Innovationskraft. Dilemmaer og potentialer i offentlig innovation. Rambøll Management Nørregade 7A 1165 København K Danmark

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Innovationskraft. Dilemmaer og potentialer i offentlig innovation. Rambøll Management Nørregade 7A 1165 København K Danmark"

Transkript

1 Innovationskraft

2 Innovationskraft Dilemmaer og potentialer i offentlig innovation Rambøll Management Nørregade 7A 1165 København K Danmark Tlf

3 Indholdsfortegnelse 1. Forord 1 2. Sammenfatning 2 3. Hvorfor offentlig innovation? 6 4. En model for offentlig innovation Fokus på rammevilkårene Fokus på organisationen Fokus på ledere og medarbejdere Den offentlige leders innovationshorisont 41 Bilag 1: Om undersøgelsen 44 Bilag 2: Interviewpersoner 45 Bilag 3: Litteratur 46 Innovationskraft

4

5

6 1. Forord Rambøll Management har i 25 år været aktivt engageret i udviklingen af den offentlige sektor i Danmark. Vi har siden 1981 og igennem vores rådgivning søgt at udvikle nye løsninger på de udfordringer, den offentlige sektor og det danske samfund har stået overfor. Dette festskrift, som udgives i anledning af vores jubilæum, har til formål at fortsætte vores tradition for engagement i samfundet, via en analyse af offentlig innovation et emne, der optager mange beslutningstagere, borgere og virksomheder netop nu. Vi har den holdning, at evnen til at finde, udvikle og implementere gode ideer ikke er forbeholdt den private sektor. Tværtimod er det vores påstand og vores erfaring, at der er talrige eksempler på, at den danske offentlige sektor innoverer. Imidlertid har hverken vi eller nogen andre hidtil dannet sig noget samlet overblik over, hvilke betingelser der skal til, for at innovation lykkes i den offentlige sektor. Vi har derfor i løbet af foråret 2006 interviewet en række nøje udvalgte ledere fra centrale offentlige og semioffentlige organisationer i Danmark. Og de offentlige ledere peger på at der er god grund til at der efterspørges innovationskraft i den offentlige sektor. Strukturelle reformer, internationalisering, ny teknologi, øgede kvalitetskrav fra borgere og virksomheder, intensiv medieovervågning og fortsat effektiviseringspres fordrer, at den offentlige sektor bliver bedre til at finde radikalt nye løsninger på vores fælles problemer. Det er en udfordring fyldt med dilemmaer og barrierer men også potentialer. For offentlige topledere er strategisk innovation et spørgsmål om, hvordan man sikrer en opgaveløsning af høj kvalitet, leveret effektivt og med respekt for folkestyrets rammevilkår. Vi håber med denne analyse at gøre såvel de offentlige ledere som samfundet i bred forstand lidt klogere på, hvordan vi kan skabe en endnu bedre offentlig sektor for fremtidens generationer. Innovation vil også være relevant for den offentlige sektor om 25 år selv om det utvivlsomt kaldes noget andet til den tid! God læse- og debatlyst. Tonny Johansen Direktør 1

7 2. Sammenfatning Denne rapport giver ikke noget endegyldigt svar på, om den danske offentlige sektor er innovativ eller ej. Alt afhængig af øjnene der ser, vil nogle sige, at den er meget langt fra at være innovativ mens andre vil fremhæve Danmark som et af verdens mest innovative samfund, og at vi besidder en usædvanlig progressiv og forandringsparat offentlig sektor. Så hvad kan man sige om offentlig innovation i Danmark? Offentlig innovation på trods: Humlebien flyver alligevel Vores konklusion i denne undersøgelse er, at den danske offentlige sektor er betydeligt mere innovativ, end man skulle forvente givet de vanskelige vilkår og rammer, som de offentlige topledere må navigere i. Vi peger på det paradoks, at der rent faktisk sker innovation i mange offentlige institutioner, selv om det ikke burde kunne lade sig gøre. En række vilkår på alle niveauer fra det overordnede politisk-strukturelle niveau, over de konkrete organisatoriske rammer og til de enkelte lederes og medarbejderes kultur og værdier er alvorligt hæmmende for innovationskraften i den offentlige sektor. Nogle vilkår er naturlige nok, mens andre potentielt kan forandres. Fraværet af markedsmekanismen udpeges ofte som den bagvedliggende årsag til, at offentlig innovation er vanskelig, fordi der mangler et entydigt økonomisk incitament til kontinuerlig fornyelse. Men mange af de barrierer, vi har afdækket i undersøgelsen, er ikke betinget af, at markedet er væk: Manglende visioner og konservatisme fra politisk hold, ringe betingelser for kreative eksperimenter, organisatorisk silotænkning, stærke fagmiljøer, mangel på måling af innovation samt en nulfejlsorienteret arbejdskultur er blot nogle af de udfordringer, vi har fundet. Men samtidig viser vores analyse altså, at der sker noget på trods. På sporet af offentlig innovation Så hvorfor opstår innovationen alligevel? Vi har de seneste måneder brugt dette spørgsmål som ledetråd i et detektivarbejde, man kunne kalde på sporet af offentlig innovation. Vi har spurgt en lang række topledere i offentlige, semioffentlige og faglige organisationer om deres arbejde med innovation. Hvad betinger i deres øjne den offentlige sektors evne til at udvikle radikalt nye ideer, der gennemføres og giver reel værdiskabelse for borgere, virksomheder og øvrige interessenter? Hvordan findes de uforløste potentialer i organisationen, og hvordan gribes de konkret an? Hvilke håndtag kan der drejes på, når ledere og medarbejdere skal motiveres til at innovere? Vores analyse giver et antal bud på, hvad der skal til, hvis den danske offentlige sektor skal blive i stand til at udvikle mere innovative svar på samfundets udfordringer, end den gør i dag. Dermed har vi også peget på analysens afgrænsning: Vi har fokuseret på de strategiske betingelser, potentialer og redskaber til innovation, snarere end vi har forsøgt at måle eller kategorisere omfanget og typen af innovation. Samtidig har vi fokuseret på topledernes dagsorden. Vi har været på jagt efter en dybere forståelse af offentlig innovationskraft. 2

