Innovationskraft. Dilemmaer og potentialer i offentlig innovation. Rambøll Management Nørregade 7A 1165 København K Danmark

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Innovationskraft. Dilemmaer og potentialer i offentlig innovation. Rambøll Management Nørregade 7A 1165 København K Danmark"

Transkript

1 Innovationskraft

2 Innovationskraft Dilemmaer og potentialer i offentlig innovation Rambøll Management Nørregade 7A 1165 København K Danmark Tlf

3 Indholdsfortegnelse 1. Forord 1 2. Sammenfatning 2 3. Hvorfor offentlig innovation? 6 4. En model for offentlig innovation Fokus på rammevilkårene Fokus på organisationen Fokus på ledere og medarbejdere Den offentlige leders innovationshorisont 41 Bilag 1: Om undersøgelsen 44 Bilag 2: Interviewpersoner 45 Bilag 3: Litteratur 46 Innovationskraft

4

5

6 1. Forord Rambøll Management har i 25 år været aktivt engageret i udviklingen af den offentlige sektor i Danmark. Vi har siden 1981 og igennem vores rådgivning søgt at udvikle nye løsninger på de udfordringer, den offentlige sektor og det danske samfund har stået overfor. Dette festskrift, som udgives i anledning af vores jubilæum, har til formål at fortsætte vores tradition for engagement i samfundet, via en analyse af offentlig innovation et emne, der optager mange beslutningstagere, borgere og virksomheder netop nu. Vi har den holdning, at evnen til at finde, udvikle og implementere gode ideer ikke er forbeholdt den private sektor. Tværtimod er det vores påstand og vores erfaring, at der er talrige eksempler på, at den danske offentlige sektor innoverer. Imidlertid har hverken vi eller nogen andre hidtil dannet sig noget samlet overblik over, hvilke betingelser der skal til, for at innovation lykkes i den offentlige sektor. Vi har derfor i løbet af foråret 2006 interviewet en række nøje udvalgte ledere fra centrale offentlige og semioffentlige organisationer i Danmark. Og de offentlige ledere peger på at der er god grund til at der efterspørges innovationskraft i den offentlige sektor. Strukturelle reformer, internationalisering, ny teknologi, øgede kvalitetskrav fra borgere og virksomheder, intensiv medieovervågning og fortsat effektiviseringspres fordrer, at den offentlige sektor bliver bedre til at finde radikalt nye løsninger på vores fælles problemer. Det er en udfordring fyldt med dilemmaer og barrierer men også potentialer. For offentlige topledere er strategisk innovation et spørgsmål om, hvordan man sikrer en opgaveløsning af høj kvalitet, leveret effektivt og med respekt for folkestyrets rammevilkår. Vi håber med denne analyse at gøre såvel de offentlige ledere som samfundet i bred forstand lidt klogere på, hvordan vi kan skabe en endnu bedre offentlig sektor for fremtidens generationer. Innovation vil også være relevant for den offentlige sektor om 25 år selv om det utvivlsomt kaldes noget andet til den tid! God læse- og debatlyst. Tonny Johansen Direktør 1

7 2. Sammenfatning Denne rapport giver ikke noget endegyldigt svar på, om den danske offentlige sektor er innovativ eller ej. Alt afhængig af øjnene der ser, vil nogle sige, at den er meget langt fra at være innovativ mens andre vil fremhæve Danmark som et af verdens mest innovative samfund, og at vi besidder en usædvanlig progressiv og forandringsparat offentlig sektor. Så hvad kan man sige om offentlig innovation i Danmark? Offentlig innovation på trods: Humlebien flyver alligevel Vores konklusion i denne undersøgelse er, at den danske offentlige sektor er betydeligt mere innovativ, end man skulle forvente givet de vanskelige vilkår og rammer, som de offentlige topledere må navigere i. Vi peger på det paradoks, at der rent faktisk sker innovation i mange offentlige institutioner, selv om det ikke burde kunne lade sig gøre. En række vilkår på alle niveauer fra det overordnede politisk-strukturelle niveau, over de konkrete organisatoriske rammer og til de enkelte lederes og medarbejderes kultur og værdier er alvorligt hæmmende for innovationskraften i den offentlige sektor. Nogle vilkår er naturlige nok, mens andre potentielt kan forandres. Fraværet af markedsmekanismen udpeges ofte som den bagvedliggende årsag til, at offentlig innovation er vanskelig, fordi der mangler et entydigt økonomisk incitament til kontinuerlig fornyelse. Men mange af de barrierer, vi har afdækket i undersøgelsen, er ikke betinget af, at markedet er væk: Manglende visioner og konservatisme fra politisk hold, ringe betingelser for kreative eksperimenter, organisatorisk silotænkning, stærke fagmiljøer, mangel på måling af innovation samt en nulfejlsorienteret arbejdskultur er blot nogle af de udfordringer, vi har fundet. Men samtidig viser vores analyse altså, at der sker noget på trods. På sporet af offentlig innovation Så hvorfor opstår innovationen alligevel? Vi har de seneste måneder brugt dette spørgsmål som ledetråd i et detektivarbejde, man kunne kalde på sporet af offentlig innovation. Vi har spurgt en lang række topledere i offentlige, semioffentlige og faglige organisationer om deres arbejde med innovation. Hvad betinger i deres øjne den offentlige sektors evne til at udvikle radikalt nye ideer, der gennemføres og giver reel værdiskabelse for borgere, virksomheder og øvrige interessenter? Hvordan findes de uforløste potentialer i organisationen, og hvordan gribes de konkret an? Hvilke håndtag kan der drejes på, når ledere og medarbejdere skal motiveres til at innovere? Vores analyse giver et antal bud på, hvad der skal til, hvis den danske offentlige sektor skal blive i stand til at udvikle mere innovative svar på samfundets udfordringer, end den gør i dag. Dermed har vi også peget på analysens afgrænsning: Vi har fokuseret på de strategiske betingelser, potentialer og redskaber til innovation, snarere end vi har forsøgt at måle eller kategorisere omfanget og typen af innovation. Samtidig har vi fokuseret på topledernes dagsorden. Vi har været på jagt efter en dybere forståelse af offentlig innovationskraft. 2

