. Når man som ansat møder Fødevarestyrelsen for første gang, skal mødet være tilrettelagt professionelt i alle faser fra jobopslag til introduktionsforløb. Og når en ansat forlader styrelsen, skal det ske på en god måde. Indsats Med udgangspunkt i mål om effektive og professionelle ansættelsesprocesser samt Fødevarestyrelsens omdømme, er der planlagt følgende aktiviteter: Aktiviteter Godt omdømme: Brugen af kommunikationskanaler udvides - fx sociale medier og jobfilm - til at fortælle de positive historier. Værktøjer/features til at fortælle den gode historie udvikles. Ledere trænes i ledelseskommunikation. Fratrædelsessamtaler med en HR konsulent indføres. Effektive og professionelle ansættelsesprocesser: Opgaveprofiler til afklaring af kompetencebehov i specifikke jobfunktioner udarbejdes. Data analyseres og behov afdækkes, så vi får ansat den rette person til jobbet. Interne HR konsulenter fra HR funktionen uddannes i brug af rekrutteringstest for at støtte lederen i at identificere den rette ansøger med de ønskede kompetencer. Ledere trænes i den gode rekrutteringsproces. Styrelsens rekrutteringsguide videreudvikles med bedre systematik i rekrutteringsprocessen via HR manager og øget rådgivning om udformning af jobopslag. 12

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik

Slagelse Kommunes Personalepolitik Slagelse Kommunes Personalepolitik Side 2 Slagelse Kommunes Personalepolitik Forord Slagelse Kommune er en organisation, der med afsæt i værdigrundlaget, har fokus på at skabe attraktive arbejdspladser

Læs mere

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og

at medarbejdere og ledere yder Øgede forventninger hos kommunens borgere til bedre og Formålet med HR-strategien er at understøtte kommunens vision HR-VISION om Hvidovre Kommune som en attraktiv arbejdsplads, hvis gode Vi er kendt omdømme tiltrækker dygtige medarbejdere, der kan håndtere,

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

HR-vision 4. HR-indsatsområder 6. Ledelsesudvikling 6. Kompetenceudvikling og talentudvikling 7. Rekuttering 9

HR-vision 4. HR-indsatsområder 6. Ledelsesudvikling 6. Kompetenceudvikling og talentudvikling 7. Rekuttering 9 strategi Indhold HR-vision 4 HR-indsatsområder 6 Ledelsesudvikling 6 Kompetenceudvikling og talentudvikling 7 Rekuttering 9 Den attraktive arbejdsplads: trivsel og fatsholdelse 10 Tids- og aktivitetsplan

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Ledelse i Frederikssund 2015

Ledelse i Frederikssund 2015 Ledelse i Frederikssund 2015 December 2014 Ledelse i Frederikssund Kommune Ledelse er et fag og professionel ledelse af vores institutioner og afdelinger i Frederikssund Kommune er afgørende for både kvalitet

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Skatteministeriets ledelsespolitik

Skatteministeriets ledelsespolitik Skatteministeriets ledelsespolitik Ledelsespolitikken sætter rammerne for, hvad der kendetegner god ledelse i Skatteministeriet. Skatteministeriet betragter god ledelse som afgørende for at kunne sikre

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov.

DI s HR-uddannelse. Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. DI s HR-uddannelse Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! Sammensæt en uddannelse, der passer jeres behov. 2 hr Kurser DI s HR-uddannelse > Hele vejen rundt om HR-opgaverne For at

Læs mere

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje!

HR & personale. DI s HR- uddannelse- Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! HR & personale DI s HR- uddannelse- 2012 Opgradér virksomhedens HR-funktion, og få en bedre bundlinje! 2 DI S hr-uddannelse 2012 DI s HR-uDdannelse hele vejen rundt om HR-opgaverne For at virksomheden

Læs mere

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik

Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Velkommen til Ringsted Kommunes personalepolitik Med personalepolitikken ønsker vi at bidrage til at indfri byrådets vision for Ringsted Kommune. Visionen udpeger en række ambitiøse målsætninger for en

Læs mere

Lederudvikling. Randers Kommune

Lederudvikling. Randers Kommune Lederudvikling 2010 2011 2012 Randers Kommune Pjece om lederudvikling Pjece om lederudvikling Pjecen om lederudvikling i Randers Kommune er udarbejdet af Personale og HR, december 2009. Pjecen er udsendt

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder

Kvalitetskonferencen. Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Kvalitetskonferencen Hovedkonklusioner fra de seks debatmøder Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Attraktive arbejdspladser Dødens gab i Århus Kommune i 2015: SOSU-hjælpere: 1093 Sygeplejersker:

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Personalepolitik UCC Marts 2010

Personalepolitik UCC Marts 2010 HR Personalepolitik Marts 2010 Personalepolitikken hos UCC Personalepolitik UCC Marts 2010 Side 1 af 11 Indledning og personalepolitikkens opbygning Personalepolitikken ønsker at favne bredt og samtidig

Læs mere

EVA s personalepolitik

EVA s personalepolitik EVA s personalepolitik DANMARKS EVALUERINGSINSTITUT EVA s personalepolitik fra holdning til handling EVA er en attraktiv arbejdsplads med fokus på faglighed, arbejdsglæde og plads til forskellighed EVA

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Den centrale stab organisering, indsatser og proces

Den centrale stab organisering, indsatser og proces 06-05-2015 Arne Kristensen Direkte: 7257 7008 Mail: akr@jammerbugt.dk Den centrale stab organisering, indsatser og proces Baggrund Direktionen har med Økonomiudvalgets godkendelse besluttet at ændre den

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8

POLITIK. Personalepolitik UCC. HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010. Side 1 af 8 POLITIK Personalepolitik UCC HR Udvikling Vedtaget af HSU 18. marts 2010 Side 1 af 8 Indhold Indledning og personalepolitikkens opbygning... 3 Personalepolitikkens grundlag... 3 1. Faglighed... 4 POLITIK

Læs mere

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis.

DRs Personalepolitik. På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DRs Personalepolitik På Inline, DRs intranet, kan du læse mere om DRs Personalepolitik, og hvordan den kommer til udtryk i praksis. DR HR Oktober 2008 Værdi for DRs personalepolitik Ansvar Social og professionel

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef.

HR-CHEF uddannelse. Uddannelsen er derfor målrettet personer med ansvar for HR i virksomheden, f.eks. som HR-chef, HR-manager eller personalechef. HR-CHEF uddannelse 4IMPROVE s HR-CHEF uddannelse giver dig adgang til et unikt udviklingsforløb målrettet HR-chefer. Igennem uddannelsen skærpes dit blik for effekten af din måde at agere HR-chef på, og

Læs mere

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI

ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI ØKONOMI OG ADMINISTRATION 2015-2016 SUBSTRATEGI MOTIVEREDE O G E FFEKT IV E MEDARBEJDERE, GO D ØK ONOMI STYRI NG O G INTRO EN EFFEKTIV OG ATTRAKTIV ARBEJDSPLADS MISSION ˮEnkle og effektive administrative

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser

Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser Ledelsesgrundlag Center for Akut- og Opsøgende Indsatser 14 Hvorfor et ledelsesgrundlag? Center for Akut- og Opsøgende Indsatser består af flere forskellige afdelinger, som opererer under forskellige paragraffer

Læs mere

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel

Det Sociale Kapitel. - i Region Midtjylland. Region Midtjylland. Det Sociale Kapitel Det Sociale Kapitel - i Region Midtjylland Region Midtjylland Det Sociale Kapitel 1. FORORD OG FORMÅL Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag, MED- og Arbejdsmiljøaftalen samt Personalepolitikken

Læs mere

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer.

Side 1 af 6. Fokus på social kapital, som en måde at fremme brugerdreven innovation - og til at udnytte og udvide ressourcer. Side 1 af 6 IDEKATALOG 2008 www.lederweb.dk Weidekampsgade 10 2300 København S Tlf: 33 70 35 29 Mail: info@lederweb.dk Tilsendte ideer og ideer udviklet på V- dag 2008 1. Social Kapital (Ledelse af relationer)

Læs mere

JOURNAL NR. 2011/195707 131 Bilag 4: Arbejdsmiljøarbejdet i Odense Kommune Ny lovgivning gav nye muligheder. Den 1. oktober 2010 trådte en ny lov om arbejdsmiljø i kraft. Den nye lovgivning har blandt

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale 4. september 2013. Baggrund Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Løn og Personale Job- og personprofil Slagelse Kommune har besluttet af sammenlægge de to eksisterende afdelinger Løn og

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen.

Redskaber Omdrejningspunktet for planlægning af den enkelte medarbejders kompetenceudvikling er MUS-samtalen. Projektbeskrivelse Baggrund og formål Odder Kommunes første HR strategi udløb i 2013, og som led i en generel gennemgang af kommunens strategier og styringskoncept besluttede direktionen i august 2013,

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Miljøministeriets HR-strategi

Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriets HR-strategi Miljøministeriet Ministeren Departementet Center for Koncernforvaltning Skov- og Naturstyrelsen Miljøstyrelsen Kort & Matrikelstyrelsen By- og Landskabsstyrelsen Naturklagenævnet

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune

2012-2015 2012-2015. Kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling. i Helsingør Kommune 2012-2015 2012-2015 Helsingør Kommunes Strategi for Kompetenceudvikling Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune Kompetenceudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse Kompetenceudvikling

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk

Teglgårdshuset www.teglgaardshuset.dk Dokumenttype Retningsgivende dokument vedr. kompetenceudvikling. Anvendelsesområde Medarbejdere og ledelse i organisationen Teglgårdshuset. Målgruppe Alle tværprofessionelle medarbejdere i Botilbuddet

Læs mere

HR- afdelingens strategi

HR- afdelingens strategi HR- afdelingens strategi 2011-2015 1 HR-afdelingens strategi 2011-15 HR-afdelingens strategi er et resultat af en løbende dialog med hovedområderne og drøftelser i afdelingen, og skal ses som en operationalisering

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Region Hovedstadens ledelsespolitik

Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstadens ledelsespolitik Juni 2007 Region Hovedstaden Region Hovedstadens ledelsespolitik Region Hovedstaden Nigella Damascena Jomfru i det grønne 1. Udgangspunkt Region Hovedstaden er etableret

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær

Job- og kompetenceprofil. Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Job- og kompetenceprofil Afdelingsleder til Børneinstitutionen Posekær Børnehandicapområdet Maj 2015 1. Om stillingen Børneinstitutionen Posekærs leder gennem flere år går på efterløn. Vi søger en ny leder,

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse.

Indledning. Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitik Indledning Vi har i koncernens handlingsplan 2013-15 fokus på at styrke resultatorientering og ledelse. spolitikken skal bidrage til at udfordre og udvikle den daglige ledelse i retning af øget

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune

VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER. December 2013. Ledelsesgrundlag. - for ledere i Vallensbæk Kommune VÆRDIER KOMPETENCER ANSVAR ROLLER December 2013 Ledelsesgrundlag - for ledere i Vallensbæk Kommune 1 Indhold 2 Ledelsesgrundlag - værdier, kompetencer, roller og ansvar...3 Grundlæggende om ledelse i Vallensbæk

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR.

Tønder Kommune har ca. 4.000 medarbejdere, heraf ca. 50 medarbejdere i Sekretariat, IT og HR. Job- og personprofil Fagchef Sekretariat, IT og HR Baggrund Tønder Kommune gennemfører i øjeblikket en organisationsændring i forbindelse med at fagchefen for IT går på pension. Ændringen betyder at Sekretariat,

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

God ledelse i Viborg Kommune

God ledelse i Viborg Kommune God ledelse i Viborg Kommune VILJE VÆKST VELFÆRD GOD LEDELSE MOD PERSONALEPOLITISKE VÆRDIER LEDELSESGRUNDLAG MED-AFTALE God ledelse - Arbejdsværdier det vi skal/vil lykkes med Vi sikrer, at de politiske

Læs mere

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1

Modul 12. Gennemgående case. Arpil 2014 Lektor Grethe E. Nielsen. Ergoterapeutuddannelsen. University College Lillebælt 1 Modul 12 Ledelsesopgaven Ergoterapeutiske ydelser den samfundsmæssige ramme Placering og organisering af ergoterapeutiske ydelser og arbejdsopgaver Muliggørelse udviklingstankegang i CMCE (evt.) Gennemgående

Læs mere

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15

Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 Strateginotat for Personaleafdelingen 2014/15 De overordnede strategier Personaleafdelingens virke skal understøtte direktionens strategier. Kommunaldirektøren har peget på følgende strategiske udfordringer

Læs mere

Rekrutteringsstrategi

Rekrutteringsstrategi den Rekrutteringsstrategi Vi ved, at vi kommer til at mangle hænder og hjerner i Næstved Kommune i løbet af få år det illustrerer tal over alderssammensætningen i personalet med al tydelighed. Det er derfor

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15

Ledelsesgrundlag. Svendborg Erhvervsskole. Version 15 Ledelsesgrundlag Svendborg Erhvervsskole Version 15 Indholdsfortegnelse 1. Formål og baggrund... 3 2. Skolens værdier... 3 3. Kodeks for strategisk dialogforums arbejde... 4 Ejerskab:... 4 Dialog:... 5

Læs mere

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE

REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE REKRUTTERING OG UDVÆLGELSE JOB- OG KRAVPROFIL JOB- OG KRAVPROFIL KONTORCHEF PERSONALE KONTORCHEF LEDELSE & ORGANISATION BØRN OG UNGE AARHUS KOMMUNE BØRN OG UNGE SØGER TO STRATEGISK HANDLENDE KON- TORCHEFER

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Børn og Unge. De 9 strategier

Børn og Unge. De 9 strategier Børn og Unge Børn og Unge De 9 strategier Århus Kommune Senest revideret februar 2010 Børn og Unge DE NI STRATEGIER Børn og Unge har opstillet ni strategier, der tilsammen skal sikre, at vi arbejder målrettet

Læs mere

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent!

Hjernecenter Syd. En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Hjernecenter Syd En organisation med fleksible styreformer og fleksible medarbejdere. Vi gi r os altid 100 procent! Vi sagde farvel til det private, den dag vi valgte at gå på arbejde Hjernecenter Syd

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse

Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Ledelse med kodeks som vandmærke 9 perspektiver på ledelse Kommunal ledelse med kodeks som vandmærke Den første januar 2007 var en af de vigtigste milepæle for de danske kommuner i nyere tid, men ikke

Læs mere

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at

Læs mere

GEUS PERSONALEPOLITIK

GEUS PERSONALEPOLITIK OKTOBER 2012 GEUS PERSONALEPOLITIK G E U S FORORD Det er afgørende, at GEUS mission, vision og værdier understøttes af en personalepolitik. GEUS overordnede vision: Geologi for et samfund i forandring

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Personalepolitikken skal ses som en overordnet ramme, der kan tilpasses de lokale kulturer på de enkelte arbejdssteder.

Personalepolitikken skal ses som en overordnet ramme, der kan tilpasses de lokale kulturer på de enkelte arbejdssteder. Personalepolitik (samlet) Forord Velkommen til Assens Kommunes personalepolitik. Personalepolitikken udtrykker de personalepolitiske målsætninger, værdier og holdninger, der skal være gældende for alle

Læs mere

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig?

VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? VIL du VÆRE vores NYE erhvervsjuridiske fuldmægtig? Løft blikket TM 3 EN uddannelse MED ansvar OG udfordringer Som fuldmægtig hos os får du en uddannelse med ansvar og udfordringer og kommer til at prøve

Læs mere

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS)

Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) Vejledning til Lederudviklingssamtalen (LUS) I denne vejledning er proceduren for LUS i UCL beskrevet. Vejledningen suppleres af en brugervejledning til systemet Medarbejderplan 1, samt et afsnit i IT-politikken

Læs mere

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse

Selvevaluering. dine erfaringer med ledelse Selvevaluering dine erfaringer med ledelse Velkommen Velkommen til din selvevaluering, som skal understøtte dine overvejelser omkring lederrollen. Selvevalueringen har to formål: Dels at give dig en introduktion

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13)

Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelsesgrundlag for Psykiatri og Social i Region Midtjylland (05.02.13) Ledelse i Psykiatri og Social bygger overordnet set på Region Midtjyllands Ledelses- og Styringsgrundlag med vægt på decentralisering,

Læs mere

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller

Idegrundlag for netværk i Assens kommune. Formål, netværkstyper, spilleregler og roller Idegrundlag for netværk i Assens kommune Formål, netværkstyper, spilleregler og roller 30.07.2014 Indledning I dette idegrundlag beskrives for det første formålet med at anvende netværk, for det andet

Læs mere

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010

Veje og vildveje i Ledelsesevaluering. Annekirstine Farver d. 28. april 2010 Veje og vildveje i Ledelsesevaluering Annekirstine Farver d. 8. april 1 NDHOLD Hvem er vi? Hvorfor ledelsesevaluering? Hvordan gør vi konkret? Hvad er erfaringerne indtil nu (Og hvad koster det) Spørgsmål..

Læs mere