Innovations- og forandringsledelse. Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Innovations- og forandringsledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub."

Transkript

1 Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig over- Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse blik og indsigt. xxxxxxxxxxxxx Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. xx xxxxx Børsen Forum A/S, 2005 Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.xxxxxx xxx Børsen Forum A/S Børsen Ledelseshåndbøger Møntergade 19 DK-1140 København K Tel: Fax:

2 Balanceret innovation Balanceret innovation af dir./business Development Manager Erik Johnsen, INNOCENTER Resumé Denne artikel handler om, hvordan man opbygger og håndterer et innovationsforløb, som tager højde for en ønsket grad af forandring og åbner dermed for helt nye muligheder for værdistyring og risikoforvaltning selv ved radikal nytænkning. Artiklen kommer også ind på begrebet mangfoldighedsinnovation en ny trend, der vil bringe virksomheders organisationer frem til at skabe og håndtere idéer og forandringer på en ny måde. 1. Innovationens svære kunst Ved du hvad du skal leve af i fremtiden? Svær opgave Problem Det er ofte til diskussion, hvordan Danmark skal klare sig og markere sig i fremtiden på globalt plan. Danmark er et lille land, der har svært ved at konkurrere med den billige arbejdskraft i Østen og hamle op med mange store landes stærke økonomi og større ressourcer. Situationen udmønter sig i at Tulip har måttet lukke sit slagteri i Ringsted, fordi produkterne omkostningsmæssigt ikke kan bære den timeløn danske medarbejdere skal have. Eller sagt på en anden måde: Produktforædlingen kan udføres andre steder til en lavere omkostning. Politik Valgkampen i 2005 kom til at indeholde en lang række tilsvarende eksempler, hvor de politiske partier nærmest stod i kø for at hjælpe de mange virksomheder, der pludseligt lignede Tulip i Ringsted. Det var blevet alvor for politikerne. 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 1

3 Balanceret innovation Årsag Omvendt må man vel også indrømme, at der er nogle ledere og bestyrelser, der har ansvaret for de pågældende virksomheders produkter, markeder og måder, at drive virksomhed på. Så hvis de ikke har kunnet følge med omkostningsmæssigt, kunne det jo være fordi, at man som ansvarlig leder, hidtil udelukkende har fokuseret på omkostninger. Det er definerbart for en bestyrelse at udstikke nye mål mht. omkostninger og lige så målbart for en direktion seks måneder senere at melde tilbage, at målet er nået. Lean Lean hedder mantraet i øjeblikket. Besparelser på ethvert plan, der kan være med til at danske virksomheder kan klare sig i den globale økonomi. Realiteten er blot, at ekstra mange virksomheder kommer tilbage og meddeler at det ikke kan lade sig gøre at bruge lean-begrebet mere. Den sidste krone er fundet. Nu må vi lukke virksomheden. Ledelsens ansvar Fokusområde Men hvor er ledelsens ansvar i denne sammenhæng. Ansvar for at produkternes forædlingsniveau blev drejet hen på et helt andet område eller marked, der netop kan bære danskernes høje lønniveau. Der kunne godt være mange, mange flere med på denne vogn. Hvorfor er der ikke det? Mit svar er, at det er straks langt vanskeligere at styre sådanne udviklingsprocesser end omkostningsreducerende projekter. Kald det Lean eller noget andet; det har eksisteret lige så lang tid som konkurrencemomentet har eksisteret og produktets pris skulle ned, eller ydelsen op for den samme omkostning. Udfordring Derfor er det en meget stor udfordring for danske ledere at skabe en kultur, hvor der på én gang er plads til at tænke anderledes, stort, vildt og utraditionelt. Dette vel at mærke samtidig med, at man har et system, der sikrer, at man får vanvittige idéer sorteret fra, inden de har kostet alt for meget og voldt alt for megen skade. Uafladelig fornyelse Forandring nej, udvikling ja Hvordan kommer man som leder endnu mere med på den globale vogn og dermed finder sin plads i fremtidens øko- 2 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

4 Balanceret innovation nomi? Dertil er der kun et svar: Uafladelig fornyelse flere forandringer, hurtigere tempo og stadig flere krav, i den globale konkurrence, som man som virksomhedsleder automatisk er blevet medlem af. Konstant forandring At barometeret står på konstant forandring, i konventionel forstand gør ondt for nogle ledere er det endda ekstra smertefuldt, at tempoet skal op i disse højder, for at være med i den globale økonomi. Årsagerne til at man ikke udnytter disse muligheder kan være vaner, traditioner, holdninger, faggrænser og måske lovgivning, der lægger hindringer i vejen. Ingen risiko Paradoks Jeg har oplevet, at mange ledere godt vil have udvikling, men ikke for meget af slagsen. Det skal blot være i et tempo, man som leder kan styre. Man vil godt innovation, men så skal det også være uden den helt store risiko Ovenstående er jo nærmest et paradoks, som kan skyldes manglende lederskab omkring, hvordan man leder innovationsprocesser. Og har man ikke evnen (og viljen), ja så tyer man som leder til overvejende at konkurrere ved omkostningsreduktion. Innovation en svær størrelse at styre Det er hundesvært at styre en innovationsproces, hvis det skal gøres helhjertet og optimalt. Følgende eksempel: Typisk udvikling For nogle år siden stiftede jeg bekendtskab med en virksomhed, som skulle have revideret sit produktprogram. Den administrerende direktør satte processen i gang på vanlig vis med produktgrupper, udvalg og mål for hele processen. Efter 4-5 måneder endte hele forløbet med, at der var to bud på nye forretningsområder, som virksomheden kunne vælge imellem. De var imidlertid hver for sig så omfattende, at man var nødt til at vælge. Problemer Fra direktionens side valgte man det koncept, der var tættest på virksomhedens værdier og grundlag og fravalgte det, som var meget langt fra virksomhedens værdigrundlag. Hvilket vel var helt naturligt set fra ledelsens side. Det var det imidlertid ikke, set fra den gruppe på fem medarbejdere, som havde postet så megen energi i det fravalgte koncept. De ville derimod meget gerne fortsætte med at 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 3