8 Toplederen i centrum for innovationskraften Det er i høj grad de offentlige topledere, der for alvor ønsker og forfølger den radikale nytænkning, som skaber reelle forandringer. Det ser vi både når man spørger toplederne selv, og det kan vi konstatere ud fra den erfaring, vi har fra vores løbende arbejde med offentlige organisationer. I krydspresset mellem eksterne drivkræfter, som fordrer et stadigt voksende forandringstempo, og den daglige drift (som oftest fordrer det modsatte) er det enkeltpersoner og mindre grupper af forandringsagenter, som identificerer de gode ideer og sikrer, at de bliver omsat i praksis. Resultaterne når innovationen lykkes er bedre, billigere og mere legitim offentlig opgaveløsning. Det er altså de offentlige ledere og andre nøglemedarbejdere, som vil innovationen, enten fordi de synes det er sjovt eller ganske enkelt fordi, de mener, det er deres pligt men under alle omstændigheder fordi det giver mening. I vores personlige interview med lederne har vi mødt alt fra strateger og systematikere, til praktikere og fanatikere, som i næsten alle tilfælde har haft det til fælles, at de var ildsjæle, som ønskede markant, positiv forandring. Det er mennesker som ønsker at vende den offentlige styringslogik om fra reaktiv til proaktiv, og som løbende og nysgerrigt stiller sig selv spørgsmålet: Hvad vil vi med den offentlige sektor...? Hvad vil jeg med den organisation, jeg har fået lov til at lede...? Innovationsfokus er meget internt rettet Trods topledelsens innovationsfokus eller måske netop på grund af den viser denne analyse, i tråd med tidligere undersøgelser, at den offentlige sektors innovationskraft er meget internt rettet. Det er hovedsageligt interne processer og arbejdsgange, der forandres markant og mere sjældent indholdet i den eksternt rettede service til borgere og virksomheder. Det skyldes til dels de overordnede rammebetingelser for den offentlige opgaveløsning, hvor blandt andet krav om retssikkerhed og den aktuelle lovgivning sætter nogle grænser men det skyldes i mindst lige så høj grad manglende politisk mod og vilje til at eksperimentere. Dette peger på, at de offentlige chefer ikke kun skal rette blikket mod deres egen organisation og deres egne ledere og medarbejdere, hvis de vil øge deres innovationskraft. De må også være med til at ændre de strukturer, som sætter de overordnede rammer for innovationsevnen. Efter vi i analysen konstaterede, at de offentlige topledere står centralt i innovationsprocessen, var det naturligt at undersøge, hvilke konkrete værktøjer de selv peger på som de mest effektive, når de ønsker at iværksætte radikale, positive forandringer i deres organisationer. Vores kortlægning af offentlige innovationsværktøjer førte til en ganske omfattende liste, som inkluderede redskaber fra alle niveauer af den offentlige sektor, og som også omfattede de offentlige lederes egne evner til at orientere sig mod nye ideer og inspiration herhjemme og i udlandet. Vi fremlægger derfor i løbet af denne rapport en bred vifte af mulige offentlige innovationsværktøjer frugten af vores detektivarbejde. Men samtidig har vi tilladt os, med afsæt i vores egne erfaringer og vurderinger, at udvælge 12 konkrete bud, som vi vurderer som særligt effektive redskaber, hvis man vil fremme mulighederne for offentlig innovation. 3

9 12 værktøjer til øget offentlig innovationskraft Vi tror og håber, at politikere, offentlige ledere og medarbejdere og andre interessenter kan finde inspiration til at styrke deres innovationskraft via de udvalgte redskaber, vi foreslår her, og som uddybes yderligere i rapporten: Bedre rammer for offentlig innovation 1. Innovation skal have plads i lovgivningen: Der skal systematisk åbnes mulighed for dispensationer til forsøg, udviklingsprojekter mv. i de enkelte stykker lovgivning men med skyldigt hensyn til de grundlæggende retssikkerheds- og ligebehandlingsmæssige hensyn, myndighederne skal tage. 2. Et innovationskodeks: Der skal udvikles aftaler mellem organisationerne og de politiske ledelser, der giver plads til innovation. Det handler både om finansiering, om håndtering af fejl og risici og om loyalitet over for langstrakte innovationsprocesser. 3. Frontløberfinansiering: Der er ofte ikke plads til finansiering af innovationsprojekter i mange driftsprægede offentlige organisationer. Eksterne puljemidler, der er rettet mod strategiske indsatsområder, vil være blandt de mest effektive innovationsværktøjer i den offentlige sektor. 4. En mangfoldighed af aktører: Offentlige organisationer skal både politisk og administrativt lære at optimere deres ressourceanvendelse og opgaveudførelse ved at supplere egne evner med private virksomheders og andre eksterne aktørers kompetencer. Det kræver, at man politisk åbner for at bruge partnerskaber og udbudsinstrumentet på en ny måde, der er målrettet skabelsen af innovative løsninger. Innovative offentlige organisationer 5. Gearing af organisationens innovationsevne: Innovation kan ikke ske med benene solidt plantet i den blå luft. Udviklingsinitiativer bør foregå i et tæt samspil mellem organisationens driftsfolk på den ene side og udviklingsfolkene på den anden side. Projektorganisering er den mest oplagte arbejdsform, men det er nødvendigt med et klart ledelsesmæssigt ansvar for iværksættelse, eksekvering, måling og systematisk opfølgning på innovationsprojekternes værdi. 6. Vend vrangen ud på den offentlige sektor: Borgerdreven innovation. De offentlige organisationer kan blive bedre til aktivt at optage og anvende ideer, viden og ressourcer hos borgere, virksomheder og interessenter og at tage udgangspunkt i brugernes virkelighed på tværs af stat, regioner og kommuner. 7. Effektstyring: Evnen til at flytte fokus fra input, aktiviteter og resultater og til at måle og styre den offentlige indsats på de relevante effekter er et væsentligt innovationsværktøj. Effektstyring frigør energi og motivation i organisationen til at finde radikalt nye og bedre løsninger på samfundets problemer. Koblet med systematiske forsøg og eksperimenter er her en vigtig vej frem. 8. Digital forretningsudvikling: Ny teknologi er en central innovationsdriver og er kilden til nogle af de hidtil mest markante offentlige effektiviseringsprojekter. Strategisk anvendelse af digitale løsninger 4

