Postinstrumentel ledelse

Transkript

1 Postinstrumentel ledelse - kunsten at lede vidensproduktion Abstract: Denne artikel er skrevet som et indlæg i debatten om, hvordan innovativ ledelse skabes i et videnssamfund præget af kontingens og hastig forandring. Artiklen er skrevet med udgangspunkt i projektet Den nedbrydende vidensproduktion 1, og tager tråden op, hvor projektet slap. Artiklen diskuterer projektets problematisering af en instrumentelt rationel vidensproduktion og søger at beskrive en vej fremad mod en postinstrumentel vidensproduktion. Artiklen diskuterer, hvordan dette stiller nye krav til ledelse og sætter nye standarder for, hvordan man som leder må forstå sig selv. Artiklen skal læses som en tematisering af den forståelse eller indstilling, man må have til innovativ ledelse, snarere end en konkret og operationel brugsanvisning til, hvordan ledelse skal bedrives. Fokus er dermed forståelsesorienteret snarere end strategisk. En række mere teoretiske redegørelser er af pladsmæssige årsager udeladt i denne artikel. En mere videnskabelig redegørelse af de forskellige vidensformer kan findes i projektet. Inspirationskilderne til vores overvejelser omkring ledelse er placeret i et appendiks. Generelt skal det nævnes, at artiklen skal anskues som en kilde til inspiration, snarere end en brugsanvisning for hvordan ledelse bør bedrives. Indledning: Moderne ledelse Ledelsesidealerne fra Human Ressource teorierne har for længst forplantet sig i de fleste større virksomheder, der praktiserer en moderne ledelsesform. I takt med at personaleafdelingerne rundt omkring omdøbes til HR-afdelinger, synes det som om tidligere ledelsesprincipper, som man fx kender dem fra den tayloristisk og fordistiske Scientific Management, udfases. Forklaringen er den enkelte, at synet på begrebet medarbejderen på radikal vis har ændret sig. Når medarbejderen transformeres fra en omkostning til en investering, ændres indstillingen til, hvordan samme skal behandles. Enhver med et minimalt kendskab til økonomisk teori ved, at omkostninger skal begrænses, men at investeringer derimod skal passes og plejes, så de kan vokse sig store, stærke og give et endnu større afkast. Hvor Scientific Management forsøger at reducere spildtid (øge effektiviteten) i korpusets fysiske udfoldelse gennem en organisering 1 Den nedbrydende vidensproduktion. Bachelorprojekt (2006) fra økonomi & filosofi (Ha (fil)). Handelshøjskolen i København (CBS). 1

2 af kroppene i tæt formation, søger Human Ressource Management 2 at indstifte en særlig kultur, der autonomt får idéerne, tankerne og kreativiteten til at vokse. I et videnssamfund er det afgørende ikke det manuelle og mekaniske arbejde, men derimod at frigøre, udvinde og udvikle den viden medarbejderen besidder. Som følge heraf forskydes begrebet medarbejder. Således også afspejlet i idealet om den gode medarbejder. Denne forventes ikke alene at tage hånd om sit arbejde, men i ligeså høj grad også at tage vare om sig selv. Udvikling af viden og kompetencer er en integreret del af den moderne medarbejders hverdag. Det afgørende ord i HRM-teoriens vokabular bliver selvrealisering, for den bedst egnede til at aktualisere og udvikle den menneskelige ressource, er medarbejderen selv. I denne sammenhæng ændres lederens rolle og forventningerne til det gode ledelsessystem samtidig. Diskursen har for længst efterladt den køligt kalkulerende ledelsesform, skrivebordsledelsen, den hierarkisk legitimerede og stift kommanderende ledelse. Tiden er ikke længere til systematiske og udregnende metoder; ikke til kommandoer og ordrer, men til individuel læring, selverkendelse og personlig udvikling. Den nye agent i medarbejderudviklingen er ikke længere pisken, men derimod den omsorgsfulde og intimt engagerede leder. Mantraet er, at ledelse handler om motivation; medarbejderens ressourcer aktualiseres gennem medarbejderens selv. Denne udstyres således med frihed under ansvar i forhold til arbejdsopgaverne og i forhold til udviklingen af sig selv. Og i virkeligheden behøver medarbejderen ingen anden tak end muligheden for selv at aktualisere sit potentiale. For ved selvrealiseringens guddommelige kilde bærer træet altid smukke frugter. Kravet til ledelse er således konstitueret midt i et brydningsfelt mellem en fordring om at uddelegere ansvar, at give medarbejderen frihed, at opfordre til selvudvikling, altså at trække sig tilbage, og samtidigt at være tilstede, at tilbyde assistance og guidance. Således udvikles en række systemer som skal facilitere dette møde mellem medarbejderinitiativ og ledelse. Medarbejderudviklingssamtaler, individuelle kompetenceudviklingsplaner, klimaundersøgelser og lignende er eksempler på socialteknologier, der skal sikre at idealet om den gode medarbejder og den gode ledelse kan realiseres i velklingende akkord. Måden vi taler om, hvad der konstituerer god medarbejderadfærd og god ledelse i de virksomheder, som vil kunne kalde sig moderne eller med på tidens trend, synes klar. Retorikken er utvetydig. Konklusionen synes umiddelbart foreliggende: mindset et fra HRM 2 Denne artikel anlægger et bredt perspektiv på HRM-begrebet. Når der refereres til HRM er det således ikke med tanke på en specifik teori, men derimod mod de fælles kendetræk og centrale teser HRM-teorien abonnerer på. Mere information kan findes i artiklens appendiks. 2