8 Toplederen i centrum for innovationskraften Det er i høj grad de offentlige topledere, der for alvor ønsker og forfølger den radikale nytænkning, som skaber reelle forandringer. Det ser vi både når man spørger toplederne selv, og det kan vi konstatere ud fra den erfaring, vi har fra vores løbende arbejde med offentlige organisationer. I krydspresset mellem eksterne drivkræfter, som fordrer et stadigt voksende forandringstempo, og den daglige drift (som oftest fordrer det modsatte) er det enkeltpersoner og mindre grupper af forandringsagenter, som identificerer de gode ideer og sikrer, at de bliver omsat i praksis. Resultaterne når innovationen lykkes er bedre, billigere og mere legitim offentlig opgaveløsning. Det er altså de offentlige ledere og andre nøglemedarbejdere, som vil innovationen, enten fordi de synes det er sjovt eller ganske enkelt fordi, de mener, det er deres pligt men under alle omstændigheder fordi det giver mening. I vores personlige interview med lederne har vi mødt alt fra strateger og systematikere, til praktikere og fanatikere, som i næsten alle tilfælde har haft det til fælles, at de var ildsjæle, som ønskede markant, positiv forandring. Det er mennesker som ønsker at vende den offentlige styringslogik om fra reaktiv til proaktiv, og som løbende og nysgerrigt stiller sig selv spørgsmålet: Hvad vil vi med den offentlige sektor...? Hvad vil jeg med den organisation, jeg har fået lov til at lede...? Innovationsfokus er meget internt rettet Trods topledelsens innovationsfokus eller måske netop på grund af den viser denne analyse, i tråd med tidligere undersøgelser, at den offentlige sektors innovationskraft er meget internt rettet. Det er hovedsageligt interne processer og arbejdsgange, der forandres markant og mere sjældent indholdet i den eksternt rettede service til borgere og virksomheder. Det skyldes til dels de overordnede rammebetingelser for den offentlige opgaveløsning, hvor blandt andet krav om retssikkerhed og den aktuelle lovgivning sætter nogle grænser men det skyldes i mindst lige så høj grad manglende politisk mod og vilje til at eksperimentere. Dette peger på, at de offentlige chefer ikke kun skal rette blikket mod deres egen organisation og deres egne ledere og medarbejdere, hvis de vil øge deres innovationskraft. De må også være med til at ændre de strukturer, som sætter de overordnede rammer for innovationsevnen. Efter vi i analysen konstaterede, at de offentlige topledere står centralt i innovationsprocessen, var det naturligt at undersøge, hvilke konkrete værktøjer de selv peger på som de mest effektive, når de ønsker at iværksætte radikale, positive forandringer i deres organisationer. Vores kortlægning af offentlige innovationsværktøjer førte til en ganske omfattende liste, som inkluderede redskaber fra alle niveauer af den offentlige sektor, og som også omfattede de offentlige lederes egne evner til at orientere sig mod nye ideer og inspiration herhjemme og i udlandet. Vi fremlægger derfor i løbet af denne rapport en bred vifte af mulige offentlige innovationsværktøjer frugten af vores detektivarbejde. Men samtidig har vi tilladt os, med afsæt i vores egne erfaringer og vurderinger, at udvælge 12 konkrete bud, som vi vurderer som særligt effektive redskaber, hvis man vil fremme mulighederne for offentlig innovation. 3

9 12 værktøjer til øget offentlig innovationskraft Vi tror og håber, at politikere, offentlige ledere og medarbejdere og andre interessenter kan finde inspiration til at styrke deres innovationskraft via de udvalgte redskaber, vi foreslår her, og som uddybes yderligere i rapporten: Bedre rammer for offentlig innovation 1. Innovation skal have plads i lovgivningen: Der skal systematisk åbnes mulighed for dispensationer til forsøg, udviklingsprojekter mv. i de enkelte stykker lovgivning men med skyldigt hensyn til de grundlæggende retssikkerheds- og ligebehandlingsmæssige hensyn, myndighederne skal tage. 2. Et innovationskodeks: Der skal udvikles aftaler mellem organisationerne og de politiske ledelser, der giver plads til innovation. Det handler både om finansiering, om håndtering af fejl og risici og om loyalitet over for langstrakte innovationsprocesser. 3. Frontløberfinansiering: Der er ofte ikke plads til finansiering af innovationsprojekter i mange driftsprægede offentlige organisationer. Eksterne puljemidler, der er rettet mod strategiske indsatsområder, vil være blandt de mest effektive innovationsværktøjer i den offentlige sektor. 4. En mangfoldighed af aktører: Offentlige organisationer skal både politisk og administrativt lære at optimere deres ressourceanvendelse og opgaveudførelse ved at supplere egne evner med private virksomheders og andre eksterne aktørers kompetencer. Det kræver, at man politisk åbner for at bruge partnerskaber og udbudsinstrumentet på en ny måde, der er målrettet skabelsen af innovative løsninger. Innovative offentlige organisationer 5. Gearing af organisationens innovationsevne: Innovation kan ikke ske med benene solidt plantet i den blå luft. Udviklingsinitiativer bør foregå i et tæt samspil mellem organisationens driftsfolk på den ene side og udviklingsfolkene på den anden side. Projektorganisering er den mest oplagte arbejdsform, men det er nødvendigt med et klart ledelsesmæssigt ansvar for iværksættelse, eksekvering, måling og systematisk opfølgning på innovationsprojekternes værdi. 6. Vend vrangen ud på den offentlige sektor: Borgerdreven innovation. De offentlige organisationer kan blive bedre til aktivt at optage og anvende ideer, viden og ressourcer hos borgere, virksomheder og interessenter og at tage udgangspunkt i brugernes virkelighed på tværs af stat, regioner og kommuner. 7. Effektstyring: Evnen til at flytte fokus fra input, aktiviteter og resultater og til at måle og styre den offentlige indsats på de relevante effekter er et væsentligt innovationsværktøj. Effektstyring frigør energi og motivation i organisationen til at finde radikalt nye og bedre løsninger på samfundets problemer. Koblet med systematiske forsøg og eksperimenter er her en vigtig vej frem. 8. Digital forretningsudvikling: Ny teknologi er en central innovationsdriver og er kilden til nogle af de hidtil mest markante offentlige effektiviseringsprojekter. Strategisk anvendelse af digitale løsninger 4