10 til at øge fleksibiliteten og kvaliteten i den offentlige service må ligeledes være en væsentlig målsætning. Udviklingskraft til ledere og medarbejdere 9. Innovationskultur: De offentlige ledere må aktivt kommunikere den bane, hvorpå medarbejderne kan navigere mellem sikker drift og innovation. Udfordringen er at skabe en åben offentlig kultur, der påskønner de gode og til tider skæve ideer, og som samtidig ikke bruger fejl til at placere skyld, men til kontinuerlig læring og forbedring. Uden at innovation blot bliver innovation for innovationens egen skyld. 10. Øget mangfoldighed: En aktiv indsats for at øge aldersmæssig, kønsmæssig, etnisk og (ikke mindst) faglig mangfoldighed er en forudsætning for øget offentlig innovationskraft. 11. Strategisk kompetence- og talentudvikling: Tiltrækning, fastholdelse og udvikling af medarbejdere og ledere med de rette kompetencer og talenter er en afgørende innovationsparameter. I lyset af de små årgange og øget konkurrence såvel mellem den offentlige og den private sektor som internt mellem offentlige institutioner er talentkrigen stadig en central dagsorden. Toplederen selv 12. Nysgerrighed og udsyn: Den offentlige topchef skal vedligeholde en bred innovationshorisont og samtidig håndtere den daglige drift. Hvad skal være drivkraften her? Vores bud er en stærk nysgerrighed og et aktivt (internationalt) udsyn kombineret med energi og engagement. Det er de allerbedste værktøjer til at sikre, at toplederen selv inspireres og motiveres til at fremme offentlig innovation. 5

11

12

13 3. Hvorfor offentlig innovation? Tiden, hvor den der lever stille, lever godt, er slut. -- Ole Kjær, skattedirektør, Skat Hvordan kan man forstå innovation i den offentlige sektor? Hvilke drivkræfter lægger pres på offentlige chefer for at skabe plads til innovation i deres organisationer? Hvad er den offentlige leders egen rolle som fornyer og udvikler? Det er nogle af de spørgsmål, vi belyser i dette indledende kapitel. 3.1 Hvad er offentlig innovation? Der hvirvler utallige definitioner af innovation rundt i den offentlige debat procesinnovation, produktinnovation, brugerdrevet og sågar medarbejderdrevet innovation. Men hvad forstår vi ved selve innovationsbegrebet? Innovation handler om at omsætte gode ideer til positiv forandring. Eller mere konkret: Innovation er en kreativ ny idé, der når den er gennemført skaber værdi. Figur 1: Innovation defineret Idé Implementering Værdi På overfladen virker figuren nærmest banal. Men kradser man lidt i overfladen viser det sig, at innovation ikke nødvendigvis er så ligetil endda. Selvfølgelig skal man skabe gode ideer. Men hvordan generere tilstrækkeligt mange dårlige ideer til, at den ene fremragende idé materialiserer sig? Og hvordan skaber man rum til nysgerrighed og eksperimenter, hvis medarbejderne fokuserer på at undgå fejl? Naturligvis skal den udvalgte idé eller reform gennemføres i praksis således at adfærden reelt forandres. Men hvordan implementere en radikalt anderledes løsning i en organisation som måske er præget af konservatisme, inerti og modstand mod forandring? For ikke at tale om mangel på tid, ressourcer og incitamenter? Og hvordan konstaterer man om adfærd reelt har ændret sig, og hvilke faktorer der har medført forandringen? Og endelig, men nok så afgørende: Hvilken form for værdiskabelse og effekt af innovationen bør den offentlige innovationsdagsorden fokusere på, når der typisk ikke findes en entydig økonomisk bundlinie som i den private sektor? Innovation i den offentlige sektor er ikke ligetil, men heller ikke umulig. Først og fremmest er innovation nødvendig for at sikre en kontinuerlig forbedring af den offentlige opgaveløsning, og den værdi den repræsenterer for samfundet. Vores bud i denne rapport er, at offentlige organisationer skal innovere for at skabe konkret og målbar værdi på mindst én af tre mulige bundlinjer : 6

14 1. Øget effektivitet i offentlige processer og ydelser 2. Bedre kvalitet i offentlige services til virksomheder og borgere 3. Styrket demokrati, legitimitet og retssikkerhed i samfundet. Hvordan man som offentlig leder skaber resultater på disse tre bundlinjer som ofte kan være modstridende er den egentlige udfordring i offentlig innovation. Det kan være både kompliceret og komplekst at måle værdien af innovative tiltag på de respektive bundlinjer. Men skal man som offentlig leder innovere, er man også nødt til at vide, hvornår innovationen har haft en effekt. I praksis må effekten måles i bedre, billigere eller mere legitim og demokratisk offentlig opgaveløsning. Og gerne dem alle tre! Innovation handler netop om, hvordan man som offentlig organisation kortslutter en række iboende modsætninger. Et eksempel er digital forvaltning, hvor nye digitale teknologier kombineret med innovativ forandring af gamle organisationsformer og forretningsprocesser kan muliggøre både øget servicekvalitet, højere effektivitet og bedre borgerinddragelse. Karakteren af innovationen kan spænde fra inkrementel til radikal. Inkrementel innovation vil typisk være en kvalitativ forbedring af eksisterende processer eller services, mens radikal innovation er kendetegnet ved helt nye processer/services. Usikkerheden ved radikal innovation er højere, og der er typisk tale om et diskontinuert spring snarere end jævn udvikling. Figur 2: Det offentlige innovationsfelt Radikal innovation Service Effektivisering Demokrati Inkrementel innovation I vores optik kan den offentlige innovation altså være såvel inkrementel som mere radikal på tværs af de tre offentlige bundlinjer. I analysen er vi imidlertid mindre optaget af, hvilken form innovationen tager, og mere optaget af, hvad der betinger, at innovation kan finde sted i den offentlige sektor og hvordan innovationskraften kan fremmes. 3.2 Drivkræfter og pres for innovation Vores interview viser, at et betydeligt antal drivkræfter lægger pres på de offentlige organisationer og skaber incitamenter for nytænkning. Drivkræfterne omfatter en række eksterne socioøkonomiske faktorer, der stiller krav om udvikling og fornyelse: 7