3 tages i hævd alle steder. Tankegangen fra Scientific Management er udsluset, bortdømt og fordrevet fra den moderne virksomhed. Humanismen skinner igennem overalt i ledelseskoncepter og personalepolitiske tiltag. Virksomheden synes at have bevæget sig fra Black Box -identitetens æra, hvor virksomheden forstår sig selv som en maskinelt struktureret input/output matrice hen til en æra af humanisme og såkaldte bløde værdier, hvor virksomheden forstås som et abstrakt og kompliceret socialt fænomen. Imidlertid synes denne konklusion for unuanceret. Kontradiktorisk kunne man hævde, at der stadig er et umiskendeligt levn fra en Scientific Management domineret tankegang i den nuværende HRM-orienterede ledelsespraksis. Sat på spidsen kunne man fristes til at sige, at mange moderne virksomheders måde at organisere sig og bedrive ledelse på, er mere scientific end nogen sinde. Og hvordan så det? På trods af den ud- talte opbakning til HRM-principperne synes selve tankesættet, logikken bagved eller måske snarere selve den rationalitet, der tænkes ud fra, stadig at være gennemsyret af Scientific Managements instrumentalitet. På trods af at diskursen efterlader en besnærende følelse af realitet; på trods af dens retoriske veltalenhed anes et instrumentelt snarere end humanistisk fundament underneden. En instrumentel rationalitet træder ud af HRM strategiernes skygge. Den manifesterer sig i en række af de teknologier eller metoder som HRM plæderer for og fører til konkret anvendelse i ledelsesmæssig sammenhæng. Alternativt formuleret kan man sige, at HRM benytter sig af et særligt formidlingssystem, der omsætter og transformerer de bløde humanistiske værdier til hårde systemer, der bygger på den instrumentelle rationalitets logik. For at illustrere dette vil vi bevæge os fra et generelt til et mere konkret perspektiv. En række virksomheder har i gennem de seneste årtier kastet sig over værdier som overordnet ledelsesorientering. Værdibaseret ledelse er et konkret eksempel på hvordan mindset et fra HRM har slået igennem i et overordnet ledelseskoncept. Denne ledelsesform anerkender, at der er en række humanistiske værdier, der er afgørende for medarbejdertilfredshed, motivation og dermed også økonomisk output. Intentionen med den en værdibaseret ledelse er klar; virksomheden indtager en mere human og imødekommende profil man signalerer, at man er fortaler for medarbejderudvikling og prioriterer organisationens kulturelle aspekter. Imidlertid befinder værdierne sig for mange virksomheder i en svært tilgængelig sfære. Hvad vil det fx sige at være dynamisk, handlekraftig eller forandringsparat? Tag fx begrebet forandringsparathed. Forandringsparathed er et sammensat begreb. På den ene side betyder det at alting er i forandring - at intet er det samme og at alting bliver til. På den anden side 3

4 markerer vi vores forberedthed på denne kontinuerlige forandring. Heraklit (ca f.kr.) (i en vis forstand den første forandrings-konsulent denne verden har set) skulle have udtalt følgende: panta rhei alting forandres (alting flyder). Heraklit mente ikke, at man kunne bade to gange i den samme flod, for undervejs var både floden og selvet forandret. Forstås forandringen på denne måde, bliver vores helt den, der ikke alene udholder forholdet at intet forbliver og at alting bliver til den uendelige til-bliven - han er tilmed den, der med et jubelbrøl beruser sig i denne flod, og som altid er klar til denne beruselse. I virksomhedens praksis besvares spørgsmålet om forandringsparathed på en anden måde. Her transformeres og simplificeres forandringsparatheden til mere handlingsvenlige parametre spilleregler eller politikker der sætter meget mere konkrete og særligt målbare størrelser på værdien. Forandringsparathed kan omformuleres til omstillingsparathed som ofte oversættes til fx kompetenceudvikling. Kompetenceudvikling kan måles i antal beståede kurser og mængde af tilegnet viden. Når simplificeringens ekko dør ud og forandringen er blevet transformeret til omstillingsparathed, som igen er blevet transformeres til antal flueben på medarbejderplanens kompetenceudviklingsmodul, bliver helten den, der kan sætte flest kryds. Og så kan vi vel alle være med... I dette moment har vi operationaliseret værdien, men samtidig mister den sin egentlige identitet; den mister sin værdi som idealiseret pejlemærke i et dannelsesmæssigt perspektiv. Når værdien instrumentaliseres mister den sin værdi som værdi (måske med undtagelse af det særligt subtile forhold hvor den ønskede værdi er en operationalisering af værdierne). En anden tendens, der synes at gøre sig gældende indenfor HRM praktiserende virksomheder, er medarbejderudvikling. Man skal sikre udviklingen af den menneskelige ressource. Medarbejderen forventes at indtræde i en livslang læringsproces, og virksomheden er den arena, i hvilken denne udvikling udspiller sig. Således påtager virksomheden sig ansvaret for medarbejderens personlige og faglige udvikling - eller rettere: virksomheden muliggør og faciliterer denne udvikling. Indenfor HRM-teorien legitimeres dette i forhold til medarbejderens mulighed for selvrealisering. Dette kan ses som et udtryk for, at virksomheden påtager sig ansvaret for det menneskelige dannelsesprojekt. Når livet og arbejdet i stadig højere grad væves sammen og gøres uadskillelige, kan dannelsesprojektet ikke længere anskues som adskilt fra arbejdssfæren. Vi går på arbejde for at udvikle os som mennesker. Der kan trækkes en parallel til den klassiske dannelsesproces, den filosofiske Bildung 3, fordi det netop er 3 Bildungs-begrebet har rod i den tyske idealisme som den findes hos fx Humboldt, Fichte og Hegel. Vi tilegner os viden, fordi dette udvikler vores ånd. Vejen til den viden går imidlertid igennem den dialektiske erfaringsproces, hvor vi hele tiden må nedbryde den viden vi allerede har, for at producere en ny og bedre. 4

5 gennem arbejdet at vi udvikler os som mennesker. Imidlertid spores en væsentlig forskel i den moderne virksomheds og den klassiske filosofis begreb om dannelse. I virksomheden instrumentaliseres dannelsesprojektet. Fx er medarbejderens individuelle udviklingsplan og andre kompetenceudviklingsplaner udtryk for en målrettet planlægning af videnstilegnelse. Man lægger en strategisk plan for dannelsen. Derved bliver dannelse alene et spørgsmål og at tilegne sig viden; dannelse og kompetenceudvikling gøres synonyme. Den klassiske filosofiske dannelse står derimod i opposition til viden, om end de to begreber er uløseligt knyttede til hinanden. At være dannet er ikke at besidde viden, men derimod at være disponeret for viden. Dannelsen har i en vis forstand rod i forholdet imellem viden og ikkeviden. Den dannede ved, at han ikke ved 4, og er derfor åben overfor ny viden 5. For at kunne tilegne sig ny viden, må man vide at man ikke ved, man må være dannet. Dannelsen betyder netop, at man kan ikke på forhånd kan planlægge, hvilken viden man skal tilegne sig. Dette perspektiv på dannelse destrueres imidlertid, når der sættes lighedstegn imellem dannelse og kompetenceudvikling. Imidlertid må denne reduktion iværksættes, hvis medarbejderdannelsen skal kunne operationaliseres og styres. Instrumentaliseringen af medarbejderens dannelsesprojekt medfører således til en betoning af viden frem for ikke-viden og af kompetence frem for dannelse. Med disse eksempler frisk i erindringen ses en tendens til, at det afgørende for virksomhederne bliver at kunne operationalisere de bløde værdier. Tendensen synes her klar. De humanistiske tiltag er glimrende, så længe de kan gøres til genstand for evaluering. Vi vil gerne have empowerment og frihed under ansvar men kun så længe, vi kan kontrollere og styre udviklingen gennem evaluerings- og performance-programmer. Vi vil gerne have personlig dannelse og kompetenceudvikling, men kun så længe disse programmer kan omskrives til et forståeligt og operationelt sprog. Når vi derfor påstår, at ånden fra Scientific Management stadig er i live i virksomhedernes måde at lede på, er det naturligvis ikke fordi man aktivt bedriver de ledelsesmetoder, der dukkede op i starten af det netop afsluttede århundrede. Det vi påstår er, at den bagvedliggende rationalitet - det tankesæt eller den logik, der udspiller sig under de moderne HRM tiltag - på afgørende vis er bundet op på en instrumentelrationel forståelse af ledelse og organisering. I praksis omformes HRM s bløde humanistiske værdier til operationalisérbare effektivitetsindikatorer. En virksomhed ønsker at 4 Dette er den berømte sokratiske lærde uvidenhed docta ignorantia. 5 Hans-Georg Gadamer har i sin filosofiske hermeneutik en fyldestgørende beskrivelse af dette forhold imellem viden og ikke-viden. Gadamer modstiller viden og erfaring. At være erfaren består ikke i på forhånd at kende alle ting og altid at vide bedre. Tværtimod er den erfarne kendetegnet ved sin radikale udogmatiske tilgang til verden. Netop fordi han er så erfaren, har han lært af disse erfaringer og er således i særlig grad blevet i stand til at gøre nye erfaringer. Se appendiks. 5