5 Balanceret innovation arbejde med konceptet, og var nærmest umulige mentalt, at få ind i virksomhedens dagligdag igen. Til sidst gav ledelsen dem lov til at arbejde videre med produktkonceptet, men det skulle ikke være i den pågældende virksomhed! Reaktionen var at alle fem medarbejdere rejste, med megen støj, ufred, demotivation og organisationsuro til følge. Reglen desværre Eksemplet er bestemt ikke enestående, det er nærmere reglen end undtagelsen, at der i innovationsprocesser kan opstå dyb uenighed, fordi man på ledelsesplan ikke kan styre udviklingsprocessen. Det kan så igen skyldes manglende opfølgning eller at der fra begyndelsen er defineret for vide eller uklare grænser til de pågældende grupper og medarbejdere. Resultatet er hver gang unødig frustration, demotivation, tidsspilde og økonomiske tab. Problematisk udvikling Årsager Muligheder Manglende lederevner, værktøjer og det faktum, at antallet af usikkerhedsfaktorer, der skal tages hensyn til, er steget markant i forbindelse med globaliseringens herkomst kan være årsager til at innovation er en svær kunst. Globaliseringen rummer mange muligheder, men den kræver at man netop har styr på de mange forskellige faktorer, får dem vurderet og prioriteret, så de væsentligste indsatsområder kommer frem og bliver prioriteret højst. Og dette uanset om det er produktudvikling, organisationsudvikling, projektudvikling eller noget helt fjerde. Ideal Hvis vi kunne styre denne problematiske udvikling ved at kigge på balancen mellem det kendte og ukendte eller balancen mellem hvor meget værdi, der udviklingsmæssigt er til debat eller ikke. Ja så kunne man komme langt i retning en effektiv innovation, med alle de fordele, det ville give. Et effektivt middel mod de barrierer, der ligger for en virksomheds eller organisations vækst og udfoldelsesmuligheder. 4 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

6 Balanceret innovation 2. Bæredygtig innovation Udvikling på en ny måde Baggrund Konceptmål I 1999 etablerede jeg virksomheden Innocenter, (center for innovation), med henblik på at videreudvikle et innovationskoncept, der havde ligget i skuffen i hen ved tyve år, dog taget frem med jævne mellemrum, for at løse en række ledelsesmæssige udviklingsopgaver og projekter. Hensigten var at færdigudvikle innovationskonceptet, så man som topleder direkte kunne styre, hvor meget værdi, der udviklingsmæssigt var til debat. Eller man som produktudvikler kunne styre, hvor meget viden, der var kendt, og så krydre det med så tilpas ukendt viden, at man ville komme til at ligge i det område hvor kundens behov og købelyst netop var. Dette lille meget lille område som alle virksomheder er på jagt efter. Styre nytænkning Styre risiko Skalerbart Eller den organisationsmæssige løsning, som netop havde den grad af nytænkning, så virksomheden rykkede sig tilpas meget til at klare sig eminent i dagligdagen, med netop så megen forandring indbygget, at den ikke kom over medarbejdernes mentale acceptgrænse. Det skulle være et koncept, der kunne håndtere den ansvarlige leder, der innovativt vil tage et lille skridt, og dermed ikke løbe en alt for stor risiko. Samtidig skulle ønsket om at innovere med syvmileskridt også være indeholdt, altså radikal nytænkning, være muligt. Endelig var det et krav, at innovationskonceptet kunne håndtere både store og små projekter, så det ikke nødvendigvis kun var egnet til forretningsudvikling eller andre større projekter. Det skulle være skalerbart. Lidt af en udfordring, hvis man kunne styre dette spænd med ét og samme innovationskoncept. Teoretiske betragtninger Robust og ejerskab Mangfoldighedsledelse Hvis løsningerne, der kom ud af konceptet, så samtidig kunne være meget robuste og have højt ejerskab blandt de medvirkende, ja så ville det hele jo være ekstra potentielt. Til dette fandt jeg megen støtte og inspiration i Søren Brandi og Steen Hildebrandts bog: Mangfoldighedsledelse fra /April 2005 Innovations- og forandringsledelse 5