15 Figur 3: Drivkræfter bag offentlig innovation Talentkrigen Effektiviseringskrav Brugerkrav Teknologisk udvikling Den offentlige organisation Medier Konkurrence Eksterne chok Globalisering Drivkræfterne gør tilsammen offentlig innovation tvingende nødvendig: Effektivisering. Fra stat over region til kommune er der pres, for at holde de offentlige udgifter i ro. Den demografiske udvikling rejser det helt centrale spørgsmål, hvordan de store velfærdsopgaver, fra sundhed til uddannelse, fra socialpolitikken til arbejdsmarkedsindsatsen, skal løses i fremtiden, uden det samlede offentlige udgiftsniveau eksploderer. Effektivisering er ikke blot en interessant mulighed, det er et kontant krav. Kommunerne har været under effektiviseringspres i lang tid. Vi kan ikke dreje skruen mere. Innovation er en vej ud af vores ressourceklemme. Der er behov for radikal forandring. -- Marianne Rasmussen, kompetencecenterchef, Odense Kommune Stigende krav fra borgere og virksomheder. I takt med den øgede velstand og nye individuelle værdier i befolkningen stiger kravene om god og effektiv offentlig service tilsvarende. Brugerne forventer høj kvalitet og maksimal individuel tilpasning og fleksibilitet i serviceleverancen. Globalisering. Forventningen om, at den offentlige sektor bidrager aktivt til den private sektors konkurrencekraft, er skærpet de seneste år. Danmarks image og attraktivitet for udenlandske investeringer og arbejdskraft er samtidig under pres. Her erkender så forskellige organisationer som Udenrigsministeriet, Integrationsministeriet, Skat og de danske kommuner, at de må forholde sig aktivt til, om deres ydelser fremmer eller hæmmer Danmarks konkurrenceevne. 8

16 Talentkrigen. Mindre ungdomsårgange, flere ældre. Det er en realitet, som fylder meget for de offentlige ledere, når de overvejer deres organisationers ressource- og talentbehov. De dygtigste unge er en knap ressource, og de stiller krav om individuelle karriereforløb med accelereret personlig og faglig udvikling. Talentkrigen, og konkurrence om kvalificeret arbejdskraft i det hele taget, vil intensiveres, såvel på grund af intern konkurrence mellem offentlige organisationer som på grund af øget mobilitet til og konkurrence med den private sektor. Eksterne chok: Begivenheder som 11. september (2001), Tsunamien i Sydøstasien (2004), og Muhammedkrisen ( ) har udfordret en række offentlige organisationer. Det er forløb, man har skullet håndtere særdeles aktivt, ikke mindst over for den danske og internationale offentlighed, og som har krævet stor hurtighed og omstillingsevne. Kravet om håndtering af eksterne chok er dog ikke blot forbeholdt efterretningstjenesterne eller diplomatiet. Man kan med rette udpege strukturreformen som et eksternt chok, der på godt og ondt kan blive nyere tids største offentlige innovationskatalysator. Se boks. Boks 1: Strukturreformen: Nyere tids største offentlige innovationskatalysator Strukturreformen er en historisk stor omstillingsproces, der stiller store krav til hele den offentlige sektor. Den offentlige opgavevaretagelse bliver netop nu nytænkt i lyset af de muligheder, som de nye større kommunale og regionale enheder bringer. Men ændringerne i forretningsprocesser, it og organisation skal følges ad. Mange brikker skal hægtes sammen på en ny måde for at skabe nye gunstige betingelser for at løse opgaverne. Det kræver en enorm indsats og innovationskraft. Strukturreformen er helt tydeligt et værktøj, der bliver brugt til at tune organisationerne man begynder at tænke nyt. Det giver meget energi også selv om vi ikke skal sammenlægges. -- Niels Vad, stadsdirektør, Århus Kommune Flere af denne undersøgelses interviewpersoner peger på, at strukturreformen potentielt kan udløse innovative offentlige løsninger, eksempelvis fordi: Reformen sætter mennesker sammen på ny på tværs af til tider radikalt forskellige erfaringsbaggrunde (eller som KMD siger i en aktuel kampagne: Det er en mentalreform ). De færreste nye fusionskommuner har økonomi til at vælge højeste fællesnævner i alle hidtidige services, er der et betydeligt pres for at finde nye, smartere metoder til opgaveløsningen. Reformens overordnede dynamik, og overførslen af nye opgaver, giver også de kommuner, som ikke sammenlægges, et incitament for at tænke nyt. Men selv om strukturreformen åbner et nyt vindue for kommunal innovation, så er der især i sammenlægningskommunerne en risiko for, at innovationen sander til i de mange praktiske processer, der er nødvendige for at realisere fusionen. De kommunale lederes store udfordring er at se de innovative potentialer midt i orkanens øje inden det er for sent. 9

17 Konkurrence. Den offentlige organisation skal kontinuerligt berettige opgavevaretagelsen i forhold til konkurrencen fra den private sektor i forhold til andre konkurrerende offentlige organisationer. De nødvendige spørgsmål på de store velfærdsområder bliver: Er intern varetagelse af opgaver mere omkostningseffektiv end at lade eksterne varetage opgaverne? Hvad betyder fritvalgsordninger og øget benchmarking af offentlig service, hvor borgerne i stigende grad får mulighed og viden til at stemme med fødderne? Teknologisk udvikling. Ny teknologi rummer nye muligheder, men potentielt også nye omkostninger for den offentlige sektor. Digital forretningsudvikling kan give hurtigere og mere fleksibel service, enklere indgange til den offentlige sektor og indebære automatisering af rutineopgaver. Men nye avancerede højteknologiske løsninger kan samtidig øge omkostningerne til selve serviceleverancen, eksempelvis i sundhedsvæsenet. Mediepres. Endelig siger de offentlige chefer, at medielandskabet udgør en betydelig drivkraft for innovation. Presset på politikere og administratorer er de senere år mærkbart øget hvad angår krav om synlige effekter og resultater af de offentlige indsatser. Samtidig skal organisationen kunne ekstemporere lynhurtigt, når en sag opstår. Disse otte drivkræfter sætter de offentlige chefers innovationsdagsorden. Men variationen på tværs af organisationer er betydelig. Vores interview peger på at det sæt af drivkræfter, som er top of mind hos én offentlig chef, ikke nødvendigvis fylder ret meget hos kollegaen. Det afgørende er, at vi på tværs af vores mere end 25 interview ikke er stødt på nogen offentlig leder, som ikke oplever et pres for at innovere. 10

18

19

20 4. En model for offentlig innovation Vi producerer sundhed og ikke tyggegummi. Der er altså grænser for, hvor mange fejl vi kan acceptere. -- Jesper Fisker, administrerende direktør, Sundhedsforvaltningen, Københavns Kommune Citatet ovenfor peger ganske rammende på, at der kan være forskel på privat og offentlig service. Men presset for at innovere at skabe nye, bedre eller billigere løsninger er lige så stort i den offentlige sektor som i den private. Ganske vist har mange offentlige organisationer en næsten monopollignende status, hvilket betyder, at de ikke er markedsmæssigt pressede til at innovere ligesom private virksomheder men til gengæld er deres markeder og deres indtægtsgrundlag oftest begrænsede og uelastiske (eller direkte nedadgående). Den offentlige topleder eller lederen i den politisk styrede organisation skal navigere i en verden, hvor strategisk tænkning og innovation er afgørende, men hvor daglig drift og kontinuerlig beslutningstagen ofte fylder det meste. Det samme problem er gældende for ledere i private virksomheder. Det er ikke nok at levere banebrydende, innovative tanker, de skal gå hånd-i-hånd med sikker drift. -- Claes Nilas, departementschef, Ministeriet for Flygtninge, Indvandrere og Integration Mange af de værktøjer og redskaber, der er udviklet til at kunne skabe mere effektive innovationsprocesser, kan anvendes næsten uanset typen af organisation. Er der så overhovedet brug for en særlig model for innovation i den offentlige sektor? Ja, absolut! Vilkårene for at skabe innovation er på mange måder markant anderledes i den offentlige sektor end i den private. Offentlige organisationer er underlagt en lang række rammevilkår, som påvirker deres evne til at udtænke, udvikle, afprøve og vurdere nye løsninger. Denne undersøgelse har til fulde bekræftet nogle af de både barrierer og potentialer, der er forbundet med innovation i offentlige organisationer. Et eksempel: En socialforvaltning i en stor dansk kommune ønsker efter inspiration fra en studietur til Holland at afprøve nye metoder på socialområdet. En række af de forudsætninger, man normalt ville synes er nødvendige for at skabe innovative løsninger i en kommune, er til stede: Politikere, der er villige til at risikere goodwill på uafprøvede løsninger, en ledelse og en række medarbejdere, der ønsker at skabe forandringer og som kan udvikle og konkretisere ideerne, en efterspørgsel efter nye løsninger blandt kommunens borgere og de nødvendige bevillinger til at gennemføre et forsøgsprojekt. Alligevel må forsøget opgives. Hvorfor? Fordi lovgivningen på dette område er meget specifik den fortæller detaljeret om, hvordan kommunens sagsbehandlere skal forholde sig i hvert enkelt tilfælde, og hvilken sagsbehandling man skal gennemføre. Loven åbner ikke mulighed for at dispensere fra disse regler. Det gør den ikke, fordi et af hovedsigterne med lovgivningen netop er at sikre, at alle borgere behandles lige. Denne case illustrerer det helt fundamentale dilemma, der eksisterer mellem på den ene side behovet for konstant at udvikle de offentlige ydelser og 11

21 på den anden side de begrænsninger, der ligger indbygget i en retsstat. Begge hensyn er vigtige men den innovative offentlige organisation må lære at arbejde inden for disse rammer. Vores undersøgelse har dokumenteret og illustreret en lang række andre og ligeså vanskelige dilemmaer, som offentlige organisationer skal forholde sig til. De dilemmaer, der er identificeret i vores interviews, er interessante, fordi de sjældent er udtryk for et enten-eller, men et både-og. Offentlige chefer kan ikke være ligeglade med, om der begås flere fejl i deres sagsbehandling. Tværtimod er de nødt til at fokusere på høj kvalitet i opgaveløsningen, samtidig med at de søger at frigøre ressourcer fra driften til at udvikle nye metoder, arbejdsformer og ydelser. Hvis man vil indkredse de faktorer, der har betydning for en offentlig organisations muligheder for at skabe innovative løsninger, er det derfor nødvendigt at se et godt stykke ud over organisationen selv. Heri ligger måske den væsentligste forskel mellem innovation i den private og den offentlige sektor. I en mere traditionel innovationsmodel vil man oftest fokusere på to niveauer i den enkelte virksomhed eller i den enkelte organisation. Boks 2: Niveauer i offentlig innovation Organisation Dette niveau handler om, hvordan organisationsstrukturen, samarbejdsrelationerne, styringen og produktionsprocesserne understøtter mulighederne for at skabe innovative løsninger. Ledere og medarbejdere Dette niveau handler om, i hvilket omfang lederes og medarbejderes kompetencer, organisationskulturen, incitamentsstrukturen mv. fremmer innovationskraften. Vi introducerer et tredje niveau, der er afgørende for innovationsevnen i den offentlige sektor nemlig det politiske og strukturelle niveau : Rammebetingelser Dette niveau handler om, i hvilket omfang de grundlæggende forvaltningspolitiske rammer, lovgivningsstruktur, finansieringsmuligheder, risikovillighed, dispensationsmuligheder og så videre understøtter det offentliges innovationsevne. Det var på dette niveau, at innovationen i den kommunale forvaltning i eksemplet ovenfor gik i stå --- Blandt de mange topledere, vi har interviewet, er der generel enighed om, at alle disse tre niveauer er centrale og at en fremtidig, offentlig innovationsstrategi nødvendigvis skal adressere alle tre niveauer. For hvert af de tre niveauer kan der opstilles en række dilemmaer, som er særlige for den offentlige sektor, og som kan være mere eller mindre hæmmende for den offentlige sektors innovationsevne. 12

22 Men der kan også på hvert niveau opstilles en række redskaber, der kan fremme innovationsevnen og udløse ny innovationskraft, hvis de anvendes rigtigt. I tråd med de tre niveauer strækker redskaberne sig fra de helt overordnede makroredskaber (lovgivning, finansieringsmodeller etc.) til de detaljerede, individuelle mikroredskaber (talentudvikling, innovationsledelse etc.). Samlet kan vurderingen af dilemmaer og barrierer på den ene side og potentialer og værktøjer på den anden side illustreres således: Figur 4: Analysemodel for offentlig innovation Rammer Dilemmaer og barrierer Organisation Potentialer og værktøjer Ledelse og medarbejdere Sættes modellen op som i denne figur, har det flere implikationer: Som offentlig leder uanset om man er politisk valgt eller administrativ leder skal man nødvendigvis forholde sig til alle tre niveauer i vurderingen og prioriteringen af, hvor man strategisk vil udvikle nye løsninger. Alle tre niveauer er nødvendige forudsætninger for at skabe innovation i en offentlig organisation det er ikke nok at have styr på to af de tre niveauer. Der ligger muligheder for at øge potentialet for innovation gemt i alle tre niveauer. Dette er en helt central pointe i denne undersøgelse: Man kan ikke uanset om man er en regering, et departement eller et rådhus nøjes med at skubbe ansvaret for innovationen ud til de enkelte organisationer (hvad enten der er tale om ministerier, styrelser eller børnehaver). Der kan drejes på knapperne i både lovgivningen og finansloven, i koncernstyringen og nede i den enkelte organisation. Vi vil i de følgende kapitler nærmere sætte fokus på hvert af de tre niveauer med citater og eksempler fra undersøgelsen. Vi beskriver de centrale dilemmaer, som de offentlige organisationer møder på hvert niveau, og peger på en række af redskaber, man som offentlige leder eller generelt som en progressiv offentlig sektor kan anvende i en fremtidig, offentlig innovationsstrategi. 13