10 til at øge fleksibiliteten og kvaliteten i den offentlige service må ligeledes være en væsentlig målsætning. Udviklingskraft til ledere og medarbejdere 9. Innovationskultur: De offentlige ledere må aktivt kommunikere den bane, hvorpå medarbejderne kan navigere mellem sikker drift og innovation. Udfordringen er at skabe en åben offentlig kultur, der påskønner de gode og til tider skæve ideer, og som samtidig ikke bruger fejl til at placere skyld, men til kontinuerlig læring og forbedring. Uden at innovation blot bliver innovation for innovationens egen skyld. 10. Øget mangfoldighed: En aktiv indsats for at øge aldersmæssig, kønsmæssig, etnisk og (ikke mindst) faglig mangfoldighed er en forudsætning for øget offentlig innovationskraft. 11. Strategisk kompetence- og talentudvikling: Tiltrækning, fastholdelse og udvikling af medarbejdere og ledere med de rette kompetencer og talenter er en afgørende innovationsparameter. I lyset af de små årgange og øget konkurrence såvel mellem den offentlige og den private sektor som internt mellem offentlige institutioner er talentkrigen stadig en central dagsorden. Toplederen selv 12. Nysgerrighed og udsyn: Den offentlige topchef skal vedligeholde en bred innovationshorisont og samtidig håndtere den daglige drift. Hvad skal være drivkraften her? Vores bud er en stærk nysgerrighed og et aktivt (internationalt) udsyn kombineret med energi og engagement. Det er de allerbedste værktøjer til at sikre, at toplederen selv inspireres og motiveres til at fremme offentlig innovation. 5

11

12

13 3. Hvorfor offentlig innovation? Tiden, hvor den der lever stille, lever godt, er slut. -- Ole Kjær, skattedirektør, Skat Hvordan kan man forstå innovation i den offentlige sektor? Hvilke drivkræfter lægger pres på offentlige chefer for at skabe plads til innovation i deres organisationer? Hvad er den offentlige leders egen rolle som fornyer og udvikler? Det er nogle af de spørgsmål, vi belyser i dette indledende kapitel. 3.1 Hvad er offentlig innovation? Der hvirvler utallige definitioner af innovation rundt i den offentlige debat procesinnovation, produktinnovation, brugerdrevet og sågar medarbejderdrevet innovation. Men hvad forstår vi ved selve innovationsbegrebet? Innovation handler om at omsætte gode ideer til positiv forandring. Eller mere konkret: Innovation er en kreativ ny idé, der når den er gennemført skaber værdi. Figur 1: Innovation defineret Idé Implementering Værdi På overfladen virker figuren nærmest banal. Men kradser man lidt i overfladen viser det sig, at innovation ikke nødvendigvis er så ligetil endda. Selvfølgelig skal man skabe gode ideer. Men hvordan generere tilstrækkeligt mange dårlige ideer til, at den ene fremragende idé materialiserer sig? Og hvordan skaber man rum til nysgerrighed og eksperimenter, hvis medarbejderne fokuserer på at undgå fejl? Naturligvis skal den udvalgte idé eller reform gennemføres i praksis således at adfærden reelt forandres. Men hvordan implementere en radikalt anderledes løsning i en organisation som måske er præget af konservatisme, inerti og modstand mod forandring? For ikke at tale om mangel på tid, ressourcer og incitamenter? Og hvordan konstaterer man om adfærd reelt har ændret sig, og hvilke faktorer der har medført forandringen? Og endelig, men nok så afgørende: Hvilken form for værdiskabelse og effekt af innovationen bør den offentlige innovationsdagsorden fokusere på, når der typisk ikke findes en entydig økonomisk bundlinie som i den private sektor? Innovation i den offentlige sektor er ikke ligetil, men heller ikke umulig. Først og fremmest er innovation nødvendig for at sikre en kontinuerlig forbedring af den offentlige opgaveløsning, og den værdi den repræsenterer for samfundet. Vores bud i denne rapport er, at offentlige organisationer skal innovere for at skabe konkret og målbar værdi på mindst én af tre mulige bundlinjer : 6

14 1. Øget effektivitet i offentlige processer og ydelser 2. Bedre kvalitet i offentlige services til virksomheder og borgere 3. Styrket demokrati, legitimitet og retssikkerhed i samfundet. Hvordan man som offentlig leder skaber resultater på disse tre bundlinjer som ofte kan være modstridende er den egentlige udfordring i offentlig innovation. Det kan være både kompliceret og komplekst at måle værdien af innovative tiltag på de respektive bundlinjer. Men skal man som offentlig leder innovere, er man også nødt til at vide, hvornår innovationen har haft en effekt. I praksis må effekten måles i bedre, billigere eller mere legitim og demokratisk offentlig opgaveløsning. Og gerne dem alle tre! Innovation handler netop om, hvordan man som offentlig organisation kortslutter en række iboende modsætninger. Et eksempel er digital forvaltning, hvor nye digitale teknologier kombineret med innovativ forandring af gamle organisationsformer og forretningsprocesser kan muliggøre både øget servicekvalitet, højere effektivitet og bedre borgerinddragelse. Karakteren af innovationen kan spænde fra inkrementel til radikal. Inkrementel innovation vil typisk være en kvalitativ forbedring af eksisterende processer eller services, mens radikal innovation er kendetegnet ved helt nye processer/services. Usikkerheden ved radikal innovation er højere, og der er typisk tale om et diskontinuert spring snarere end jævn udvikling. Figur 2: Det offentlige innovationsfelt Radikal innovation Service Effektivisering Demokrati Inkrementel innovation I vores optik kan den offentlige innovation altså være såvel inkrementel som mere radikal på tværs af de tre offentlige bundlinjer. I analysen er vi imidlertid mindre optaget af, hvilken form innovationen tager, og mere optaget af, hvad der betinger, at innovation kan finde sted i den offentlige sektor og hvordan innovationskraften kan fremmes. 3.2 Drivkræfter og pres for innovation Vores interview viser, at et betydeligt antal drivkræfter lægger pres på de offentlige organisationer og skaber incitamenter for nytænkning. Drivkræfterne omfatter en række eksterne socioøkonomiske faktorer, der stiller krav om udvikling og fornyelse: 7