6 kunne måle og veje, at kunne systematisere og kategorisere og ikke mindst at kunne styre og kontrollere. Det ligger så at sige i virksomheden natur at tænke i den instrumentelle rationalitet, fordi virksomhederne pr. definition søger nytteoptimering ved at organisere og systematisere i effektivitetens navn. Den instrumentelle rationalitet i vidensproduktionen Den instrumentelle rationalitet er altså et naturligt forekommende fænomen i virksomheden; det er den rationalitet, der distingverer den økonomiske tilgang til verden. Den er en forudsætning for virksomheden, men som vi her vil argumentere for, er det også en rationalitet, der medfører en række begrænsninger for virksomheden. Disse begrænsninger kommer i særlig grad til syne, når optikken rettes imod virksomhedens vidensproduktion. Udgangspunktet er, at virksomheden og dens instrumentelle rationalitet, på afgørende vis udfordres, fordi den viser sig at være begrænsende for virksomhedens vidensproduktion. Vi vil indledningsvis beskrive problematikken omkring vidensproduktionen for derefter at anvende denne som en platform, hvorfra vi kan kaste lys på lederens udfordringer i en postinstrumentel ledelsespraksis. Den instrumentelle rationalitets indflydelse på vidensproduktion var udgangspunktet for det projekt, Den nedbrydende vidensproduktion 6, der danner udgangspunktet og referencerammen for denne artikel. Projektets omdrejningspunkt var en analyse af en konkret vidensproduktion i en R&D-afdeling. Det fandt sit grundlag i en beskrivelse af, hvilke kriterier vidensproduktionen opstillede for sand viden, og hvordan dette gyldighedskriterium kom til udtryk i den anvendte metode. Projektets konkrete analysegenstand var fænomenet pipelinen, en metode til at strukturere og indrette det videnskabelige projektarbejde. Kort fortalt konkluderede projektets analyse, at pipelinen kan beskrives som en metode, der opstiller et vidensideal om anvendelighed - pipelinen producerer anvendelig eller nyttig viden. Det er der ikke noget odiøst i, for hvem ønsker da ikke anvendelig viden? Problematikken finder vi i det gyldighedskriterium, som pipelinen foreskriver. Et forskningsprojekts overlevelse bestemmes af en NPV (Net Present Value) beregning, der er en anerkendt økonomisk, instrumentelt struktureret, kalkule for fastsættelse af forventet fremtidig nytte af et 6 Se Note 1 6

7 givet produkt. I pipelinens NPV-beregning og ydermere i den generelle strukturering og indordning af vidensproduktionen, er det den instrumentelle rationalitet, der gør sig gældende. 7 For klart at skabe forståelse af denne analyse og for videre at kunne diskutere konsekvenserne ved en instrumentel rationalitets indflydelse på vidensproduktionen, er det på sin plads med en præcisering af, hvad der forstås ved en instrumentel rationalitet. Den instrumentelle rationalitet er karakteriseret ved at operere med en mål-middel logik. Den er således en handlingsrationalitet, der vurderer og vælger hvilket middel, der er bedst egnet (mest nyttigt) til at opnå et bestemt mål. Logikken kan karakteriseres på følge vis: A identificere målet B. A udregner midlet C, som kan resultere i indfrielsen af B. A udfører sine handlinger med midlet C og opnår derved målet B. Logikken kan således tredeles. Første skridt: at identificere et mål. For at kunne udpege et mål skal man kunne skelne mellem mål og ikke-mål. Man skal så at sige kunne opdele verden i relevante og ikke relevante agenter. Populær sagt skal man kunne skelne skidt fra kanel. Det kan kun lade sig gøre, hvis man kan sammenligne de forskellige agenter. Derfor må verden beskrives i sammenlignelige størrelser. Dette medfører at den instrumentelle rationalitet foreskriver en grundlæggende kommensurabilitet - en fordring om, at alting skal kunne sættes på samme formel at alt skal kunne vurderes med samme målestok. Andet skridt: når målet er identificeret, bliver udfordringen at finde frem til midlet, som kan indfri målsætningen. Det sker ved at kalkulere, ved at regne sig frem til en metode, et redskab eller en anordning, der kan føre til dette mål. Når verden er målt og vejet, sat på værdiform gjort kommensurabel, så kan problematikken udredes ved grundig analyse af data. Modeller og grafer illustrerer tingenes tilstand og et resultat kalkuleres. Facit bliver midlet til at realisere målsætningen. Tredje skridt: det udregnede middel implementeres i handlinger. Kun den handling, der gør brug af det kalkulerede middel, kan anskues som rationelt. Derved struktureres handlingerne efter disse kalkulerede midler med en forventning om, at de kausalt kan indfri målsætningen. Vi kan således opsummere, at den instrumentelle rationalitet er struktureret af følgende elementer: en målsætning, en generel kommensurabilitetsfordring, en kalkule til begregning af midler til indfrielse af målsætningen og endelig en villighed til altid at handle efter de beregnede midler. I pipelinen genkender vi alle disse strukturer. Den har en målsætning om at fokusere og strukturere projektarbejdet, i sidste ende et mål om at skabe profit. Den foreskriver en bestemt kommensurabilitet; den anvender NPVen som målestok. NPV en sætter det enkelte 7 En væsentligt udbygget argumentation kan findes i projektets kapitel 2. 7