7 Balanceret innovation For det er netop det danske ord for det tilsvarende amerikanske udtryk Diversity Management. Og netop dette ledte mig til det amerikanske begreb Diversity Innovation, som oversat til dansk naturligt nok hedder Mangfoldighedsinnovation. Dette begreb med hele dets indhold viste sig at passe meget godt på det innovationskoncept, jeg havde udviklet og brugt masser af gange ved større og mindre projekter, men dybest set var på jagt efter at vide, hvorfor det virkede så overmåde effektivt. Ovenstående er senere i 2005 blevet suppleret med en ny bog om samme emne: Ledelse af forandring af Steen Hildebrandt og Søren Brandi. Viden/ikke viden En anden inspirator har været Lotte Darsøs ph.d.-afhandling fra 1999, beskrevet i bogen Innovation in the making fra 2000, hvor begrebet balance mellem viden og ikke viden netop er vældig godt behandlet. Strategi Endelig har Anders Drejers og Louis Printz bog fra 2004: Luk op nye strategier i en brydningstid, været en god sparringspartner. Ingredienser At lede en innovationsproces er at få talenter, viden og relationer til at spille sammen og i øvrigt frigøre det menneskelige potentiale på det helt rigtige tidspunkt under processen, frem til en værdiskabende løsning som Søren Brandi og Steen Hildebrandt skriver i deres bog Mangfoldighedsledelse. Lad os se, hvordan konceptet er bygget op og hvad det består af: 6 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

8 Balanceret innovation 3. Konceptet: balanceret innovation Udviklingsforløb Figur 1. Som vist består innovationskonceptet af fem steps, beskrevet i det følgende: Erkendelse Grundlaget Første fase i udviklingsforløbet er erkendelsesfasen. Den er ikke at forglemme, idet tiden anvendt her kommer mange gange tilbage. Det er her, at behovet for at få foretaget de udviklingsmæssige tiltag erkendes af ikke mindst den ansvarlige ledelse, medarbejderne, der skal medvirke og alle de andre, som vil blive berørt af projektet. Det er her, at projektbeskrivelsen bliver til i form af mål, projektrammer og timing i forhold til andre projekter. Det er i denne fase, at information gives til netop de rigtige mennesker i rette mængde, så grobund for rygter vendes til konstruktiv medvirken. Projektgruppe Det er også her, at man sammensætter sin projektgruppe. Ønsker man, som citeret fra Søren Brandi og Steen Hildebrandts bog Mangfoldighedsledelse, at udnytte det potentiale, der opstår ved at sammensætte gruppen på tværs af etnisk oprindelse, alder, køn og faglig baggrund, er det mangfoldighedsledelse. I min version lægges der op til at forskellene kommer i spil. På den måde reduceres forhindringer, og innovation, fornyelse og kreativitet øges markant. Forskellene og usikkerhedsmomenterne bliver således til kompetencer og robuste resultater. Så er vi fremme ved næste step, analysefasen: 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 7

9 Balanceret innovation Analyse Undgå suboptimering At innovationskonceptet har helt sin egen analysefase skyldes at det er meget vigtigt, at problemopgaven og mulighederne undersøges til bunds, inden man begynder at løse opgaven. Ellers bliver det hele til suboptimering. Denne opdeling tilrådes uanset projektstørrelse. Figur 2. Er det større projekter såsom udvikling af ny forretningsstrategi, produktkoncept eller tilsvarende, relateret til den globale verden, kan man iagttage ovenstående figur til forklaring af, at innovation er en vanskelig størrelse at håndtere: Kompleksitet Grundet at kompleksiteten på det globale marked er steget markant, er de tidligere 5-6 usikkerhedsparametre, man havde for ti år siden steget markant. Her tog man udgangspunkt i kunden, produktet, produktionen, pris og organisation (lige en håndfuld parametre). I dag er dette sæt af usikkerhedsparametre blevet til mange flere, i størrelsesordenen parametre, man er nødt til at tage stilling til, hvis man vil skabe det rette grundlag at innovere på. Nu hedder det ikke produkt, men produktkoncept og så fremdeles. Parametrene, der skal tages hensyn til, er også blevet meget bredere i deres indhold. Tænk på f.eks. miljøhensyn, image 8 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

10 Balanceret innovation og markedsvurdering. Disse begreber er alle blevet markant mere komplekse og integrerede. Det hele skal med Her kan med stor fordel anvendes en spørgedatabase, passende til netop det innovationsprojekt, man skal have analyseret og belyst, hvis resultatet skal blive en succes. På denne måde kommer alle de væsentligste usikkerhedsmomenter med, så de ikke opstår senere som større problemer måske killers, fordi de ikke indgik i analysen. Samtidigt skabes et godt grundlag omkring de mange (eller få) usikkerhedsparametre og muligheder, der typisk gør sig gældende ved netop dette projekt. Analysefasen afsluttes med prioriteret valg af indsatsområder. Næste step er fornyelsesfasen: Fornyelse Her skiller innovationskonceptet sig markant ud fra andre modeller. Derfor en noget bredere beskrivelse: Figur 3. Idé-kilder Mange virksomheder har en masse idéer, som kan være indsamlet med idékasser, fysisk eller via virksomhedens intranet, eller leveret til virksomhedens udviklingsafdeling, honoreret med en flaske vin. Der er mange måder at påskønne medarbejdernes indsats på. Pointen er, at mange virksomheder virkelig forsøger at få en konstruktiv forbindelse mellem kreativitet og innovation ved at etablere sådanne forholdsvis konventionelle funktioner. 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 9

