Medarbejderdreven innovation i den offentlige sektor

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Medarbejderdreven innovation i den offentlige sektor"

Transkript

1 Medarbejderdreven innovation i den offentlige sektor Af Anders Klitmøller, Jakob Lauring og Poul Rind Christensen Resumé Denne artikel har til formål at kaste lys over den rolle, medarbejderne spiller for den innovative aktivitet i den offentlige sektor, hvad vi har valgt at kalde medarbejderdreven innovation. Artiklen er baseret på et etnografisk feltstudie i Århus Kommune, nærmere bestemt den nye afdeling for Borgerservice. I feltstudiet følges det samspil, som har præget de innovative processer i afdelingen fra idé-udvikling til den senere konsolidering af afdelingens nye arbejdsprocedurer. Feltstudiet gjorde det klart, at der er forskellige opfattelser af, hvad der er centrale innovative bidrag i forskellige faser af den innovative proces. De forskellige opfattelser er knyttet til ledernes og medarbejdernes tidligere erfaringer. Indledning Den offentlige sektor har en størrelse og en position i det danske samfund, som indbyder til en central rolle på det innovative landkort. Det kan man eksempelvis se i regeringens rapport Fremgang, fornyelse og tryghed Strategi for Danmark i den globale økonomi (Regeringen, 2006). I indledningen til denne rapport hedder det bl.a.: Danske virksomheder og offentlige institutioner skal være blandt de mest innovative i verden. (side 10). Den generelle opfattelse er, at innovation af produkter, service og processer er en nødvendighed, hvis Danmark fortsat skal kunne gøre sig gældende i en globaliseret verden, hvor presset om bedre kvalitet og lavere pris hele tiden øges (Drejer, 2006). Det gælder også i offentlige virksomheder, som skal have fokus på at udvikle nye ideer, som kan omsættes til bedre service for borgere og virksomheder. Det hedder: Den offentlige sektor skal konstant forny sig og effektiviseres gennem nye arbejdsprocesser og bedre serviceydelser. Den offentlige service skal hele tiden sætte borgernes og virksomhedernes behov i centrum (Regeringen, 2006), side 97). På dette overordnede plan, trækkes mange paralleller til det brugerdrevne innovationsparadigme, som står så centralt for den private sektors innovation i disse år. Spørgsmålet er imidlertid, i hvilket omfang disse paralleller er holdbare. Det er således nærliggende at se det brugerdrevne element i den offentlige sektors innovation som drevet af politiske prioriteringer, ligesom det er svært at se det vækst- og gevinstperspektiv, som driver innovationen i private virksomheder, som en central drivkraft i den offentlige sektor. Derfor er der næppe tvivl om, at de drivkræfter, som præger innovationen i den offentlige sektor, langt hen ad vejen skal findes andre steder end de skal i private virksomheder. Denne artikel handler om ét af de steder, hvor drivkræfterne skal findes, nemlig hos medarbejderne i den offentlige sektor. Medarbejderdreven innovation I det følgende bruges termen medarbejderdreven innovation om udvikling og implementering af nye organisationsformer, servicekoncepter, driftsformer og serviceprocesser, som gennemføres ved aktivt at inddrage medarbejdernes ideer, viden, tid og kreativitet. Medarbejderdreven innovation i den offentlige sektor 207

2 Den medarbejderdrevne innovation udfolder sig således i et samspil mellem ledelsen og medarbejderne i den offentlige forvaltning. På den ene side kan innovative tiltag være initieret af ledelsen og påvirkes af, hvorledes medarbejderne i forvaltningen inddrages og spiller med på ledelsens initiativer. På den anden side fødes innovative ideer ofte af medarbejderne. Deres erfaringer fra den daglige drift og fra kontakten med brugerne af forvaltningens ydelser er en væsentlig kilde til innovative ideer. I hvilket omfang medarbejdernes ideer bringes frem og realiseres afhænger givetvis i høj grad af det med- og modspil, medarbejderne får fra ledelsen. Da der er tale om et skiftende samspil, må man i studiet af innovation i offentlige organisationer anerkende, at der kan være forskellige udviklingsfaser i forhold til organisationernes innovative praksis. Perioder med radikale organisatoriske og ydelsesmæssige innovationer river op i veletablerede forvaltningsrutiner, forstyrrer indarbejdede samarbejdsmønstre i og omkring organisationen, ligesom medarbejderne i organisationen ofte må revurdere deres egne og andres kompetencer i lyset af de nye mål for organisationens virke. Sådanne perioder er m.a.o. præget af innovationer som Christensen (1997) og Christensen & Overdorf (2000) kalder disruptive innovationer, dvs. innovationer, som ikke kan håndteres i eksisterende organisatoriske rammer eller virker destruktive i forhold til etableret praksis. Man kan med andre ord tale om en slags kreativ destruktion på et organisatorisk mikroniveau Radikale innovationer kan dog kun udvikle sig frit i en begrænset periode. De radikale innovationer skaber behov for perioder med konsolidering, hvor mange små ideer - inkrementelle innovationer fødes og indgår som elementer i implementeringen af den nye organisations forvaltningsrutiner og en finjustering af organisationens præstationer og ydelser. Men de to former for innovation skal ikke opfattes som adskilte processer. De spiller sammen og må snarere ses i et dialektisk perspektiv. I denne proces udvikler ledere og medarbejdere ofte forskellige perspektiver på, hvad der er centrale innovative drivkræfter og opfattelser af, hvad der er ægte innovation. Medens ledelsen for eksempel kan være optaget af de præstationsmål, som udvikles i samspillet med det politiske system, er medarbejderne i front typisk optaget af det nære samspil med brugerne omkring de nye servicerutiner. Men den innovative praksis, de tidligere har været involveret i, præger også billedet. Det kan for eksempel betyde, at daglige justeringer og forbedringer bliver opfattet som mindre betydningsfulde innovationer set i forhold til tidligere fasers mere radikale forandringer. Her overfor står, at netop de inkrementielle innovationer har stor betydning i radikale organisatoriske omlægninger, fordi de, ud fra en praksisnær tilgang, faciliterer implementering og den nødvendige finjustering af radikale forandringer. Dette samspil vil vi illustrere gennem et kvalitativt studie af Borgerservice afdelingen i Århus kommune. Organisatorisk innovation Det er en generel opfattelse blandt forskere, der beskæftiger sig med innovation, at organisationers evne til at kunne udvikle og implementere nye ideer er central for deres succes (Christensen, 2006; Tushman & Anderson, 1997). Det handler ikke blot om at skabe en komparativ fordel i forhold til konkurrenterne, men også om at overleve (Jiménez - Jiménez & Sanz - Valle, 2005). Dette er en konsekvens af, at teknologier, produkter og viden udveksles med langt større hastighed end tidligere (Castels, 1997; Drucker, 1993). Det er en samfundsmæssig udvikling, der ikke kun har påvirket private virksomheder, men også alle grene af den offentlige sektor. Selvom denne sektor har naturligt monopol på en række områder, er de øgede krav om produktivitet, effektivitet og serviceorientering blevet en del af hverdagen i den offentlige forvaltning (Klausen, 2001). Et af de dominerende træk ved offentlige organisationer er, at de både skal levere serviceopgaver og myndighedsudøvelse. Derfor er et af de kritiske punkter i offentlige organisationer, at den professionsbaserede og den markedsbaserede styringsform brydes i stadig flere grene af 208 Ledelse & Erhvervsøkonomi 4/2007