15 Figur 3: Drivkræfter bag offentlig innovation Talentkrigen Effektiviseringskrav Brugerkrav Teknologisk udvikling Den offentlige organisation Medier Konkurrence Eksterne chok Globalisering Drivkræfterne gør tilsammen offentlig innovation tvingende nødvendig: Effektivisering. Fra stat over region til kommune er der pres, for at holde de offentlige udgifter i ro. Den demografiske udvikling rejser det helt centrale spørgsmål, hvordan de store velfærdsopgaver, fra sundhed til uddannelse, fra socialpolitikken til arbejdsmarkedsindsatsen, skal løses i fremtiden, uden det samlede offentlige udgiftsniveau eksploderer. Effektivisering er ikke blot en interessant mulighed, det er et kontant krav. Kommunerne har været under effektiviseringspres i lang tid. Vi kan ikke dreje skruen mere. Innovation er en vej ud af vores ressourceklemme. Der er behov for radikal forandring. -- Marianne Rasmussen, kompetencecenterchef, Odense Kommune Stigende krav fra borgere og virksomheder. I takt med den øgede velstand og nye individuelle værdier i befolkningen stiger kravene om god og effektiv offentlig service tilsvarende. Brugerne forventer høj kvalitet og maksimal individuel tilpasning og fleksibilitet i serviceleverancen. Globalisering. Forventningen om, at den offentlige sektor bidrager aktivt til den private sektors konkurrencekraft, er skærpet de seneste år. Danmarks image og attraktivitet for udenlandske investeringer og arbejdskraft er samtidig under pres. Her erkender så forskellige organisationer som Udenrigsministeriet, Integrationsministeriet, Skat og de danske kommuner, at de må forholde sig aktivt til, om deres ydelser fremmer eller hæmmer Danmarks konkurrenceevne. 8

16 Talentkrigen. Mindre ungdomsårgange, flere ældre. Det er en realitet, som fylder meget for de offentlige ledere, når de overvejer deres organisationers ressource- og talentbehov. De dygtigste unge er en knap ressource, og de stiller krav om individuelle karriereforløb med accelereret personlig og faglig udvikling. Talentkrigen, og konkurrence om kvalificeret arbejdskraft i det hele taget, vil intensiveres, såvel på grund af intern konkurrence mellem offentlige organisationer som på grund af øget mobilitet til og konkurrence med den private sektor. Eksterne chok: Begivenheder som 11. september (2001), Tsunamien i Sydøstasien (2004), og Muhammedkrisen ( ) har udfordret en række offentlige organisationer. Det er forløb, man har skullet håndtere særdeles aktivt, ikke mindst over for den danske og internationale offentlighed, og som har krævet stor hurtighed og omstillingsevne. Kravet om håndtering af eksterne chok er dog ikke blot forbeholdt efterretningstjenesterne eller diplomatiet. Man kan med rette udpege strukturreformen som et eksternt chok, der på godt og ondt kan blive nyere tids største offentlige innovationskatalysator. Se boks. Boks 1: Strukturreformen: Nyere tids største offentlige innovationskatalysator Strukturreformen er en historisk stor omstillingsproces, der stiller store krav til hele den offentlige sektor. Den offentlige opgavevaretagelse bliver netop nu nytænkt i lyset af de muligheder, som de nye større kommunale og regionale enheder bringer. Men ændringerne i forretningsprocesser, it og organisation skal følges ad. Mange brikker skal hægtes sammen på en ny måde for at skabe nye gunstige betingelser for at løse opgaverne. Det kræver en enorm indsats og innovationskraft. Strukturreformen er helt tydeligt et værktøj, der bliver brugt til at tune organisationerne man begynder at tænke nyt. Det giver meget energi også selv om vi ikke skal sammenlægges. -- Niels Vad, stadsdirektør, Århus Kommune Flere af denne undersøgelses interviewpersoner peger på, at strukturreformen potentielt kan udløse innovative offentlige løsninger, eksempelvis fordi: Reformen sætter mennesker sammen på ny på tværs af til tider radikalt forskellige erfaringsbaggrunde (eller som KMD siger i en aktuel kampagne: Det er en mentalreform ). De færreste nye fusionskommuner har økonomi til at vælge højeste fællesnævner i alle hidtidige services, er der et betydeligt pres for at finde nye, smartere metoder til opgaveløsningen. Reformens overordnede dynamik, og overførslen af nye opgaver, giver også de kommuner, som ikke sammenlægges, et incitament for at tænke nyt. Men selv om strukturreformen åbner et nyt vindue for kommunal innovation, så er der især i sammenlægningskommunerne en risiko for, at innovationen sander til i de mange praktiske processer, der er nødvendige for at realisere fusionen. De kommunale lederes store udfordring er at se de innovative potentialer midt i orkanens øje inden det er for sent. 9

17 Konkurrence. Den offentlige organisation skal kontinuerligt berettige opgavevaretagelsen i forhold til konkurrencen fra den private sektor i forhold til andre konkurrerende offentlige organisationer. De nødvendige spørgsmål på de store velfærdsområder bliver: Er intern varetagelse af opgaver mere omkostningseffektiv end at lade eksterne varetage opgaverne? Hvad betyder fritvalgsordninger og øget benchmarking af offentlig service, hvor borgerne i stigende grad får mulighed og viden til at stemme med fødderne? Teknologisk udvikling. Ny teknologi rummer nye muligheder, men potentielt også nye omkostninger for den offentlige sektor. Digital forretningsudvikling kan give hurtigere og mere fleksibel service, enklere indgange til den offentlige sektor og indebære automatisering af rutineopgaver. Men nye avancerede højteknologiske løsninger kan samtidig øge omkostningerne til selve serviceleverancen, eksempelvis i sundhedsvæsenet. Mediepres. Endelig siger de offentlige chefer, at medielandskabet udgør en betydelig drivkraft for innovation. Presset på politikere og administratorer er de senere år mærkbart øget hvad angår krav om synlige effekter og resultater af de offentlige indsatser. Samtidig skal organisationen kunne ekstemporere lynhurtigt, når en sag opstår. Disse otte drivkræfter sætter de offentlige chefers innovationsdagsorden. Men variationen på tværs af organisationer er betydelig. Vores interview peger på at det sæt af drivkræfter, som er top of mind hos én offentlig chef, ikke nødvendigvis fylder ret meget hos kollegaen. Det afgørende er, at vi på tværs af vores mere end 25 interview ikke er stødt på nogen offentlig leder, som ikke oplever et pres for at innovere. 10

18

19

20 4. En model for offentlig innovation Vi producerer sundhed og ikke tyggegummi. Der er altså grænser for, hvor mange fejl vi kan acceptere. -- Jesper Fisker, administrerende direktør, Sundhedsforvaltningen, Københavns Kommune Citatet ovenfor peger ganske rammende på, at der kan være forskel på privat og offentlig service. Men presset for at innovere at skabe nye, bedre eller billigere løsninger er lige så stort i den offentlige sektor som i den private. Ganske vist har mange offentlige organisationer en næsten monopollignende status, hvilket betyder, at de ikke er markedsmæssigt pressede til at innovere ligesom private virksomheder men til gengæld er deres markeder og deres indtægtsgrundlag oftest begrænsede og uelastiske (eller direkte nedadgående). Den offentlige topleder eller lederen i den politisk styrede organisation skal navigere i en verden, hvor strategisk tænkning og innovation er afgørende, men hvor daglig drift og kontinuerlig beslutningstagen ofte fylder det meste. Det samme problem er gældende for ledere i private virksomheder. Det er ikke nok at levere banebrydende, innovative tanker, de skal gå hånd-i-hånd med sikker drift. -- Claes Nilas, departementschef, Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration Mange af de værktøjer og redskaber, der er udviklet til at kunne skabe mere effektive innovationsprocesser, kan anvendes næsten uanset typen af organisation. Er der så overhovedet brug for en særlig model for innovation i den offentlige sektor? Ja, absolut! Vilkårene for at skabe innovation er på mange måder markant anderledes i den offentlige sektor end i den private. Offentlige organisationer er underlagt en lang række rammevilkår, som påvirker deres evne til at udtænke, udvikle, afprøve og vurdere nye løsninger. Denne undersøgelse har til fulde bekræftet nogle af de både barrierer og potentialer, der er forbundet med innovation i offentlige organisationer. Et eksempel: En socialforvaltning i en stor dansk kommune ønsker efter inspiration fra en studietur til Holland at afprøve nye metoder på socialområdet. En række af de forudsætninger, man normalt ville synes er nødvendige for at skabe innovative løsninger i en kommune, er til stede: Politikere, der er villige til at risikere goodwill på uafprøvede løsninger, en ledelse og en række medarbejdere, der ønsker at skabe forandringer og som kan udvikle og konkretisere ideerne, en efterspørgsel efter nye løsninger blandt kommunens borgere og de nødvendige bevillinger til at gennemføre et forsøgsprojekt. Alligevel må forsøget opgives. Hvorfor? Fordi lovgivningen på dette område er meget specifik den fortæller detaljeret om, hvordan kommunens sagsbehandlere skal forholde sig i hvert enkelt tilfælde, og hvilken sagsbehandling man skal gennemføre. Loven åbner ikke mulighed for at dispensere fra disse regler. Det gør den ikke, fordi et af hovedsigterne med lovgivningen netop er at sikre, at alle borgere behandles lige. Denne case illustrerer det helt fundamentale dilemma, der eksisterer mellem på den ene side behovet for konstant at udvikle de offentlige ydelser og 11

21 på den anden side de begrænsninger, der ligger indbygget i en retsstat. Begge hensyn er vigtige men den innovative offentlige organisation må lære at arbejde inden for disse rammer. Vores undersøgelse har dokumenteret og illustreret en lang række andre og ligeså vanskelige dilemmaer, som offentlige organisationer skal forholde sig til. De dilemmaer, der er identificeret i vores interviews, er interessante, fordi de sjældent er udtryk for et enten-eller, men et både-og. Offentlige chefer kan ikke være ligeglade med, om der begås flere fejl i deres sagsbehandling. Tværtimod er de nødt til at fokusere på høj kvalitet i opgaveløsningen, samtidig med at de søger at frigøre ressourcer fra driften til at udvikle nye metoder, arbejdsformer og ydelser. Hvis man vil indkredse de faktorer, der har betydning for en offentlig organisations muligheder for at skabe innovative løsninger, er det derfor nødvendigt at se et godt stykke ud over organisationen selv. Heri ligger måske den væsentligste forskel mellem innovation i den private og den offentlige sektor. I en mere traditionel innovationsmodel vil man oftest fokusere på to niveauer i den enkelte virksomhed eller i den enkelte organisation. Boks 2: Niveauer i offentlig innovation Organisation Dette niveau handler om, hvordan organisationsstrukturen, samarbejdsrelationerne, styringen og produktionsprocesserne understøtter mulighederne for at skabe innovative løsninger. Ledere og medarbejdere Dette niveau handler om, i hvilket omfang lederes og medarbejderes kompetencer, organisationskulturen, incitamentsstrukturen mv. fremmer innovationskraften. Vi introducerer et tredje niveau, der er afgørende for innovationsevnen i den offentlige sektor nemlig det politiske og strukturelle niveau : Rammebetingelser Dette niveau handler om, i hvilket omfang de grundlæggende forvaltningspolitiske rammer, lovgivningsstruktur, finansieringsmuligheder, risikovillighed, dispensationsmuligheder og så videre understøtter det offentliges innovationsevne. Det var på dette niveau, at innovationen i den kommunale forvaltning i eksemplet ovenfor gik i stå --- Blandt de mange topledere, vi har interviewet, er der generel enighed om, at alle disse tre niveauer er centrale og at en fremtidig, offentlig innovationsstrategi nødvendigvis skal adressere alle tre niveauer. For hvert af de tre niveauer kan der opstilles en række dilemmaer, som er særlige for den offentlige sektor, og som kan være mere eller mindre hæmmende for den offentlige sektors innovationsevne. 12

22 Men der kan også på hvert niveau opstilles en række redskaber, der kan fremme innovationsevnen og udløse ny innovationskraft, hvis de anvendes rigtigt. I tråd med de tre niveauer strækker redskaberne sig fra de helt overordnede makroredskaber (lovgivning, finansieringsmodeller etc.) til de detaljerede, individuelle mikroredskaber (talentudvikling, innovationsledelse etc.). Samlet kan vurderingen af dilemmaer og barrierer på den ene side og potentialer og værktøjer på den anden side illustreres således: Figur 4: Analysemodel for offentlig innovation Rammer Dilemmaer og barrierer Organisation Potentialer og værktøjer Ledelse og medarbejdere Sættes modellen op som i denne figur, har det flere implikationer: Som offentlig leder uanset om man er politisk valgt eller administrativ leder skal man nødvendigvis forholde sig til alle tre niveauer i vurderingen og prioriteringen af, hvor man strategisk vil udvikle nye løsninger. Alle tre niveauer er nødvendige forudsætninger for at skabe innovation i en offentlig organisation det er ikke nok at have styr på to af de tre niveauer. Der ligger muligheder for at øge potentialet for innovation gemt i alle tre niveauer. Dette er en helt central pointe i denne undersøgelse: Man kan ikke uanset om man er en regering, et departement eller et rådhus nøjes med at skubbe ansvaret for innovationen ud til de enkelte organisationer (hvad enten der er tale om ministerier, styrelser eller børnehaver). Der kan drejes på knapperne i både lovgivningen og finansloven, i koncernstyringen og nede i den enkelte organisation. Vi vil i de følgende kapitler nærmere sætte fokus på hvert af de tre niveauer med citater og eksempler fra undersøgelsen. Vi beskriver de centrale dilemmaer, som de offentlige organisationer møder på hvert niveau, og peger på en række af redskaber, man som offentlige leder eller generelt som en progressiv offentlig sektor kan anvende i en fremtidig, offentlig innovationsstrategi. 13

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab

Vi gør det - sammen. Politik for det aktive medborgerskab Vi gør det - sammen Politik for det aktive medborgerskab 2017-2021 Kære læser Du har netop åbnet den nordfynske politik for det aktive medborgerskab. Jeg vil gerne give denne politik et par ord med på

Læs mere

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde NOTAT Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde 1. Stigning i offentlig-privat samarbejde i kommunerne Siden kommunalreformen er anvendelsen af private leverandører i den kommunale

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011

KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN

Læs mere

Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast

Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast Dato: 22. september 2011 Politik for offentlig-privat samarbejde - udkast Brevid: 1490218 Indledning Region Sjælland er den største virksomhed i regionen med et budget på ca. 17 mia. kr. og godt 17.000

Læs mere

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC

* en del af. ledelsesgrundlaget. Om ledelse i UCC * en del af sgrundlaget Om i UCC Ledelse i UCC tager udgangspunkt i UCC s kerneopgave Kerneopgave UCC samarbejder om at udvikle viden, uddannelse og kompetente til velfærdssamfundet. Med de studerende

Læs mere

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Dagsorden 1 2 3 4 Projektet og baggrund for projektet Den innovative organisation Centrale udfordringer for uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder:

I denne rapport kan du se, hvordan du har vurderet dig selv i forhold til de tre kategoriserede hovedområder: - Mannaz Ledertest Dette er din individuelle rapport, som er baseret på dine svar i ledertesten. I rapporten får du svar på, hvilke ledelsesmæssige udfordringer der er de største for dig. Og du får tilmed

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION

VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION Marts 215 VIRKSOMHEDERNE KAN FÅ MERE UD AF DERES INNOVATION AF CHEFKONSULENT HANNE MERETE LASSEN HAML@DI.DK Mange danske virksomheder arbejder med innovation for at styrke deres konkurrenceevne og indtjening.

Læs mere

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE

VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE

UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE Holbæk Kommunes udbudspolitik vedrører Byrådets afklaring af de overordnede og principielle forhold vedrørende konkurrenceudsættelse af kommunalt udførte driftsopgaver. Med

Læs mere

Innovation i det offentlige Om systematisk nytænkning og involvering af borgere og virksomheder. Christian Bason Innovationschef

Innovation i det offentlige Om systematisk nytænkning og involvering af borgere og virksomheder. Christian Bason Innovationschef Innovation i det offentlige Om systematisk nytænkning og involvering af borgere og virksomheder Christian Bason Innovationschef Baggrund Indhold Hvad er innovation? Hvorfor offentlig innovation? Eksempel

Læs mere

FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område

FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område FRIVILLIGHEDSPOLITIK for det sociale område Forord...4 Den overordnede vision...6 Bærende principper...8 Understøttelse af frivilligheden...10 Mangfoldighed og respekt...12 Synliggørelse af det frivillige

Læs mere

Rammer for innovationsledelse

Rammer for innovationsledelse Rammer for innovationsledelse Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet Kurt Espersen, vicedirektør, Bispebjerg og Frederiksberg Hospital 1 Betingelser for det danske sundhedsvæsen Forventninger Øget

Læs mere

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd

Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd 2015 SIDE 2 Opskriften på vellykkede OPI er tre grundlæggende råd Pjecen er udarbejdet af Rådet for Offentlig-Privat Samarbejde Carl Jacobsens Vej

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN Region Hovedstaden KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN GOD KOMMUNIKATION - I REGION HOVEDSTADEN FORORD Regionsrådet er en politisk organisation, hvis medlemmer er demokratisk valgt til at sikre

Læs mere

2. Fødevareministeriet er en koncern

2. Fødevareministeriet er en koncern Ministeriet for Fødevarer, Landbrug og Fiskeri Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi 1. Indledning 2. udgave af Fødevareministeriets effektiviseringsstrategi er udarbejdet i 2007. Effektiviseringsstrategien

Læs mere

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses.

Læs først casebeskrivelsen på næste side. Det kan være en god ide at skimme spørgsmålene, som I skal besvare, inden casen læses. I en kort artikel på næste side beretter vi om Elin, der er borgerkonsulent i Visitationen i Aarhus Kommune. Tidligere var Elins titel visitator. Artiklen beskriver på baggrund af interviews hvad forandringen

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Finansminister Kristian Jensens tale ved Kommunaløkonomisk Forum torsdag d. 12. januar 2017

Finansminister Kristian Jensens tale ved Kommunaløkonomisk Forum torsdag d. 12. januar 2017 Tale 12. januar 2017 Det talte ord gælder. Finansminister Kristian Jensens tale ved Kommunaløkonomisk Forum torsdag d. 12. januar 2017 Jammer. Jeg hører jammer. Men ikke fra jer kommuner. Faktisk oplever

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi

STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER. Del af Aalborg Universitets strategi STRATEGI FOR DE ADMINISTRATIVE OMRÅDER Del af Aalborg Universitets strategi 2016-2021 indhold forord 04 de 5 principper for værdiskabende administration og service 06 indsatser for strategigennemførsel

Læs mere

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering

N O TAT. Inspiration til en strategi for effektivisering N O TAT Inspiration til en strategi for effektivisering En politisk vedtaget strategi for effektivisering giver et godt afsæt for kommunalbestyrelsens arbejde med at skabe økonomisk råderum. Strategien

Læs mere

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant

Ældre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Citater fra ledelseskommissionens medlemmer

Citater fra ledelseskommissionens medlemmer Citater fra ledelseskommissionens medlemmer 15. marts 2017 Allan Søgaard Larsen Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Effektiviseringsstrategi

Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Effektiviseringsstrategi 2017-20 Maj 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance, præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategi. Fælles - ved

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Håndværksrådets skoletilfredshedsundersøgelse August 2013. Resultater, konklusioner og perspektiver

Håndværksrådets skoletilfredshedsundersøgelse August 2013. Resultater, konklusioner og perspektiver Håndværksrådets skoletilfredshedsundersøgelse August 2013 Resultater, konklusioner og perspektiver Håndværksrådet har i 2013 fået svar fra mere end 3.000 små og mellemstore virksomheder på spørgsmål om

Læs mere

Analyse af strukturreformens betydning for brugen af udbud i kommunerne

Analyse af strukturreformens betydning for brugen af udbud i kommunerne Analyse af strukturreformens betydning for brugen af udbud i kommunerne Resultat: Flere større udbud i kommunerne To tredjedele af de tekniske chefer i de kommuner, som skal lægges sammen, forventer, at

Læs mere

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET

BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET 2. GENERATION BØRN, FAMILIE OG UDDANNELSESUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand Janne Hansen Vi lever i en tid med store forandringer. Børnetallet falder og vi har ikke uanede ressourcer til at løse opgaven.

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Ledelsesgrundlag Odder Kommune

Ledelsesgrundlag Odder Kommune Ledelsesgrundlag Odder Kommune November 2008 Ledelsesgrundlag I Odder Kommune arbejder lederne ud fra værdibaseret ledelse. Det betyder, at de overordnede styringsrammer er fleksible og åbner mulighed

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder

DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder DIGITAL SAMMENHÆNG - for borgere og virksomheder Digitaliseringsstrategi 2017-2020 Silkeborg Kommune & Viborg Kommune Indhold Sammen kan vi gøre det bedre 3 Digitalisering skaber sammenhæng på tværs 5

Læs mere

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag

Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Middelfart Kommune Medarbejder- og ledelsesgrundlag Effektivitet Udvikling Kommunikation Strategi Middelfart Kommune 2015 Oplag: 4.000 stk. Layout og produktion: vielendank.dk MIDDELFART KOMMUNE 2-3 Indhold

Læs mere

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen

God arbejdslyst! Med venlig hilsen Direktionen LEDELSES- GRUNDLAG KÆRE LEDER I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj faglig kvalitet, og samtidig skal vi være i front med effektive og innovative løsninger.

Læs mere

Disruptionrådet Partnerskab for Danmarks fremtid. Udkast til temaer og formål samt arbejdsform

Disruptionrådet Partnerskab for Danmarks fremtid. Udkast til temaer og formål samt arbejdsform Disruptionrådet Partnerskab for Danmarks fremtid Udkast til temaer og formål samt arbejdsform Overordnede temaer til drøftelse i partnerskabet Nye teknologier og forretningsmodeller Fremtidens kompetencer

Læs mere

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING

VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING VÆRD AT VIDE FORBYGGENDE SELVMONITORERING Faglige input produceret af og for partnerne i Lev Vel, delprojekt Forebyggende selvmonitorering Velfærdsteknologi i Forfatter: Af Julie Bønnelycke, vid. assistent,

Læs mere

Medarbejderdreven innovation Metoder og modeller

Medarbejderdreven innovation Metoder og modeller Medarbejderdreven innovation Metoder og modeller Kick-Off: KASK Innovation & Idéklinikken 18/8 2009 Christian Bason Innovationschef Baggrund Indhold Hvad er innovation i den offentlige sektor? Medarbejderdreven

Læs mere

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020

NOTAT. Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 NOTAT Fra genopretning til udvikling Esnords strategi 2015 2020 (version 4 2.1.2015) Dette er Esnords nye vision, mission og værdier, godkendt af bestyrelsen den 3. december 2014. Kapitlet vil indgå i

Læs mere

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet

Digitaliseringsstrategi Mød din kommune på nettet Digitaliseringsstrategi 2016-2020 Mød din kommune på nettet BORGER OG ERHVERV KØGE KOMMUNE Baggrund og indledning Køge kommunes Digitaliseringsstrategi 2016-2020 afløser den tidligere digitaliseringsstrategi

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi R A P P O R T Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017 Viden & Strategi Juni 2014 S i d e 2 1. Baggrund og formål med strategien for konkurrenceudsættelse

Læs mere

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013

Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Opfølgning på workshop om bedre sammenhæng i det maritime uddannelsessystem den 25. september 2013 Projekt Danmarks Maritime Klynge og Transportens Innovationsnetværk inviterede den 25. september 2013

Læs mere

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune

Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundsstrategi for Syddjurs Kommune Civilsamfundet hvem er det? Civilsamfundet er en svær størrelse at få hold på. Civilsamfundet er foreninger, interesseorganisationer,

Læs mere

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne - En netværksstyringsstrategi 2 3 Hvorfor netværksstyringsstrategi Vi lever i dag i et meget mere komplekst samfund end nogensinde før. Dette skyldes

Læs mere

Relevans, faglig kontekst og målgruppe

Relevans, faglig kontekst og målgruppe RESUMÉ Samarbejde mellem professionshøjskoler og universiteter om forskning og udvikling Denne rapport belyser professionshøjskolerne og universiteternes samarbejde om forskning og udvikling (FoU). Formålet

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Program for velfærdsteknologi

Program for velfærdsteknologi Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Program for velfærdsteknologi 2017-2020 Side 1 af 8 1. Organisering Stamdata Programnummer 9.3 Go-sag http://go.kl.dk/cases/sag47/sag-2015-05449/default.aspx Nr.

Læs mere

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.:

Lederens opmærksomheds-punkter her er bl.a.: Lederstøtte til MUS Her får du hjælp og guidelines til som leder at forberede dig til MUS og derved agere hensigtsmæssigt og værdiskabende i MUS. Vi tager udgangspunkt i spørgerammen fra musskema.dk, hvor

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Ledelsesgrundlag FOKUS

Ledelsesgrundlag FOKUS sgrundlag FOKUS udøves i relationer I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner Borgere og virksomheder skal opleve mødet med os som top professionelt. De skal opleve, at vores indsats er båret af energi

Læs mere

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet.

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet. Danmarks produktivitet hvor er problemerne? Om denne folder // Denne folder giver den korte version af Produktivitetskommissionens første analyserapport. Her undersøger Kommissionen, hvor problemerne med

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark

Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Diskussionsoplæg 5. oktober 2010 Ny vision for sundhedsvæsenet i Region Syddanmark Der skal udarbejdes en ny vision for Region Syddanmarks sundhedsvæsen, der kan afløse den foreløbige vision, der blev

Læs mere

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB

NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB NU LÆGGER VI SPORENE TIL FREMTIDEN SAMMEN EN STÆRK, DRIFTIG OG DRISTIG KOMMUNE PRÆGET AF ENTREPRENØRÅND, STÆRK KULTUR OG MEDBORGERSKAB 1 Hvordan skaber vi sammen det gode liv i Struer Kommune? Ved afstemningen

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse

Leder af leder. sammenhængskraft. Serviceorienteret ledelse SAMMENHÆNGSKRAFT FORORD Ledelse i den offentlige sektor er et utroligt spændende og krævende felt at være i. Borgerne har stadig større forventninger til den offentlige service. Samtidig møder vi løbende

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi?

Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? Vision på Hummeltofteskolen Hvem er vi? VSON: DYBDE, BEVÆGELSE & BREDDE Hummeltofteskolen er et aktivt fællesskab, hvor elever, lærere, pædagoger og forældre bringer viden, kompetencer og relationer i

Læs mere

Udbudsstrategi 2010. Slagelse Kommune

Udbudsstrategi 2010. Slagelse Kommune Udbudsstrategi 2010 Slagelse Kommune Side 1 Baggrund og det lovmæssige grundlag Kommunestyrelseslovens 62 b fortæller, at Byrådet skal udarbejde en udbudsstrategi, som skal indeholde en vurdering af, på

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi

Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi Allerød Kommune Allerød Kommunes Effektiviseringsstrategi 2017-20 April 2016 1 Indledning Med afsæt i Allerød Kommunes vision Fælles udvikling i Balance præsenteres hermed kommunens effektiviseringsstrategien.

Læs mere

Forord. På vegne af Byrådet

Forord. På vegne af Byrådet Sammen er vi bedst - Politik for aktivt medborgerskab Forord Mange borgere bidrager personligt til fællesskabet i Assens Kommune. Det er en indsats, vi i kommunen værdsætter højt, og som vi gerne vil værne

Læs mere

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune

Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Side 1/5 Job- og personprofil for afdelingschef til Byggeri og Ejendomme i Holstebro Kommune Indledning: Vores nuværende afdelingschef gennem mere end 5 år skal fremover står i spidsen for ejendomsområdet

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens

DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens September 2012 DI s indledende bemærkninger til Produktivitetskommissionens arbejde Vigtigt initiativ Erhvervslivets produktivitetspanel Løbende indspil fra erhvervslivet DI mener, at nedsættelsen af Produktivitetskommissionen

Læs mere

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1

Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november. Sund By Netværkets strategi for Side 1 Koordinatordage Hotel Hesselet 14/15 november Sund By Netværkets strategi for 2017-2020 Side 1 Disponering Sådan er strategien blevet til Mission, vision og strategiske indsatsområder Eksempler på det

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT

Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Offentlig Digitalisering Per Andersen, direktør, DANSK IT Agenda DANSK IT Danmark 3.0 IT i Praksis Offentlig digitaliseringsstrategi Hvad arbejder DIT for? Forening for IT professionelle med 7.400 medlemmer

Læs mere

Forslag til indsatsområde

Forslag til indsatsområde D EN INTERNATIONALE D I MENSION I FOLKESKO L EN Forslag til indsatsområde Netværk om den internationale dimension er et initiativ under Partnerskab om Folkeskolen. Formålet med netværket er at skabe større

Læs mere

LEDERE DER LYKKES 2. Væksthus for Ledelse Udarbejdet i 2016

LEDERE DER LYKKES 2. Væksthus for Ledelse Udarbejdet i 2016 LEDERE DER LYKKES 2 Væksthus for Ledelse Udarbejdet i 2016 DAGENS MENU 1. Introduktion til Ledere der lykkes 2 2. De syv kompetencer på film 3. Drøftelse af udvalgte kompetencer ved bordene 4. Opsamling

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Børsen 16. juni 2011 Susanne Duus, ABT-fonden (fremover Fonden for Velfærdsteknologi) 1 Baggrund for ABT-fonden >Demografisk

Læs mere

Friluftslivsstrategi. et friluftsliv, der byder op til dans

Friluftslivsstrategi. et friluftsliv, der byder op til dans Friluftslivsstrategi et friluftsliv, der byder op til dans Kolofon: Udarbejdet af: Herning Kommune, Teknik og Miljø, 2015 Illustrationer: Ole Jørgensen Indhold Forord 5 Vision for friluftslivet 7 Friluftslivet

Læs mere

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag

Det Fælles Bedste. Sådan holder du din egen samtalemiddag Det Fælles Bedste Sådan holder du din egen samtalemiddag Kære vært, tak fordi du vil tage del i Det Fælles Bedste ved at være vært for en samtalemiddag om et af de emner, der ligger dig på sinde. En samtalemiddag

Læs mere

Målrettet og integreret sundhed på tværs

Målrettet og integreret sundhed på tværs Vision Målrettet og integreret sundhed på tværs Med Sundhedsaftalen tager vi endnu et stort og ambitiøst skridt mod et mere sammenhængende og smidigt sundhedsvæsen. skabe et velkoordineret samarbejde om

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at:

DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: Personalepolitik 1. FORMÅL DTU s personalepolitik understøtter uddannelse, forskning, myndighedsbetjening og innovation ved at: - tiltrække og udvikle dygtige medarbejdere - sætte rammen for DTU som en

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed

Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed FRIVILLIGHEDSRÅDET September 2013 / Coh 3. UDKAST Strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed Forord Kommunalbestyrelsen har nu vedtaget sin strategi for aktivt medborgerskab og frivillighed. Strategien

Læs mere