8 projekt og dermed den implicerede viden på værdiform, så den er sammenlignelig med anden viden. Pipelinen identificer det middel, i dette tilfælde et særligt projekt, som med størst sandsynlighed kan føre til det ønskede mål (profit). På denne vis er pipelinen den kalkule, der beregner hvilke projekter, der kan fungere som middel til realiseringen af målsætningen. Sidst, men ikke mindst, yder pipelinen indflydelse på selve handlingerne i vidensproduktionen. Pipelinens identificering af projekter, der kan fungere som midler til at opnå målsætningen, bliver udtryk for forskningsprioriteringen. Det projekt med størst NPV og dermed størst sandsynlighed for profit, får lov til at forsætte sin udvikling. Dermed bliver NPV en styrende for hvilke projekter, der arbejdes med (og handles på). Videre struktureres forskerens handlinger efter pipelinens rationale i og med, at denne pålægges et krav om, at hans arbejde skal kunne retfærdiggøres som rationelt. Således står det klart, at pipelinen er et fremragende eksempel på en instrumentel rationalitet. Den fungerer med en handlingsrationalitet, der på baggrund af en konkret kalkule vurderer og vælger hvilket middel, der er bedst egnet til at realisere et forudbestemt mål. Den instrumentelle rationalitet som problem Den instrumentelt rationelle tilgang medfører en række åbenlyse fordele. Den sikrer kommensurabilitet og giver dermed mulighed for at sammenligne det ellers usammenlignelige. Samtidig giver den instrumentelle rationalitet under særlige forudsætninger sikkerhed. Under de forudsatte kommensurabilitetskriterier kan vi beregne os frem til løsninger på problemstillinger - dermed beriges vi med det matematiske bevis overlegne styrke. Imidlertid er den instrumentelle tilgang også begrænset i en lang række sammenhænge. De betingelser, den kræver for at kunne operere er sjældent til stede i tilstrækkelig grad. Særligt når det kommer til feltet vidensproduktion, forstyrres navigationen. Problemet med den instrumentelle rationalitet er, at den kun fungerer optimalt under tilstedeværelsen af en række betingelser, her særligt den gennemgribende kommensurabilitet, vi tidligere har været inde på. En forudsætning for denne kommensurabilitet er fuld information, fuld gennemsigtighed og at alle andre agenter også handler instrumentelt rationelt. For at kunne handle, vil den instrumentelle tankegang kræve sikre målinger, velstrukturerede modeller og sammenhænge, hvad enten det er på et teknisk eller socialt plan. Den vil kræve en rationel argumentation, der bygger på kalkulerende sandsynlighedsberegning og en kausal udfoldelse. I den vidensproducerende proces synes denne logik imidlertid fortabt. Processen hvorigennem viden udvikles, kan sjældent begribes eller skabes gennem en instrumentel 8

9 tankegang. Denne proces skal snare forstås som en særlig flydende, diffus begivenhed, som udspiller sig i et ikke instrumentelt univers. Den udspiller sig derimod i det virtuelle 8 univers, hvorfra kilden til ny viden udspringer. Det er et univers, præget af tilfældighed, kaos og kontingens 9. I denne verden, vi af mangel på bedre betegnelse kunne kalde ideernes verden er fuld information og gennemsigtighed en sjælden luksus. Og man kan ikke forvente at ens genstand (viden) opfører sig rationelt. Det betyder, at når man vil drikke af kilden til ny viden; når porten til ideernes verdens skal dirkes op, er den instrumentelle rationalitet ikke den bedste dirk. Og skulle man alligevel slippe ind, er den ej heller et adækvat orienteringskort eller et tilstrækkeligt net til at indfange idéerne. Man kan ikke måle og veje, kalkulere og strukturere dette univers. Hvis der overhovedet findes en logik i idéernes verden, fungerer denne efter en ganske anden logik end den instrumentelt rationelle. Kunsten af skabe ny viden lader sig sjældent styre og i endnu sjældnere grad forudse. Den gode idé lader sig ikke kommandere eller kalkulere, den dukker op, og det øjeblik hvori den opstår, lader sig ikke indfange i den instrumentelle rationalitets skematik. Et blik på historien viser, at det sjældent lader sig gøre at beregne nytten af en idé. Mange af de idéer, man oprindeligt havde størst tillid til, har senere vist sig at være nytteløse, og omvendt har en række af de idéer, man troede mindst på, vist sig at være af kolossal betydning. Man kan ikke på forhånd udregne nytten af en idé dette er grundprincippet i enhver universitær grundforskning. I denne sammenhæng er det interessant, at den genstand, den vidensproducerende forskning arbejder med, netop synes at være karakteriseret ved og følge dette kontingente mønster. Forskningsgenstanden, eller om man vil forskerens epistemiske objekt, er i en vis forstand altid i en tilblivelsesproces. Det epistemiske objekt bliver aldrig færdigt; det er altid på vej, og er 8 Ordet virtuel skal i denne sammenhæng ikke forstås som noget ikke-virkeligt eller næsten-virkeligt eller som vi ofte bruger begrebet i sammenhæng med informationsteknologien. Virtualitet skal derimod forstås i forlængelse af Gilles Deleuzes filosofi. Deleuze bruger dette begreb for at slippe ud af den gængse modstilling af det reelle og det mulige, forstået som det eksisterende kontra det ikke eksisterende. I stedet foreslår Deleuze distinktionen imellem det virtuelle og det aktuelle. Begge er i lige høj grad eksisterende eller virkelige; det virtuelle er blot ikke aktualiseret. Når noget nyt aktualiseres, er det for så vidt blot det virtuelle, der udtrykkes på en ny måde. Vi kan aldrig præcis vide eller forudse, hvordan det virtuelle vil udtrykke sig i fremtiden. Den måde det virtuelle aktualiseres på er som et terningekast: terningerne er kastet dér er dine øjne; dette er dit kast. Det kunne have været anderledes, men er det ikke. Du vil muligvis få et nyt kast senere, men det vil ikke ændre netop dette kast. Den gode terningespiller forventer ikke noget specielt af kastet; han forventer ikke at øjnene fordeler sig ud fra en prædefineret mønster eller en særlig logik. Den gode spiller forholder sig til hvert enkelt kast; agerer ud fra det og fører altid en eksperimenterende omgang med omverdenen. 9 Kontingens betyder mangel på nødvendighed eller tilfældighed. Begrebet kontingens gør sig i stadig højere grad gældende indenfor beskrivelsen af det moderne, sen-moderne eller postmoderne samfund, i hvilke det ofte drejer sig om at beskrive et hastigt foranderligt og flydende samfund, hvor enhver gældende orden og struktur hele tiden udfordres af forandringer, der sjældent kan forudses og som ikke synes at følge nogen prædefineret logik eller mønster. 9

10 således aldrig helt identisk med sig selv. Denne non-identitet karakteriserer netop en mangel på soliditet og stabilitet og en samtidig relation til objektets potentialitet. Det epistestemiske objekt betegner en abstrakt oscillation mellem dets virtuelle og dets aktuelle væren; den gode forsker har altid denne relation for øje og forsøger kontinuerligt at tvinge pendulet imod en ny aktualisering. Det epistemiske objekt er af en sådan karakter, at det aldrig vil kunne efterleve den instrumentelle rationalitets krav, undtagen måske i en efterrationaliseringsproces hvor den uendelige tilblivelsesproces er fastfrosset. Den verden, som dette objekt befinder sig i, er på mange måder tættere på magiens end på matematikken og rationalitetens verden. I denne verden er styring og kontrol, beregning og kalkulation ikke mulig. At vælge det rette middel er umuliggjort, da man som udgangspunkt aldrig kender målet. Bliver den instrumentelle rationalitet alligevel styrende for videns udfoldelsesmuligheder, skabes en inkrementel og uambitiøs vidensproduktion 10. Udfordringen Lad os for en stund vende tilbage til indledningen for at udbrede den fremsatte problematik omkring vidensproduktionen i et mere generelt perspektiv. For det er netop problematikken imellem ønsket om kreativitet og opfindsomhed og det samtidige ønske om kontrol og styring, der er det centrale i de udfordringer, virksomheden står overfor. Når virksomhederne skal udtrykke deres visioner og ønsker, synes der ingen tvivl om at kreativitet vægtes kolossalt højt. [Vi vil] fortsætte med at give plads til den brændende lyst til at gøre en forskel, som er kernen i vores kultur. Og for at sikre en stadig strøm af nye idéer vil vi gøre vores yderste for at sikre kreativiteten, modet og nysgerrigheden... (Novozymes Touch:9-10) Virksomhederne ønsker tydeligt at gøre op med begrænsninger og bånd, men hvordan kan det så være at den instrumentelle rationalitet, som åbenlyst er begrænsende af natur, er så vidt udbredt? Et umiddelbart svar er, at grunden hertil er den enkelte, at virksomhedsrationalitet ganske enkelt er identisk med den instrumentelt rationelle. Virksomheders primære formål er at tjene penge, og for at kunne gøre dette, må man have styr på tingene, man må have kontrol. Enhver beslutning skal være bakket op af sikre, velkalkulerende overvejelser. Enhver virksomhed og virksomhedsledelse ser først og fremmest på tallene. Selv når de ser på personerne i virksomheden, ser de på fakta om personen. Man ser på status: Hvordan er kulturen, hvordan er personen i kulturen, hvad er udviklingsplanen, hvordan performer den enkelte? På denne måde 10 Se projektets kapitel 3 10

11 kan man sige, at virksomheden ser verden igennem nogle særlige briller - den ser verden fra et bestemt perspektiv; den tænker ud fra en særlig horisont. Begrebsmæssigt kan man udtrykke dette med, at virksomheden forstår verden ud fra en bestemt forståelseshorisont. 11 Virksomhedens forståelseshorisont er anvendelsesorienteret og nytteorienteret (vi skal kunne tjene penge på det). Den ønsker først og fremmest styring og kontrol (fordi vi ikke har råd il at lade være). I generel forstand repræsenterer forståelseshorisonten netop et perspektiv, en særlige måde at fortolke omverdenen på. Forståelseshorisonten er en forudsætning for enhver tanke og ageren i verden; den er en naturlig del af det at forstå overhovedet. Men netop den forståelseshorisont virksomheden primært besidder, den instrumentelle anvendelsesorienterede og kalkulerende forståelseshorisont, er ikke optimal når man ønsker kreativitet og opfindsomhed. Lad os kort summere op: Kreativitet, opfindsomhed og idérigdom synes at følge sit eget uforudsigelige og autonome mønster og synes på mange måder at tilhøre en verden, der er vanskeligt tilgængelig for den instrumentelt rationelle tankegang. Imidlertid er netop denne måde at tænke på blevet et altdominerende fænomen, fordi den repræsenterer virksomhedens grundlæggende og naturlige rationalitet. Den instrumentelle rationalitet er blevet målestokken for enhver viden, sat på spidsen er virksomheden blevet så fanget i denne særlige måde at tænke på, at man kun forstår ud fra mål-middel-skematikken: ud fra den kausale forklaringsmodel. I en hastigt forandrende verden, hvor virksomhedens eksistensgrundlag er uløseligt knyttet til dens evne til at skabe ny viden, slår den instrumentelle rationalitet ikke til alene. Tænker virksomheden alene med fæste i den instrumentelle rationalitet, er den dømt til en inkrementel og markedstilpassende vidensproduktion. Vil virksomheden kunne agere som standardsætter på markedet, må den kunne iværksætte en form for markedsnedbrydning; og denne er bundet op på den radikalt nye viden. 12 Skal virksomheden magte at producere denne radikalt nye viden, må virksomheden først vende den nedbrydende kraft indad og gøre op med 11 Begrebet forståelseshorisont spiller en afgørende rolle i den filosofiske hermeneutik og således også Gadamers filosofi. En horisont er det synsfelt, der omfatter og omslutter alt det, som er synligt fra et bestemt punkt. Når vi anvender begrebet på den tænkende bevidsthed, taler vi om at have en begrænset horisont, om en mulig udvidelse af horisonten, om at få åbnet for nye horisonter osv. Det er således forståelseshorisonten, der muliggør forståelse, meningsfuld fortolkning og udlægning af verden. Se appendiks. 12 Begreberne markedstilpasning og markedsnedbrydning behandler mere fyldestgørende i projektet, kapitel 3. De repræsenterer to forskellige strategier i forhold til markedet. Den markedstilpassende strategi søger at udnytte det eksisterende marked og kan derfor nøjes med at justere og udvikle viden (den inkrementelle vidensproduktion). Den markedsnedbrydende strategi forsøger derimod at bryde markedet op ved at opfinde radikalt nye produkter. Derfor må den markedsnedbrydende strategi producere radikalt ny viden. Se appendiks. 11

12 den rent kalkulerende tilgang. Netop her møder vi den måske allerstørste udfordring for virksomheder overhovedet. Formuleret radikalt betyder dette, at virksomheden må holde op med at tænke som virksomhed. Problematikken er således paradoksal fordi den kræver, at virksomheden bliver i stand til på radikal vis at gøre op med sin grundlæggende forståelseshorisont. Virksomheden må dekonstruere idéen om virksomhed og lære at møde verden på en anden måde; at agere med en anden forståelseshorisont. Første skridt i processen synes allerede at være taget; i retorikken synes virksomheden allerede at se sig som noget andet og mere, som et semi-organiseret, kulturelt fænomen. Imidlertid synes virksomheden stadig at have en naturlig impuls imod den orden og tryghed, den instrumentelle rationalitet tilbyder. Artiklen vil nu tage op hvordan ledelse kan udstikke og angive vejen imod en mere multi-rationel og kreativ organisation. Ledelsesparadokset Som artiklen indledningsvis nævnte, er moderne ledelse situeret i en dobbeltfordring: at være fraværende og tilstedeværende på én og samme tid. Der synes i dette dobbelte krav til ledelse, at være indlejret to modsatrettede bevægelser. Lederen skal være fraværende, fordi medarbejderens realisering i sidste ende kun kan komme indefra - fra medarbejderen selv. Medarbejderens arbejde og selvrealiseringsprojekt konvergerer og i begge tilfælde må medarbejderen lede sig selv. I yderste konsekvens står lederen således med det paradoks, at han kontinuerligt bør søge at overflødiggøre sig selv lederen har først opnået den optimale ledelsesstil i det øjeblik de medarbejdere, han leder har gjort sig selv fuldkomment autonome; i det øjeblik selvledelsen og empowermentprincippet er gjort så radikalt, at lederen, som leder, ikke længere er nødvendig. Imidlertid er kravet om tilstedeværelse aktuelt på selvsamme tidspunkt. Lederen skal være engageret i sine medarbejdere; han skal udvise omsorg for sine medarbejdere. Han skal praktisere coaching og sparring. Han skal tilbyde medarbejderen et spejl, hvori denne kan se sine udviklingspotentialer og fremtidige målsætninger. Lederens opgave er således primært ledelse af selvledelse Den tendens der her fremskrives i forhold til ledelses- og management-konteksten kan også siges at gøre sig gældende på et mere generelt plan i den nuværende samfundsorden. En række teoretikere (bl.a. Gilles Deleuze, Michael Hardt & Antonio Negri samt Maurizio Lazzarato) mener, at vi er overgået fra et disciplinært samfund til kontrolsamfundet. Kontrollen fungerer på særdeles subtil vis ved at kombinere frisættelsen af mennesket med en samtidig øget kontrol. Dette fører på den ene side til fokus på øget selvstændighed, individualisering, udvikling og selvudvikling, læring, øget frihed og kreativitet. På den anden side følges denne frigørelse op med en lige så intensiverent kontrol i form af evaluering, kompetence-målinger og kommunikation. 12

13 Hvordan løses da denne dobbelte fordring? Hvordan er lederen samtidig tilstede og fraværende? Et godt bud ville være, at virksomheden installerer en række systemer eller teknologier, som muliggør den samtidige tilstedeværelse og fraværelse i mødet mellem medarbejder og leder. Socialteknologier (som i visse tilfælde ligefrem kaldes intimteknologier) såsom medarbejderudviklingssamtaler, performancevurderinger, individuelle kompetenceudviklingsplaner, 360-graders undersøgelser mm. er alle eksempler på teknologier, som skal facilitere mødet mellem medarbejder og leder med henblik på at give medarbejderen optimale betingelser for selvrealisering. Samtidig muliggør disse systemer, at virksomheden bliver i stand til at måle og veje sin performance også på det kulturelle og sociale plan. Balanced Scorecard og klimaundersøgelser er eksempler på yderligere lag, der lægges på denne evalueringspraksis. Lederens vigtigste rolle bliver således at administrere disse systemer. Lederen skal sikre, at virksomheden er fokuseret på målsætningen, og at denne målsætning realiseres. Hans vigtigste ansvar er dokumentation, han skal måle og veje sin organisation. Han skal tilfredsstille sine foresattes krav om information om og evaluering af afdelingens performance. Lederens rolle er således primært på et strategisk niveau. Lederen skal udstikke rammerne, skal klargøre de overordnede retningslinier, målsætninger og visioner, men skal ellers ikke blande sig. Lederen er blevet et mekanisk knudepunkt i organisationens systematiske administration. Når lederen bliver administrator, er dette samtidig et udtryk for en form for bevidst ansvarsfralæggelse: at få de gode idéer er alene op til den enkelte medarbejder det er ikke lederens bord. På denne vis udspiller ledelse sig ikke i direkte relation til medarbejderen. Relationen fungerer i højere grad gennem de instrumentaliserede administrationssystemer. Mødet mellem leder og medarbejder er et møde, der foregår gennem systemet. Det er som om, systemerne har kilet sig ind imellem lederen og medarbejderen. Begge forholder sig ikke så meget til hinanden, som til systemet. Når man udfolder sit engagement, så er det et engagement i systemet. Man har ikke ansvar for hinanden, men ansvar for systemet. Interaktionen mellem leder og medarbejder sker igennem systemet - et system som taler ét bestemt sprog og har en særlig rationalitet den instrumentelle rationalitet. Bruddet: Ledelse og bevægelse Det er denne tendens, det bliver afgørende at bryde med. Det er fundamentalt, at lederen ikke trækker sig tilbage til den instrumentelt styrede strategiske ledelse alene. Når det drejer sig om 13