3 den offentlige forvaltning (Digmann, et al. 2006). Traditionelle faglige værdier og normer brydes med markedsorienterede mål og brugercentreret adfærd. De produkter, den offentlige sektor leverer, er med andre ord løsninger, som fundamentalt afhænger af, hvorledes det daglige arbejde er organiseret. Det være sig omkring de ældre på plejehjemmet; eleverne i folkeskolen eller brugerne på biblioteket, for blot at nævne nogle få af de områder hvor selve organiseringen og ledelsen af arbejder indgår som et centralt element i den service der leveres. Produktudviklingen er således intimt forbundet med udviklingen af organisationen og den måde, hvorpå medarbejdernes kompetencer sættes i spil i den daglige drift. Innovative processer i socialt perspektiv I det organisatoriske perspektiv fokuseres dog hovedsageligt på den organisatoriske struktur og de overordnede institutionelle rammer, som ofte opfattes som en determinerende faktor for medarbejdernes handlinger. Ved at tage et mikroorganisatorisk perspektiv og fokusere på de organiserede fællesskaber, som gennemfører innovationen, er det muligt at opfatte innovation og videndeling som en social proces, der både påvirker og bliver påvirket af de formelle rammer for arbejdet (Brown & Duguid, 1998). Det indebærer imidlertid en glidning i det analytiske perspektiv fra organisations- til gruppe- og individniveau. Det område har været af særlig interesse for arbejdspsykologer, der har bidraget med lærings- og vidensteorier, samt hvad der ansporer de ansatte til entreprenant handling (Sundbo & Fuglsang, 2002). Axtel et al. (2000) argumenterer således for, at medarbejderes innovative evner afhænger af selvtillid og den grad af personlig kontrol, de har over arbejdet. Implementeringen af innovative tiltag kræver derfor både lederens og medarbejdernes støtte. Derfor skal ledelsen både give medarbejderen en følelse af, at hun kan påvirke de etablerede rammer og rutiner og give plads til at gøre det. På den måde bliver det væsentlige ikke at fokusere på den enkelte entreprenante medarbejder, men i højere grad på hendes samspil med andre aktører i organisationen (e.g. Ulhøi, 2005). Studiet af sociale aspekters betydning for innovativ og entreprenant adfærd har udviklet sig meget de seneste år (Kim & Aldrich, 2005; Ulhøi, 2005). Janssen (2004) fremhæver det sociale element i den innovative proces, og nødvendigheden af at medarbejderne har indflydelse på arbejdspladsen. Hans resultater er dog hovedsageligt opnået gennem en statisk repræsentation af den innovative adfærd i form af kvantificerede udsagn. Som Sundbo og Fuglsang (2002) pointerer, kan denne tilgang hovedsageligt belyse formaliserede aspekter ved innovativ adfærd, og fiksere det inden for et givent antal variable. Ved at benytte en kvalitativ tilgang kan man i højere grad indfange de dynamiske aspekter af den innovative proces, som skabes i den kontinuerlige interaktion mellem aktører i og uden for organisationen. I en del af denne nyere forskning argumenteres der for, at innovative processer formes i interaktion på forskellige niveauer. Det kan være overordnede økonomiske og politiske forhold, interne ledelsesformer, organisationskulturelle forhold og individuel viden og erfaring. En veldokumenteret forbindelse mellem disse forskellige niveauer for udvikling af innovation betyder, at sociale aspekter ikke kan ignoreres i forståelsen af den samlede proces (Kandola & Fullerton, 1998). Derfor er det centralt for forståelsen af medarbejderdreven innovation, at der eksisterer et væsentligt innovativt potentiale i det sociale netværk af individer (Granovetter, 1973; Kim et al., 2005). Det potentiale kan udnyttes gennem forskellige former for interaktion mellem forskellige faglige fællesskaber (e.g. Distefano & Maznevski, 2000; e.g. Nonaka & Takeuchi, 1995). Det betyder også, at der er en væsentlig relation mellem udviklingen af innovativ adfærd og udviklingen af social og faglig identitet i en medarbejdergruppe. Kommunikation mellem forskellige aktører indenfor og udenfor organisationen er således væsentlig, hvis man ønsker en innovativ og entreprenant arbejdsplads (Lievens & Moenaert, 2001). Medarbejderdreven innovation i den offentlige sektor 209