11 Balanceret innovation Det samme er tilfældet ved en projektgruppe, der skal finde løsninger til et givent problem: Alle kan få en idé eller to det gælder blot om at finde ud af, hvilken én der er go som en ældre opfinder, betroede mig for mange år siden. Bearbejdning Forandringsgrad Det er således pilen, innovationsfunktionen, der volder alle kvalerne og dermed er selve opgaven i retning én, to eller tre virkelig gode løsninger, vi alle er på jagt efter, og som vi skal leve af eller med, de næste to-tre år. For at få omsat de ofte mange idéer, der foreligger til løsning af en opgave eller problem, anvender jeg en specielt udviklet micro-scenarie-teknik. En teknik, hvor der anvendes en lang række udsagn i form af relationer. Her lægges der op til nye tankegange og utraditionelle løsninger, der ikke lige har været tænkt på før, i netop den forandringsgrad, man er interesseret i. Løsningsrum opbygget af relationer Relationsteknik I stedet for at arbejde med idéer, genereret vha. konventionelle teknikker som f.eks. brainstorming osv., arbejder jeg med et udviklingsrum, hvor idéerne genereres vha. en speciel relationsteknik. Disse relationer arbejder én eller flere mangfoldighedsgrupper med, og kommer sluttelig frem til de optimale løsninger i prioriteret form. Innovativt miljø Selve forløbet finder sted på en slags Work Shop, stor eller lille, afhængig af projektstørrelse. Her skabes det helt rigtige innovative miljø vha. en række micro-scenarier, eksempelvis pr. forløb. Det er i virkeligheden anvendelsen af dem, der bevirker at man kan styre udviklingsforløbet af et meget komplekst problem, med mange mennesker (mangfoldighedsgrupper) og de mange usikkerhedsparametre. Filosofien bag Hvis man tager en virksomheds idékasse med 1000 idéer, hvordan vil de så fordele sig i forhold til en tidsakse. Et bud på dette vil være nedenstående fordeling: 10 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

12 Balanceret innovation Figur 4. Idé-fordeling Til venstre har vi fortiden, til højre har vi fremtiden og i midten har vi nutiden. Vægter vi aksen i forhold til kendthed, kunne vi kalde venstresiden for uaktuelle idéer, idéer som er kendte. Til højre har vi fremtiden, hvor der også er en lille kendthed, og i midten har vi hvad jeg vil kalde 100% kendthed, nemlig dét (eller de løsninger) vi arbejder med i dag. Tager vi de 1000 idéer og fordeler dem ud i et histogram, vil det blive en fordeling som anført. Om det er en normalfordeling skal være usagt, men det er også underordnet. Det er hævet over enhver tvivl, at man helt naturligt kender mest til nutiden. Derfor vil der være flest idéer og løsninger her. I fortiden og fremtiden betydeligt færre idéer. Det er princippet bag fornyelsesfasen i innovationskonceptet. Hvor ligger vores innovationsrum henne i dette aspekt? Nogle eksempler: 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 11

13 Balanceret innovation Figur 5. Dot.com-bølgen, som kom rullende i slutningen af 90-erne, hvad var årsagen til at den sprang i år 2000? dot.com bølgen En af årsagerne var, at man arbejde med et løsningsrum, helt ude til højre med meget lille kendthed. Der var nogle mennesker, som havde forstand på at programmere computere. De havde imidlertid ikke styr på kunderne, ej heller på, hvordan produktet skulle sælges, og hvad produktet reelt skulle dreje sig om. Derfor var det meget forudsigeligt, at dot.com-bølgen ville springe på et eller andet tidspunkt, endskønt ingen troede på det, da bølgerne gik højst. Et andet eksempel: Udvikling af mobiltelefoner, hvor ligger denne verden henne i fordelingen: Figur Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

14 Balanceret innovation Mobiltelefoner De ligger som vist på ovenstående figur godt til højre for NU. De har uhyre travlt ja nærmest ikke tid til at at kigge på, hvad for teknologi, de stopper i modellerne i dag. Udviklingsfolkene er meget hooked på at få alt det nyeste med, så meget at kunderne ikke kan følge med betjeningsmæssigt. Og det er jo mindre heldigt, idet der er ingen andre til at betale for produktet, inkl. udviklingsomkostningerne. Et tredje eksempel: Advokatverdenen, hvor ligger de henne i den innovative verden? Figur 7. Advokatverdenen De ligger med deres kompetencer omkring nye innovative idéer ofte til venstre for NU. De er gode til at sikre, at lovgivningen overholdes, men er i nogle tilfælde lidet innovative deltagere i mange virksomhedsbestyrelser. 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 13

15 Balanceret innovation Forandringskapacitet Figur 8. Stor/lille Med denne terminologi in mente, kan man vælge at arbejde med et konservativt udviklingsrum, hvor der f.eks. er 85-98% kendthed. Eller som vist på figuren nedenunder det progressive udviklingsrum, (a la mobiltelefonverdenen), hvor der arbejdes med en kendthed på 60-90%. Figur 9. Kendthed Generelt kan denne kendthed være knyttet til virksomhedens værdigrundlag, teknologi, produkt, fokusering på aktiviteter for at øge omsætningen, afkast osv. Der er udelukkende et spørgsmål om, hvad vi definerer at handle i og være på jagt efter, når vi i analysefasen vælger 14 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