14 at fremelske kreativitet og innovation, kan ledelse være et særdeles potent fænomen, men det forudsættes at ledelse ikke alene defineres i relation til den administrative rolle. Den gode leder kan i denne kontekst spille en afgørende rolle, når det kommer til at fremme kreativiteten, idérigdommen, inventionen, opfindsomheden; de dyder, der skal skabe grundlaget for virksomhedens fremtidige succes. Imidlertid kræver dette, at et særligt aspekt af ledelse betones. I ledelsesbegrebet opdages et immanent potentiale, der rækker langt videre end den administrative side af ledelse. Forskydes ledelsesbegrebet til at omhandle en af organisationens mest grundlæggende relationer: relationen imellem mennesker, bliver begrebet i denne optik et begreb, der før noget andet handler om at bevæge, påvirke og inspirere medarbejderen. Netop denne attribut ved ledelse bliver i særlig grad aktuel, når det kommer til at fremme kreativitet, opfindsomhed, iderigdom og vidensskabelse. I dette blik bliver ledelse et afgørende begreb, når virksomheden skal åbne porten til idéernes verden. Netop denne funktion ved ledelse kan imidlertid kun aktualiseres, hvis ledelse formår at forlade den instrumentelt rationelle og strategiske form. Ledelse må dermed forskydes fra at være et teknisk begreb til at være et kulturelt og socialt fænomen. Det er netop i denne sfære, at lederen bør møde medarbejderen. Ikke adskilt af strategisk planlægning, men derimod umiddelbart, direkte; og først og fremmest som menneske. 14 Således bliver denne analyses fokus forholdet imellem leder og medarbejder; forholdet imellem den ledende og den ledede eller måske snarere mødet imellem den ledende og den ledede. Når brændpunktet for ledelse bliver det menneskelige møde og lederens evne til at bevæge, betyder det i radikal forstand, at lederen ikke skal opfatte sig som foresat, som hierarkisk overordnet, som er legitimeret i kraft af den organisatoriske position, men netop som et menneske, der møder andre mennesker. Lederens legitimation er funderet i hans evne til at bevæge, at inspirere, at påvirke og interagere med sine medmennesker i dette særlige tilfælde sin medarbejdere. Når ledelse italesættes på denne måde, er det fordi vi hermed forsøger at indskrive ledelsesbegrebet i en anden kontekst end det normalt sker i management-teorien. Det ledelsesbegreb, vi søger, er tættere på begrebet lederskab (i distinktionen management vs. leadership), men denne forskydning er i sig selv ikke nok, da lederskabsbegrebet stadig implicerer en række tekniske og instrumentelle konnotationer. Det at forstå ledelse er i denne optik ikke at kortlægge en række tekniske kompetencer eller at stille en særlig værktøjskasse til 14 Ole Fogh Kirkeby behandler netop det forhold, at lederen først og fremmest må optræde som menneske. Dette kræver i lighed med artiklens argumentation, at en strategisk indstilling til ledelse forlades. Derimod må vi undersøge hvilke egenskaber, den gode leder må have, og for at accentuere det menneskelige aspekt ved lederen, gøres dette ved at opstille et katalog over de dyder, den gode leder må besidde. Se appendiks. 14

15 rådighed. Ledelse er ikke et spørgsmål om at have de rette værktøjer til sin rådighed, ledelse er ikke et spørgsmål om optimering og effektivisering. I og for sig handler det om at forlade en instrumentel, strategisk og mål-middel orienteret tilgang til ledelse til fordel for en forståelse af ledelse, der accentuerer ledelse som et personligt anliggende; et spørgsmål om at danne sig en særlig personlighed, der er i stand til at bevæge og påvirke. Samtidig bliver det ikke alene afgørende at rette optikken imod lederen; den ledende spiller på sin vis en ligeså central rolle. Vi vil nu forsøge os med en metafor for ledelsesforholdet, mødet imellem leder og medarbejder, som på mange måder illustrerer hvad der er i spil, og som giver mulighed for at undslippe en mere instrumentel tilgang til ledelse. Ledelse og dans kunsten at lede en dans Vi har således brug for en ny måde at beskrive ledelse; en medieringsform, der ikke foranlediges til at falde tilbage til en kausalitetstænkning og en instrumentel orientering. Vi har brug for at skabe nye billeder af, hvad ledelse er. Vi kan her søge tilflugt i kunstens verden. Kunsten kan producere den bevægelse, der kan transcendere den aktuelle forståelseshorisont. Kunsten giver mulighed for at møde verden på en anden måde, med en anden indstilling. Denne indstilling er ikke bundet op på vores instrumentelle rationalitet. Når vi møder kunst, som gør indtryk på os, gør vi ikke dette ved at tage strategisk stilling til den. Den bevægelse vi fx kan opleve, når vi hører et bestemt stykke musik; den måde hvorpå vi overvældes af en bestemt følelse og hårene rejser sig, er vanskelig (måske umulig) at forklare rationelt. Kunsten kan anskues som en bevægelse, der skaber en følelsesmæssig bevægelse. Kunsten kan producere et fri-rum, hvor vi kan tillade os at tænke ikke-strategisk og ikke-instrumentelt. Derfor foreslår vi at betragte ledelse som en dans. At skabe den gode dans er således identisk med at skabe den gode ledelse. I dette perspektiv er ledelsesforholdet som dansen, og derfor kan ledelse og dans i indeværende afsnit uproblematisk substituere hinanden. Dansens grundvilkår, den nødvendige betingelse for en dans, er de to dansere. Forholdet imellem de to er kendetegnet ved en betydningsfuld dobbelthed. På den ene side er forholdet karakteriseret ved en lighed, forstået på den måde at ingen af de to parter kan undværes; den ene har ikke en privilegeret status frem for den anden. Begge parter er helt essentielle for dansen. På den anden side er forholdet samtidig karakteriseret ved, at der er en leder og en ledet. Den ledende indtager ikke sin ledende rolle i kraft af konvention alene, men fordi den ledede frivilligt accepterer den ledendes førerskab. Den ledende tager initiativet til dette forhold ved at engagere, ved at byde sin partner op til dans. 15

16 Den gode dans skabes primært af et dobbeltbundet engagement. Engagementet skabes som udgangspunkt i kraft af den engagerende (lederen), men det er helt afgørende for dansens vellykkethed, at den ledede også engagerer sig. Det er netop denne invitation og accept, der er udtryk for det dobbelte engagement. Allerede sprogligt antydes den intime relation imellem engagementets figur og dansens mulighedsbetingelse. At engagere er netop at byde op til dans, og i denne bevægelse at forpligte sig på en fælles sag. Engagementet binder i første omgang de to involverede parter sammen i en forpligtelse, der ikke er bundet af andet end en gensidig interesse for hinanden og den fælles sag. Interesseforholdet imellem de to dansende peger os videre imod en betydningsfuld forståelse af relationen imellem de to dansende partnere. For igen at lægge vejen forbi semantikken kommer interesse af latin og betyder mellemværende (inter = mellem og esse = værende). Interesse forekommer som fænomen netop som en relation imellem ting ; i dette tilfælde imellem to mennesker. Interessen er netop engagementet i den fælles sag, der konstitueres af de to danseres rettethed imod denne. Når denne sproglige bemærkning forekommer aktuel, er det fordi den netop sætter fokus på det helt fundamentale aspekt ved dansen. Det er hverken den ene eller den anden, men derimod det spil der er imellem de to dansepartnere, der konstituerer dansen. Formuleret mere klart, er grundvilkåret i dansen, at der skal to til dans. Den ene fører og den anden bliver ført; begge parter er i denne sammenhæng uundværlige. Interessen implicerer, at begge parter definerer hinanden i lige høj grad. At forstå den ledende uden den ledede er lige så meningsløst som at forstå den ledte uden den ledende. Det afgørende er imidlertid ikke, hvad der konstituerer hverken lederen eller den ledede, men hvad der konstituerer det, der er imellem de to. Interessebegrebet er vigtigt, fordi det handler om relationen imellem de to dansere. Når interessen indstiftes, ophæves adskillelsen samtidig. De engagerede danseres retten-sig-imodhinanden ophæver et instrumentelt eller strategisk forhold imellem de to. I stedet fungerer de som umiddelbare forlængelser af hinanden, den ene krop forlænger den anden. Og nøjagtig i dette mellemværende emergerer dansens essens. Kan ledelse nu uproblematisk skabes i dansens billede? Kan dansen ukritisk anses for et passende referencepunkt for kunsten at lede? Det afhænger så at sige af dansen. Det interessante er imidlertid, at det der synes at konstituere den gode dans også peger frem imod det, vi kan kalde den gode ledelse. Dansen påviser, at denne normativitet må forholde sig til en kunstnerisk sfære. Når det drejer sig om at finde frem til den gode ledelse, er det betydningsfulde ikke dansen i sig selv; det afgørende er at se den gode ledelse som korresponderende til den gode dans ; og altså således at se ledelse som et fænomen, der er en kunstnerisk udfoldelse, snarere end et strategisk anliggende. 16

17 For både dans og ledelse gælder, at de først hæver sig op idet relationen imellem den ledende og den ledte bliver et mellemværende; et forhold båret af interesse og engagement. Netop i det interessante overskrides den instrumentelle rationalitet; en overskridelse, der er en forudsætning for den at dansen lykkes. Her indtræder et subtilt forhold imellem det, man kunne kalde en teknisk kunnen og en kunstnerisk frihed. Det er en forudsætning et nødvendigt fundament - at kende til trinnene, at være i stand til at udføre og koordinere bevægelserne, der udgør dansens basis. Men samtidig er det mindst ligeså nødvendigt, at man så at sige glemmer trinnene og de konkrete bevægelser igen - eller måske snarere at disse indoptages og inkorporeres på en sådan måde, at de kan overskrides. Den gode dans indeholder altid en forankring i en kreativ og kunstnerisk sfære, som ikke alene kan læres eller forudbestemmes. Det er her intuitionen tager over, og reglen og forskriften efterlades eller snarere overskrides. Enhver virtuositet er nødvendigvis bundet til overskridelse af reglen, af det mekaniske og strukturelle. Her er interesse atter nøglen. I kraft af interessen (forstået som et mellemværende imellem to parter, her den ledende og den ledede) opstår et særligt fænomen, som måske er mere afgørende en noget andet, når det drejer sig om ledelse. Dette fænomen er stemning. Måske er fænomen et forkert ord der er nok snarere tale om en særlig tilstand. Det rum, der synes at opstå mellem de dansende, fyldes ud af denne tilstand. De to kroppe befinder sig i dansen i en særlig stemthed, som ikke alene er den fælles konstituerede følelse, de sammen skaber, men det moment eller den kilde, der i en vis forstand determinerer dansen. Vi kender det alle sammen; følelsen af at føle sig inspireret; følelsen af, på magisk vis, at have adgang til de gode idéer. Når stemningen opstår, opstår samtidig muligheden for kreativiteten og opfindsomheden. Stemningen er virtuosens næring og livskilde. Det særlige ved stemningen er, at den ikke kan dikteres, påtvinges eller vælges. Den overskrider således den instrumentelle rationalitets grænser. Stemningen må derimod fremmanes; og det er her, den gode leder træder i karakter han formår at fremmane den særlige stemning, som er mulighedsbetingelsen for kreativiteten og opfindsomheden. Den gode leder skaber en særlig stemthed i sine medarbejdere igennem hvilken, han åbner porten til idéernes forunderlige rige. 17

18 Litteraturliste: I stedet for en traditionel opremsning af vores referencer til den videnskabelige tradition, har vi valg af lave en mere interaktiv litteraturliste. I forlængelse af artiklens sigte mod at fungere som inspirationskilde, er formålet med denne litteraturliste, at vise de inspirationskilder vi selv trækker på. Derfor er listen struktureret omkring, de temaer vi har behandlet i teksten. Den nysgerrige læser kan derved finde en masse inspiration i nedenstående tekster. Scientific Management: - F.W, Taylor (1916): Scientific Management. Bakka, J.F. & E. Fivelsdal (red.) Organisationsteoriens klassikere F.W, Taylor (1914): Principles of Scientific Management - Bettina Skårup (2004): Videnskab ledelse hvordan ledelse blev til et fag. Ledelse i dag. Nr. 58. HRM: - Larsen, Henrik Holt: Human Resource Management: Licence to work, Forlaget Valmuen, Bach, Stephen: Managing Human Resources: Personnel Management in Transition, Blackwell Publishing Ltd. 4.udgave 2005 Videnskabsteori(hvad er viden?): Pragmatisme: - Dewey, John: The pattern of Inquiry in Thayer (ed): Pragmatism. The Classic Writings New York: Mentor, Peirce, Charles Sanders: Pragmatism as the logic of abduction (1903) in Peirce: The essential - Peirce. Selected Philosophical Writings, vol.2, The Peirce Edition Project. Blomington Indianapolis: Indiana University Press, 1998 Kritisk rationalisme: - Popper, Karl: Kritisk rationalisme ; Nyt Nordisk forlag, Popper, Karl: The logic of scientific discovery, 1959 Vidensproduktion og videnssamfund: - Knorr-Cetina, Karin: Practice as collective action, in Schatzki, Cetina & Savigny (red.): The practice turn in Contemporary Theory, Routledge, Gibbons, Michael: The new production of knowledge, Sage Publications, Drucker, Peter F.: From Capitalism to Knowledge Society in The Knowledge Economy, Dale Neef - Drucker, Peter F.: The Knowledge-Worker Productivity, California Management Review, vol. 41, no. 2, Lyotard, Jean-François: Viden og det postmoderne samfund, Aarhus: Slagmark, Boisot, Max H.: Knowledge Assets, Oxford University Press, 1999 Forståelseshorisont: Gadamers filosofi, som fundament for projektet: - Gadamer, Hans-Georg: Sandhed og metode, Systime,

19 Deleuze: - Deleuze, Gilles: Difference and repetition, Columbia University Press, Deleuze, Gilles: Nietzsche and Philosophy, Columbia University Press, Deleuze, Gilles: Postscript on Societies of Control in Negotiations, Columbia University Press, Deleuze, Gilles: Tusind Plateauer, Det kongelige danske kunstakademis billedskoler, May, Todd: Deleuze an introduction, Cambridge University Press, 2005 Ledelse og dydighed: Lederen skal først og fremmest være menneske. Dydskatalog for den gode ledelse: - Ole Fogh Kirkeby: Begivenhedsledelse og Handlekraft, Børsen Ole Fogh Kirkeby: Ledelsesfilosofi: et radikalt normativt perspektiv, Samfundslitteratur, 2005 Novozymes: Novozymes Touch,