4 Når medarbejderdreven innovation er bundet til sociale strukturer og faglig identitet, bliver motivationen til at fremføre nye ideer påvirket af, hvad ledelsen og medarbejderne opfatter som centrale udviklingsbidrag i den sociale kontekst, de arbejder i. Det lægger op til at forstå innovation som et relativt begreb, der konstitueres i en social samarbejdsproces, hvor aktørernes kompetencer, positioner, selvopfattelser og relationer har betydning. Det er derfor væsentligt at kortlægge og forstå de sociale og kommunikative processer mellem forskellige aktører i organisationens interne og eksterne miljø for at kunne beskrive og håndtere det innovative potentiale. Metodisk tilgang For at undersøge hvordan medarbejdere forstår og praktiserer innovativ adfærd inden for den offentlige forvaltning er der foretaget en eksplorativ, kvalitativ etnografisk undersøgelse med udgangspunkt i Borgerservice ved Århus Kommune. Den kommunale forvaltning er blevet valgt på grund af strukturreformen, som har stillet krav om nytænkning i forhold til service og ressource-forvaltning. Borgerservice er valgt, fordi afdelingens etablering indeholder et radikalt brud med den traditionelle professionsbaserede organisationsform og de traditionelle kompetenceprofiler hos medarbejderne. Dermed har det været nødvendigt for ledelsen at iværksætte radikal nytænkning og involvere medarbejderne i at tilpasse og justere ideerne til den daglige drift. Det er vanskeligt at registrere innovativ adfærd gennem punktvise interviews. Derfor kan det være en stor fordel at opleve organisationen i praksis (Kunda, 1992; Wright & Shore, 1997). Det gør deltagerobservation til et godt dataindsamlingsredskab, idet forskerne kommer tæt på feltet og selv bliver en del af det daglige liv. I denne undersøgelse er der benyttet deltagerobservationer i frontbetjeningen ved Borgerservice gennem en måned. Medarbejdernes handlinger og fortolkninger af rutiner og forandringer i organisationens hverdag er blevet noteret og senere analyseret. Observationsarbejdet har dannet grundlag for semi-strukturerede interview. De har været et væsentligt middel til at diskutere og dokumentere centrale problemstillinger, som er kommer frem gennem observationsarbejdet (Alvesson, 2003; Kvale, 1996). Der er foretaget 20 længerevarende interview med medarbejdere, nøglepersoner og ledere. Informanterne er udvalgt efter deres indsigt og deltagelse i problemstillinger, der vedrører innovation. Navnene på de interviewede er indsamlet efter snow-ball metoden, hvor forskellige nøgleinformanter bliver adspurgt, om de kender andre inden for organisationen, som kan berige indtrykket af den innovative dynamik i organisationen (Bernard, 1995). Hele datamaterialet er analyseret gennem en kategorisering af udsagn og observationer i forskellige temaer og undertemaer(bernard, 1995; Spradley, 1980). Det er derudfra, casen har taget form. Borgerservice som organisation Formålet med oprettelsen af Borgerservice i Århus, der åbnede foråret 2006, er at styrke bruger-orienteringen ved at samle kommunens serviceydelser til borgerne ét sted. Det har indebåret en opgaveoverførsel fra fx skatteforvaltningen og andre forvaltninger som fx Kommune Information og Kommunens Telefonomstilling. Opgaver, overført fra staten, som udstedelse af pas og kørekort er også senere kommet til. Organisationen er ledet af chefen for Borgerservice, hvortil hører 6 underafdelinger, jf. organisationsdiagram på følgende side. Feltarbejdet fandt primært sted i Frontbetjeningen og sekundært i Udvikling og Telefoni. Ledelsen af Borgerservice har udviklet en såkaldt generalist-strategi, hvilket både har afspejlet sig i rekrutteringen af medarbejderne og mangfoldigheden i de opgaver, man varetager. Opgaverne i frontbetjeningen består primært af vejledning af borgerne omkring skat, pensionsansøgninger og boligstøtte o.m.a. Medarbejderne må ikke indlede en egentlig sagsbehandling, men skal henvise til forvaltningerne, som stadig varetager de sagsbehandlende opgaver. For at afspejle de kundegrupper man betjener, samt de opgaver man løser, er medarbejderne 210 Ledelse & Erhvervsøkonomi 4/2007

5 Borgerservice Udvikling & telefoni Familieydelsen Kontrolgruppen Frontbetjeningen Folkeregistret/ Sygesikringen Opkrævningen Kilde: Århus Kommunes Biblioteker, Internet, :http://www.aakb.dk/sw82208.asp fagligt, etnisk og aldersmæssigt en mangfoldigt sammensat gruppe. Fagligt er der folk fra blandt andet skatteforvaltningen, det tidligere Kommune Information og Århus Kommunale Værker. Alderen på medarbejderne spænder vidt, og der er flere tosprogede medarbejdere ansat til betjening af borgere med begrænsede færdigheder i dansk. Opstart af borgerservice en disruptiv innovation Den tidligere opdeling i forskellige forvaltninger, med fokus på specifikke sagsområder, betød, at borgere med forskellige problemer skulle opsøge forskellige forvaltninger på en række fysisk adskilte lokaliteter. Man valgte derfor at lave en ny organisation på tværs af de traditionelle forvaltningsgrene, som skal kunne håndtere mangeartede problemstillinger på et sted. Det indebar et radikalt brud med traditionel tankegang om, hvorledes opgaver og samarbejde i den offentlige forvaltning skal organiseres og med de fysiske rammer for servicering af borgerne. Selv lokalets indretning udgør et brud med det billede, de fleste har af en offentlig forvaltning. Konceptet bag udviklingen af Borgerservice som ny organisation var præget af et dynamisk samarbejde mellem flere parter. Man involverede et eksternt designbureau til udviklingen af den rumlige indretning. Dette bureau søgte ved brug af forskellige kvantitative og kvalitative dataindsamlingsmetoder at inddrage medarbejdernes og kundernes viden. Man lavede fokusgruppeinterview med borgerne, samt workshops og interview med medarbejderne og besøgte afdelinger i andre kommuner. Denne konstante udveksling af viden mellem designere, kunder, ledelse og medarbejdere resulterede i et for den offentlige sektor utraditionelt åbent kontormiljø. Medarbejderne følte sig i denne periode i høj grad inddraget i det innovative arbejde, og de deltog aktivt i disse radikale udviklingsprocesser. Som det fremgår af det følgende, førte dette til en succesfuld skabelse af en innovativ offentlig arbejdsplads. Den fysiske indretning som en innovation Det første, der møder kunden, når han eller hun træder ind i Frontbetjeningens lokaler, er en skranke kaldet ankeret. Til forskel fra mange andre institutioner trækker man ikke et nummer i en automat, men får det udleveret personligt af en medarbejder. Ledelsens oplæg for denne procedure var, at medarbejderen udelukkende skulle udlevere et nummer. Men praksis er blevet, at medarbejderne ved skranken løser mindre opgaver, som fx hjælp til at udfylde blanketter og til ændringer af forskudsopgørelser. Den personlige dialog og videnudveksling ved den allerførste kontakt mellem kunde og medarbejder, har medført smidigere procedurer og hurtigere kundebetjening. De kunder, som skal have lavet større ændringer, får udleveret et nummer, og bliver dernæst anvist til en ledig medarbejder. I modsætning til andre private og offentlige organisationer sidder kunden og medarbejderen ikke over for hinanden, men ved siden af hinanden. Kunden kan se med på computerskærmen under samtalen med Medarbejderdreven innovation i den offentlige sektor 211

6 medarbejderen. Det har flere fordele. For det første afhjælper det kommunikationsproblemer og misforståelser, fordi informationer udveksles både verbalt og visuelt ved at pege på skærmen. For det andet kan borgerne ved selvsyn se de oplysninger på skærmen, som findes om dem. Det bidrager til at nedbryde deres opfattelse og fordomme om, hvilke oplysninger det offentlige sidder inde med. Det har skabt en atmosfære af ligeværdighed frem for de traditionelle asymmetriske relationer, der opstår, når man sidder på hver sin side af bordet. Denne form for samarbejde mellem kunde og medarbejder er vigtig, da den ansatte får indblik i borgerens erfaringer, normer og opfattelser. Den tætte kontakt betyder samtidig, at de ansatte ikke tager en på forhånd bestemt procedure for givet, men at de tilpasser kommunikationen til den kunde, som de betjener. Heri ligger en kilde til nye fremgangsmåder og service-koncepter. Den fysiske indretning bidrager således til, at det daglige arbejde bliver mere smidigt og fleksibelt. Samtidig styrker det åbne kontormiljø også interaktionen medarbejderne imellem og letter deres erfaringsudveksling. De kan til stadighed følge med i hinandens arbejde, og der udveksles faglig viden på tværs af rummet. Man har således fra ledelsens side skabt et fysisk og socialt rum, som styrker mulighederne for idé-udvikling, eksperimenter og inkrementiel innovation i det daglige samarbejde, forstået som en konstant forbedring og udvikling af allerede eksisterende serviceydelser. Barrierer for innovation Nytænkningen i konceptet omkring frontbetjeningen i borgerservice, har medført at medarbejderne i højere grad deler faglig viden og best-practice med hinanden. Alligevel synes medarbejderne at være tilbageholdende med at fremlægge nye ideer for ledelsen. Det viste sig også, at det i praksis var vanskeligere at realisere drømmen om en kultur hvor gode ideer bliver skrevet ned på whiteboardet (leder), end man havde forestillet sig. Ledelsesgruppen, der primært kom fra skatteforvaltningen, ønskede at skabe en anden omgangstone end den, de tidligere selv havde været vant til. Man ønskede en mere åben og mindre hierarkisk ledelsesstil. Ifølge medarbejderne er det ikke lykkedes fuldt ud endnu. De ansatte har dog i hovedtræk været positive i den indledende fase af omstillingsprocessen, hvor de har oplevet, at deres viden er blevet anvendt til at facilitere og implementere radikal nytænkning. Men senere i processen har deres opfattelse af det kreative frirum ændret sig. Medarbejderne føler, at de nu har langt mindre indflydelse på udformningen af deres dagligdag. Dels fordi de rammer, man arbejder indenfor, er for snævre, dels fordi ledelsen, ifølge medarbejderne, ikke har lyttet nok til de forslag, som er blevet fremsat. Det er blevet opfattet som manglende medarbejderinddragelse og syntes at have skabt en vis afmagtsfølelse blandt nogle ansatte. De ønsker ikke længere at fremlægge nye ideer. Som det blev sagt: Jeg skal ikke blande mig i noget. Det kan jeg love dig for. Det bliver vi heller ikke bedt om. Vi skal ikke have idéer. Det har vi folk til (medarbejder). Der hentydes til, at udviklingsafdelingen spiller en central rolle i organiseringen af det innovative samspil i Borgerservice. Ideerne til nye projekter udspringer ifølge udsagn i afdelingen fra lederen af Borgerservice, andre kommuner, andre afdelinger eller fra politiske beslutninger. I udviklings-afdelingen gør man sig mange overvejelser over, hvordan og hvornår medarbejderne skal inddrages i givne udviklingsprojekter. Det er en opfattelse i afdelingen, at de først skal inddrages, når der foreligger en projektbeskrivelse med angivelser af mål og faser i arbejdet. Det hedder: Hvis vi henter folk ind, og det gør vi typisk eksempelvis fra Frontbetjeningen, hvor lang tid tager det så? Så laver vi en egentlig projektplan. Typisk vil vi have et opstartmøde, hvor vi forelægger det næsten færdige resultat. Så kommer der nogle bemærkninger. Så ruller vi og følger op løbende. (leder af udviklingsafdelingen). Ud fra observationerne i feltarbejdet, så det dog ud til, at ledelsen i høj grad er åben over for medarbejdernes ideer, men medarbejderne i Frontbetjeningen finder typisk, at de orienteres 212 Ledelse & Erhvervsøkonomi 4/2007

7 mere end de inddrages og at de i alle tilfælde inddrages så sent, at deres idéer ikke rigtig kommer til orde. Opfattelsen af et manglende kreativt frirum syntes således hovedsageligt at være skabt som resultat af modsætninger i opfattelser af, hvad der er centrale innovationer, og hvordan gode idéer til disse skal inddrages. Opfattelsen af hvad der er centrale innovationer Alle informanter synes at være enige om, at Borgerservice generalist-strategi i høj grad har forbedret kommunens service overfor borgerne. Men generalist-strategien har også betydet, at medarbejderne, hvor størstedelen er overført fra andre sagsbehandlende afdelinger, føler, at deres specialiserede viden kun bliver anvendt i begrænset omfang, og at de mangler faglige udfordringer. Det sker, fordi de i det daglige arbejde ved frontbetjeningen skal varetage en lang række forskellige sagsområder, som kun bliver forholdsvist overfladisk berørt. Der synes således at tegne sig et billede af en arbejdsplads, hvor lederne i udviklingen af koncept, indretning og ledelsesstil har forsøgt at skabe en arbejdsplads med vægt på medarbejderdreven kreativitet og innovation. Men idealet om at udvikle en brugercentreret organisation er kommet ind i et spændingsfelt, hvor mange medarbejdere føler, at de ikke kan anvende deres fagspecifikke viden i det daglige arbejde. Flere af de ansatte har været i det offentlige i mere end 20 år, og har tidligere vurderet sig selv og andre på deres professionelle, fagspecifikke dybde. Nu befinder de sig på en arbejdsplads, hvor den gode medarbejder opfattes radikalt anderledes. Som en af medarbejderne har udtrykt det: Som det kører nu, er det jo helt vanvittigt. Man skal kunne det hele. Det er da bedre at have sådan en som mig, som er specialist til at tage sig af det (medarbejder). Sådanne frustrationer kan ses som udtryk for nogle af de fundamentale problemer, som disruptive innovationer skaber. Medarbejderne har engageret sig i de radikale forandringer i opstartsfasen. Her har de kunnet bruge deres fagspecifikke viden til at påvirke udviklingen af nye processer og serviceydelser. Ledelsen har i denne fase været yderst lydhør overfor medarbejdernes løsningsforslag, og medarbejderne føler, de har præget deres arbejdsplads. Efterhånden som de nye processer og serviceydelser blev indarbejdet og standardiserede, har ledelsens fokus ændret sig, således at de inkrementielle innovationer og justeringer står centralt i implementering og konsolidering af organisationens nye arbejdsgange og procedurer. Derfor ønsker ledelsen en vis systematik i den innovative proces. Heri står udviklingsafdelingen og dens medarbejdere centralt placeret. Det er deres projektagenda og deres opfattelser af, hvornår og hvordan medarbejderne kan bidrage, som bygger bro mellem for eksempel de ideer, som fødes gennem politiske initiativer og de ideer, som udvikles gennem medarbejdernes kontakt med brugerne og deres tværfaglige dialog. I den forbindelse er udviklingsafdelings fokus ved de ideer, som bidrager til at effektivisere allerede etablerede servicekoncepter og -rutiner. Derfor har ledelsen i denne fase sit fokus ved de inkrementielle justeringer og innovationer for at styrke udviklingen af den daglige drift. Heroverfor står, at medarbejderne mener, de bør involveres i mere radikale innovationer, som de har erfaring med fra opstartsfasen. Denne diskrepans mellem ledelsesstil og medarbejderopfattelser har medført en vis resignation blandt de ansatte. På den ene side kan man se, at generalist-strategien er kommet til at stå i modsætning til nogle af de professionsbaserede værdier, som er basis for medarbejdernes sociale og faglige identitet. På den anden side har der i den inkrementelle fase udviklet sig et skisma mellem hvilke drivkræfter for innovation, der får opmærksomhed. I det skisma står udviklingsafdelingens fokusering centralt placeret. Denne udvikling relateres til Janssens et al. (2004) argument om, at medarbejdernes lyst til at fremsætte nye ideer er påvirket af, om de føler, at de har indflydelse på deres arbejdsplads. Man kan sige, at de forandringsprocesser, som Borgerservice har gennemgået, har været båret af disruptiv innovation. Denne udvikling var i Medarbejderdreven innovation i den offentlige sektor 213