16 Balanceret innovation indsatsområder. Det er hver gang den balance mellem kendthed og ikke kendthed, vi er på jagt efter i fornyelsesfasen. Figur 10. Unik Jagten efter det unikke, hvordan kan man systematisere dette? Et par betragtninger: Hvis man skiller sig ud fra mængden, er man anderledes. Gør man det på en positiv måde, er man unik. De fleste vil gerne være unikke, specielt hvis man skal sælge en vare. Spillerummet mellem anderledes og unik er meget lille, så lille, at mange ikke kan ramme og så bliver der bare mere af den samme slags vare eller ydelse. Kilde til innovation Louis Printz, professor ved Handelshøjskolen i Aarhus, har ofte udtalt, at den største kilde til innovation er relationer. Det kan jeg kun bekræfte, i dets allerbredeste betydning. Det er ikke kun relationer mellem mennesker, der kan skabe værdifuld innovation. Det kan være et produkt præsenteret på et nyt marked, solgt under andre forhold, som til sammen er unikt. Eller en virksomhed arbejder efter helt nye distributionsformer på en ny serviceform. Der er principielt uendeligt mange relationer, det er kun et spørgsmål om at komme i tanke om dem og få dem belyst, vurderet, prioriteret og realiseret. 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 15

17 Balanceret innovation Balanceret løsningsrum micro-scenarie-forløb Figur 11. Indsatsområde Vælg Det vi alle er på jagt efter, er i virkeligheden det lille område, der er mellem det nuværende produkt, nuværende produktionsmetode eller nuværende organisation, og så op til acceptgrænsen for, hvad kunden vil betale eller medarbejderen kan absorbere af nye organisationsændringer. Dette spillerum er meget lille. Lad os sætte fokus på disse parametre: Kigger vi på udviklingsrummet, skal vi tage stilling til, om vi ønsker et konservativt udviklingsrum, der ligger tæt på det, vi arbejder med i dag. Eller er det en meget mere progressiv udvikling, vi vil have? I ovenstående eksempel har jeg valgt 60-90% kendthed. Lad os se, hvad der skal ske i et scenarieforløb, der netop ligger i dette kendthedsområde. Mangfoldighedsgruppe Vi inviterer en mangfoldighedsgruppe, stor eller lille bestående af netop de personer, som kan bidrage med noget konstruktivt. Taler vi om forretningsudvikling eller produktudvikling, kan det typisk være forskellige kunder, forskellige medarbejdere, fagspecialister, R&D-medarbejdere, salgsfolk, produktionsfolk, tæt forbundne underleverandører, branchepersoner osv. 16 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

18 Balanceret innovation Forberedelse Relationer Disse mennesker skal forberedes til scenarieforløbet ved at modtage et eksemplar af analyserapporten. Herved bliver de godt klædt på til at yde deres bedste under selve forløbet. Der skal også forinden forberedes og vurderes, hvilke relationer deltagerne skal arbejde med, som beskriver tænkte løsninger omkring de valgte indsatsområder. Et indsatsområde kan f.eks. være relationer mellem produkt marked og service eller hvis vi taler om markedsmæssig kommunikation: medier, hvordan og til hvem. Disse relationer beskrives, vurderes og udvælges, så de netop ligger i det ønskede løsningsrum. Opsamling Alle de valgte relationer vurderes på passende vis ved at skifte mellem grupper og fora og samle det hele op, inkl. vurdering og prioritering. Der er indbygget plads til både divergente forløb (hvor der åbnes op) og konvergente forløb (hvor der vurderes og prioriteres), så man kommer frem til et sæt af løsninger. Konventionelle innovationsforløb Sammenligner man ovenstående metode og forløb med konventionelle kreativitets- og innovationsmetoder, fås følgende: Figur 12. Som udgangspunkt vil konventionelle metoder give en fordeling af idéer, som ligger jævnt spredt ud mellem uaktuel kendthed i venstre side og til meget lille kendthed i højre 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 17

19 Balanceret innovation side. Der er måske et optimum omkring NU, da det er her, at vi arbejder med vore nuværende løsninger og problemstillinger. Spild Det man må skære væk ved konventionelle innovationsforløb og metoder er alle de løsninger, der af den ene eller anden årsag falder uden for det ønskede løsningsrum. Og det er tit meget demotiverende og frustrerende for både ledelse og medarbejdere. Jeg mindes stadig virksomheden, jeg stiftede bekendtskab med, som måtte sige farvel til fem medarbejdere, bare fordi de havde forvildet sig helt ud i højre side af fordelingen, med al den uro og demotivation, det bevirkede. Ved denne metode, balanceret innovation, får de medvirkende slet ikke lejlighed til at lave disse unoder og mentalt forvilde sig ud i ingenmandsland. Der er fra ledelsens side lagt op til innovativ frihed inden for de udstukne grænser. Dér må man gerne innovativt rykke, alt det man kan. Det er faktisk ens pligt, som medvirkende innovationsdeltager. Radikal nytænkning Men hvad gør man så, hvis den geniale idé ligger udenfor det valgte udviklingsrum? Er der plads til den engelske neurolog Edvard de Bonos radikal nytænkning, svarende til at vi graver et andet sted for at finde løsningen, i stedet for at grave hullet dybere i håb om at løse problemet der. Svaret er, at begge løsningsformer, altså lineær og radikal tænkning er indeholdt i modellen. Hvis man som ansvarlig leder har en formodning om, at man nok bør grave et andet sted, for at få løst sin problemstilling, så vælges et større løsningsrum. Det kan vælges at have en størrelse fra 0-100%, hvor 0% kendthed svarer til at grave et andet sted. Og stadig har man alle fordelene under vejs, ved at kunne styre innovationsforløbet i den rigtige retning frem mod det optimale løsningssæt, alle er på jagt efter De to sidste faser i innovationskonceptet er planlægning og realisering. Beskrivelse af disse faser har jeg ikke gjort så meget ud af her, da man finder samme områder beskrevet mange andre steder, og udviklingskonceptet her ikke skiller sig markant ud fra andre udviklingsmodeller. 18 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

20 Balanceret innovation Dog har jeg følgende personlige bemærkninger, som jeg har god erfaring med: Planlægning Steps Indsats Der er mange tekniske hjælpemidler til at planlægge, hvordan man på bedst mulig måde får realiseret sine løsninger. Er det et relativt stort projekt, deler jeg implementeringen op i delaktiviteter, som gøres nu, må vente af investeringsmæssige årsager og så de strategiske punkter, som kan drages frem senere. Og vedr. tidsmæssig prioritering: Brug mest tid på at planlægge de kritiske punkter. Ofte bruger man mest tid på de punkter, man umiddelbart kan overskue! Realisering Merværdi opnået Her gælder det om at få omsat det løsningssæt man er kommet frem til, og i planlægningsfasen fået brudt ned i relevante segmenter. Her er mit råd, sørg for i sidste instans at kontrollere at de merværdier, man var på jagt efter vitterligt er ankommet og opnået. 4. Konklusion Grad af forandring Erfaring Med innovationskonceptet har man mulighed for at tage lige præcist det udviklingsmæssige tigerspring man ønsker, sammen med de medarbejdere og samarbejdspartnere, som man gerne vil udvikle sig sammen med, og præcist i den retning, man vurderer til at være den mest givtige. Fem års intensiv anvendelse viser, at konceptet kan anvendes til både små og store udviklingsprojekter lige fra produktudvikling til strategisk forretningsudvikling, organisationsudvikling og ned til almindelig projektgennemførelse. Og dette med både vækst og krisesituation som baggrund, krydret med ønsket om et konservativt eller progressivt udviklingsforløb. Udbytte Konceptet integrerer ny viden og læring ind i egen viden og erfaring, så man på en kontrolleret udviklingsmæssig måde flytter sig til nye muligheder. Dette skyldes ikke mindst muligheden for at frigøre de medvirkendes menneskelige 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 19

21 Balanceret innovation potentiale i løsningsrum og miljøer, hvor entusiasme og kompetence giver ejerskab og ansvar. Ansvar for at man sammen kommer frem til den fælles merværdi, menneskelig eller materielt, vi alle er på jagt efter. 20 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang

DI s innovationsundersøgelse 2011 Stilstand er tilbagegang DI s innovationsundersøgelse 211 Stilstand er tilbagegang DI, Innovation November 211 1 DI s innovationsundersøgelse 211 Undersøgelsen bygger på fire temaer, og viser dele af virksomhedernes arbejde med

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk

Praktisk Ledelse. Børsen Forum A/S, 2010. Børsen Forum A/S Møntergade 19, DK 1140 København K Telefon 70 127 129, www.blh.dk Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Uddrag af artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af dette uddrag eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Masterclass i 2013 Tænk ud af boksen Idégenerering Oplevelsesøkonomi Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Kort Om RUC MasterClass Kontakt Berit Nørgaard Olesen beritn@ruc.dk - Tilmelding

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan

Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan Klar til vækst - spørgsmål Har vi en tilstrækkelig balance imellem handlekraft og overblik? Er vi tilstrækkelig mange ledere og medarbejdere som kan drive vækstinitiativer? Går vi den direkte vækstvej?

Læs mere

Stigning i virksomhedernes produktudvikling i Region Midtjylland

Stigning i virksomhedernes produktudvikling i Region Midtjylland 10. juni 2008 Stigning i virksomhedernes produktudvikling i Region Midtjylland Innovation og udvikling. Omkring to tredjedele af de små og mellemstore virksomheder i Region Midtjylland har de seneste 3

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen"

Figurer på nettet www.di.dk/innovation. Bog nr. 4 i serien Innovationsprocessen Figurer på nettet www.di.dk/innovation Bog nr. 4 i serien "Innovationsprocessen" Figur side 17 Har din virksomhed behov for at styrke sin udviklingsevne? Udfyld skemaet med situationen i jeres virksomhed.

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

I n s p i r a t i o n s & U d v i k l i n g s f o r l ø b

I n s p i r a t i o n s & U d v i k l i n g s f o r l ø b I n s p i r a t i o n s & U d v i k l i n g s f o r l ø b Velkommen til vækstgruppeforløbet vækst via oplevelser Fremtidens konkurrenceparameter i turisme-erhvervet Mange taler om kundeoplevelsen som et

Læs mere

Projektets karakteristika

Projektets karakteristika Projektets karakteristika Gruppeopgave Projektledelse DTU 1999 Projektets karakteristika Formål At give en karakteristik af projektets stærke og svage sider, som kan lægge til grund for den senere mere

Læs mere

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009

Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Nærvær i arbejdet Anden akademidag den 2. juni 2009 Workshop: Ledelsesrummet - I spidsen for forandringer Ledelsesrummet er tænkt som et tilbud til lederne af de arbejdspladser, som deltager i projekt

Læs mere

Artikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Knowledge Management Artikel trykt i Knowledge Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Del viden og få mere innovation

Del viden og få mere innovation DI s Innovationskonference 2009 - Ny styrke til vækst DI s Innovationsundersøgelse 2009 Del viden og få mere innovation DI, Produktivitet November 2009 1 DI s innovationsundersøgelse 2009 Undersøgelsen

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Praktisk Ledelse Uddrag af artikel trykt i Praktisk Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Vend bøtten på hovedet!

Vend bøtten på hovedet! BØRNEKULTUR En af de store udfordringer for klubbernes trænere og ledere er, at de i højere grad skal opbygge det fællesskab, en holdsport nu en gang er, omkring det enkelte individ og ikke omvendt. Sådan

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

gladsaxe.dk HR-strategi

gladsaxe.dk HR-strategi gladsaxe.dk HR-strategi HR-strategi Indledning Gladsaxe Kommune ønsker at styrke den strategiske HR-indsats og har derfor formuleret en HR-strategi. Strategien skal understøtte udviklingen af organisationen,

Læs mere

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde

Missionen er lykkedes når du leder din virksomhed med vision, kvalitet og viljen til at vinde business AHead Consulting & Concept Development www.b-ahead.dk Kontaktperson: Henning Jørgensen E-mail: mail@b-ahead.dk Tlf.: +45 40 54 84 80 Velkommen hos business AHead Missionen er lykkedes når du leder

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap

Personaleledelse. Skab det bedste hold. Husk ros og skulderklap Skab det bedste hold Hos LADEGAARD A/S kan vi ikke understrege for mange gange, at samarbejde er nøglen til at frigøre energi og talent i virksomheden. Alt for meget talent går til spilde på grund af dårlig

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

LEDELSESRUM. Ledelsesrum. Velkommen til konference/workshop. IFLI Videnkonsortiet Innovationsledelse. Byder velkommen til konference / workshop om

LEDELSESRUM. Ledelsesrum. Velkommen til konference/workshop. IFLI Videnkonsortiet Innovationsledelse. Byder velkommen til konference / workshop om LEDELSESRUM - form eller fantasi Konference og workshops 8. November 2013 Velkommen til konference/workshop IFLI Videnkonsortiet Innovationsledelse Byder velkommen til konference / workshop om Ledelsesrum

Læs mere

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Uddrag af artikel trykt i Corporate Social Responsibility. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver

Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver Innovationsskolen Bliv klar til bygge- og anlægsopgaver April 2014 Agenda 1.Kort om innovation 2.Introduktion til fremtidig innovationsmodel 3.Innovationsworkshop 4.Introduktion til Effektsimulator 5.Ekstern

Læs mere

Industri & Design Forum 2015

Industri & Design Forum 2015 Velkommen Agenda for dagen Mød eksperterne The Future of Making Things Udstillere Industri & Design Forum 2015 Den 22. september 2015 i Roskilde Den 23. september 2015 i Horsens Tilmelding Industri & Design

Læs mere

OPRØR MOD PLEJER-KULTUREN

OPRØR MOD PLEJER-KULTUREN OPRØR MOD PLEJER-KULTUREN - om det er muligt at være lidt mere grænseoverskridende i dansk planlægning? Michael Sloth, regionsdirektør, Kuben Management [klip I] HVORFOR ER DET HER KLIP RELEVANT? Forstå

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste:

Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: Inspiration til den gode mentor/mentee relation. Der er nogle få enkle regler, det er smart at overholde i en mentor/mentee relation. Her er de vigtigste: 1. Mentee er hovedperson og ansvarlig for at der

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager

Lean i Arbejdsskadestyrelsen. Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Lean i Arbejdsskadestyrelsen Flemming Bentzen Kontorchef Rikke Cumberland - Leanmanager Agenda Hvorfor Lean? Lean og Strategi Lean værktøjer Resultater Fremtiden Spørgsmål og debat Hvorfor Lean? New Public

Læs mere

Praktiske erfaringer fra projektet

Praktiske erfaringer fra projektet Praktiske erfaringer fra projektet En præsentation af 3 identi icerede behov for selvhjælpskoncepter vedr. business case, IPR og idea management Møde d. 26. oktober 2011 1 Om projektet Baggrunden for projektet

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Iværksætterlyst i Danmark

Iværksætterlyst i Danmark Iværksætterlyst i Danmark Danskeres lyst til at stifte egen virksomhed er faldet ASE har spurgt ca. 2500 lønmodtagere om deres forhold til at stifte egen virksomhed. Undersøgelsen viser generelt ringe

Læs mere

Tilbagemelding på første seance af Leder Forums NEW WAYS forløb

Tilbagemelding på første seance af Leder Forums NEW WAYS forløb Tilbagemelding på første seance af Leder Forums NEW WAYS forløb INDHOLD n Overordnet procesforløb for NEW WAYS n Program for d. 15. november arrangementet n Opsamling på Café rundrejsen n Fremadrettede

Læs mere

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016

Odsherred Kommune. Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Odsherred Kommune Strategi for velfærdsteknologi 2012 2016 Godkendt i Byrådet 30. oktober 2012 Indhold 1 INDLEDNING 3 2 STRATEGIGRUNDLAGET OG HANDLINGSPLAN 4 3 VISION 5 4 PEJLEMÆRKER OG PRINCIPPER 7 4.1

Læs mere

GO EUROPE! VI GI R DIG EN HÅND NÅR DU SØGER PENGE TIL DIN UDVIKLING. Vi letter ansøgningen

GO EUROPE! VI GI R DIG EN HÅND NÅR DU SØGER PENGE TIL DIN UDVIKLING. Vi letter ansøgningen GO EUROPE! VI GI R DIG EN HÅND NÅR DU SØGER PENGE TIL DIN UDVIKLING Vi letter ansøgningen GO EUROPE! EN HÅND VI GI R DIG TIL DIN FORSKNING & UDVIKLING Vi letter ansøgningen Nordjyske virksomheder skal

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30

PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 PERSONLIG SALGSTRÆNING En anderledes uddannelse til ledige, der tager udgangspunkt i den enkelte. Dag 5 af 6; 08:30 15:30 DAGENS PROGRAM 08:30 09:30 Opsamling 09:30 09:45 Pause 09:45 10:45 Brik Å Teori:

Læs mere

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne

Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne Brug af netværksstyring i arbejdet med vandplanerne - En netværksstyringsstrategi 2 3 Hvorfor netværksstyringsstrategi Vi lever i dag i et meget mere komplekst samfund end nogensinde før. Dette skyldes

Læs mere

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner.

TID TIL VÆksT. Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. 12 Danmark investerer i virksomheder med vækstambitioner. Væksthus Syddanmark er etableret for at styrke syddanske virksomheders mulighed for at udfolde deres fulde potentiale. I Væksthus Syddanmark får

Læs mere

Vi præsenterer. Talent Management

Vi præsenterer. Talent Management Vi præsenterer Talent Management Der findes desværre ikke en opskrift på vellykket Talent Management, men solidt HR-håndværk, kombineret med intelligente og effektive løsninger giver resultater. Vi deler

Læs mere

Nyhedsbrev for maj 2010

Nyhedsbrev for maj 2010 Nyhedsbrev for maj 2010 Indhold i denne udgave Hvad er meningen med din virksomhed 1 Innovation er kreativitet der lykkes 2 Den hovedløse leder 2 Coaching eller mentoring 3 Når vi arbejder med forandring

Læs mere

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse

Workshops til Vækst. - Modul 3: Eksternt fokus. Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst - Modul 3: Eksternt fokus Indholdsfortegnelse Workshops til Vækst... 1 Eksternt fokus... 2 Praktiske forberedelser... 3 Mentale modeller... 5 Indbydelse... 6 Program... 7 Opsamling

Læs mere

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering)

Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Proces orientering af IT organisationer (ITIL - implementering) Af Lars Zobbe Mortensen Indholdsfortegnelse 1 Indledning... 3 1.1 Hvorfor bedst practice processer (f.eks. ITIL)?... 3 2 Beslutning om forandring...

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Kom godt i gang. Guide til at arbejde med det 21. århundredes kompetencer

Kom godt i gang. Guide til at arbejde med det 21. århundredes kompetencer 21SKILLS.DK CFU, DK Kom godt i gang Guide til at arbejde med det 21. århundredes kompetencer Arbejde med det 21. århundredes kompetencer Arbejd sammen! Den bedste måde at få det 21. århundredes kompetencer

Læs mere

Gymnasielærers arbejde med innovation

Gymnasielærers arbejde med innovation Gymnasielærers arbejde med innovation Simon Lauridsen Stud.mag. i Læring og Forandringsprocesser Institut for Uddannelse, Læring og Filosofi Aalborg Universitet Abstract Nærværende artikel tager afsæt

Læs mere

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2

KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 KPI er og Resultatsikring Maj 2012 v.2 1 Personlig inspiration til dig I denne lille Tema Folder tager vi et enkelt element af Resultatsikringsledelsen ud af helheden. Vi sætter vores tanker i perspektiv

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering)

KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) KL S LEDERTRÆF 2013 Strategisk relationel ledelse (workshop/boglancering) Programoversigt 10:50 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske

Læs mere

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING

Anne-Dorte Wæver UDVIKLINGSCOACHING & SPARRING COACHING SOM DEL AF DET MODERNE LEDERSKAB Netværk 1 INDLEDNING HVEM ER JEG? Life- og business coaching Overgade i Odense + ude på virksomheder HVAD JEG VIL PRÆSENTERE 1: Kort om life- og business-coaching

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

Pårørendetilfredshedsundersøgelse Skovhus Privathospital 2015

Pårørendetilfredshedsundersøgelse Skovhus Privathospital 2015 Pårørendetilfredshedsundersøgelse Skovhus Privathospital 5 Nærværende pårørendeundersøgelse er fra året 5. Der er lavet pårørendeundersøgelser på Skovhus Privathospital siden. I disse undersøgelser bliver

Læs mere

Sådan oversætter du centrale budskaber

Sådan oversætter du centrale budskaber Sådan oversætter du centrale budskaber Dette er et værktøj for dig, som Vil blive bedre til at kommunikere overordnede budskaber til dine medarbejdere, så de giver mening for dem Har brug for en simpel

Læs mere

Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor

Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Samarbejdsdrevet Innovation i den Offentlige Sektor Jacob Torfing Seminar om grøn omstilling 2. December, 2013 Fokus på offentlig innovation Siden Schumpeter har innovation været set som kilde til øget

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere