Postinstrumentel ledelse

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Postinstrumentel ledelse"

Transkript

1 Postinstrumentel ledelse - kunsten at lede vidensproduktion Abstract: Denne artikel er skrevet som et indlæg i debatten om, hvordan innovativ ledelse skabes i et videnssamfund præget af kontingens og hastig forandring. Artiklen er skrevet med udgangspunkt i projektet Den nedbrydende vidensproduktion 1, og tager tråden op, hvor projektet slap. Artiklen diskuterer projektets problematisering af en instrumentelt rationel vidensproduktion og søger at beskrive en vej fremad mod en postinstrumentel vidensproduktion. Artiklen diskuterer, hvordan dette stiller nye krav til ledelse og sætter nye standarder for, hvordan man som leder må forstå sig selv. Artiklen skal læses som en tematisering af den forståelse eller indstilling, man må have til innovativ ledelse, snarere end en konkret og operationel brugsanvisning til, hvordan ledelse skal bedrives. Fokus er dermed forståelsesorienteret snarere end strategisk. En række mere teoretiske redegørelser er af pladsmæssige årsager udeladt i denne artikel. En mere videnskabelig redegørelse af de forskellige vidensformer kan findes i projektet. Inspirationskilderne til vores overvejelser omkring ledelse er placeret i et appendiks. Generelt skal det nævnes, at artiklen skal anskues som en kilde til inspiration, snarere end en brugsanvisning for hvordan ledelse bør bedrives. Indledning: Moderne ledelse Ledelsesidealerne fra Human Ressource teorierne har for længst forplantet sig i de fleste større virksomheder, der praktiserer en moderne ledelsesform. I takt med at personaleafdelingerne rundt omkring omdøbes til HR-afdelinger, synes det som om tidligere ledelsesprincipper, som man fx kender dem fra den tayloristisk og fordistiske Scientific Management, udfases. Forklaringen er den enkelte, at synet på begrebet medarbejderen på radikal vis har ændret sig. Når medarbejderen transformeres fra en omkostning til en investering, ændres indstillingen til, hvordan samme skal behandles. Enhver med et minimalt kendskab til økonomisk teori ved, at omkostninger skal begrænses, men at investeringer derimod skal passes og plejes, så de kan vokse sig store, stærke og give et endnu større afkast. Hvor Scientific Management forsøger at reducere spildtid (øge effektiviteten) i korpusets fysiske udfoldelse gennem en organisering 1 Den nedbrydende vidensproduktion. Bachelorprojekt (2006) fra økonomi & filosofi (Ha (fil)). Handelshøjskolen i København (CBS). 1

2 af kroppene i tæt formation, søger Human Ressource Management 2 at indstifte en særlig kultur, der autonomt får idéerne, tankerne og kreativiteten til at vokse. I et videnssamfund er det afgørende ikke det manuelle og mekaniske arbejde, men derimod at frigøre, udvinde og udvikle den viden medarbejderen besidder. Som følge heraf forskydes begrebet medarbejder. Således også afspejlet i idealet om den gode medarbejder. Denne forventes ikke alene at tage hånd om sit arbejde, men i ligeså høj grad også at tage vare om sig selv. Udvikling af viden og kompetencer er en integreret del af den moderne medarbejders hverdag. Det afgørende ord i HRM-teoriens vokabular bliver selvrealisering, for den bedst egnede til at aktualisere og udvikle den menneskelige ressource, er medarbejderen selv. I denne sammenhæng ændres lederens rolle og forventningerne til det gode ledelsessystem samtidig. Diskursen har for længst efterladt den køligt kalkulerende ledelsesform, skrivebordsledelsen, den hierarkisk legitimerede og stift kommanderende ledelse. Tiden er ikke længere til systematiske og udregnende metoder; ikke til kommandoer og ordrer, men til individuel læring, selverkendelse og personlig udvikling. Den nye agent i medarbejderudviklingen er ikke længere pisken, men derimod den omsorgsfulde og intimt engagerede leder. Mantraet er, at ledelse handler om motivation; medarbejderens ressourcer aktualiseres gennem medarbejderens selv. Denne udstyres således med frihed under ansvar i forhold til arbejdsopgaverne og i forhold til udviklingen af sig selv. Og i virkeligheden behøver medarbejderen ingen anden tak end muligheden for selv at aktualisere sit potentiale. For ved selvrealiseringens guddommelige kilde bærer træet altid smukke frugter. Kravet til ledelse er således konstitueret midt i et brydningsfelt mellem en fordring om at uddelegere ansvar, at give medarbejderen frihed, at opfordre til selvudvikling, altså at trække sig tilbage, og samtidigt at være tilstede, at tilbyde assistance og guidance. Således udvikles en række systemer som skal facilitere dette møde mellem medarbejderinitiativ og ledelse. Medarbejderudviklingssamtaler, individuelle kompetenceudviklingsplaner, klimaundersøgelser og lignende er eksempler på socialteknologier, der skal sikre at idealet om den gode medarbejder og den gode ledelse kan realiseres i velklingende akkord. Måden vi taler om, hvad der konstituerer god medarbejderadfærd og god ledelse i de virksomheder, som vil kunne kalde sig moderne eller med på tidens trend, synes klar. Retorikken er utvetydig. Konklusionen synes umiddelbart foreliggende: mindset et fra HRM 2 Denne artikel anlægger et bredt perspektiv på HRM-begrebet. Når der refereres til HRM er det således ikke med tanke på en specifik teori, men derimod mod de fælles kendetræk og centrale teser HRM-teorien abonnerer på. Mere information kan findes i artiklens appendiks. 2

3 tages i hævd alle steder. Tankegangen fra Scientific Management er udsluset, bortdømt og fordrevet fra den moderne virksomhed. Humanismen skinner igennem overalt i ledelseskoncepter og personalepolitiske tiltag. Virksomheden synes at have bevæget sig fra Black Box -identitetens æra, hvor virksomheden forstår sig selv som en maskinelt struktureret input/output matrice hen til en æra af humanisme og såkaldte bløde værdier, hvor virksomheden forstås som et abstrakt og kompliceret socialt fænomen. Imidlertid synes denne konklusion for unuanceret. Kontradiktorisk kunne man hævde, at der stadig er et umiskendeligt levn fra en Scientific Management domineret tankegang i den nuværende HRM-orienterede ledelsespraksis. Sat på spidsen kunne man fristes til at sige, at mange moderne virksomheders måde at organisere sig og bedrive ledelse på, er mere scientific end nogen sinde. Og hvordan så det? På trods af den ud- talte opbakning til HRM-principperne synes selve tankesættet, logikken bagved eller måske snarere selve den rationalitet, der tænkes ud fra, stadig at være gennemsyret af Scientific Managements instrumentalitet. På trods af at diskursen efterlader en besnærende følelse af realitet; på trods af dens retoriske veltalenhed anes et instrumentelt snarere end humanistisk fundament underneden. En instrumentel rationalitet træder ud af HRM strategiernes skygge. Den manifesterer sig i en række af de teknologier eller metoder som HRM plæderer for og fører til konkret anvendelse i ledelsesmæssig sammenhæng. Alternativt formuleret kan man sige, at HRM benytter sig af et særligt formidlingssystem, der omsætter og transformerer de bløde humanistiske værdier til hårde systemer, der bygger på den instrumentelle rationalitets logik. For at illustrere dette vil vi bevæge os fra et generelt til et mere konkret perspektiv. En række virksomheder har i gennem de seneste årtier kastet sig over værdier som overordnet ledelsesorientering. Værdibaseret ledelse er et konkret eksempel på hvordan mindset et fra HRM har slået igennem i et overordnet ledelseskoncept. Denne ledelsesform anerkender, at der er en række humanistiske værdier, der er afgørende for medarbejdertilfredshed, motivation og dermed også økonomisk output. Intentionen med den en værdibaseret ledelse er klar; virksomheden indtager en mere human og imødekommende profil man signalerer, at man er fortaler for medarbejderudvikling og prioriterer organisationens kulturelle aspekter. Imidlertid befinder værdierne sig for mange virksomheder i en svært tilgængelig sfære. Hvad vil det fx sige at være dynamisk, handlekraftig eller forandringsparat? Tag fx begrebet forandringsparathed. Forandringsparathed er et sammensat begreb. På den ene side betyder det at alting er i forandring - at intet er det samme og at alting bliver til. På den anden side 3

4 markerer vi vores forberedthed på denne kontinuerlige forandring. Heraklit (ca f.kr.) (i en vis forstand den første forandrings-konsulent denne verden har set) skulle have udtalt følgende: panta rhei alting forandres (alting flyder). Heraklit mente ikke, at man kunne bade to gange i den samme flod, for undervejs var både floden og selvet forandret. Forstås forandringen på denne måde, bliver vores helt den, der ikke alene udholder forholdet at intet forbliver og at alting bliver til den uendelige til-bliven - han er tilmed den, der med et jubelbrøl beruser sig i denne flod, og som altid er klar til denne beruselse. I virksomhedens praksis besvares spørgsmålet om forandringsparathed på en anden måde. Her transformeres og simplificeres forandringsparatheden til mere handlingsvenlige parametre spilleregler eller politikker der sætter meget mere konkrete og særligt målbare størrelser på værdien. Forandringsparathed kan omformuleres til omstillingsparathed som ofte oversættes til fx kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling kan måles i antal beståede kurser og mængde af tilegnet viden. Når simplificeringens ekko dør ud og forandringen er blevet transformeret til omstillingsparathed, som igen er blevet transformeres til antal flueben på medarbejderplanens kompetenceudviklingsmodul, bliver helten den, der kan sætte flest kryds. Og så kan vi vel alle være med... I dette moment har vi operationaliseret værdien, men samtidig mister den sin egentlige identitet; den mister sin værdi som idealiseret pejlemærke i et dannelsesmæssigt perspektiv. Når værdien instrumentaliseres mister den sin værdi som værdi (måske med undtagelse af det særligt subtile forhold hvor den ønskede værdi er en operationalisering af værdierne). En anden tendens, der synes at gøre sig gældende indenfor HRM praktiserende virksomheder, er medarbejderudvikling. Man skal sikre udviklingen af den menneskelige ressource. Medarbejderen forventes at indtræde i en livslang læringsproces, og virksomheden er den arena, i hvilken denne udvikling udspiller sig. Således påtager virksomheden sig ansvaret for medarbejderens personlige og faglige udvikling - eller rettere: virksomheden muliggør og faciliterer denne udvikling. Indenfor HRM-teorien legitimeres dette i forhold til medarbejderens mulighed for selvrealisering. Dette kan ses som et udtryk for, at virksomheden påtager sig ansvaret for det menneskelige dannelsesprojekt. Når livet og arbejdet i stadig højere grad væves sammen og gøres uadskillelige, kan dannelsesprojektet ikke længere anskues som adskilt fra arbejdssfæren. Vi går på arbejde for at udvikle os som mennesker. Der kan trækkes en parallel til den klassiske dannelsesproces, den filosofiske Bildung 3, fordi det netop er 3 Bildungs-begrebet har rod i den tyske idealisme som den findes hos fx Humboldt, Fichte og Hegel. Vi tilegner os viden, fordi dette udvikler vores ånd. Vejen til den viden går imidlertid igennem den dialektiske erfaringsproces, hvor vi hele tiden må nedbryde den viden vi allerede har, for at producere en ny og bedre. 4

5 gennem arbejdet at vi udvikler os som mennesker. Imidlertid spores en væsentlig forskel i den moderne virksomheds og den klassiske filosofis begreb om dannelse. I virksomheden instrumentaliseres dannelsesprojektet. Fx er medarbejderens individuelle udviklingsplan og andre kompetenceudviklingsplaner udtryk for en målrettet planlægning af videnstilegnelse. Man lægger en strategisk plan for dannelsen. Derved bliver dannelse alene et spørgsmål og at tilegne sig viden; dannelse og kompetenceudvikling gøres synonyme. Den klassiske filosofiske dannelse står derimod i opposition til viden, om end de to begreber er uløseligt knyttede til hinanden. At være dannet er ikke at besidde viden, men derimod at være disponeret for viden. Dannelsen har i en vis forstand rod i forholdet imellem viden og ikkeviden. Den dannede ved, at han ikke ved 4, og er derfor åben overfor ny viden 5. For at kunne tilegne sig ny viden, må man vide at man ikke ved, man må være dannet. Dannelsen betyder netop, at man kan ikke på forhånd kan planlægge, hvilken viden man skal tilegne sig. Dette perspektiv på dannelse destrueres imidlertid, når der sættes lighedstegn imellem dannelse og kompetenceudvikling. Imidlertid må denne reduktion iværksættes, hvis medarbejderdannelsen skal kunne operationaliseres og styres. Instrumentaliseringen af medarbejderens dannelsesprojekt medfører således til en betoning af viden frem for ikke-viden og af kompetence frem for dannelse. Med disse eksempler frisk i erindringen ses en tendens til, at det afgørende for virksomhederne bliver at kunne operationalisere de bløde værdier. Tendensen synes her klar. De humanistiske tiltag er glimrende, så længe de kan gøres til genstand for evaluering. Vi vil gerne have empowerment og frihed under ansvar men kun så længe, vi kan kontrollere og styre udviklingen gennem evaluerings- og performance-programmer. Vi vil gerne have personlig dannelse og kompetenceudvikling, men kun så længe disse programmer kan omskrives til et forståeligt og operationelt sprog. Når vi derfor påstår, at ånden fra Scientific Management stadig er i live i virksomhedernes måde at lede på, er det naturligvis ikke fordi man aktivt bedriver de ledelsesmetoder, der dukkede op i starten af det netop afsluttede århundrede. Det vi påstår er, at den bagvedliggende rationalitet - det tankesæt eller den logik, der udspiller sig under de moderne HRM tiltag - på afgørende vis er bundet op på en instrumentelrationel forståelse af ledelse og organisering. I praksis omformes HRM s bløde humanistiske værdier til operationalisérbare effektivitetsindikatorer. En virksomhed ønsker at 4 Dette er den berømte sokratiske lærde uvidenhed docta ignorantia. 5 Hans-Georg Gadamer har i sin filosofiske hermeneutik en fyldestgørende beskrivelse af dette forhold imellem viden og ikke-viden. Gadamer modstiller viden og erfaring. At være erfaren består ikke i på forhånd at kende alle ting og altid at vide bedre. Tværtimod er den erfarne kendetegnet ved sin radikale udogmatiske tilgang til verden. Netop fordi han er så erfaren, har han lært af disse erfaringer og er således i særlig grad blevet i stand til at gøre nye erfaringer. Se appendiks. 5

6 kunne måle og veje, at kunne systematisere og kategorisere og ikke mindst at kunne styre og kontrollere. Det ligger så at sige i virksomheden natur at tænke i den instrumentelle rationalitet, fordi virksomhederne pr. definition søger nytteoptimering ved at organisere og systematisere i effektivitetens navn. Den instrumentelle rationalitet i vidensproduktionen Den instrumentelle rationalitet er altså et naturligt forekommende fænomen i virksomheden; det er den rationalitet, der distingverer den økonomiske tilgang til verden. Den er en forudsætning for virksomheden, men som vi her vil argumentere for, er det også en rationalitet, der medfører en række begrænsninger for virksomheden. Disse begrænsninger kommer i særlig grad til syne, når optikken rettes imod virksomhedens vidensproduktion. Udgangspunktet er, at virksomheden og dens instrumentelle rationalitet, på afgørende vis udfordres, fordi den viser sig at være begrænsende for virksomhedens vidensproduktion. Vi vil indledningsvis beskrive problematikken omkring vidensproduktionen for derefter at anvende denne som en platform, hvorfra vi kan kaste lys på lederens udfordringer i en postinstrumentel ledelsespraksis. Den instrumentelle rationalitets indflydelse på vidensproduktion var udgangspunktet for det projekt, Den nedbrydende vidensproduktion 6, der danner udgangspunktet og referencerammen for denne artikel. Projektets omdrejningspunkt var en analyse af en konkret vidensproduktion i en R&D-afdeling. Det fandt sit grundlag i en beskrivelse af, hvilke kriterier vidensproduktionen opstillede for sand viden, og hvordan dette gyldighedskriterium kom til udtryk i den anvendte metode. Projektets konkrete analysegenstand var fænomenet pipelinen, en metode til at strukturere og indrette det videnskabelige projektarbejde. Kort fortalt konkluderede projektets analyse, at pipelinen kan beskrives som en metode, der opstiller et vidensideal om anvendelighed - pipelinen producerer anvendelig eller nyttig viden. Det er der ikke noget odiøst i, for hvem ønsker da ikke anvendelig viden? Problematikken finder vi i det gyldighedskriterium, som pipelinen foreskriver. Et forskningsprojekts overlevelse bestemmes af en NPV (Net Present Value) beregning, der er en anerkendt økonomisk, instrumentelt struktureret, kalkule for fastsættelse af forventet fremtidig nytte af et 6 Se Note 1 6

7 givet produkt. I pipelinens NPV-beregning og ydermere i den generelle strukturering og indordning af vidensproduktionen, er det den instrumentelle rationalitet, der gør sig gældende. 7 For klart at skabe forståelse af denne analyse og for videre at kunne diskutere konsekvenserne ved en instrumentel rationalitets indflydelse på vidensproduktionen, er det på sin plads med en præcisering af, hvad der forstås ved en instrumentel rationalitet. Den instrumentelle rationalitet er karakteriseret ved at operere med en mål-middel logik. Den er således en handlingsrationalitet, der vurderer og vælger hvilket middel, der er bedst egnet (mest nyttigt) til at opnå et bestemt mål. Logikken kan karakteriseres på følge vis: A identificere målet B. A udregner midlet C, som kan resultere i indfrielsen af B. A udfører sine handlinger med midlet C og opnår derved målet B. Logikken kan således tredeles. Første skridt: at identificere et mål. For at kunne udpege et mål skal man kunne skelne mellem mål og ikke-mål. Man skal så at sige kunne opdele verden i relevante og ikke relevante agenter. Populær sagt skal man kunne skelne skidt fra kanel. Det kan kun lade sig gøre, hvis man kan sammenligne de forskellige agenter. Derfor må verden beskrives i sammenlignelige størrelser. Dette medfører at den instrumentelle rationalitet foreskriver en grundlæggende kommensurabilitet - en fordring om, at alting skal kunne sættes på samme formel at alt skal kunne vurderes med samme målestok. Andet skridt: når målet er identificeret, bliver udfordringen at finde frem til midlet, som kan indfri målsætningen. Det sker ved at kalkulere, ved at regne sig frem til en metode, et redskab eller en anordning, der kan føre til dette mål. Når verden er målt og vejet, sat på værdiform gjort kommensurabel, så kan problematikken udredes ved grundig analyse af data. Modeller og grafer illustrerer tingenes tilstand og et resultat kalkuleres. Facit bliver midlet til at realisere målsætningen. Tredje skridt: det udregnede middel implementeres i handlinger. Kun den handling, der gør brug af det kalkulerede middel, kan anskues som rationelt. Derved struktureres handlingerne efter disse kalkulerede midler med en forventning om, at de kausalt kan indfri målsætningen. Vi kan således opsummere, at den instrumentelle rationalitet er struktureret af følgende elementer: en målsætning, en generel kommensurabilitetsfordring, en kalkule til begregning af midler til indfrielse af målsætningen og endelig en villighed til altid at handle efter de beregnede midler. I pipelinen genkender vi alle disse strukturer. Den har en målsætning om at fokusere og strukturere projektarbejdet, i sidste ende et mål om at skabe profit. Den foreskriver en bestemt kommensurabilitet; den anvender NPVen som målestok. NPV en sætter det enkelte 7 En væsentligt udbygget argumentation kan findes i projektets kapitel 2. 7