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum

Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Innovationskraft på uddannelses- institutioner--- Oplæg den 11. maj i Århus, Pionerforum Dagsorden 1 2 3 4 Projektet og baggrund for projektet Den innovative organisation Centrale udfordringer for uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt

Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus. Fokus 2014+ skal være genkendelig i hverdagen. Det politiske afsæt Fokus 2014 + Fælles forståelse af det som skal være i fokus Fokus 2014+ er årsaftalen mellem Kommunalbestyrelsen og Koncerndirektionen. Fokus 2014 + beskriver, hvad den kommunale organisation skal kunne

Læs mere

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune

Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Ansøgning om status som frikommune fra Odense Kommune Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse...1 Motivation...2 Om Odense en ny virkelighed...3 Præmisser for projekter...3 Igangværende projekter...4 Sociale

Læs mere

ITA - Manifest for Visioner for digitalisering

ITA - Manifest for Visioner for digitalisering ITA - Manifest for Visioner for digitalisering Manifest Et manifest er en tekst som danner grundlaget for en ideologi eller en anden slags bevægelse, ved at gøre rede for principperne og intentionerne

Læs mere

Digitaliseringsstrategi

Digitaliseringsstrategi gladsaxe.dk Digitaliseringsstrategi 2015-2018 Gladsaxe Kommune er med stor fart i gang med at forandre og effektivisere opgaveløsningen og skabe mere velfærd for borgerne ved at udnytte mulighederne gennem

Læs mere

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015

Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Svendborg Kommune Digitaliseringsstrategi 2012 2015 Digitaliseringsstrategi hvorfor gør vi det I dag er de mobile platforme en naturlig del af vores hverdag. Tablets, smartphones, bærbare pc er er med

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING?

What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? What s next? UNG OG DIGITAL BORGER HVAD SKAL DER TIL FOR AT KOMMUNERNE LYKKES MED DIGITAL SELVBETJENING? TIRSDAG 17. FEBRUAR 2015 EJVIND JØRGENSEN DIREKTØR FORMAND FOR DANSK IT S UDVALG FOR IT I DEN OFFENTLIGE

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering

Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Find vej til offentlige penge og tilbud til fornyelse, forskning og finansiering Børsen 16. juni 2011 Susanne Duus, ABT-fonden (fremover Fonden for Velfærdsteknologi) 1 Baggrund for ABT-fonden >Demografisk

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel

DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel DIEH strategi 2013-16 Danmarks nationale samlingssted for Etisk Handel Indhold Introduktion... 3 DIEH i dag... 3 DIEH i morgen... 3 DIEHs vision og mission... 4 Strategiske fokusområder... 4 Strategisk

Læs mere

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor

Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Baggrundsnotat: Digitalisering i den offentlige sektor Digitalisering er et væsentligt værktøj i bestræbelserne på at modernisere den offentlige sektor. Digitalisering af den offentlige sektor skal især

Læs mere

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat Produktivitetskommissionen Bredgade 38, 1. 1260 København K Att.: Sekretariatschef Niels C. Beier Sendt pr. e-mail til ncb@produktivitetskommissionen.dk Akademikernes indspil og anbefalinger vedr. offentligt-privat

Læs mere

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN

KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN Region Hovedstaden KOMMUNIKATIONSPOLITIK FOR REGION HOVEDSTADEN GOD KOMMUNIKATION - I REGION HOVEDSTADEN FORORD Regionsrådet er en politisk organisation, hvis medlemmer er demokratisk valgt til at sikre

Læs mere

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor

RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS. Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor Ideologisk principfasthed hos politikere bremser effektiviteten i den offentlige sektor - men det gør manglende forretningsorientering i de administrative topledelser også RESULTATER FRA NIELSEN & PARTNERS

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Digitaliseringsstrategi 2011-2014

Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Digitaliseringsstrategi 2011-2014 Indholdsfortegnelse: Hørsholm Kommune vil være en digital kommune...3 Hvor skal vi hen...3 Mål for digitalisering...5 Strategiske spor...6 A. Alle ledere og medarbejdere

Læs mere

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri

Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Faldgruber i Lean Af produktivitetschef Bjarne Palstrøm, Dansk Industri Erfaringerne med indførelse af Lean-tankegangen viser, at virksomhederne fra tid til anden ikke får det forventede udbytte. Denne

Læs mere

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi

Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017. Viden & Strategi R A P P O R T Strategi for konkurrenceudsættelse af driftsområder Ringkøbing-Skjern Kommune 2014-2017 Viden & Strategi Juni 2014 S i d e 2 1. Baggrund og formål med strategien for konkurrenceudsættelse

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram

Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Forebyg stress med et effektivt innovationsprogram Sænk sygefraværet, styrk opgaveløsning og medarbejderfastholdelse, få et bedre arbejdsmiljø og undgå røde tal på bundlinjen med en effektiv, helhedsorienteret

Læs mere

Ledelsesroller i Byens TMF

Ledelsesroller i Byens TMF Ledelsesroller i Byens TMF Med Byens TMF sætter vi yderligere fokus på at imødekomme Byens Behov og fremtidssikre TMF. Vi gør det ud fra følgende fire pejlemærker: Byens behov, Tværgående samarbejde, Mere

Læs mere

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund

Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner. Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Partnerskaber: perspektiver, erfaringer og kritiske refleksioner Bjarne Ibsen Center for forskning i idræt, sundhed og civilsamfund Store forventninger til partnerskaber mellem den offentlige og den frivillige

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

SUPPLY CHAIN INNOVATION

SUPPLY CHAIN INNOVATION KONKURRENCEKRAFT GENNEM SUPPLY CHAIN INNOVATION VÆRKTØJER Med afsæt i hovedrapporten har dette arbejdshæfte til formål, at belyse, hvordan danske virksomheder kan arbejde med supply chain innovation, gennem

Læs mere

Velfærd gennem digitalisering

Velfærd gennem digitalisering Velfærd gennem digitalisering Sorø Kommunes Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering 2011 2016 1. Indledning Strategi for velfærdsteknologi og digitalisering er udarbejdet i 2011 over en periode

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden

Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden Søren Frederik Bregenov, Fuldmægtig, ABT-fonden 1 Demografisk udvikling - En aldrende befolkning medfører øget efterspørgsel efter offentlig service (flere 80+, flere kronisk syge) Rekrutteringsvanskelighed

Læs mere

Øget kommunal service for de samme penge

Øget kommunal service for de samme penge Analysepapir, Februar 2010 Øget kommunal service for de samme penge Siden 2001 er de kommunale budgetter vokset langt hastigere end den samlede økonomi. Nu er kassen tom, og der bliver de næste år ikke

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2008 og frem til 2012 med 738 mio. kr. fra 4,5 mio. kr. til 3,7 mio. kr. Statens indkøb har været faldende år for år dog lige

Læs mere

Statens strategi for overgang til IPv6

Statens strategi for overgang til IPv6 Notat Statens strategi for overgang til IPv6 Overgangen til en ny version af internetprotokollen skal koordineres såvel internationalt som nationalt. For at sikre en smidig overgang har OECD og EU anbefalet,

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet

Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Aarhus Universitets politik for kvalitetsarbejde på uddannelsesområdet Formål med kvalitetsarbejdet Kvalitetspolitikken har til formål at etablere et fælles værdigrundlag for kvalitetsarbejdet på uddannelsesområdet

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune

Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Intro til funktionsbeskrivelser for medarbejdere og ledere i Hørsholm kommune Få mere ud af det, du har. Dette er kommunens pejlemærke for vores arbejde og de fælles initiativer, der søsættes i hvert center

Læs mere

Statens brug af konsulenter

Statens brug af konsulenter Statens brug af konsulenter Statens indkøb af konsulentydelser er faldet fra 2011 og frem til 2014 med omkring 0,9 mia. kr. fra 3,9 mia. kr. til 3,0 mia. kr. Statens indkøb har været faldende år for år

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet.

Om denne. nemlig i serviceerhvervene. Rapporten giver også nogle fingerpeg om, hvad der kan gøres for at indfri potentialet. Danmarks produktivitet hvor er problemerne? Om denne folder // Denne folder giver den korte version af Produktivitetskommissionens første analyserapport. Her undersøger Kommissionen, hvor problemerne med

Læs mere

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING

SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING ER VIRKSOMHEDENS MEDARBEJDERE KLÆDT PÅ TIL FREMTIDEN? SÅDAN FÅR MINDRE VIRKSOMHEDER SUCCES MED KOMPETENCEUDVIKLING KOMPETENCEUDVIKLING = NY

Læs mere

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation

Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Anbefalinger til model for Samfundspartnerskaber om innovation Marts 2013 En central indsats i regeringens innovationsstrategi er de nye store 360- graders Samfundspartnerskaber om innovation. Her skal

Læs mere

Social Frivilligpolitik

Social Frivilligpolitik Social Frivilligpolitik 2 Forord Det frivillige sociale arbejde i Aalborg Kommune bygger på en meget værdifuld indsats, som et stort antal frivillige hver dag udfører i Aalborg Kommune. Indsatsen er meningsfuld

Læs mere

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune.

Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Bilag 1. Retningslinier for udbud og udlicitering i Randers Kommune. Byrådet d. 25. marts 2008 1. INDLEDNING...3 2. FORMÅL...3 3. MÅLSÆTNINGER FOR KONKURRENCEUDSÆTTELSEN 2008-10...3 4. OVERVEJELSER FØR

Læs mere

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r

s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r s e p Direktionens Ledetråd 2012 t e m b e r 8. 2012 Fremtidens kommune med nytænkning, tværfaglighed og godt arbejdsmiljø Kære ledere Et solidt budget og en velfungerende organisation er vores udgangspunkt,

Læs mere

Skatteministeriets kompetencestrategi

Skatteministeriets kompetencestrategi Skatteministeriets kompetencestrategi Kompetencestrategien beskriver, hvordan vi systematisk arbejder med løbende udvikling af medarbejdernes kompetencer, således at 1) Skatteministeriet altid er i besiddelse

Læs mere

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009

FM s betydning for samfundets udvikling. Jan Stiiskjær. 29. jan. 09 DFM KONFERENCEN 2009 DFM KONFERENCEN 2009 Dette vil jeg tale om Kort om DI og DI Service Den samfundsmæssige udfordring Offentlig-privat samarbejde og FM Hvad gør DI 2 DI organisation for erhvervslivet DI er en privat arbejdsgiver-

Læs mere

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018

Vækst, samspil og service. Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Vækst, samspil og service Erhvervsudviklingsstrategi 2015-2018 Indhold Indledning Tiltrække, fastholde og udvikle Morgendagens vækstideer Rekruttering, uddannelse og kompetenceudvikling Kommunal erhvervsservice

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

1. Departementets kompetencestrategi

1. Departementets kompetencestrategi Den 3. april 2006 1. Departementets kompetencestrategi Kompetenceudviklingen i Beskæftigelsesministeriet skal være både strategisk og systematisk. Strategisk ved at have sammenhæng med ministeriets udfordringer,

Læs mere

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og

Notat. Projekt vedrørende etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion. Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Notat Emne: Til: Kopi: til: Etablering af fremtidens Borgerkonsulentfunktion og Tværgående visitation Udvalget for Sundhed og Omsorg Den 29. november 2010 Århus Kommune Økonomi og Personale Sundhed og

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

Mangfoldighedspolitik

Mangfoldighedspolitik Mangfoldighedspolitik Indledning Beredskabsstyrelsens personalepolitiske værdigrundlag bygger på et grundlæggende menneskesyn, som handler om mangfoldighed. Et menneskesyn, som er væsentlig for, at Beredskabsstyrelsen

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje

Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Digitaliseringsstrategien -Status og udviklingsveje Indhold 01 Strategisk indsatsområde: Effektivisering 02 Strategisk indsatsområde: Bedre borgerinddragelse 03 Strategisk indsatsområde: Tværgående samarbejde