8 høj grad medarbejderdrevet, men paradoksalt nok har den radikale organisatoriske innovation netop været disruptiv i forhold til de professionsbaserede kvalifikationer og kompetencer, som mange af medarbejderne identificerer sig med. På baggrund af de muligheder medarbejderne fik for at anvende deres fagspecifikke viden i en radikal forandringsproces, undervurderes den værdi, de daglige justeringer har for effektiviseringen af organisationen. Måske fordi de professionelle kvalifikationer, som er centrale for medarbejdernes oplevelse af deres kompetencers værd, netop ikke har samme værdi i en tværfaglig, brugercentreret organisation, som Borgerservice. Medarbejderne har således ikke opfattet de små tiltag og forbedringer i konsolideringsfasen som rigtig innovation i det sociale rum, idet det ikke indbefattede anvendelsen af medarbejdernes specifikke ekspertise. Samtidig har udviklingsafdelingen tilsyneladende ikke set den værdi, en tidlig og substantiel inddragelse af medarbejderne i Frontbetjeningen har både for at medtænke idéer til fornyelse af den daglige brugerbetjening, udnytte medarbejdernes erfaringer i forhold til dialogen med det politiske system og ikke mindst for at give medarbejderne det engagement, der kan ændre deres syn på betydningen af inkrementelle innovationer. Medarbejderne orienterer sig således i højere grad mod opstartsfasen, hvor deres forslag havde en mere radikal betydning for deres dagligdag. På den måde er deres opfattelse af innovation præget af deres tidligere erfaringer med radikale forandringer og medarbejderindflydelse. Men som ledelsen er opmærksom på, kan den inkrementielle del af innovationsprocessen være yderst væsentlig for udviklingen af en velfungerende organisation. Det er således afgørende at inddrage medarbejderne aktivt i arbejdet under denne synsvinkel. Opsummering og konklusion Medarbejderne i offentlige organisationer bliver i dag stillet over mange af de samme udfordringer som medarbejdere i det private erhvervsliv. Det gælder blandt andet kravene til nytænkning og innovation for at imødekomme forandringer i samfundet. Men der er også væsentlige punkter, hvor udfordringerne for medarbejderne i offentlige organisationer adskiller sig markant fra dem i de private virksomheder. Et af de centrale punkter er den politiske styring af offentlige organisationer, som betyder, at organisatoriske ændringer kan blive sat på dagsordenen med kort varsel og skabe store forandringer i de målsætninger og mål, forskellige afdelinger forfølger. En anden, ofte overset udfordring, er skiftet fra et udgangspunkt i myndighedsopgaven til et udgangspunkt i brugercentreret service. Det indebærer radikale ændringer i den måde, arbejdsopgaverne tilrettelægges på og de kompetencer, som understøtter såvel den daglige drift som udviklingen af serviceproduktionen. Disse udfordringer kan analyseres på forskellig vis. I denne artikel har vi forsøgt at vise hvorledes et mikroorganisatorisk perspektiv kan bidrage til at nedbringe afstanden fra analyse til handling. Formålet med artiklen har således været at vise, hvorledes samspillet mellem medarbejdere og ledelse ændrer sig i forskellige faser af en innovativ proces. Dels under indtryk af de erfaringer, der genereres i tidligere faser, dels under indtryk af skift i den innovative agenda hen over forskellige faser i den innovative proces. Studiet af den nye Borgerservice organisation i Århus Kommune er et studie i, hvorledes en radikal omorganisering af en traditionel professionsbaseret forvaltningskultur til en brugercentreret organisation påvirker samspillet mellem ledelse og medarbejdere på senere trin i innovations-processen. Det, som opfattes som en god idé på ét tidspunkt, er ikke eller anses ikke nødvendigvis anvendelig på et senere tidspunkt. Implementering af radikale ideer kan være mindre hensigtsmæssig på tidspunkter, hvor organisationen er inde i en konsolideringsfase. Studiet peger således på, at medarbejdernes innovative engagement på den ene side er afgørende for en succesfuld implementering af radikale forandringer og at medarbejderne på den anden side, netop i kraft af de radikale omlægninger de har været igennem, ofte har 214 Ledelse & Erhvervsøkonomi 4/2007

9 svært ved at mobilisere et innovativt engagement i senere opfølgende faser. Det er der flere grunde til, som skal søges i den dynamik, som præger overgangen fra én fase til en anden i innovationscyklen: Medarbejderne har oparbejdet forventninger til deres inddragelse i den radikale fase, som det er centralt at understøtte i opfølgende faser, hvor de små inkrementelle innovationer dominerer. Det er væsentligt at synliggøre deres bidrag til arbejdspladsens udvikling og fastholde deres aktive bidrag gennem opbygning af systematiske mål og rammer for medarbejdernes aktive involvering. Udviklingsafdelingen har indtaget en central rolle som projektudvikler i organisationen. Dermed er dens syn på, hvad der er centrale innovative drivkræfter afgørende for medarbejdernes inddragelse og engagement. Afdelingens syn har ændret sig med faserne i innovations-cyklen. Medarbejdernes faglige traditioner er af central værdi i den radikale fase, men fremtræder som en barriere i den opfølgende fase. Det fører til afdrift i den innovative proces, fordi de brugercentrerede synsvinkler fra det daglige servicearbejde svækkes. Implikationerne af radikale organisatoriske innovationer opleves i høj grad gennem erfaringsbaseret læring i den nye dagligdag. Medarbejderne og ledelse ser først for alvor de faktiske daglige implikationer, når den nye organisations rutiner er i drift. Man kan således sige, at innovation som udøvet praksis må opfattes som et relativt begreb, der dannes i organisationens sociale rum. Men det rum kan formes. Derfor er det centralt, at ledelsen sammen med medarbejderne tager initiativ til, at der skabes en fælles bevidsthed i organisationen om innovationscyklens logik, og hvorledes den enkelte fase indrammer, hvad der anses for relevante bidrag til fornyelsen af organisationen og dens arbejdsgange. Dermed ligger der en udfordring for både ledelsen og medarbejderne i at skabe en arbejdspladskultur, hvor der holdes et stærkt fokus på medarbejdernes idérigdom og de fællesskaber, som skal sikre at medarbejderne inddrages og fastholdes i et samarbejde om både store og mindre innovative bidrag i alle innovationscyklens faser. Summary This article deals with the role of employees in public innovation, what we call employeedriven innovation. The article is based on ethnographic field work in Aarhus, exploring interaction-shaping innovation processes in the citizens service department ( Borgerservice ). The conclusion is that different phases of the innovation cycle generate different perceptions of which contributions are the most important, and that some of these perceptions are linked to employees previous experience of innovation processes. Medarbejderdreven innovation i den offentlige sektor 215

10 Litteratur Alvesson, M.: Beyond Neopositivists, Romantics, and Localists: A reflexive approach to interviews in organisational research. Academy of Management Review, 28(1): 13-33, 2003 Axtel, C. M., Holman, D. J., Unsworth, K. L., Wall, T. D., & Waterson, P. E.: Shoopfloor innovation: Facilitating the suggestion and implementation of ideas. Journal of Occupational and Organiztional Psychology, 73(3): , Bernard, R. H. Research Methods in anthropology, Qualitative and Quantitative approaches. Thousand Oaks: Sage, Brown, J. S., & Duguid, P.: Organizing knowledge. California Management review, Castels, M. The power of identity. Oxford: Blackwell Publishers inc., Christensen, C. The Innovator s Dilemma. Boston: Harvard Business School Press, Christensen, C., & Overdorf, M.: Meeting the Challenge of Disruptive Change. Harward Business Review, 78(2): 67-77, Christensen, P. R.: På sporet af entreprenørskab og innovationsledelse. Ledelse & Erhvervsøkonomi, 70(2): 61-73, Digmann, A., Bendix, H. W., Jensen, J. P. og Jensen, K. E. (2006). Offentlig innovation - I balance mellem idé og systematik. Børsen Offentlig. Børsens Forlag. København Distefano, J. J., & Maznevski, M. L.: Creating value with diverse teams in global management. Organizational Dynamics, 29(1): 45-63, Drejer, A Den gode ledelse, Vol Drucker, P. F. Post-Capitalist Society. New York: Harper Collins, Granovetter, M. S.: The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78(6): , Janssens, M., Lambert, J., & Steyaert, C.: Developing language strategies for international companies: the contribution of translation studies. Journal of World Business, 39: , Jiménez - Jiménez, D., & Sanz - Valle, R.: Innovation and human ressurce management fit: an emperical study. International Journal of Manpower, 26(4): , Kandola, R., & Fullerton, J.: Managing the Mosaic: Diversity in Action. London: Institute of Personnel Development, Kim, P. H., & Aldrich, H. E.: Social Capital and Entrepreneurship. Hanover New Publishers Inc., Klausen, K. K.: Skulle det være noget særligt? - organisation og ledelse i det offentlige. København: Børsens Forlag A/S, Kunda, G.: Engineering Culture. Philadelphia: The University Press, Kvale, S.: Interviews An Introduction to Qualitative Research Interviewing. Thousand Oaks: Sage, Lievens, A., & Moenaert, R. K.: Communication flows during financial service innovation. The International Journal of Bank Marketing, 19(2), Nonaka, I., & Takeuchi, H.: The knowledge creating company. New York: Oxford University Press, Regeringen Fremgang, fornyelse og tryghed - strategi for Danmark i den globale økonomi. Statsministeriet (Ed.). Spradley, J. P.: Participant observation. New York: Holt Rinehart and Winston, Sundbo, J., & Fuglsang, L.: Innovation as Strategic Reflexivity. I: J. Sundbo, & L. Fuglsang (Eds.), Innovation as Strategic Reflexivity. London: Routledge, Tushman, M. L., & Anderson, P. (Eds.): Managing Strategic Innovation and Change. Oxford: Oxford University Press Ulhøi, J. P.: The social dimensions of entrepreneurship. Technovation, 25(8): , Wright, S., & Shore, C.: Antropology of policy. London: Routledge, Ledelse & Erhvervsøkonomi 4/2007

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen

Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Resumé af rapporten Fremtidens Innovative Folkeskole Ledelse af innovation i folkeskolen Den danske folkeskole skal være et innovativt læringsmiljø, der giver eleverne kompetencer til at tænke selvstændigt

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT)

Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) 1 Det er os, der har fingrene i dejen - om medarbejderdreven innovation i team (MIT) Medarbejdere og ledere i Borgerservice i Silkeborg, Marianne Kristiansen og Jørgen Bloch-Poulsen 22.10.09 HK Kommunalbladet

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING

UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING UDDANNELSESBESKRIVELSE 2012 INNOVATION OG NYTÆNKNING Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte som deltager... 2 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 3 Seminarer... 3 Læringsform...

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere

Jakob Lauring. Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Ledelse af kreativitet stiller nye krav til ledere Oversigt Præsentation Innovation i komplekse organisationer Ledelsesformer Præsentation Jakob Lauring, Professor, Forskningsleder Tidligere projekter

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Fra viden til hverdag Brugerdreven innovations-case i Post Danmark

Fra viden til hverdag Brugerdreven innovations-case i Post Danmark Casebeskrivelse af NFBi s miniprojekt: Fra viden til hverdag Brugerdreven innovations-case i Post Danmark Baggrund Private virksomheder og offentlige institutioner har med udgangspunkt i brugerdrevet innovation

Læs mere

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer

NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer NGO virksomhedspartnerskaber: Muligheder og udfordringer i samarbejde på tværs af sektorer Frivilligrådet: Foreningsliv & Erhvervsliv Nærmere hinanden! Odense den 30. april 2014 Ph.d. stipendiat og centerleder

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer?

Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer? Hvad kan sammenlignende etnografiske undersøgelser betyde for effektmålinger af on-line konsultationer? Brit Ross Winthereik Lektor, Ph.D. Baggrund Ph.D. om IT i almen praksis (Connecting Practices: EPRs

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor

CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor CLIPS Samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor Lone Kristensen, Skov & Landskab, LIFE, Københavns Universitet Roskilde Universitet, Professionshøjskolen Metropol, Copenhagen Business School,

Læs mere

Kompetenceudvikling i den lærende og eksperimenterende organisation

Kompetenceudvikling i den lærende og eksperimenterende organisation Kompetenceudvikling i den lærende og eksperimenterende organisation Workshoppens indhold: Bæredygtig kompetenceudvikling Antropologisk ledelse Antropologisk frafaldsanalyse At lede på viden Tove Christensen

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Studerende inviteres til deltagelse i Master Class

Studerende inviteres til deltagelse i Master Class Studerende inviteres til deltagelse i Master Class Dette blinkende apparat er en prototype på en hel ny type lege- og træningsredskab, som er udviklet i udviklingsprojektet ispace, hvor erfaringer fra

Læs mere

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012

UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 UDDANNELSESBESKRIVELSE KREATIV LÆRING 2012 Indhold Målgruppe for uddannelsen... 2 Dit udbytte på uddannelsen... 2 Den Kreative Platform... 3 Uddannelse på diplom niveau... 3 Uddannelses omfang... 4 Seminarer...

Læs mere

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring

Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring Grafisk facilitering som bidrag til organisatorisk læring - Hvordan har grafisk facilitering bidraget til organisatorisk læring i en større dansk virksomhed? Stina Thorsvang Stud.mag i Læring og Forandringsprocesser

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse

VÆR MED. Spilleregler. for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler for samarbejdet mellem frivillige og professionelle i Sociale Forhold og Beskæftigelse VÆR MED bliv frivillig i Sociale Forhold og Beskæftigelse Spilleregler 1. Skab klare rammer 1.1 Ansatte

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven

Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Muligheder og barrierer i arbejdet med kerneopgaven Seminar for Fremfærd, d. 2. oktober 2014 Peter Hasle, professor Center for Industriel Produktion, Institut for Økonomi og Ledelse, Aalborg Universitet

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til?

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Uddannelse for Bæredygtig Udvikling - Hvad skal der til? Jeppe Læssøe, Forskningsprogram for Miljø- og Sundhedspædagogik Institut for Uddannelse (DPU) Aarhus Universitet, Campus København UNESCO om UBU

Læs mere

Din ambition. Samfundets fremtid.

Din ambition. Samfundets fremtid. Din ambition. Samfundets fremtid. Internationalt topakkrediteret. Den eneste i Danmark. MASTER OF PUBLIC ADMINISTRATION Er du leder i den offentlige sektor, i en faglig eller frivillig organisation eller

Læs mere

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983

Education: Dr. Merc. Copenhagen Business School 1996; PhD (Sociology): Copenhagen University 1983 Torben Bager Professor, Head of Centre, Professor IDEA Entrepreneurship Centre Department of Entrepreneurship and Relationship Management Postal address: Universitetsparken 1 6000 Kolding Denmark Postal

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41

Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 Aktivitet Dag Start Lektioner Uge BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15onsdag 11:40 3 36 41 BASP0_V1006U_International Human Resource Management/Lecture/BASP0V1006U.LA_E15tirsdag

Læs mere

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER Til Integrationsministeriet Dokumenttype Hovedkonklusioner Evaluering af tredje runde af Mangfoldighedsprogrammet (2009) Dato Marts, 2011 EVALUERING AF TREDJE RUNDE AF MANGFOLDIG- HEDSPROGRAMMET HOVEDKONKLUSIONER

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER EFTERÅR 2015 STYRK DIG

Læs mere

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt

Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencestrategi og - politik for University College Lillebælt Kompetencer i University College Lillebælt University College Lillebælt er en institution, hvor viden er den afgørende faktor for eksistensgrundlaget,

Læs mere

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse

Ledelsesevaluering. Formål med afsæt i ledelsespolitik og ledelsesværdier. Inspiration til forberedelse og gennemførelse Ledelsesevaluering Inspiration til forberedelse og gennemførelse At gennemføre en ledelsesevaluering kræver grundig forberedelse for at give et godt resultat. Her finder I inspiration og gode råd til at

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096

Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 SDU Samfundsvidenskab FMOL Forårssemesteret 2012 Ledelse: Performance Management Odense, lokale 096 Underviser og fagansvarlig: Lektor Morten Balle Hansen Foreløbig Læseplan og Pensumliste 17 januar 2012

Læs mere

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet

Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Medarbejderinddragelse på arbejdspladsen: Skræddersyede spørgeskemaer til kortlægning af arbejdsmiljøet Johan Simonsen Abildgaard Forsker, Cand. Psych, Ph.d. Bygger på resultater fra projektet Participatorisk

Læs mere

Getting to the digital results. Digitaliseringsstudietur

Getting to the digital results. Digitaliseringsstudietur Getting to the digital results Digitaliseringsstudietur Singapore 2011 Getting to the digital results Studieturen Getting to the digital results sætter skarpt fokus på digital forretningsudvikling som

Læs mere

Innovation and Entrepreneurship change agents in Health Care

Innovation and Entrepreneurship change agents in Health Care 1 Professionshøjskolen Metropol Innovation and Entrepreneurship change agents in Health Care Omfang 10 ECTS point, 5 uger. Periode for afvikling af valgfaget Uge 31-35, 2012, begge uger inkl. Det vil sige,

Læs mere

FORUM 29. februar 2012. Digitalt lederskab. Fremtidens ledelse? Prof. Mogens Kühn Pedersen Copenhagen Business School

FORUM 29. februar 2012. Digitalt lederskab. Fremtidens ledelse? Prof. Mogens Kühn Pedersen Copenhagen Business School FORUM 29. februar 2012 Digitalt lederskab Fremtidens ledelse? Prof. Mogens Kühn Pedersen Copenhagen Business School Centre for Business Development and Management Department of Operations Management Agenda

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter:

A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: PRAKTIKBESKRIVELSE A. Beskrivelse af praktikstedet Skriv i de hvide felter: Institutionens navn: Ahornparken Adresse: Skovgårdsvej 32, 3200 Helsinge Tlf.: 72499001 E-mailadresse ahornparken/gribskov@gribskov.dk

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT

UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT UNIVERSITY COLLEGE LILLEBÆLT Den skabende skole makers mindset FabLab Innovation, Odense d. 28/4 2014 Helle Munkholm Davidsen, ph.d. Centerleder Innovation og Entreprenørskab Forskning og innovation, UCL

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Hvad er meningen med (innovation i) gymnasiet?

Hvad er meningen med (innovation i) gymnasiet? Hvad er meningen med (innovation i) Michael Paulsen Lektor i læringsfilosofi, Aalborg Universitet Twitter: @Forskermp www.michaelpaulsen.dk #innovation Agenda Hvilke krav om innovation er der i Hvad betyder

Læs mere

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion

Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion Udvalget for Forskning, Innovation og Videregående Uddannelser 2011-12 FIV alm. del Bilag 182 Offentligt Uddannelse for Bæredygtig Udvikling (UBU) - en kort introduktion Arbejdsversion Oktober 2011 Udarbejdet

Læs mere

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Vision for fremtidens dagtilbud 2020 i Ballerup 18. september, 2014 v7 Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Visionens tre overordnede mål Alle børn trives og udvikler sig

Læs mere

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring

Oplæg til debat. Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv 03/09/13. 1. Den politiske udfordring Bæredygtig pædagogik i et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv Oplæg til debat 1. Den politiske udfordring 2. Er bæredygtig pædagogik svaret? 3. Fokusering alles ansvar samlet strategi 4. Paradigmeskifte?

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016

Tydelig effekt i markederne. Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi 2013-2016 Tydelig effekt i markederne Formålet med Konkurrence- og Forbrugerstyrelsens strategi Tydelig effekt i markederne er at

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser

Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser Artfulness i læring og undervisning: et forskningsprojekt om kreativitet og æstetiske læreprocesser Af Tatiana Chemi, PhD, Post Doc. Forsker, Universe Research Lab/Universe Fonden i og Danmarks Pædagogiske

Læs mere

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale

Den lange projektbeskrivelse. Projektets erhvervspolitiske rationale Den lange projektbeskrivelse Projektets erhvervspolitiske rationale Region Syddanmark ønsker i sin erhvervsudviklingsstrategi at støtte de erhvervspolitiske, beskæftigelses- og uddannelsesmæssige rammer

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer

Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Evalueringer af hvad eller brug af evalueringer i organisationer Finn Hansson Lektor, PhD Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School 1 Disposition Former for evalueringer Interesser

Læs mere

Den udvidede koncertoplevelse

Den udvidede koncertoplevelse Den udvidede koncertoplevelse Denne artikel er skrevet på baggrund af produktspecialet i oplevelsesøkonomi v/ Aarhus Universitet: Den udvidede koncertoplevelse. Specialet er udarbejdet af Cand. Mag. i

Læs mere

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI

Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI Kollaborative og kooperative samarbejdsformer og deres betydning for OPI projekter OPI 1 OPI Offentlig Privat Innovation Forbedre velfærd og behandling af borgerne Mere effektive og billigere sygehuse

Læs mere

Rend mig i traditionerne

Rend mig i traditionerne Rend mig i traditionerne Om undervisningens innovative grundstof Traditionerne der skal brydes Essensen af Den Innovative pædagogik Det innovative grundstof Hvordan vinder underviseren prinsessen og dethalve

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler

Hvorfor jeg interesserer mig for og forsker i hospitaler Samarbejde og bureaukrati på hospitaler: kan bureaukratisering styrke samarbejdet på tværs? Te m a d a g o m a k u t s y g e h u s e n e 1 2. m a j 2 0 1 5 THIM PRÆTORIUS Ph.d., Postdoc Institut for økonomi

Læs mere

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow

Byens Rum. The Meaningful City of Tomorrow Byens Rum The Meaningful City of Tomorrow The vision of the future is always changing, dependent of the technology and knowledge on all fields: If you design the best building you know to design, that's

Læs mere

Program. Intro Øvelse Vores arbejdsliv Sociale fællesskaber vs. teknologi Metode og proces Øvrige tiltag Øvelse. April 10 / 1

Program. Intro Øvelse Vores arbejdsliv Sociale fællesskaber vs. teknologi Metode og proces Øvrige tiltag Øvelse. April 10 / 1 Program Intro Øvelse Vores arbejdsliv Sociale fællesskaber vs. teknologi Metode og proces Øvrige tiltag Øvelse April 10 / 1 Formål Inspiration: Hvorfor bør vi praktisere positiv psykologi i APV- arbejdet

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Velfærdsteknologi i praksis

Velfærdsteknologi i praksis AKADEMIUDDANNELSE Velfærdsteknologi i praksis En videregående voksenuddannelse inden for pleje, omsorg og pædagogik Uddannelsen henvender sig især til ansatte inden for social-og sundhedområdet og det

Læs mere

UNDERVISNINGSMODEL I INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB

UNDERVISNINGSMODEL I INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB UNDERVISNINGSMODEL I INNOVATION OG ENTREPRENØRSKAB HVAD ER UDFORDRINGEN? PRÆSENTATION HVEM ER VI? LAVE PROTOTYPER FINDE IDEER 5-TRINS MODELLEN I EN PIXIUDGAVE INDLEDNING Innovation og entreprenørskab er

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

styrkebaseret ledelse

styrkebaseret ledelse Mads Bab i gang med styrkebaseret ledelse Håndbog med ideer og teknikker til at sikre mere engagement, robusthed og resultater der holder. På styrkebaseretledelse.dk følger otte videoer, værktøjer til

Læs mere

Social Innovation og socialt entreprenørskab

Social Innovation og socialt entreprenørskab Social Innovation og socialt entreprenørskab Uddannelseselementer i social innovation og socialt entreprenørskab i en række af VIA s uddannelser. FoU programmer om social innovation Pædagoguddannelsen

Læs mere

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne

Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne 4 5 Skab virksomhedens autentiske identitet gennem medarbejderne Når en buschauffør begynder at bruge sin egen person bag rattet, skaber han

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Modulbeskrivelse for TPM 2015

Modulbeskrivelse for TPM 2015 Modulbeskrivelse for TPM 2015 Titel Fælles tværprofessionelt modul (TPM 2015) ECTS Modulet udgør 4.5 ECTS fordelt over 3 uger. Formål Formålet med TPM er, at den studerende udvikler kompetencer til at

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI

KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI KOMPETENCE- UDVIKLING 2013-2014 SUBSTRATEGI INTRO KOMPETENCEUDVIKLING TIL GAVN FOR BÅDE MEDARBEJDERE OG INSTITUT MISSION ˮ Institut for Menneskerettigheders kompetenceudvikling skal målrettet understøtte

Læs mere

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse

Gads Forlag Koordinering, kvalitetssikring og dokumentation 2. Forandringsledelse Forandringsledelse af VS (januar 2014) Hvad er forandringsledelse? Forandringsledelse er den ledelse, der foregår hele vejen gennem en forandringsproces på arbejdspladsen. Som en del af et lederteam kan

Læs mere

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen

august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier august 2009 Sygeplejerskeuddannelsen Pædagogiske værdier for Sygeplejerskeuddannelsen UCN Den pædagogiske praksis i Sygeplejerskeuddannelsen UCN tilrettelægges med udgangspunkt i fem

Læs mere

Lærings- og Trivselspolitik 2021

Lærings- og Trivselspolitik 2021 Lærings- og Trivselspolitik 2021 Indhold Indledning... 3 Læring... 5 Trivsel... 7 Samspil.... 9 Rammer for læring, trivsel og samspil... 11 2 Lærings- og trivselspolitik 2021 Indledning Vi ser læring og

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

EVALUERING AF IMPLEMENTERING AF IMR I BOTILBUD

EVALUERING AF IMPLEMENTERING AF IMR I BOTILBUD EVALUERING AF IMPLEMENTERING AF IMR I BOTILBUD Kirsten Petersen Pd.d. og forsker på MarselisborgCentret 1 Præsentationen vil tage udgangspunkt i resultater af evaluering foretaget i Region Hovedstaden

Læs mere