8 projekt og dermed den implicerede viden på værdiform, så den er sammenlignelig med anden viden. Pipelinen identificer det middel, i dette tilfælde et særligt projekt, som med størst sandsynlighed kan føre til det ønskede mål (profit). På denne vis er pipelinen den kalkule, der beregner hvilke projekter, der kan fungere som middel til realiseringen af målsætningen. Sidst, men ikke mindst, yder pipelinen indflydelse på selve handlingerne i vidensproduktionen. Pipelinens identificering af projekter, der kan fungere som midler til at opnå målsætningen, bliver udtryk for forskningsprioriteringen. Det projekt med størst NPV og dermed størst sandsynlighed for profit, får lov til at forsætte sin udvikling. Dermed bliver NPV en styrende for hvilke projekter, der arbejdes med (og handles på). Videre struktureres forskerens handlinger efter pipelinens rationale i og med, at denne pålægges et krav om, at hans arbejde skal kunne retfærdiggøres som rationelt. Således står det klart, at pipelinen er et fremragende eksempel på en instrumentel rationalitet. Den fungerer med en handlingsrationalitet, der på baggrund af en konkret kalkule vurderer og vælger hvilket middel, der er bedst egnet til at realisere et forudbestemt mål. Den instrumentelle rationalitet som problem Den instrumentelt rationelle tilgang medfører en række åbenlyse fordele. Den sikrer kommensurabilitet og giver dermed mulighed for at sammenligne det ellers usammenlignelige. Samtidig giver den instrumentelle rationalitet under særlige forudsætninger sikkerhed. Under de forudsatte kommensurabilitetskriterier kan vi beregne os frem til løsninger på problemstillinger - dermed beriges vi med det matematiske bevis overlegne styrke. Imidlertid er den instrumentelle tilgang også begrænset i en lang række sammenhænge. De betingelser, den kræver for at kunne operere er sjældent til stede i tilstrækkelig grad. Særligt når det kommer til feltet vidensproduktion, forstyrres navigationen. Problemet med den instrumentelle rationalitet er, at den kun fungerer optimalt under tilstedeværelsen af en række betingelser, her særligt den gennemgribende kommensurabilitet, vi tidligere har været inde på. En forudsætning for denne kommensurabilitet er fuld information, fuld gennemsigtighed og at alle andre agenter også handler instrumentelt rationelt. For at kunne handle, vil den instrumentelle tankegang kræve sikre målinger, velstrukturerede modeller og sammenhænge, hvad enten det er på et teknisk eller socialt plan. Den vil kræve en rationel argumentation, der bygger på kalkulerende sandsynlighedsberegning og en kausal udfoldelse. I den vidensproducerende proces synes denne logik imidlertid fortabt. Processen hvorigennem viden udvikles, kan sjældent begribes eller skabes gennem en instrumentel 8

9 tankegang. Denne proces skal snare forstås som en særlig flydende, diffus begivenhed, som udspiller sig i et ikke instrumentelt univers. Den udspiller sig derimod i det virtuelle 8 univers, hvorfra kilden til ny viden udspringer. Det er et univers, præget af tilfældighed, kaos og kontingens 9. I denne verden, vi af mangel på bedre betegnelse kunne kalde ideernes verden er fuld information og gennemsigtighed en sjælden luksus. Og man kan ikke forvente at ens genstand (viden) opfører sig rationelt. Det betyder, at når man vil drikke af kilden til ny viden; når porten til ideernes verdens skal dirkes op, er den instrumentelle rationalitet ikke den bedste dirk. Og skulle man alligevel slippe ind, er den ej heller et adækvat orienteringskort eller et tilstrækkeligt net til at indfange idéerne. Man kan ikke måle og veje, kalkulere og strukturere dette univers. Hvis der overhovedet findes en logik i idéernes verden, fungerer denne efter en ganske anden logik end den instrumentelt rationelle. Kunsten af skabe ny viden lader sig sjældent styre og i endnu sjældnere grad forudse. Den gode idé lader sig ikke kommandere eller kalkulere, den dukker op, og det øjeblik hvori den opstår, lader sig ikke indfange i den instrumentelle rationalitets skematik. Et blik på historien viser, at det sjældent lader sig gøre at beregne nytten af en idé. Mange af de idéer, man oprindeligt havde størst tillid til, har senere vist sig at være nytteløse, og omvendt har en række af de idéer, man troede mindst på, vist sig at være af kolossal betydning. Man kan ikke på forhånd udregne nytten af en idé dette er grundprincippet i enhver universitær grundforskning. I denne sammenhæng er det interessant, at den genstand, den vidensproducerende forskning arbejder med, netop synes at være karakteriseret ved og følge dette kontingente mønster. Forskningsgenstanden, eller om man vil forskerens epistemiske objekt, er i en vis forstand altid i en tilblivelsesproces. Det epistemiske objekt bliver aldrig færdigt; det er altid på vej, og er 8 Ordet virtuel skal i denne sammenhæng ikke forstås som noget ikke-virkeligt eller næsten-virkeligt eller som vi ofte bruger begrebet i sammenhæng med informationsteknologien. Virtualitet skal derimod forstås i forlængelse af Gilles Deleuzes filosofi. Deleuze bruger dette begreb for at slippe ud af den gængse modstilling af det reelle og det mulige, forstået som det eksisterende kontra det ikke eksisterende. I stedet foreslår Deleuze distinktionen imellem det virtuelle og det aktuelle. Begge er i lige høj grad eksisterende eller virkelige; det virtuelle er blot ikke aktualiseret. Når noget nyt aktualiseres, er det for så vidt blot det virtuelle, der udtrykkes på en ny måde. Vi kan aldrig præcis vide eller forudse, hvordan det virtuelle vil udtrykke sig i fremtiden. Den måde det virtuelle aktualiseres på er som et terningekast: terningerne er kastet dér er dine øjne; dette er dit kast. Det kunne have været anderledes, men er det ikke. Du vil muligvis få et nyt kast senere, men det vil ikke ændre netop dette kast. Den gode terningespiller forventer ikke noget specielt af kastet; han forventer ikke at øjnene fordeler sig ud fra en prædefineret mønster eller en særlig logik. Den gode spiller forholder sig til hvert enkelt kast; agerer ud fra det og fører altid en eksperimenterende omgang med omverdenen. 9 Kontingens betyder mangel på nødvendighed eller tilfældighed. Begrebet kontingens gør sig i stadig højere grad gældende indenfor beskrivelsen af det moderne, sen-moderne eller postmoderne samfund, i hvilke det ofte drejer sig om at beskrive et hastigt foranderligt og flydende samfund, hvor enhver gældende orden og struktur hele tiden udfordres af forandringer, der sjældent kan forudses og som ikke synes at følge nogen prædefineret logik eller mønster. 9

10 således aldrig helt identisk med sig selv. Denne non-identitet karakteriserer netop en mangel på soliditet og stabilitet og en samtidig relation til objektets potentialitet. Det epistestemiske objekt betegner en abstrakt oscillation mellem dets virtuelle og dets aktuelle væren; den gode forsker har altid denne relation for øje og forsøger kontinuerligt at tvinge pendulet imod en ny aktualisering. Det epistemiske objekt er af en sådan karakter, at det aldrig vil kunne efterleve den instrumentelle rationalitets krav, undtagen måske i en efterrationaliseringsproces hvor den uendelige tilblivelsesproces er fastfrosset. Den verden, som dette objekt befinder sig i, er på mange måder tættere på magiens end på matematikken og rationalitetens verden. I denne verden er styring og kontrol, beregning og kalkulation ikke mulig. At vælge det rette middel er umuliggjort, da man som udgangspunkt aldrig kender målet. Bliver den instrumentelle rationalitet alligevel styrende for videns udfoldelsesmuligheder, skabes en inkrementel og uambitiøs vidensproduktion 10. Udfordringen Lad os for en stund vende tilbage til indledningen for at udbrede den fremsatte problematik omkring vidensproduktionen i et mere generelt perspektiv. For det er netop problematikken imellem ønsket om kreativitet og opfindsomhed og det samtidige ønske om kontrol og styring, der er det centrale i de udfordringer, virksomheden står overfor. Når virksomhederne skal udtrykke deres visioner og ønsker, synes der ingen tvivl om at kreativitet vægtes kolossalt højt. [Vi vil] fortsætte med at give plads til den brændende lyst til at gøre en forskel, som er kernen i vores kultur. Og for at sikre en stadig strøm af nye idéer vil vi gøre vores yderste for at sikre kreativiteten, modet og nysgerrigheden... (Novozymes Touch:9-10) Virksomhederne ønsker tydeligt at gøre op med begrænsninger og bånd, men hvordan kan det så være at den instrumentelle rationalitet, som åbenlyst er begrænsende af natur, er så vidt udbredt? Et umiddelbart svar er, at grunden hertil er den enkelte, at virksomhedsrationalitet ganske enkelt er identisk med den instrumentelt rationelle. Virksomheders primære formål er at tjene penge, og for at kunne gøre dette, må man have styr på tingene, man må have kontrol. Enhver beslutning skal være bakket op af sikre, velkalkulerende overvejelser. Enhver virksomhed og virksomhedsledelse ser først og fremmest på tallene. Selv når de ser på personerne i virksomheden, ser de på fakta om personen. Man ser på status: Hvordan er kulturen, hvordan er personen i kulturen, hvad er udviklingsplanen, hvordan performer den enkelte? På denne måde 10 Se projektets kapitel 3 10

11 kan man sige, at virksomheden ser verden igennem nogle særlige briller - den ser verden fra et bestemt perspektiv; den tænker ud fra en særlig horisont. Begrebsmæssigt kan man udtrykke dette med, at virksomheden forstår verden ud fra en bestemt forståelseshorisont. 11 Virksomhedens forståelseshorisont er anvendelsesorienteret og nytteorienteret (vi skal kunne tjene penge på det). Den ønsker først og fremmest styring og kontrol (fordi vi ikke har råd il at lade være). I generel forstand repræsenterer forståelseshorisonten netop et perspektiv, en særlige måde at fortolke omverdenen på. Forståelseshorisonten er en forudsætning for enhver tanke og ageren i verden; den er en naturlig del af det at forstå overhovedet. Men netop den forståelseshorisont virksomheden primært besidder, den instrumentelle anvendelsesorienterede og kalkulerende forståelseshorisont, er ikke optimal når man ønsker kreativitet og opfindsomhed. Lad os kort summere op: Kreativitet, opfindsomhed og idérigdom synes at følge sit eget uforudsigelige og autonome mønster og synes på mange måder at tilhøre en verden, der er vanskeligt tilgængelig for den instrumentelt rationelle tankegang. Imidlertid er netop denne måde at tænke på blevet et altdominerende fænomen, fordi den repræsenterer virksomhedens grundlæggende og naturlige rationalitet. Den instrumentelle rationalitet er blevet målestokken for enhver viden, sat på spidsen er virksomheden blevet så fanget i denne særlige måde at tænke på, at man kun forstår ud fra mål-middel-skematikken: ud fra den kausale forklaringsmodel. I en hastigt forandrende verden, hvor virksomhedens eksistensgrundlag er uløseligt knyttet til dens evne til at skabe ny viden, slår den instrumentelle rationalitet ikke til alene. Tænker virksomheden alene med fæste i den instrumentelle rationalitet, er den dømt til en inkrementel og markedstilpassende vidensproduktion. Vil virksomheden kunne agere som standardsætter på markedet, må den kunne iværksætte en form for markedsnedbrydning; og denne er bundet op på den radikalt nye viden. 12 Skal virksomheden magte at producere denne radikalt nye viden, må virksomheden først vende den nedbrydende kraft indad og gøre op med 11 Begrebet forståelseshorisont spiller en afgørende rolle i den filosofiske hermeneutik og således også Gadamers filosofi. En horisont er det synsfelt, der omfatter og omslutter alt det, som er synligt fra et bestemt punkt. Når vi anvender begrebet på den tænkende bevidsthed, taler vi om at have en begrænset horisont, om en mulig udvidelse af horisonten, om at få åbnet for nye horisonter osv. Det er således forståelseshorisonten, der muliggør forståelse, meningsfuld fortolkning og udlægning af verden. Se appendiks. 12 Begreberne markedstilpasning og markedsnedbrydning behandler mere fyldestgørende i projektet, kapitel 3. De repræsenterer to forskellige strategier i forhold til markedet. Den markedstilpassende strategi søger at udnytte det eksisterende marked og kan derfor nøjes med at justere og udvikle viden (den inkrementelle vidensproduktion). Den markedsnedbrydende strategi forsøger derimod at bryde markedet op ved at opfinde radikalt nye produkter. Derfor må den markedsnedbrydende strategi producere radikalt ny viden. Se appendiks. 11

12 den rent kalkulerende tilgang. Netop her møder vi den måske allerstørste udfordring for virksomheder overhovedet. Formuleret radikalt betyder dette, at virksomheden må holde op med at tænke som virksomhed. Problematikken er således paradoksal fordi den kræver, at virksomheden bliver i stand til på radikal vis at gøre op med sin grundlæggende forståelseshorisont. Virksomheden må dekonstruere idéen om virksomhed og lære at møde verden på en anden måde; at agere med en anden forståelseshorisont. Første skridt i processen synes allerede at være taget; i retorikken synes virksomheden allerede at se sig som noget andet og mere, som et semi-organiseret, kulturelt fænomen. Imidlertid synes virksomheden stadig at have en naturlig impuls imod den orden og tryghed, den instrumentelle rationalitet tilbyder. Artiklen vil nu tage op hvordan ledelse kan udstikke og angive vejen imod en mere multi-rationel og kreativ organisation. Ledelsesparadokset Som artiklen indledningsvis nævnte, er moderne ledelse situeret i en dobbeltfordring: at være fraværende og tilstedeværende på én og samme tid. Der synes i dette dobbelte krav til ledelse, at være indlejret to modsatrettede bevægelser. Lederen skal være fraværende, fordi medarbejderens realisering i sidste ende kun kan komme indefra - fra medarbejderen selv. Medarbejderens arbejde og selvrealiseringsprojekt konvergerer og i begge tilfælde må medarbejderen lede sig selv. I yderste konsekvens står lederen således med det paradoks, at han kontinuerligt bør søge at overflødiggøre sig selv lederen har først opnået den optimale ledelsesstil i det øjeblik de medarbejdere, han leder har gjort sig selv fuldkomment autonome; i det øjeblik selvledelsen og empowermentprincippet er gjort så radikalt, at lederen, som leder, ikke længere er nødvendig. Imidlertid er kravet om tilstedeværelse aktuelt på selvsamme tidspunkt. Lederen skal være engageret i sine medarbejdere; han skal udvise omsorg for sine medarbejdere. Han skal praktisere coaching og sparring. Han skal tilbyde medarbejderen et spejl, hvori denne kan se sine udviklingspotentialer og fremtidige målsætninger. Lederens opgave er således primært ledelse af selvledelse Den tendens der her fremskrives i forhold til ledelses- og management-konteksten kan også siges at gøre sig gældende på et mere generelt plan i den nuværende samfundsorden. En række teoretikere (bl.a. Gilles Deleuze, Michael Hardt & Antonio Negri samt Maurizio Lazzarato) mener, at vi er overgået fra et disciplinært samfund til kontrolsamfundet. Kontrollen fungerer på særdeles subtil vis ved at kombinere frisættelsen af mennesket med en samtidig øget kontrol. Dette fører på den ene side til fokus på øget selvstændighed, individualisering, udvikling og selvudvikling, læring, øget frihed og kreativitet. På den anden side følges denne frigørelse op med en lige så intensiverent kontrol i form af evaluering, kompetence-målinger og kommunikation. 12

13 Hvordan løses da denne dobbelte fordring? Hvordan er lederen samtidig tilstede og fraværende? Et godt bud ville være, at virksomheden installerer en række systemer eller teknologier, som muliggør den samtidige tilstedeværelse og fraværelse i mødet mellem medarbejder og leder. Socialteknologier (som i visse tilfælde ligefrem kaldes intimteknologier) såsom medarbejderudviklingssamtaler, performancevurderinger, individuelle kompetenceudviklingsplaner, 360-graders undersøgelser mm. er alle eksempler på teknologier, som skal facilitere mødet mellem medarbejder og leder med henblik på at give medarbejderen optimale betingelser for selvrealisering. Samtidig muliggør disse systemer, at virksomheden bliver i stand til at måle og veje sin performance også på det kulturelle og sociale plan. Balanced Scorecard og klimaundersøgelser er eksempler på yderligere lag, der lægges på denne evalueringspraksis. Lederens vigtigste rolle bliver således at administrere disse systemer. Lederen skal sikre, at virksomheden er fokuseret på målsætningen, og at denne målsætning realiseres. Hans vigtigste ansvar er dokumentation, han skal måle og veje sin organisation. Han skal tilfredsstille sine foresattes krav om information om og evaluering af afdelingens performance. Lederens rolle er således primært på et strategisk niveau. Lederen skal udstikke rammerne, skal klargøre de overordnede retningslinier, målsætninger og visioner, men skal ellers ikke blande sig. Lederen er blevet et mekanisk knudepunkt i organisationens systematiske administration. Når lederen bliver administrator, er dette samtidig et udtryk for en form for bevidst ansvarsfralæggelse: at få de gode idéer er alene op til den enkelte medarbejder det er ikke lederens bord. På denne vis udspiller ledelse sig ikke i direkte relation til medarbejderen. Relationen fungerer i højere grad gennem de instrumentaliserede administrationssystemer. Mødet mellem leder og medarbejder er et møde, der foregår gennem systemet. Det er som om, systemerne har kilet sig ind imellem lederen og medarbejderen. Begge forholder sig ikke så meget til hinanden, som til systemet. Når man udfolder sit engagement, så er det et engagement i systemet. Man har ikke ansvar for hinanden, men ansvar for systemet. Interaktionen mellem leder og medarbejder sker igennem systemet - et system som taler ét bestemt sprog og har en særlig rationalitet den instrumentelle rationalitet. Bruddet: Ledelse og bevægelse Det er denne tendens, det bliver afgørende at bryde med. Det er fundamentalt, at lederen ikke trækker sig tilbage til den instrumentelt styrede strategiske ledelse alene. Når det drejer sig om 13

14 at fremelske kreativitet og innovation, kan ledelse være et særdeles potent fænomen, men det forudsættes at ledelse ikke alene defineres i relation til den administrative rolle. Den gode leder kan i denne kontekst spille en afgørende rolle, når det kommer til at fremme kreativiteten, idérigdommen, inventionen, opfindsomheden; de dyder, der skal skabe grundlaget for virksomhedens fremtidige succes. Imidlertid kræver dette, at et særligt aspekt af ledelse betones. I ledelsesbegrebet opdages et immanent potentiale, der rækker langt videre end den administrative side af ledelse. Forskydes ledelsesbegrebet til at omhandle en af organisationens mest grundlæggende relationer: relationen imellem mennesker, bliver begrebet i denne optik et begreb, der før noget andet handler om at bevæge, påvirke og inspirere medarbejderen. Netop denne attribut ved ledelse bliver i særlig grad aktuel, når det kommer til at fremme kreativitet, opfindsomhed, iderigdom og vidensskabelse. I dette blik bliver ledelse et afgørende begreb, når virksomheden skal åbne porten til idéernes verden. Netop denne funktion ved ledelse kan imidlertid kun aktualiseres, hvis ledelse formår at forlade den instrumentelt rationelle og strategiske form. Ledelse må dermed forskydes fra at være et teknisk begreb til at være et kulturelt og socialt fænomen. Det er netop i denne sfære, at lederen bør møde medarbejderen. Ikke adskilt af strategisk planlægning, men derimod umiddelbart, direkte; og først og fremmest som menneske. 14 Således bliver denne analyses fokus forholdet imellem leder og medarbejder; forholdet imellem den ledende og den ledede eller måske snarere mødet imellem den ledende og den ledede. Når brændpunktet for ledelse bliver det menneskelige møde og lederens evne til at bevæge, betyder det i radikal forstand, at lederen ikke skal opfatte sig som foresat, som hierarkisk overordnet, som er legitimeret i kraft af den organisatoriske position, men netop som et menneske, der møder andre mennesker. Lederens legitimation er funderet i hans evne til at bevæge, at inspirere, at påvirke og interagere med sine medmennesker i dette særlige tilfælde sin medarbejdere. Når ledelse italesættes på denne måde, er det fordi vi hermed forsøger at indskrive ledelsesbegrebet i en anden kontekst end det normalt sker i management-teorien. Det ledelsesbegreb, vi søger, er tættere på begrebet lederskab (i distinktionen management vs. leadership), men denne forskydning er i sig selv ikke nok, da lederskabsbegrebet stadig implicerer en række tekniske og instrumentelle konnotationer. Det at forstå ledelse er i denne optik ikke at kortlægge en række tekniske kompetencer eller at stille en særlig værktøjskasse til 14 Ole Fogh Kirkeby behandler netop det forhold, at lederen først og fremmest må optræde som menneske. Dette kræver i lighed med artiklens argumentation, at en strategisk indstilling til ledelse forlades. Derimod må vi undersøge hvilke egenskaber, den gode leder må have, og for at accentuere det menneskelige aspekt ved lederen, gøres dette ved at opstille et katalog over de dyder, den gode leder må besidde. Se appendiks. 14

15 rådighed. Ledelse er ikke et spørgsmål om at have de rette værktøjer til sin rådighed, ledelse er ikke et spørgsmål om optimering og effektivisering. I og for sig handler det om at forlade en instrumentel, strategisk og mål-middel orienteret tilgang til ledelse til fordel for en forståelse af ledelse, der accentuerer ledelse som et personligt anliggende; et spørgsmål om at danne sig en særlig personlighed, der er i stand til at bevæge og påvirke. Samtidig bliver det ikke alene afgørende at rette optikken imod lederen; den ledende spiller på sin vis en ligeså central rolle. Vi vil nu forsøge os med en metafor for ledelsesforholdet, mødet imellem leder og medarbejder, som på mange måder illustrerer hvad der er i spil, og som giver mulighed for at undslippe en mere instrumentel tilgang til ledelse. Ledelse og dans kunsten at lede en dans Vi har således brug for en ny måde at beskrive ledelse; en medieringsform, der ikke foranlediges til at falde tilbage til en kausalitetstænkning og en instrumentel orientering. Vi har brug for at skabe nye billeder af, hvad ledelse er. Vi kan her søge tilflugt i kunstens verden. Kunsten kan producere den bevægelse, der kan transcendere den aktuelle forståelseshorisont. Kunsten giver mulighed for at møde verden på en anden måde, med en anden indstilling. Denne indstilling er ikke bundet op på vores instrumentelle rationalitet. Når vi møder kunst, som gør indtryk på os, gør vi ikke dette ved at tage strategisk stilling til den. Den bevægelse vi fx kan opleve, når vi hører et bestemt stykke musik; den måde hvorpå vi overvældes af en bestemt følelse og hårene rejser sig, er vanskelig (måske umulig) at forklare rationelt. Kunsten kan anskues som en bevægelse, der skaber en følelsesmæssig bevægelse. Kunsten kan producere et fri-rum, hvor vi kan tillade os at tænke ikke-strategisk og ikke-instrumentelt. Derfor foreslår vi at betragte ledelse som en dans. At skabe den gode dans er således identisk med at skabe den gode ledelse. I dette perspektiv er ledelsesforholdet som dansen, og derfor kan ledelse og dans i indeværende afsnit uproblematisk substituere hinanden. Dansens grundvilkår, den nødvendige betingelse for en dans, er de to dansere. Forholdet imellem de to er kendetegnet ved en betydningsfuld dobbelthed. På den ene side er forholdet karakteriseret ved en lighed, forstået på den måde at ingen af de to parter kan undværes; den ene har ikke en privilegeret status frem for den anden. Begge parter er helt essentielle for dansen. På den anden side er forholdet samtidig karakteriseret ved, at der er en leder og en ledet. Den ledende indtager ikke sin ledende rolle i kraft af konvention alene, men fordi den ledede frivilligt accepterer den ledendes førerskab. Den ledende tager initiativet til dette forhold ved at engagere, ved at byde sin partner op til dans. 15

16 Den gode dans skabes primært af et dobbeltbundet engagement. Engagementet skabes som udgangspunkt i kraft af den engagerende (lederen), men det er helt afgørende for dansens vellykkethed, at den ledede også engagerer sig. Det er netop denne invitation og accept, der er udtryk for det dobbelte engagement. Allerede sprogligt antydes den intime relation imellem engagementets figur og dansens mulighedsbetingelse. At engagere er netop at byde op til dans, og i denne bevægelse at forpligte sig på en fælles sag. Engagementet binder i første omgang de to involverede parter sammen i en forpligtelse, der ikke er bundet af andet end en gensidig interesse for hinanden og den fælles sag. Interesseforholdet imellem de to dansende peger os videre imod en betydningsfuld forståelse af relationen imellem de to dansende partnere. For igen at lægge vejen forbi semantikken kommer interesse af latin og betyder mellemværende (inter = mellem og esse = værende). Interesse forekommer som fænomen netop som en relation imellem ting ; i dette tilfælde imellem to mennesker. Interessen er netop engagementet i den fælles sag, der konstitueres af de to danseres rettethed imod denne. Når denne sproglige bemærkning forekommer aktuel, er det fordi den netop sætter fokus på det helt fundamentale aspekt ved dansen. Det er hverken den ene eller den anden, men derimod det spil der er imellem de to dansepartnere, der konstituerer dansen. Formuleret mere klart, er grundvilkåret i dansen, at der skal to til dans. Den ene fører og den anden bliver ført; begge parter er i denne sammenhæng uundværlige. Interessen implicerer, at begge parter definerer hinanden i lige høj grad. At forstå den ledende uden den ledede er lige så meningsløst som at forstå den ledte uden den ledende. Det afgørende er imidlertid ikke, hvad der konstituerer hverken lederen eller den ledede, men hvad der konstituerer det, der er imellem de to. Interessebegrebet er vigtigt, fordi det handler om relationen imellem de to dansere. Når interessen indstiftes, ophæves adskillelsen samtidig. De engagerede danseres retten-sig-imodhinanden ophæver et instrumentelt eller strategisk forhold imellem de to. I stedet fungerer de som umiddelbare forlængelser af hinanden, den ene krop forlænger den anden. Og nøjagtig i dette mellemværende emergerer dansens essens. Kan ledelse nu uproblematisk skabes i dansens billede? Kan dansen ukritisk anses for et passende referencepunkt for kunsten at lede? Det afhænger så at sige af dansen. Det interessante er imidlertid, at det der synes at konstituere den gode dans også peger frem imod det, vi kan kalde den gode ledelse. Dansen påviser, at denne normativitet må forholde sig til en kunstnerisk sfære. Når det drejer sig om at finde frem til den gode ledelse, er det betydningsfulde ikke dansen i sig selv; det afgørende er at se den gode ledelse som korresponderende til den gode dans ; og altså således at se ledelse som et fænomen, der er en kunstnerisk udfoldelse, snarere end et strategisk anliggende. 16

17 For både dans og ledelse gælder, at de først hæver sig op idet relationen imellem den ledende og den ledte bliver et mellemværende; et forhold båret af interesse og engagement. Netop i det interessante overskrides den instrumentelle rationalitet; en overskridelse, der er en forudsætning for den at dansen lykkes. Her indtræder et subtilt forhold imellem det, man kunne kalde en teknisk kunnen og en kunstnerisk frihed. Det er en forudsætning et nødvendigt fundament - at kende til trinnene, at være i stand til at udføre og koordinere bevægelserne, der udgør dansens basis. Men samtidig er det mindst ligeså nødvendigt, at man så at sige glemmer trinnene og de konkrete bevægelser igen - eller måske snarere at disse indoptages og inkorporeres på en sådan måde, at de kan overskrides. Den gode dans indeholder altid en forankring i en kreativ og kunstnerisk sfære, som ikke alene kan læres eller forudbestemmes. Det er her intuitionen tager over, og reglen og forskriften efterlades eller snarere overskrides. Enhver virtuositet er nødvendigvis bundet til overskridelse af reglen, af det mekaniske og strukturelle. Her er interesse atter nøglen. I kraft af interessen (forstået som et mellemværende imellem to parter, her den ledende og den ledede) opstår et særligt fænomen, som måske er mere afgørende en noget andet, når det drejer sig om ledelse. Dette fænomen er stemning. Måske er fænomen et forkert ord der er nok snarere tale om en særlig tilstand. Det rum, der synes at opstå mellem de dansende, fyldes ud af denne tilstand. De to kroppe befinder sig i dansen i en særlig stemthed, som ikke alene er den fælles konstituerede følelse, de sammen skaber, men det moment eller den kilde, der i en vis forstand determinerer dansen. Vi kender det alle sammen; følelsen af at føle sig inspireret; følelsen af, på magisk vis, at have adgang til de gode idéer. Når stemningen opstår, opstår samtidig muligheden for kreativiteten og opfindsomheden. Stemningen er virtuosens næring og livskilde. Det særlige ved stemningen er, at den ikke kan dikteres, påtvinges eller vælges. Den overskrider således den instrumentelle rationalitets grænser. Stemningen må derimod fremmanes; og det er her, den gode leder træder i karakter han formår at fremmane den særlige stemning, som er mulighedsbetingelsen for kreativiteten og opfindsomheden. Den gode leder skaber en særlig stemthed i sine medarbejdere igennem hvilken, han åbner porten til idéernes forunderlige rige. 17

18 Litteraturliste: I stedet for en traditionel opremsning af vores referencer til den videnskabelige tradition, har vi valg af lave en mere interaktiv litteraturliste. I forlængelse af artiklens sigte mod at fungere som inspirationskilde, er formålet med denne litteraturliste, at vise de inspirationskilder vi selv trækker på. Derfor er listen struktureret omkring, de temaer vi har behandlet i teksten. Den nysgerrige læser kan derved finde en masse inspiration i nedenstående tekster. Scientific Management: - F.W, Taylor (1916): Scientific Management. Bakka, J.F. & E. Fivelsdal (red.) Organisationsteoriens klassikere F.W, Taylor (1914): Principles of Scientific Management - Bettina Skårup (2004): Videnskab ledelse hvordan ledelse blev til et fag. Ledelse i dag. Nr. 58. HRM: - Larsen, Henrik Holt: Human Resource Management: Licence to work, Forlaget Valmuen, Bach, Stephen: Managing Human Resources: Personnel Management in Transition, Blackwell Publishing Ltd. 4.udgave 2005 Videnskabsteori(hvad er viden?): Pragmatisme: - Dewey, John: The pattern of Inquiry in Thayer (ed): Pragmatism. The Classic Writings New York: Mentor, Peirce, Charles Sanders: Pragmatism as the logic of abduction (1903) in Peirce: The essential - Peirce. Selected Philosophical Writings, vol.2, The Peirce Edition Project. Blomington Indianapolis: Indiana University Press, 1998 Kritisk rationalisme: - Popper, Karl: Kritisk rationalisme ; Nyt Nordisk forlag, Popper, Karl: The logic of scientific discovery, 1959 Vidensproduktion og videnssamfund: - Knorr-Cetina, Karin: Practice as collective action, in Schatzki, Cetina & Savigny (red.): The practice turn in Contemporary Theory, Routledge, Gibbons, Michael: The new production of knowledge, Sage Publications, Drucker, Peter F.: From Capitalism to Knowledge Society in The Knowledge Economy, Dale Neef - Drucker, Peter F.: The Knowledge-Worker Productivity, California Management Review, vol. 41, no. 2, Lyotard, Jean-François: Viden og det postmoderne samfund, Aarhus: Slagmark, Boisot, Max H.: Knowledge Assets, Oxford University Press, 1999 Forståelseshorisont: Gadamers filosofi, som fundament for projektet: - Gadamer, Hans-Georg: Sandhed og metode, Systime,

19 Deleuze: - Deleuze, Gilles: Difference and repetition, Columbia University Press, Deleuze, Gilles: Nietzsche and Philosophy, Columbia University Press, Deleuze, Gilles: Postscript on Societies of Control in Negotiations, Columbia University Press, Deleuze, Gilles: Tusind Plateauer, Det kongelige danske kunstakademis billedskoler, May, Todd: Deleuze an introduction, Cambridge University Press, 2005 Ledelse og dydighed: Lederen skal først og fremmest være menneske. Dydskatalog for den gode ledelse: - Ole Fogh Kirkeby: Begivenhedsledelse og Handlekraft, Børsen Ole Fogh Kirkeby: Ledelsesfilosofi: et radikalt normativt perspektiv, Samfundslitteratur, 2005 Novozymes: Novozymes Touch,

Metoder og erkendelsesteori

Metoder og erkendelsesteori Metoder og erkendelsesteori Af Ole Bjerg Inden for folkesundhedsvidenskabelig forskning finder vi to forskellige metodiske tilgange: det kvantitative og det kvalitative. Ser vi på disse, kan vi konstatere

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

Diplomuddannelse er ikke en privat sag

Diplomuddannelse er ikke en privat sag Transfer fra diplomuddannelse - en pædagogisk ledelsesopgave Anne-Birgitte Rohwedder. Pædagogisk leder på Randers Social - og Sundhedsskole. Master I pædagogisk udviklingsarbejde fra DPU, Aarhus Universitet,

Læs mere

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud

Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Moderne organisationsformer 5 skarpe bud Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning Mandag 27.04.15 Aalborg bibliotekerne 5 ting der kendetegner den velfungerende

Læs mere

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth

Få mere ud af din lederuddannelse. KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth Få mere ud af din lederuddannelse KL ledertræf den 11. september 2012 Workshop 11.15 12.00 Ledelseskonsulent Poula Helth 1 2 Poula Helth: Ledelseskonsulent Coacher ledere Underviser i lederskab Skriver

Læs mere

Kreativ projektledelse i kaos

Kreativ projektledelse i kaos Kreativ projektledelse i kaos På et fortov i Rom spurgte min søn mig engang, om der overhovedet ikke fandtes regler i den italienske trafik. Han så kun et virvar af mennesker, scootere og biler; han hørte

Læs mere

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige

Perspektiver på det gode børneliv. - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Perspektiver på det gode børneliv - En fælles skole- og dagtilbudspolitik for de 0-16 årige Den fælles politik

Læs mere

Fra problem til fortælling Narrative samtaler. www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk

Fra problem til fortælling Narrative samtaler. www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk Fra problem til fortælling Narrative samtaler www.dispuk.dk anetteholmgren@dispuk.dk Denne dag er ambitiøs Forskellene (post-strukturalistisk filosofi) Fortællingen (Narrativ teori) Traumet (Hukommelse

Læs mere

Lederuddannelse i øjenhøjde

Lederuddannelse i øjenhøjde Lederuddannelse i øjenhøjde Strategisk arbejde med lederuddannelse i kommunerne og på lederuddannelserne Århus den 8. april 2013 Ledelseskonsulent og - forsker Poula Helth 1 Poula Helth: Ledelseskonsulent

Læs mere

Forandring, udvikling og Innovation

Forandring, udvikling og Innovation Velkommen til modul 4b af DOL modulet: Forandring, udvikling og Innovation Undervisere: Randi Juul-Olsen Dorte Venø Jakobsen 15. November 2012 Velkomst og sang Dagsorden for i dag Dagens program og logbøger

Læs mere

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013

Trojka. Multiple choice opgaver Kapitel 1-5. Ledelse i praksis, 3. udgave, 2013 Opgave nr. 1 Systemledelse Systemledelse er kendetegnet ved at have fokus på: a At hver leder kan lave sine egne systemer b At alle kan lede sig selv efter deres eget system c At være skriftlig og fastholde

Læs mere

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme

Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Aktionslæring som metode til udvikling af didaktisk professionalisme Af Jytte Vinther Andersen, konsulent, og Helle Plauborg, ph.d.-stipendiat 20 Denne artikel handler om aktionslæring. Aktionslæring er

Læs mere

Lærer med magt og kraft

Lærer med magt og kraft PÅ JAGT EFTER DET GODE LEDERSKAB Lærer med magt og kraft Af Astrid Kilt og Jeanette Svanholm www.ledelsesrummet.dk Afklar dit ledelsesrum og påtag dig lederskabet som lærer. Sådan lyder budskabet fra to

Læs mere

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse

Del 1 Ledelse. Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Del 1 Ledelse Kapitel 1 Den nødvendige ledelse Han havde for få måneder siden fået den ledige stilling som mellemleder i virksomheden. Hans tidligere kolleger var nu hans medarbejdere. Men han forstod

Læs mere

Introduktion til filosofi og ledelse

Introduktion til filosofi og ledelse Lektion 1: Introduktion til filosofi og ledelse Diplom i Ledelse modul 7. Center for Diakoni og Ledelse Tommy Kjær Lassen Mandag d.19.august 11:30-12:30 Modulets teoretisk tematikker: Ledelsesfilosofi

Læs mere

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1

Indledning. Søren Mønsted: Visionsfilm som projektmål 24. november 2004. Side 1 Indledning Alle projekter har et mål. Hvad enten det drejer sig om et personligt projekt om at holde op med at ryge, projektet med at bygge en bro eller projektet med at arrangere en havefest for hele

Læs mere

Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 9, s. 99-109.

Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 9, s. 99-109. Side 1 af 9 Fra At lære en håndbog i studiekompetence, Samfundslitteratur 2003. Kapitel 9, s. 99-109. At vide Hvordan får man mest mulig brugbar viden? Når man læser tekster, finder materiale og opsøger

Læs mere

Kreativitet og innovation for dannelsens eller nyttens skyld?

Kreativitet og innovation for dannelsens eller nyttens skyld? Kreativitet og innovation for dannelsens eller nyttens skyld? Lars Geer Hammershøj Fremme af kreativitet i form af leg er med henblik på barnets menneskelige og sociale dannelse, hvorimod fremme af kreative

Læs mere

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES

Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Du bliver hvad du tænker SELVVÆRD SELVINDSIGT SELVTILLID SUCCES Indholdsfortegnelse Forord 4 1. Selvindsigt en gave du selv skal finde! 7 2. Mentale principper for dine tanker og handlinger 10 Princippet

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis

Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis Anerkendende, værdiskabende evaluering i organisationer - brugbare distinktioner i etableringen af udbytterig dokumentations- og evalueringspraksis af Eva Damsgaard og Andreas Granhof Juhl, 2007 (c) Indledning

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

NÅR HR SKABER BUNDLINJE

NÅR HR SKABER BUNDLINJE NÅR HR SKABER BUNDLINJE Mennesker & forretning Netværks- og kompetenceudviklingsforløb for HR chefer og erfarne HR-konsulenter HR spiller en central rolle i opnåelsen af de nordjyske virksomheders forretningsmæssige

Læs mere

De pædagogiske læreplaner og praksis

De pædagogiske læreplaner og praksis De pædagogiske læreplaner og praksis Medarbejderne har på en personaledag lavet fælles mål for læreplanerne, og på den måde har dagtilbuddet et fælles afsæt, alle medarbejderne arbejder ud fra. Der er

Læs mere

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen

Trivselsrådgivning. Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske. Af Janne Flintholm Jensen Trivselsrådgivning Et kort referat af artiklen Værsgo at blive et helt menneske Af Janne Flintholm Jensen Roskilde Universitet Arbejdslivsstudier K1 August 2011 Det følgende indeholder et kort referat

Læs mere

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse.

Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. 1 Magten og autoriteten i den faglige identitet som udfordring når ledelsesbaseret coaching anvendes som ledelseskoncept i hospitalsledelse. Af Ledende sygeplejersker og MOC-studerende Denne artikel udspringer

Læs mere

Kommunikation dialog og svære samtaler

Kommunikation dialog og svære samtaler Kommunikation dialog og svære samtaler Den ægte dialog Perspektivet forgrunden og baggrunden Vi oplever og erfarer altid i et givent perspektiv Noget kommer i forgrunden noget træder i baggrunden Vi kan

Læs mere

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene.

Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Kortlægning af socialøkonomiske virksomheder i Aarhus, og samarbejdet mellem virksomhederne og jobcentrene. Indledning I det følgende vil vi give en kort oversigt over noget af den eksisterende forskning

Læs mere

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013.

Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Dagtilbud Seminariekvarteret Pædagogisk profil og principper. Januar 2013. Indhold Forord.... 3 Lovgrundlag... 3 Dagtilbudsloven... 3 Børn- og ungepolitikker... 3 Udviklingsplan.... 4 Pædagogiske principper

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Mentor eller certificeret coaching

Mentor eller certificeret coaching Mentor eller certificeret coaching Præsentationens indhold: Indledning Hvad er coaching? Fordele? Udbytte? Hvem kan have glæde af coaching? Hvordan kommer vi i gang? Uddrag af reference 1 2 3 4 5 6 7 8

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGIK PERFEKTION ELLER RELATION?

SOCIALPÆDAGOGIK PERFEKTION ELLER RELATION? SOCIALPÆDAGOGIK PERFEKTION ELLER RELATION? Socialpædagogik & tidens trend Tidens politisk pædagogik = Tidens pædagogiske politik = Tidens politiske blokpædagogik = Perfektionens pædagogik eller "out-put"

Læs mere

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2

LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 LEDELSE I PRAKSIS VELKOMMEN DAG 2 Dagens program Opsamling Teori opsamling Xpert teams Lederstile Adizes mv. Afsluttende eksamen Page 2 Leder performance Medarbejder performance Indtjenings evnen Organisations

Læs mere

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2

strategi drejer sig om at udvælge de midler, processer og de handlinger, der gør det muligt at nå det kommunikationsmæssige mål. 2 KOMMUNIKATIONSSTRATEGIENS TEORETISKE FUNDAMENT I den litteratur, jeg har haft adgang til under tilblivelsen af denne publikation, har jeg ikke fundet nogen entydig definition på, hvad en kommunikationsstrategi

Læs mere

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut

Positiv psykologi. skaber trivsel, vækst og læring. Af Helle Fisker, psykoterapeut Positiv psykologi skaber trivsel, vækst og læring Af Helle Fisker, psykoterapeut 22 Børn er forskellige og som udgangspunkt nysgerrige, frie og med stor lyst til at udforske og lære. Lysten og positive

Læs mere

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent

Innovativ faglighed. en introduktion til Otto Scharmers Teori U. Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Innovativ faglighed en introduktion til Otto Scharmers Teori U Af Michael Breum Jakobsen, chefkonsulent Hvad er den særlige pædagogiske faglighed man som lærer skal besidde, hvis man vil være en innovativ

Læs mere

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk

Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Strategisk kompetenceudvikling med effekt! Sammen om en bedre kommune, 27.9.13. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 18 år har arbejdet

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.

Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse. Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse. Kulturopbygning og nærværsfremmende ledelse Sammen om en bedre kommune Høyanger, 29. april 2014. Hanne Dorthe Sørensen, Dorthe@Lederskabelse.dk Hvem er jeg? En forandringsleder der igennem de seneste 20

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

At spotte og udvikle talenter. Ole Fogh Kirkeby

At spotte og udvikle talenter. Ole Fogh Kirkeby At spotte og udvikle talenter Ordet talent Via latin talentum fra græsk talanton, balance, vægt, pengesum af stor værdi Fra PIE *tel-, *tol- at løfte, at udholde, at tåle, at tolerere. tilbøjelighed, disposition,

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole

Ledelsesgrundlag. Egegård Skole Egegård Skole Grundlæggende antagelser om god ledelse Nærhed Nærhed er drivkraften i al udvikling og samspil mellem ledelse, elever, forældre og ansatte på Egegård skole. Se og møde mennesker som kompetente

Læs mere

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE

BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE BUSINESS CASE: STYRKEBASERET LEDELSE..og hvordan I kommer i gang Den nyeste forskning inden for organisationsudvikling og psykologi viser stærke resultater med hensyn til, hvorfor en anderledes tilgang

Læs mere

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE

BIRKERØD GYMNASIUM, HF, IB & KOSTSKOLE Strategiplan BG på vej mod 2020 og BG s første 150 år Mission På BG uddanner vi unge uddannelsesegnede, så de opnår størst mulig studiemæssig kompetence og personlig og almen dannelse. Det gør vi ved at

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner

II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner II. Beskrivelse af kandidatuddannelsens discipliner Særfag 18. Agenter, handlinger og normer (Agents, actions and norms) a. Undervisningens omfang: 4 ugentlige timer i 2. semester. Efter gennemførelsen

Læs mere

En ny dialogkultur i det offentlige

En ny dialogkultur i det offentlige En ny dialogkultur i det offentlige Kort historisk rids Kongeloven fra 1665 frigør embedsstanden fra adelen. Der indførtes et meritokratisk princip, hvor embedsmænd ikke indsattes efter blod og byrd men

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation

Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Enestående service stiller krav om dynamisk innovation Ansvar for forandringer er et vilkår for langt de fleste ledere i dag. Men hvordan skal du kommunikere med dine medarbejdere om forandringerne? Og

Læs mere

På jagt efter motivationen

På jagt efter motivationen På jagt efter motivationen Handlekraftig selvoverskridelse i meningsfuldhedens tjeneste Af Jakob Skov, Villa Venire A/S april 2011 Motivationsbegrebet fylder til stadighed mere i dagens virksomheder og

Læs mere

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION

Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION VISION Skolen'på'Nyelandsvej& MISSION Vores mission er, at hvert eneste barn udvikler livsduelighed i samtid og fremtid at de kan skabe sig et meningsfuldt liv i egne øjne og i omverdenens, som barn og som voksen

Læs mere

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE.

Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. UDVALGET FOR KULTUR OG FRITID - i Lejre Kommune Kære Borger, Kære Gæst - i Lejre Velkommen til vort bud på en Kultur-, Fritids- og Turismepolitik for Lejre. Velkommen til OPLEV LEJRE. Meningen med vore

Læs mere

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet

Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide Vi deler ikke bare viden fordi det er en god ide heller ikke i vidensamfundet af adjunkt Karina Skovvang Christensen, ksc@pnbukh.com, Aarhus Universitet

Læs mere

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017

RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 RYGAARDS SKOLE STRATEGISK PLAN 2013-2017 VISION FOR RYGAARDS SKOLE At sikre vores langsigtede fremtid som en enestående skole med kristne værdier, et højt fagligt niveau og en vision om, at uddannelse

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk

Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere. lea@viauc.dk I Playmakeruddannelsen et bud på uddannelse af fremtidens kommunale medarbejdere Dogmeudfordring Styring Medborgerskabelse Viden der virker Ledelse og engagement Mål og resultater Tillid og ansvar Innovation

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

Det eksistentielle perspektiv

Det eksistentielle perspektiv Det eksistentielle perspektiv 'Det eksistentielle' handler om at være til. Det kan lyde banalt: enten er man vel til eller også er man ikke? Men vi er ikke bare, vi har det altid på bestemte måder. Dels

Læs mere

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål

Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål 1 Hjælp til at opstille kompetencelæringsmål Dette skal hjælpe til at udstationeringer kan blive så målrettede som muligt. Vi definerer først begreberne kompetence og kompetenceudvikling. Derefter præsenterer

Læs mere

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER

CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER CHARTER FOR DE DANSKE PRODUKTIONSSKOLER Produktionsskoleforeningen proklamerer hermed følgende tekst som de danske produktionsskolers charter om grundlæggende principper for produktionsskoleformen 1 Forord

Læs mere

Forskning skal debatteres ikke formidles

Forskning skal debatteres ikke formidles Forskning skal debatteres ikke formidles Af Maja Horst Indlæg ved videnskabsjournalisternes forårskonference om forskningsformidling, Københavns Universitet, d. 18. maj 2004. Der er ingen tvivl om at forskningsformidling

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder

kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder kursus: ERFARNE LEDERe 2015 Skab merværdi for dine nuværende og fremtidige kunder Dansk Erhverv har skabt et Praksisnært og handlingsorienteret lederudviklingsforløb, der skal hjælpe dig til indsigtsfuld

Læs mere

Etik og ledelsesfilosofi (under finanskrisen)

Etik og ledelsesfilosofi (under finanskrisen) Etik og ledelsesfilosofi (under finanskrisen) Man bliver mere sikker men mindre skråsikker Finansforbundet - November 2009 Af Civilingeniør Master fra DPU (Filosofi og ledelse) Forfatter til: Samtalebogen

Læs mere

Job- og personprofil for viceområdechefer

Job- og personprofil for viceområdechefer Job- og personprofil for viceområdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig,

Læs mere

Dansk Talentakademi: Vision for Campus

Dansk Talentakademi: Vision for Campus Dansk Talentakademi: Vision for Campus vedtaget af bestyrelsen September 2014 Indledning Dansk Talentakademi tilbyder undervisning til ca. 150 elever fordelt på fem linjer: Musik Kunst og Design Dans Musical

Læs mere

Introduktion til IBSE-didaktikken

Introduktion til IBSE-didaktikken Introduktion til IBSE-didaktikken Martin Krabbe Sillasen, Læreruddannelsen i Silkeborg, VIA UC IBSE-didaktikken tager afsæt i den opfattelse, at eleverne skal forstå, hvad det er de lærer, og ikke bare

Læs mere

Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27. Svar nummer 3: Meningen med livet er at føre slægten videre 41

Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27. Svar nummer 3: Meningen med livet er at føre slægten videre 41 Indhold Hvorfor? Om hvorfor det giver mening at skrive en bog om livets mening 7 Svar nummer 1: Meningen med livet er nydelse 13 Svar nummer 2: Meningen med livet skaber du selv 27 Svar nummer 3: Meningen

Læs mere

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme

Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Individer er ikke selv ansvarlige for deres livsstilssygdomme Baggrunden Både i akademisk litteratur og i offentligheden bliver spørgsmål om eget ansvar for sundhed stadig mere diskuteret. I takt med,

Læs mere

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren

en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren en bedre dialog med iværksætteren Guide til bankrådgiveren 1 Kolofon Guide til bankrådgiveren, 2. udgave, juni 2014 ISBN 978-87-91887-60-4 Ophavsret: Finansrådet Publikationen kan hentes på Finansrådets

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Ledelse hos De grønne pigespejdere

Ledelse hos De grønne pigespejdere Ledelse hos De grønne pigespejdere De grønne pigespejderes nye ledelseskoncept baserer sig på relevante dokumenter fra organisationen, på workshopforløb samt på erfaringer fra andre lignende organisationer.

Læs mere

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg

Konflikthåndtering. - Inspiration fra en anden kultur. Af Else Tranberg Konflikthåndtering - Inspiration fra en anden kultur Af Else Tranberg I oktober måned deltog to konsulenter fra Cubion i et seminar i Kenya. Temaet var tilgange til konfliktarbejde og konflikthåndtering.

Læs mere

Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement?

Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement? Velkommen Talsmandsseminar d. 9.10.2009 Ledelse i krisetider hvad skal der til for at opnå og bevare et højt engagement? Ledelsesrådgiver Helle Bruun Madsen Ledelse & Karriere, Ledernes Hovedorganisation

Læs mere

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud

Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Vision for fremtidens dagtilbud 2020 i Ballerup 18. september, 2014 v7 Dagtilbud med mening - et legende og udviklingsorienteret dagtilbud Visionens tre overordnede mål Alle børn trives og udvikler sig

Læs mere

Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner.

Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner. Unge og uddannelsesvalg i lyset af motivation, kultur og traditioner. Peter Koudahl koudahl@phmetropol.dk Dagens oplæg Hvor er vi? Hvordan kan vi forstå at vælge? Kombinationsprojektet Tid som en afgørende

Læs mere

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs

- nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs - nedbryder siloer og skaber samarbejde på tværs Den Professionelle Fællesskaber er en unik, ny uddannelse for ledere, konsulenter, projektledere og andre, der skaber samarbejde på tværs og nedbryder organisationens

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Min passion for ledelse

Min passion for ledelse Min passion for ledelse UCCC Comwell 23. April 2013 Fremtidens ledelse og Innovation i ledelse Alfred Josefsen - direktør, Alfred AS adjungeret professor, CBS 1 Budskaber Højere krav fra omverdenen og

Læs mere

KØN BETYDER NOGET PÅ GODT OG ONDT!

KØN BETYDER NOGET PÅ GODT OG ONDT! KØN BETYDER NOGET PÅ GODT OG ONDT! I DAG BETRAGTES KØN IKKE SOM NOGET GUDGIVET ELLER EN UDELUKKENDE NATURGIVEN STØRRELSE. I DET SENMODERNE SAMFUND ER KØN I HØJERE GRAD EN FLYDENDE OG ÅBEN KATEGORI, DER

Læs mere

Domænerne og den systemiske teori

Domænerne og den systemiske teori Domænerne og den systemiske teori Upubliceret artikel af Kit Sanne Nielsen og Sune Bjørn Larsen Juli 2005 I denne artikel vil vi gøre et forsøg på at gennemgå teorien om domænerne og den systemiske teoris

Læs mere

Læring i teori og praksis

Læring i teori og praksis Læring i teori og praksis Modul 2 Ph.d. i psykologi Email: rstelter@ifi.ku.dk 1 Program for dagen (Formiddag med eftermiddag med Helle Winther) kl. 09.15 Kl. 09.30 Kl. 10.45 Kl. 11.00 Kaffe og morgenbrød

Læs mere

LFS visioner for den pædagogiske faglighed

LFS visioner for den pædagogiske faglighed 1 LFS visioner for den pædagogiske faglighed Visioner for den pædagogiske faglighed udgør et fælles afsæt for LFS medlemmer samt foreningens ansatte og tillidsvalgte. Det danner baggrund for at navigere

Læs mere

LÆRING DER SÆTTER SPOR

LÆRING DER SÆTTER SPOR LÆRING DER SÆTTER SPOR Faglighed Relationer Bevægelse Kreativitet - Initiativ Min drømmeskole - tegnet af Viktor, 3.A. VISION FOR SKOLEN PÅ NYELANDSVEJ LÆRING DER SÆTTER SPOR Vi er stolte af den kvalitet

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

HVORDAN LEDER MAN SUNDHED? Et Ph.D. projekt om medarbejderinddragelse som innovativ drivkraft i sundhedsfremme. Af: Jeppe Lykke Møller

HVORDAN LEDER MAN SUNDHED? Et Ph.D. projekt om medarbejderinddragelse som innovativ drivkraft i sundhedsfremme. Af: Jeppe Lykke Møller HVORDAN LEDER MAN SUNDHED? Et Ph.D. projekt om medarbejderinddragelse som innovativ drivkraft i sundhedsfremme Af: Jeppe Lykke Møller OM PH.D.PROJEKTET Demokratisering som innovativ drivkraft i udviklingen

Læs mere

Den vandrette og den lodrette akse.

Den vandrette og den lodrette akse. Den vandrette og den lodrette akse. En tilgang til tilværelsen, som måske kan gøre det lettere at blive bevidst om forskellige aspekter af livet, er ved at se på den vandrette og den lodrette akse. Det

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK

BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE TOPLEDERNETVÆRK HELLEROSDAHLLUND.COM TOPLEDERNETVÆRK BALANCE I LEDELSE Vi skaber resultater gennem værktøjer til balanceret ledelse baseret på viden, forskning og næste bedste praksis.

Læs mere

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion

Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Strategisk Overensstemmelse, en kort introduktion 2008 Strategisk Overensstemmelse - en kort introduktion Omgivelser (marked) Segment Segment Segment Kunde interface Strategi Enhed Enhed Enhed Værdiskabelse

Læs mere