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar

Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar Region Hovedstaden HVAD ER INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT NYTTIGT NYTTIGGJORT Konferenceeksemplar Region Hovedstaden HVORFOR INNOVATION? INNOVATIONSPOLITIK 2020 - Kort og godt NYT

Læs mere

Lokal og digital et sammenhængende Danmark

Lokal og digital et sammenhængende Danmark 1 of 15 Lokal og digital et sammenhængende Danmark Oplæg til høringssvar på Den fælleskommunale digitaliseringsstrategi 2016-2020 2 of 15 Proces Forslag til den fælleskommunale digitaliseringsstrategi

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer:

På baggrund af projektet  Fremtidens stabe har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: [Filtrering: Type=Fagsekretariat/Stab OG Aftaleholder=] Et stabsapparat På baggrund af projektet " Fremtidens stabe" har stabene besluttet at arbejde på tre niveauer: 1. Samspil med organisationen og fællesskabet

Læs mere

Privat-offentligt samarbejde om udvikling og udbredelse af teknologi til sundhedssektoren

Privat-offentligt samarbejde om udvikling og udbredelse af teknologi til sundhedssektoren Sammenfatning af publikation fra Dansk Sundhedsinstitut: Privat-offentligt samarbejde om udvikling og udbredelse af teknologi til sundhedssektoren Henning Voss Dansk Sundhedsinstitut September 2009 Hele

Læs mere

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund

New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management / BUM under pres? Birgitte Vølund New Public Management Markedsbaseret Konkurrence Udbud Frit valg BUM Ledelsesformer fra den private sektor Styrket ledelse Lydhørhed overfor borgerne

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Mål og Midler Politisk Organisation

Mål og Midler Politisk Organisation Mål og Midler Politisk Organisation Fokusområder i 2016 Fokusområder er de målsætninger og indsatsområder, som der sættes særligt fokus på i budgetåret. De udvælges ud fra Byrådets flerårige politikker,

Læs mere

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008

Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Velfærdsministeriet J.nr. 2008-3296 9. december 2008 Information om udfordringsretten I samarbejde med KL og Danske Regioner gennemfører regeringen nu en udfordringsret. Udfordringsretten betyder, at de

Læs mere

Vores st yringsredskab

Vores st yringsredskab It strategi 2014 Vores st yringsredskab Når Råbjerg Mile bevæger sig hen over toppen af Nordjylland med 15-30 meter om året ændres udviklingen på vejen. Vi kan ikke stoppe milen, ligesom vi ikke kan stoppe

Læs mere

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé

Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Danmarks Elektroniske Fag- og Forskningsbibliotek Fremtidens forskning og forskningsbiblioteket Resumé Massive teknologiske forandringer inden for forskning,

Læs mere

UDKAST TIL ERHVERVSPOLITIK

UDKAST TIL ERHVERVSPOLITIK UDKAST TIL ERHVERVSPOLITIK INDLEDNING Vordingborg Kommunes erhvervspolitik danner den overordnede ramme for kommunens arbejde med erhvervsudvikling og skal medvirke til at virkeliggøre Kommunalbestyrelsens

Læs mere

Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse. Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar

Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse. Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar Budskaber fra toplederboardet om mangfoldighedsledelse Din udfordring som topleder du har et personligt ansvar Oktober 2008 2 Mangfoldighed I Kommuner og Stat MIKS KL, Personalestyrelsen og syv statslige

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden

Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden Sammenhængskraft mellem ledelseslagene i virkeligheden dbio s Lederforum 13. marts 2013 v/bettina Skårup aksia-institute.dk bettinaskaarup.dk Lyn-baggrund 27 dybdegående interviews i kommuner og regioner

Læs mere

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi

Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Talentudvikling i folkeskolen - en strategi Center for Skole 14. november 2014 Baggrund Talentudvikling er på dagsordnen i mange sammenhænge. Det er et vigtigt indsatsområde for udviklingen af børn og

Læs mere

Grunduddannelsen for visitatorer

Grunduddannelsen for visitatorer Grunduddannelsen for visitatorer Forord Kommunerne har siden 1996 anvendt social- og sundhedsfagligt personale som visitatorer/sagsbehandlere til at afgøre om borgere, der søger om hjælp, er berettiget

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Situationsbestemt coaching

Situationsbestemt coaching Bag om coaching Ovenfor har vi fokuseret på selve coachingsamtalen med hovedvægten på den strukturerede samtale. Nu er det tid til at gå lidt bag om modellen Ved-Kan- Vil-Gør, så du kan få en dybere forståelse

Læs mere

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet

Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Eva Sørensen Leder af CLIPS Roskilde Universitet Ikke bare den private sektor men også den offentlige sektor skal være innovativ Innovationsindsatsen drives af tre forskellige innovationsfortællinger:

Læs mere

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod

DI s strategi. Et stærkere Danmark frem mod DI s strategi Et stærkere Danmark frem mod 2020 Forord Siden dannelsen af DI i 1992 har vi skabt et fællesskab, hvor både de allerstørste og de mange tusinde mindre og mellemstore virksomheder i Danmark

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt

Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Den Grønne Vækstklynge - kort fortalt Varig og bæredygtig vækst i gartneriklyngen. Det er formålet med Den Grønne Vækstklynge. Projekt igangsat af Udvikling Odense og Dansk Gartneri, og bakkes op af en

Læs mere

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017

Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Vi vil være bedre Skolepolitik 2014-2017 Indhold Vi vil være bedre Læring i fokus Læring, motivation og trivsel Hoved og hænder Hjertet med Form og fornyelse Viden og samarbejde Fordi verden venter 3 6

Læs mere

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager

Fælles regionale principper for. systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Fælles regionale principper for systematisk læring af patientklager Læring af patientklager handler om at lytte, agere og forbedre. Formålet

Læs mere

Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011

Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011 Talepapir til inspirationsoplæg for debatcafe på Decemberkonferencen 2011 Ved Hans Stavnsager, HAST Kommunikation I modsætning til mange andre brancher har frivillighedsområdet succes i disse år. Vi nærmer

Læs mere

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital

Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Politik for grunduddannelse på Aarhus Universitetshospital Aarhus Universitetshospital Uddannelsesrådet Indholdsfortegnelse Politik for grunduddannelsesområdet Aarhus Universitetshospital... 1 Formål med

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere