Innovations- og forandringsledelse. Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Innovations- og forandringsledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub."

Transkript

1 Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og internet, der giver dig over- Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse blik og indsigt. xxxxxxxxxxxxx Ledelseshåndbogen er et praktisk og overskueligt værktøj til dig, der vil være 100% opdateret inden for et bestemt område selvom du har en travl hverdag. xx xxxxx Børsen Forum A/S, 2005 Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.xxxxxx xxx Børsen Forum A/S Børsen Ledelseshåndbøger Møntergade 19 DK-1140 København K Tel: Fax:

2 Balanceret innovation Balanceret innovation af dir./business Development Manager Erik Johnsen, INNOCENTER Resumé Denne artikel handler om, hvordan man opbygger og håndterer et innovationsforløb, som tager højde for en ønsket grad af forandring og åbner dermed for helt nye muligheder for værdistyring og risikoforvaltning selv ved radikal nytænkning. Artiklen kommer også ind på begrebet mangfoldighedsinnovation en ny trend, der vil bringe virksomheders organisationer frem til at skabe og håndtere idéer og forandringer på en ny måde. 1. Innovationens svære kunst Ved du hvad du skal leve af i fremtiden? Svær opgave Problem Det er ofte til diskussion, hvordan Danmark skal klare sig og markere sig i fremtiden på globalt plan. Danmark er et lille land, der har svært ved at konkurrere med den billige arbejdskraft i Østen og hamle op med mange store landes stærke økonomi og større ressourcer. Situationen udmønter sig i at Tulip har måttet lukke sit slagteri i Ringsted, fordi produkterne omkostningsmæssigt ikke kan bære den timeløn danske medarbejdere skal have. Eller sagt på en anden måde: Produktforædlingen kan udføres andre steder til en lavere omkostning. Politik Valgkampen i 2005 kom til at indeholde en lang række tilsvarende eksempler, hvor de politiske partier nærmest stod i kø for at hjælpe de mange virksomheder, der pludseligt lignede Tulip i Ringsted. Det var blevet alvor for politikerne. 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 1

3 Balanceret innovation Årsag Omvendt må man vel også indrømme, at der er nogle ledere og bestyrelser, der har ansvaret for de pågældende virksomheders produkter, markeder og måder, at drive virksomhed på. Så hvis de ikke har kunnet følge med omkostningsmæssigt, kunne det jo være fordi, at man som ansvarlig leder, hidtil udelukkende har fokuseret på omkostninger. Det er definerbart for en bestyrelse at udstikke nye mål mht. omkostninger og lige så målbart for en direktion seks måneder senere at melde tilbage, at målet er nået. Lean Lean hedder mantraet i øjeblikket. Besparelser på ethvert plan, der kan være med til at danske virksomheder kan klare sig i den globale økonomi. Realiteten er blot, at ekstra mange virksomheder kommer tilbage og meddeler at det ikke kan lade sig gøre at bruge lean-begrebet mere. Den sidste krone er fundet. Nu må vi lukke virksomheden. Ledelsens ansvar Fokusområde Men hvor er ledelsens ansvar i denne sammenhæng. Ansvar for at produkternes forædlingsniveau blev drejet hen på et helt andet område eller marked, der netop kan bære danskernes høje lønniveau. Der kunne godt være mange, mange flere med på denne vogn. Hvorfor er der ikke det? Mit svar er, at det er straks langt vanskeligere at styre sådanne udviklingsprocesser end omkostningsreducerende projekter. Kald det Lean eller noget andet; det har eksisteret lige så lang tid som konkurrencemomentet har eksisteret og produktets pris skulle ned, eller ydelsen op for den samme omkostning. Udfordring Derfor er det en meget stor udfordring for danske ledere at skabe en kultur, hvor der på én gang er plads til at tænke anderledes, stort, vildt og utraditionelt. Dette vel at mærke samtidig med, at man har et system, der sikrer, at man får vanvittige idéer sorteret fra, inden de har kostet alt for meget og voldt alt for megen skade. Uafladelig fornyelse Forandring nej, udvikling ja Hvordan kommer man som leder endnu mere med på den globale vogn og dermed finder sin plads i fremtidens øko- 2 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

4 Balanceret innovation nomi? Dertil er der kun et svar: Uafladelig fornyelse flere forandringer, hurtigere tempo og stadig flere krav, i den globale konkurrence, som man som virksomhedsleder automatisk er blevet medlem af. Konstant forandring At barometeret står på konstant forandring, i konventionel forstand gør ondt for nogle ledere er det endda ekstra smertefuldt, at tempoet skal op i disse højder, for at være med i den globale økonomi. Årsagerne til at man ikke udnytter disse muligheder kan være vaner, traditioner, holdninger, faggrænser og måske lovgivning, der lægger hindringer i vejen. Ingen risiko Paradoks Jeg har oplevet, at mange ledere godt vil have udvikling, men ikke for meget af slagsen. Det skal blot være i et tempo, man som leder kan styre. Man vil godt innovation, men så skal det også være uden den helt store risiko Ovenstående er jo nærmest et paradoks, som kan skyldes manglende lederskab omkring, hvordan man leder innovationsprocesser. Og har man ikke evnen (og viljen), ja så tyer man som leder til overvejende at konkurrere ved omkostningsreduktion. Innovation en svær størrelse at styre Det er hundesvært at styre en innovationsproces, hvis det skal gøres helhjertet og optimalt. Følgende eksempel: Typisk udvikling For nogle år siden stiftede jeg bekendtskab med en virksomhed, som skulle have revideret sit produktprogram. Den administrerende direktør satte processen i gang på vanlig vis med produktgrupper, udvalg og mål for hele processen. Efter 4-5 måneder endte hele forløbet med, at der var to bud på nye forretningsområder, som virksomheden kunne vælge imellem. De var imidlertid hver for sig så omfattende, at man var nødt til at vælge. Problemer Fra direktionens side valgte man det koncept, der var tættest på virksomhedens værdier og grundlag og fravalgte det, som var meget langt fra virksomhedens værdigrundlag. Hvilket vel var helt naturligt set fra ledelsens side. Det var det imidlertid ikke, set fra den gruppe på fem medarbejdere, som havde postet så megen energi i det fravalgte koncept. De ville derimod meget gerne fortsætte med at 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 3

5 Balanceret innovation arbejde med konceptet, og var nærmest umulige mentalt, at få ind i virksomhedens dagligdag igen. Til sidst gav ledelsen dem lov til at arbejde videre med produktkonceptet, men det skulle ikke være i den pågældende virksomhed! Reaktionen var at alle fem medarbejdere rejste, med megen støj, ufred, demotivation og organisationsuro til følge. Reglen desværre Eksemplet er bestemt ikke enestående, det er nærmere reglen end undtagelsen, at der i innovationsprocesser kan opstå dyb uenighed, fordi man på ledelsesplan ikke kan styre udviklingsprocessen. Det kan så igen skyldes manglende opfølgning eller at der fra begyndelsen er defineret for vide eller uklare grænser til de pågældende grupper og medarbejdere. Resultatet er hver gang unødig frustration, demotivation, tidsspilde og økonomiske tab. Problematisk udvikling Årsager Muligheder Manglende lederevner, værktøjer og det faktum, at antallet af usikkerhedsfaktorer, der skal tages hensyn til, er steget markant i forbindelse med globaliseringens herkomst kan være årsager til at innovation er en svær kunst. Globaliseringen rummer mange muligheder, men den kræver at man netop har styr på de mange forskellige faktorer, får dem vurderet og prioriteret, så de væsentligste indsatsområder kommer frem og bliver prioriteret højst. Og dette uanset om det er produktudvikling, organisationsudvikling, projektudvikling eller noget helt fjerde. Ideal Hvis vi kunne styre denne problematiske udvikling ved at kigge på balancen mellem det kendte og ukendte eller balancen mellem hvor meget værdi, der udviklingsmæssigt er til debat eller ikke. Ja så kunne man komme langt i retning en effektiv innovation, med alle de fordele, det ville give. Et effektivt middel mod de barrierer, der ligger for en virksomheds eller organisations vækst og udfoldelsesmuligheder. 4 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

6 Balanceret innovation 2. Bæredygtig innovation Udvikling på en ny måde Baggrund Konceptmål I 1999 etablerede jeg virksomheden Innocenter, (center for innovation), med henblik på at videreudvikle et innovationskoncept, der havde ligget i skuffen i hen ved tyve år, dog taget frem med jævne mellemrum, for at løse en række ledelsesmæssige udviklingsopgaver og projekter. Hensigten var at færdigudvikle innovationskonceptet, så man som topleder direkte kunne styre, hvor meget værdi, der udviklingsmæssigt var til debat. Eller man som produktudvikler kunne styre, hvor meget viden, der var kendt, og så krydre det med så tilpas ukendt viden, at man ville komme til at ligge i det område hvor kundens behov og købelyst netop var. Dette lille meget lille område som alle virksomheder er på jagt efter. Styre nytænkning Styre risiko Skalerbart Eller den organisationsmæssige løsning, som netop havde den grad af nytænkning, så virksomheden rykkede sig tilpas meget til at klare sig eminent i dagligdagen, med netop så megen forandring indbygget, at den ikke kom over medarbejdernes mentale acceptgrænse. Det skulle være et koncept, der kunne håndtere den ansvarlige leder, der innovativt vil tage et lille skridt, og dermed ikke løbe en alt for stor risiko. Samtidig skulle ønsket om at innovere med syvmileskridt også være indeholdt, altså radikal nytænkning, være muligt. Endelig var det et krav, at innovationskonceptet kunne håndtere både store og små projekter, så det ikke nødvendigvis kun var egnet til forretningsudvikling eller andre større projekter. Det skulle være skalerbart. Lidt af en udfordring, hvis man kunne styre dette spænd med ét og samme innovationskoncept. Teoretiske betragtninger Robust og ejerskab Mangfoldighedsledelse Hvis løsningerne, der kom ud af konceptet, så samtidig kunne være meget robuste og have højt ejerskab blandt de medvirkende, ja så ville det hele jo være ekstra potentielt. Til dette fandt jeg megen støtte og inspiration i Søren Brandi og Steen Hildebrandts bog: Mangfoldighedsledelse fra /April 2005 Innovations- og forandringsledelse 5

7 Balanceret innovation For det er netop det danske ord for det tilsvarende amerikanske udtryk Diversity Management. Og netop dette ledte mig til det amerikanske begreb Diversity Innovation, som oversat til dansk naturligt nok hedder Mangfoldighedsinnovation. Dette begreb med hele dets indhold viste sig at passe meget godt på det innovationskoncept, jeg havde udviklet og brugt masser af gange ved større og mindre projekter, men dybest set var på jagt efter at vide, hvorfor det virkede så overmåde effektivt. Ovenstående er senere i 2005 blevet suppleret med en ny bog om samme emne: Ledelse af forandring af Steen Hildebrandt og Søren Brandi. Viden/ikke viden En anden inspirator har været Lotte Darsøs ph.d.-afhandling fra 1999, beskrevet i bogen Innovation in the making fra 2000, hvor begrebet balance mellem viden og ikke viden netop er vældig godt behandlet. Strategi Endelig har Anders Drejers og Louis Printz bog fra 2004: Luk op nye strategier i en brydningstid, været en god sparringspartner. Ingredienser At lede en innovationsproces er at få talenter, viden og relationer til at spille sammen og i øvrigt frigøre det menneskelige potentiale på det helt rigtige tidspunkt under processen, frem til en værdiskabende løsning som Søren Brandi og Steen Hildebrandt skriver i deres bog Mangfoldighedsledelse. Lad os se, hvordan konceptet er bygget op og hvad det består af: 6 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

8 Balanceret innovation 3. Konceptet: balanceret innovation Udviklingsforløb Figur 1. Som vist består innovationskonceptet af fem steps, beskrevet i det følgende: Erkendelse Grundlaget Første fase i udviklingsforløbet er erkendelsesfasen. Den er ikke at forglemme, idet tiden anvendt her kommer mange gange tilbage. Det er her, at behovet for at få foretaget de udviklingsmæssige tiltag erkendes af ikke mindst den ansvarlige ledelse, medarbejderne, der skal medvirke og alle de andre, som vil blive berørt af projektet. Det er her, at projektbeskrivelsen bliver til i form af mål, projektrammer og timing i forhold til andre projekter. Det er i denne fase, at information gives til netop de rigtige mennesker i rette mængde, så grobund for rygter vendes til konstruktiv medvirken. Projektgruppe Det er også her, at man sammensætter sin projektgruppe. Ønsker man, som citeret fra Søren Brandi og Steen Hildebrandts bog Mangfoldighedsledelse, at udnytte det potentiale, der opstår ved at sammensætte gruppen på tværs af etnisk oprindelse, alder, køn og faglig baggrund, er det mangfoldighedsledelse. I min version lægges der op til at forskellene kommer i spil. På den måde reduceres forhindringer, og innovation, fornyelse og kreativitet øges markant. Forskellene og usikkerhedsmomenterne bliver således til kompetencer og robuste resultater. Så er vi fremme ved næste step, analysefasen: 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 7

9 Balanceret innovation Analyse Undgå suboptimering At innovationskonceptet har helt sin egen analysefase skyldes at det er meget vigtigt, at problemopgaven og mulighederne undersøges til bunds, inden man begynder at løse opgaven. Ellers bliver det hele til suboptimering. Denne opdeling tilrådes uanset projektstørrelse. Figur 2. Er det større projekter såsom udvikling af ny forretningsstrategi, produktkoncept eller tilsvarende, relateret til den globale verden, kan man iagttage ovenstående figur til forklaring af, at innovation er en vanskelig størrelse at håndtere: Kompleksitet Grundet at kompleksiteten på det globale marked er steget markant, er de tidligere 5-6 usikkerhedsparametre, man havde for ti år siden steget markant. Her tog man udgangspunkt i kunden, produktet, produktionen, pris og organisation (lige en håndfuld parametre). I dag er dette sæt af usikkerhedsparametre blevet til mange flere, i størrelsesordenen parametre, man er nødt til at tage stilling til, hvis man vil skabe det rette grundlag at innovere på. Nu hedder det ikke produkt, men produktkoncept og så fremdeles. Parametrene, der skal tages hensyn til, er også blevet meget bredere i deres indhold. Tænk på f.eks. miljøhensyn, image 8 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

10 Balanceret innovation og markedsvurdering. Disse begreber er alle blevet markant mere komplekse og integrerede. Det hele skal med Her kan med stor fordel anvendes en spørgedatabase, passende til netop det innovationsprojekt, man skal have analyseret og belyst, hvis resultatet skal blive en succes. På denne måde kommer alle de væsentligste usikkerhedsmomenter med, så de ikke opstår senere som større problemer måske killers, fordi de ikke indgik i analysen. Samtidigt skabes et godt grundlag omkring de mange (eller få) usikkerhedsparametre og muligheder, der typisk gør sig gældende ved netop dette projekt. Analysefasen afsluttes med prioriteret valg af indsatsområder. Næste step er fornyelsesfasen: Fornyelse Her skiller innovationskonceptet sig markant ud fra andre modeller. Derfor en noget bredere beskrivelse: Figur 3. Idé-kilder Mange virksomheder har en masse idéer, som kan være indsamlet med idékasser, fysisk eller via virksomhedens intranet, eller leveret til virksomhedens udviklingsafdeling, honoreret med en flaske vin. Der er mange måder at påskønne medarbejdernes indsats på. Pointen er, at mange virksomheder virkelig forsøger at få en konstruktiv forbindelse mellem kreativitet og innovation ved at etablere sådanne forholdsvis konventionelle funktioner. 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 9

11 Balanceret innovation Det samme er tilfældet ved en projektgruppe, der skal finde løsninger til et givent problem: Alle kan få en idé eller to det gælder blot om at finde ud af, hvilken én der er go som en ældre opfinder, betroede mig for mange år siden. Bearbejdning Forandringsgrad Det er således pilen, innovationsfunktionen, der volder alle kvalerne og dermed er selve opgaven i retning én, to eller tre virkelig gode løsninger, vi alle er på jagt efter, og som vi skal leve af eller med, de næste to-tre år. For at få omsat de ofte mange idéer, der foreligger til løsning af en opgave eller problem, anvender jeg en specielt udviklet micro-scenarie-teknik. En teknik, hvor der anvendes en lang række udsagn i form af relationer. Her lægges der op til nye tankegange og utraditionelle løsninger, der ikke lige har været tænkt på før, i netop den forandringsgrad, man er interesseret i. Løsningsrum opbygget af relationer Relationsteknik I stedet for at arbejde med idéer, genereret vha. konventionelle teknikker som f.eks. brainstorming osv., arbejder jeg med et udviklingsrum, hvor idéerne genereres vha. en speciel relationsteknik. Disse relationer arbejder én eller flere mangfoldighedsgrupper med, og kommer sluttelig frem til de optimale løsninger i prioriteret form. Innovativt miljø Selve forløbet finder sted på en slags Work Shop, stor eller lille, afhængig af projektstørrelse. Her skabes det helt rigtige innovative miljø vha. en række micro-scenarier, eksempelvis pr. forløb. Det er i virkeligheden anvendelsen af dem, der bevirker at man kan styre udviklingsforløbet af et meget komplekst problem, med mange mennesker (mangfoldighedsgrupper) og de mange usikkerhedsparametre. Filosofien bag Hvis man tager en virksomheds idékasse med 1000 idéer, hvordan vil de så fordele sig i forhold til en tidsakse. Et bud på dette vil være nedenstående fordeling: 10 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

12 Balanceret innovation Figur 4. Idé-fordeling Til venstre har vi fortiden, til højre har vi fremtiden og i midten har vi nutiden. Vægter vi aksen i forhold til kendthed, kunne vi kalde venstresiden for uaktuelle idéer, idéer som er kendte. Til højre har vi fremtiden, hvor der også er en lille kendthed, og i midten har vi hvad jeg vil kalde 100% kendthed, nemlig dét (eller de løsninger) vi arbejder med i dag. Tager vi de 1000 idéer og fordeler dem ud i et histogram, vil det blive en fordeling som anført. Om det er en normalfordeling skal være usagt, men det er også underordnet. Det er hævet over enhver tvivl, at man helt naturligt kender mest til nutiden. Derfor vil der være flest idéer og løsninger her. I fortiden og fremtiden betydeligt færre idéer. Det er princippet bag fornyelsesfasen i innovationskonceptet. Hvor ligger vores innovationsrum henne i dette aspekt? Nogle eksempler: 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 11

13 Balanceret innovation Figur 5. Dot.com-bølgen, som kom rullende i slutningen af 90-erne, hvad var årsagen til at den sprang i år 2000? dot.com bølgen En af årsagerne var, at man arbejde med et løsningsrum, helt ude til højre med meget lille kendthed. Der var nogle mennesker, som havde forstand på at programmere computere. De havde imidlertid ikke styr på kunderne, ej heller på, hvordan produktet skulle sælges, og hvad produktet reelt skulle dreje sig om. Derfor var det meget forudsigeligt, at dot.com-bølgen ville springe på et eller andet tidspunkt, endskønt ingen troede på det, da bølgerne gik højst. Et andet eksempel: Udvikling af mobiltelefoner, hvor ligger denne verden henne i fordelingen: Figur Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

14 Balanceret innovation Mobiltelefoner De ligger som vist på ovenstående figur godt til højre for NU. De har uhyre travlt ja nærmest ikke tid til at at kigge på, hvad for teknologi, de stopper i modellerne i dag. Udviklingsfolkene er meget hooked på at få alt det nyeste med, så meget at kunderne ikke kan følge med betjeningsmæssigt. Og det er jo mindre heldigt, idet der er ingen andre til at betale for produktet, inkl. udviklingsomkostningerne. Et tredje eksempel: Advokatverdenen, hvor ligger de henne i den innovative verden? Figur 7. Advokatverdenen De ligger med deres kompetencer omkring nye innovative idéer ofte til venstre for NU. De er gode til at sikre, at lovgivningen overholdes, men er i nogle tilfælde lidet innovative deltagere i mange virksomhedsbestyrelser. 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 13

15 Balanceret innovation Forandringskapacitet Figur 8. Stor/lille Med denne terminologi in mente, kan man vælge at arbejde med et konservativt udviklingsrum, hvor der f.eks. er 85-98% kendthed. Eller som vist på figuren nedenunder det progressive udviklingsrum, (a la mobiltelefonverdenen), hvor der arbejdes med en kendthed på 60-90%. Figur 9. Kendthed Generelt kan denne kendthed være knyttet til virksomhedens værdigrundlag, teknologi, produkt, fokusering på aktiviteter for at øge omsætningen, afkast osv. Der er udelukkende et spørgsmål om, hvad vi definerer at handle i og være på jagt efter, når vi i analysefasen vælger 14 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

16 Balanceret innovation indsatsområder. Det er hver gang den balance mellem kendthed og ikke kendthed, vi er på jagt efter i fornyelsesfasen. Figur 10. Unik Jagten efter det unikke, hvordan kan man systematisere dette? Et par betragtninger: Hvis man skiller sig ud fra mængden, er man anderledes. Gør man det på en positiv måde, er man unik. De fleste vil gerne være unikke, specielt hvis man skal sælge en vare. Spillerummet mellem anderledes og unik er meget lille, så lille, at mange ikke kan ramme og så bliver der bare mere af den samme slags vare eller ydelse. Kilde til innovation Louis Printz, professor ved Handelshøjskolen i Aarhus, har ofte udtalt, at den største kilde til innovation er relationer. Det kan jeg kun bekræfte, i dets allerbredeste betydning. Det er ikke kun relationer mellem mennesker, der kan skabe værdifuld innovation. Det kan være et produkt præsenteret på et nyt marked, solgt under andre forhold, som til sammen er unikt. Eller en virksomhed arbejder efter helt nye distributionsformer på en ny serviceform. Der er principielt uendeligt mange relationer, det er kun et spørgsmål om at komme i tanke om dem og få dem belyst, vurderet, prioriteret og realiseret. 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 15

17 Balanceret innovation Balanceret løsningsrum micro-scenarie-forløb Figur 11. Indsatsområde Vælg Det vi alle er på jagt efter, er i virkeligheden det lille område, der er mellem det nuværende produkt, nuværende produktionsmetode eller nuværende organisation, og så op til acceptgrænsen for, hvad kunden vil betale eller medarbejderen kan absorbere af nye organisationsændringer. Dette spillerum er meget lille. Lad os sætte fokus på disse parametre: Kigger vi på udviklingsrummet, skal vi tage stilling til, om vi ønsker et konservativt udviklingsrum, der ligger tæt på det, vi arbejder med i dag. Eller er det en meget mere progressiv udvikling, vi vil have? I ovenstående eksempel har jeg valgt 60-90% kendthed. Lad os se, hvad der skal ske i et scenarieforløb, der netop ligger i dette kendthedsområde. Mangfoldighedsgruppe Vi inviterer en mangfoldighedsgruppe, stor eller lille bestående af netop de personer, som kan bidrage med noget konstruktivt. Taler vi om forretningsudvikling eller produktudvikling, kan det typisk være forskellige kunder, forskellige medarbejdere, fagspecialister, R&D-medarbejdere, salgsfolk, produktionsfolk, tæt forbundne underleverandører, branchepersoner osv. 16 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

18 Balanceret innovation Forberedelse Relationer Disse mennesker skal forberedes til scenarieforløbet ved at modtage et eksemplar af analyserapporten. Herved bliver de godt klædt på til at yde deres bedste under selve forløbet. Der skal også forinden forberedes og vurderes, hvilke relationer deltagerne skal arbejde med, som beskriver tænkte løsninger omkring de valgte indsatsområder. Et indsatsområde kan f.eks. være relationer mellem produkt marked og service eller hvis vi taler om markedsmæssig kommunikation: medier, hvordan og til hvem. Disse relationer beskrives, vurderes og udvælges, så de netop ligger i det ønskede løsningsrum. Opsamling Alle de valgte relationer vurderes på passende vis ved at skifte mellem grupper og fora og samle det hele op, inkl. vurdering og prioritering. Der er indbygget plads til både divergente forløb (hvor der åbnes op) og konvergente forløb (hvor der vurderes og prioriteres), så man kommer frem til et sæt af løsninger. Konventionelle innovationsforløb Sammenligner man ovenstående metode og forløb med konventionelle kreativitets- og innovationsmetoder, fås følgende: Figur 12. Som udgangspunkt vil konventionelle metoder give en fordeling af idéer, som ligger jævnt spredt ud mellem uaktuel kendthed i venstre side og til meget lille kendthed i højre 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 17

19 Balanceret innovation side. Der er måske et optimum omkring NU, da det er her, at vi arbejder med vore nuværende løsninger og problemstillinger. Spild Det man må skære væk ved konventionelle innovationsforløb og metoder er alle de løsninger, der af den ene eller anden årsag falder uden for det ønskede løsningsrum. Og det er tit meget demotiverende og frustrerende for både ledelse og medarbejdere. Jeg mindes stadig virksomheden, jeg stiftede bekendtskab med, som måtte sige farvel til fem medarbejdere, bare fordi de havde forvildet sig helt ud i højre side af fordelingen, med al den uro og demotivation, det bevirkede. Ved denne metode, balanceret innovation, får de medvirkende slet ikke lejlighed til at lave disse unoder og mentalt forvilde sig ud i ingenmandsland. Der er fra ledelsens side lagt op til innovativ frihed inden for de udstukne grænser. Dér må man gerne innovativt rykke, alt det man kan. Det er faktisk ens pligt, som medvirkende innovationsdeltager. Radikal nytænkning Men hvad gør man så, hvis den geniale idé ligger udenfor det valgte udviklingsrum? Er der plads til den engelske neurolog Edvard de Bonos radikal nytænkning, svarende til at vi graver et andet sted for at finde løsningen, i stedet for at grave hullet dybere i håb om at løse problemet der. Svaret er, at begge løsningsformer, altså lineær og radikal tænkning er indeholdt i modellen. Hvis man som ansvarlig leder har en formodning om, at man nok bør grave et andet sted, for at få løst sin problemstilling, så vælges et større løsningsrum. Det kan vælges at have en størrelse fra 0-100%, hvor 0% kendthed svarer til at grave et andet sted. Og stadig har man alle fordelene under vejs, ved at kunne styre innovationsforløbet i den rigtige retning frem mod det optimale løsningssæt, alle er på jagt efter De to sidste faser i innovationskonceptet er planlægning og realisering. Beskrivelse af disse faser har jeg ikke gjort så meget ud af her, da man finder samme områder beskrevet mange andre steder, og udviklingskonceptet her ikke skiller sig markant ud fra andre udviklingsmodeller. 18 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

20 Balanceret innovation Dog har jeg følgende personlige bemærkninger, som jeg har god erfaring med: Planlægning Steps Indsats Der er mange tekniske hjælpemidler til at planlægge, hvordan man på bedst mulig måde får realiseret sine løsninger. Er det et relativt stort projekt, deler jeg implementeringen op i delaktiviteter, som gøres nu, må vente af investeringsmæssige årsager og så de strategiske punkter, som kan drages frem senere. Og vedr. tidsmæssig prioritering: Brug mest tid på at planlægge de kritiske punkter. Ofte bruger man mest tid på de punkter, man umiddelbart kan overskue! Realisering Merværdi opnået Her gælder det om at få omsat det løsningssæt man er kommet frem til, og i planlægningsfasen fået brudt ned i relevante segmenter. Her er mit råd, sørg for i sidste instans at kontrollere at de merværdier, man var på jagt efter vitterligt er ankommet og opnået. 4. Konklusion Grad af forandring Erfaring Med innovationskonceptet har man mulighed for at tage lige præcist det udviklingsmæssige tigerspring man ønsker, sammen med de medarbejdere og samarbejdspartnere, som man gerne vil udvikle sig sammen med, og præcist i den retning, man vurderer til at være den mest givtige. Fem års intensiv anvendelse viser, at konceptet kan anvendes til både små og store udviklingsprojekter lige fra produktudvikling til strategisk forretningsudvikling, organisationsudvikling og ned til almindelig projektgennemførelse. Og dette med både vækst og krisesituation som baggrund, krydret med ønsket om et konservativt eller progressivt udviklingsforløb. Udbytte Konceptet integrerer ny viden og læring ind i egen viden og erfaring, så man på en kontrolleret udviklingsmæssig måde flytter sig til nye muligheder. Dette skyldes ikke mindst muligheden for at frigøre de medvirkendes menneskelige 2/April 2005 Innovations- og forandringsledelse 19

21 Balanceret innovation potentiale i løsningsrum og miljøer, hvor entusiasme og kompetence giver ejerskab og ansvar. Ansvar for at man sammen kommer frem til den fælles merværdi, menneskelig eller materielt, vi alle er på jagt efter. 20 Innovations- og forandringsledelse 2/April 2005

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Uddrag af artikel trykt i Innovations- ogforandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Vækst og Forretningsudvikling

Vækst og Forretningsudvikling Vækst og Forretningsudvikling Uddrag af artikel trykt i Vækst og Forretningsudvikling. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Uddrag af artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub.

Strategi & Ledelse. Børsen Forum A/S, 2005. Børsen Ledelseshåndbøger. er Danmarks største og. stærkeste videns- og udviklingsklub. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub. Uanset hvilket område eller emne du beskæftiger dig med, får du her et komplet opslagsværk på print, cd-rom og Artikel

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Vidensmedarbejdere i innovative processer

Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer Vidensmedarbejdere i innovative processer af direktør og partner Jakob Rasmussen, jr@hovedkontoret.dk, HOVEDkontoret ApS 1. Indledning Fra hårdt til blødt samfund

Læs mere

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING

STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING STRATEGISK DESIGN OG FORRETNINGSUDVIKLING SEMINAR OG WORKSHOPFORLØB Evnen til at udnytte nye markedsmuligheder og digitale forretningsområder har afgørende betydning for en virksomheds potentiale og konkurrenceevne.

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Strategi & Ledelse Uddrag af artikel trykt i Strategi & Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

Lean Construction -DK

Lean Construction -DK Lean Construction -DK Hvad er Medarbejderdreven Innovation og hvordan kan det bruges i byggeriet? 1. november 2007 Claus Homann Inddragelse af (hele) medarbejdere en klar tendens Fra hænder til hænder,

Læs mere

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

Fra festmåltid til hverdagskost

Fra festmåltid til hverdagskost Fra festmåltid til hverdagskost Mange organisationers udfordring i leanarbejde ligger i overgangen fra projektstatus til reel forbedringskultur. Det handler om at gøre arbejdet med forbedringer til en

Læs mere

Strategisk ledelse i skrumpende markeder

Strategisk ledelse i skrumpende markeder Strategisk ledelse i skrumpende markeder Uanset den konkrete situation ligger ansvaret for virksomhedens fremtid hos den øverste ledelse. Her er det vigtigt at være sig bevidst, om de afgørende strategiske

Læs mere

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse

Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Forstå forandringen en forudsætning for succesfuld forandringsledelse Vil man sikre, at de forandringer, man står i spidsen for, får den ønskede effekt, må man først og fremmest forstå, hvad man skal lede

Læs mere

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Corporate Communication

Corporate Communication Corporate Communication Artikel trykt i Corporate Communication. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

Artikel trykt i It-sikkerhed. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i It-sikkerhed. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-sikkerhed Artikel trykt i It-sikkerhed. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns-

Læs mere

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation.

1. Projektets baggrund og formål. 1.1. Projektets baggrund. Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi og innovation. Projekt strategi og innovation - Resumé Projektets titel: Udvikling af model til implementering af vedtagne strategier og arbejde med innovation i aftenskolen Hermed fremsendes resumé af rapport om strategi

Læs mere

Offentlig Økonomistyring

Offentlig Økonomistyring Offentlig Økonomistyring Artikel trykt i Offentlig Økonomistyring. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største

Læs mere

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

It-håndbogen. Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. It-håndbogen Uddrag af artikel trykt i It-håndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Effektivisering Uddrag af artikel udgivet i Effektivisering Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste vidensog udviklingsklub.

Læs mere

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Bestyrelseshåndbogen Artikel trykt i Bestyrelseshåndbogen. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

VL89 Executives Changing the Game

VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game VL89 Executives Changing the Game Opgradér til Leadership 2.0, den nye virkelighed "What got you here, won t get you there" Hvad er din virksomheds eksistensberettigelse

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Mangfoldighed en del af innovation

Mangfoldighed en del af innovation Mangfoldighed en del af innovation 1 DAMVAD kort fortalt København, Oslo Marked Akademiske partnere 40 medarbejdere 11% Økonom 32% Cand.merc 36% Naturvidenskab 3% 18% Statskundskab og samfundsvidenskab

Læs mere

10 gode råd om. Strategisk salg

10 gode råd om. Strategisk salg 10 gode råd om Strategisk salg Strategisk salg - Vejen til bedre kundeløsninger Denne E-bog er tænkt som et inspirationsværktøj til at få en overordnet indsigt i fagområdet strategisk salg. For at få det

Læs mere

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse

Opdateret Lederskab. Drejebog for ledelse af forandringer! - et nyhedsbrev for ledere om lederskab og ledelse ISSN 1901- Nr. 1 2008 Tema: Forandringsledelse i praksis Drejebog for ledelse af forandringer! Forandringer er over os! Store omvæltninger præger mange organisationer, omstruktureringer og forandringsprocesser

Læs mere

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele

På vej mod Fremtidens Ledelse En udviklingsproces i 3 dele Din partner i fremtidens ledelse På vej mod En udviklingsproces i 3 dele Hvorfor Nogle strømninger i tiden Kompleksiteten i verden vokser dramatisk. Ny teknologi, højere vidensniveau, større mobilitet

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation

Masterclass i 2013. Tænk ud af boksen Idégenerering. Oplevelsesøkonomi. Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Masterclass i 2013 Tænk ud af boksen Idégenerering Oplevelsesøkonomi Design din egen forretningsmodel Brugerdreven Innovation Kort Om RUC MasterClass Kontakt Berit Nørgaard Olesen beritn@ruc.dk - Tilmelding

Læs mere

www.blh.dk/okonomi Mød Per Nikolaj Bukh og hans netværk i 2007 Ny inspiration og viden fra Per Nikolaj Bukh Prøv gratis i dag!

www.blh.dk/okonomi Mød Per Nikolaj Bukh og hans netværk i 2007 Ny inspiration og viden fra Per Nikolaj Bukh Prøv gratis i dag! Mød Per Nikolaj Bukh og hans netværk i 2007 Børsen Ledelseshåndbøger Med Børsen Ledelseshåndbøger får du den mest aktuelle viden, sparring og frem for alt inspiration til alle de udfordringer, der præger

Læs mere

2 0 1 4 T A G E N H D

2 0 1 4 T A G E N H D TAG EN HD 2014 HD GIVER FAGLIG BALLAST TIL AT AGERE I KOMPLEKSE GLOBALE AKTIVITETER Performance er et nøgleord i Alfa Laval og derfor er det utroligt vigtigt, at vores medarbejdere og ledere hele tiden

Læs mere

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst

MMV dag - Workshop - ledelse og strategi skaber vækst De mindre og mellemstore virksomheder udgør vækstlaget i dansk erhvervsliv. Det er udfordrende at stå i spidsen som ejerleder eller ansat direktør. De fleste direktører i m Vagn Riis MMV dag 19. jan. 11

Læs mere

Har du en strategi for dit liv?

Har du en strategi for dit liv? Har du en strategi for dit liv? Det vigtigste i livet For nogle år siden arbejdede jeg med en topleder, der på det tidspunkt var tæt på de 60 år. Lars havde haft succes. Han havde skabt vækst i den virksomhed,

Læs mere

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S

Stillings- og personprofil. Administrerende direktør FDC A/S Stillings- og personprofil Administrerende direktør FDC A/S Maj 2014 Opdragsgiver FDC A/S Adresse Lautrupvang 3A 2750 Ballerup Tlf.: 44 65 45 00 www.fdc.dk Stilling Administrerende direktør Refererer til

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

mod på innovation INNOVATØRERNE KAN GIVE MEDARBEJDERNE OG LYST TIL AT ARBEJDE MED OM INNOVATØRUDDANNELSEN

mod på innovation INNOVATØRERNE KAN GIVE MEDARBEJDERNE OG LYST TIL AT ARBEJDE MED OM INNOVATØRUDDANNELSEN OM INNOVATØR INNOVATØRERNE KAN GIVE MEDARBEJDERNE mod på OG LYST TIL AT ARBEJDE MED innovation Følgende er en beskrivelse, af hvad I kan få ud af at uddanne jeres medarbejdere som innovatører. NÅR MEDARBEJDERE

Læs mere

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles

Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean Production: Virker det og kan virkningen måles Lean er det seneste skud på stammen af ledelsesteknikker. En række private og offentlige virksomheder er begejstrede gået i krig med at indføre Lean.

Læs mere

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE

RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE RELATIONEL KOORDINERING SAMMEN GØR VI JER ENDNU BEDRE # VI OPLEVER, AT MANGE OFFENTLIGE ORGANISATIONER ER UNDER VOLDSOMT PRES. LAD OS HJÆLPE JER! 2 KOORDINERING AF KOMPLEKSE OG TVÆRGÅENDE ARBEJDSPROCESSER

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor?

Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? Mangfoldighed i bestyrelsesarbejdet hvorfor? af Tove Brink, cand.merc., MBA, tb@brinkdevelopment.dk, Brink Development Aps. 1. Hvad kræver forretningen? Eksternt

Læs mere

Ressourcen: Projektstyring

Ressourcen: Projektstyring Ressourcen: Projektstyring Indhold Denne ressource giver konkrete redskaber til at lede et projekt, stort eller lille. Redskaber, der kan gøre planlægningsprocessen overskuelig og konstruktiv, og som hjælper

Læs mere

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International

Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen. og skaber udvikling. PMI Personal Management International Vi arbejder med de menneskelige aspekter, der ligger under overfladen og skaber udvikling Personligt Lederskab Organisationer Personer Kick-off Workshops Teambuilding Krisehjælp Coaching PMI Personal Management

Læs mere

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater!

Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter. Ikke kun løsninger - men resultater! Vokser dit salg, som du ønsker? TofKo Business Development A/S Afsætnings- og Virksomhedskonsulenter Ikke kun løsninger - men resultater! Hvem er vi? Mission Vi vil medvirke til vækst - nationalt og internationalt

Læs mere

Innovationens Syv Cirkler

Innovationens Syv Cirkler Innovationens Syv Cirkler Med denne gennemgang får du en kort introduktion af Innovationens Syv Cirkler, en model for innovationsledelse. Dette er en beskrivelse af hvilke elementer der er betydende for

Læs mere

Jagten. innovation. Innovation Hub 2012. DI s Innovationskonference. di.dk/innovationskonference

Jagten. innovation. Innovation Hub 2012. DI s Innovationskonference. di.dk/innovationskonference DI s Innovationskonference Innovation Hub 2012 Tegnet af Jens Hage, som i løbet af konferencen vil trække essensen ud af indlæggene i inspirerende tegninger. Jagten på indbringende innovation Tirsdag den

Læs mere

+45 30 65 45 00 fe@flexmanagement.dk www.flexmanagement.dk 7. januar 1962 Ingeniør, HD Organisation & Ledelse Gift, to sønner

+45 30 65 45 00 fe@flexmanagement.dk www.flexmanagement.dk 7. januar 1962 Ingeniør, HD Organisation & Ledelse Gift, to sønner Curriculum Vitae Personlige oplysninger Navn Adresse Telefon Mail Web Fødselsdato Uddannelse Civilstand Motto +45 30 65 45 00 fe@flexmanagement.dk www.flexmanagement.dk 7. januar 1962 Ingeniør, HD Organisation

Læs mere

Innovation og mennesker

Innovation og mennesker 1 Innovation og mennesker Det kan Cremans rådgivning gøre for innovation I en innovationsproces er der som regel masser af idéer og penge til at begynde med. Hos Creman er det vores erfaring, at det er

Læs mere

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser

Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Arbejdsformer i datalogiske forundersøgelser Keld Bødker, Finn Kensing og Jesper Simonsen, RUC/datalogi Projektet foregår i et samarbejde mellem Danmarks Radio, H:S Informatik, WMdata Consulting A/S og

Læs mere

Samråd ERU om etiske investeringer

Samråd ERU om etiske investeringer Erhvervsudvalget (2. samling) ERU alm. del - Bilag 139 Offentligt INSPIRATIONSPUNKTER 25. marts 2008 Eksp.nr. 528419 /uhm-dep Samråd ERU om etiske investeringer Spørgsmål Vil ministeren tage initiativ

Læs mere

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

ERP. Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. ERP Uddrag af artikel trykt i ERP. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste videns- og udviklingsklub.

Læs mere

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015

LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 TRACs INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM STYRK DIG SELV I ROLLEN SOM LEDER AF KREATIVE PROJEKTER INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM TRACS INNOVATIONSLEDELSESPROGRAM LEDELSE AF KREATIVE PROJEKTER FORÅR 2015 STYRK DIG SELV

Læs mere

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI

VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI VÆKST OG INNOVATION - STRATEGI Notatet her beskriver først de prioriterede indsatsområder, vedtaget på landsmødet, der relaterer sig til ansvarsområdet. Her er de områder, hvor der kan være grænseflader

Læs mere

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den

Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Skal vi tackle fremtiden, må vi selv skabe den Erhvervslederes løsninger til at tackle fremtidens komplekse udfordringer ligger i deres indre - i ubevidste kreative og intuitive ressourcer - mener en af

Læs mere

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV

EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN FINANSIELLE SEKTOR OG DENS BEHOV Institut for Økonomi og Ledelse Fibigerstræde 2 9220 Aalborg Karina Knudsen Studiesekretær Telefon: 9940 8003 Email: karknu@business.aau.dk 6. maj 2014 EN FLEKSIBEL HD-UDDANNELSE, DER ER MÅLRETTET DEN

Læs mere

Sociale Opfindelser. Social+ Hvad kan vi så lære

Sociale Opfindelser. Social+ Hvad kan vi så lære Hvad kan vi så lære af den historie? Vi startede denne bog med at spørge, hvorfor der findes så lidt tilrettelagt social innovation og realiserede sociale opfindelser og hvorfor så få sociale innovationer

Læs mere

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE

COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE COACH DIG SELV TIL EN BEDRE BALANCE - et refleksions- og handlingsværktøj til at skabe bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv VÆRKTØJET I en travl hverdag hvor det kan være svært at få arbejdsliv

Læs mere

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi

Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Styrk virksomhedens arbejdsmiljø, salg og driftsøkonomi Skab værdi for din virksomhed med en arbejdsmiljøstrategi - med fokus på sunde og sikre medarbejdere. Det giver god økonomi Klare fordele ved at

Læs mere

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab

KURSUS. MidtLab. Offentlig innovation på tværs - for innovatører i regioner og kommuner. Region Midtjylland. MidtLab KURSUS Offentlig innovation på - for innovatører i regioner og kommuner MidtLab Region Midtjylland MidtLab Afdelingsnavn Afdelingsnavn Afdelingsnavn Kursus: Offentlig innovation på - for innovatører i

Læs mere

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up

Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace og Green Tech Center kommer nu med et unikt tilbud om udvikling af din virksomhed Green Scale Up Accelerace har gennem de seneste 7 år arbejdet tæt sammen med mere end 250 af de mest lovende

Læs mere

Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller

Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller Innovation som begreb og praksis set med AMU-briller EPOS Augustseminar 2012 17. august 2012 i Nyborg Mette Vase chefkonsulent i ARGO mette@argo.dk 2616 0032 Tilmeld dig ARGOs Nyhedsbrev Navnet ARGO ARGO

Læs mere

Human Resource Management

Human Resource Management Human Resource Management Uddrag af artikel trykt i Human Resource Management. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks

Læs mere

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Projektledelse. Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Projektledelse Uddrag af artikel trykt i Projektledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere

Forandringens (u)vaner

Forandringens (u)vaner Forandringens (u)vaner Virksomhedernes virkelighed er, at forandringer finder sted og at forandringer er besværlige og ofte går galt eller bare i stå. Mislykket forandring forklares ofte med henvisning

Læs mere

Innovation er mere end bare ord

Innovation er mere end bare ord Innovation er mere end bare ord Lotte Darsø Lektor, Ph.d. i innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) Aarhus Universitet Email: LDA@dpu.dk Indhold 1. Hvad er innovationskompetence?

Læs mere

Det fleksible fællesskab

Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Kirsten Hastrup unı vers Kultur Det fleksible fællesskab Kultur Det fleksible fællesskab Af Kirsten Hastrup unıvers Kultur Det fleksible fællesskab er sat med Adobe Garamond

Læs mere

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER...

APPENDIKS 5 - LÆRING OG FORANDRING INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... INDHOLDSFORTEGNELSE A5. LÆRING OG FORANDRING... 1 5.1 LÆRING... 1 5.2 FORANDRING... 2 5.3 REFERENCER... 7 A5. LÆRING OG FORANDRING I dette appendiks behandles teorien omkring læring og forandring. Læringsteorien

Læs mere

Industri & Design Forum 2015

Industri & Design Forum 2015 Velkommen Agenda for dagen Mød eksperterne The Future of Making Things Udstillere Industri & Design Forum 2015 Den 22. september 2015 i Roskilde Den 23. september 2015 i Horsens Tilmelding Industri & Design

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering

Globalisering. Danske toplederes syn på globalisering Globalisering Danske toplederes syn på globalisering Ledernes Hovedorganisation Januar 5 Indledning Dette er første del af Ledernes Hovedorganisations undersøgelse af globaliseringens konsekvenser for

Læs mere

GØR JERES LEDELSE TIL ET

GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET GØR JERES LEDELSE TIL ET HIGH PERFORMANE TEAM SIDE 1:6 Nye udfordringer i en globaliseret verden kræver nye, stærke former for ledelse, hvis din virksomhed skal gå fra gode til

Læs mere

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen

Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Evaluering og kvalitetsudvikling i aftenskolen Projektrapport Peter Holbaum-Hansen, LOF og Marlene Berth Nielsen, NETOP Juli 2009 [Skriv et resume af dokumentet her. Resumeet er normalt en kort beskrivelse

Læs mere

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles

Case Story: Strålfors Information Logistics & Must Win-Battles At vælge de rette kampe Strålfors Information Logistics er en virksomhed, der står midt i en vigtig forandringsperiode. Virksomheden, der netop er blevet en del af den store nordisk postfusion mellem Post

Læs mere

Innovationskompetence - fremtidens kernekompetence

Innovationskompetence - fremtidens kernekompetence Innovationskompetence - fremtidens kernekompetence Lotte Darsø Cand.Psych., PhD i innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) Aarhus Universitet, Campus Emdrup (DPU) Email: LDA@edu.au.dk

Læs mere

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater

KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Side 1 af 5 KMP+Mentorundersøgelsen Værktøj til måling af resultater Af Kirsten M. Poulsen, direktør og management konsulent, KMP & Partners Vores interesse for mentorskabet I 2000 stiftede jeg for første

Læs mere

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen

ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen ORGANISATORISK ROBUSTHED Et nyt værktøj til topledelsen Når organisationer oplever store forandringsprocesser i forbindelse med nye strategier, fusioner eller hurtig vækst opstår der ofte et gab mellem

Læs mere

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd

Direktørgruppen, Juli 2011. Ny virkelighed - ny velfærd Direktørgruppen, Juli 2011 Ny virkelighed - ny velfærd 1 Ny virkelighed ny velfærd Både kravene til og vilkårene for kommunen har ændret sig markant de senere år, og det er helt andre og mere alvorlige

Læs mere

E-læring og samarbejde over nettet

E-læring og samarbejde over nettet E-læring og samarbejde over nettet Vi var ikke i tvivl, da vi for nogle år tilbage valgte at satse på e-læring og udvikling af nye lærings- og samarbejdsformer. Vi havde brug for en seriøs og kompetent

Læs mere

Lean Six Sigma Black Belt-uddannelse

Lean Six Sigma Black Belt-uddannelse Lean Six Sigma For dig, der arbejder med meget komplekse problemstillinger og derfor har behov for et højt kompetenceniveau til at udføre komplekse forbedringsprojekter, der involverer store mængder data

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006

Brugercentreret innovation i den offentlige sektor. Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Brugercentreret innovation i den offentlige sektor Business Manager Christian Bason SCKK, 6. december 2006 Slide 1 Indhold 1 2 3 Innovationsproblemet i den offentlige sektor Brugercentreret innovation

Læs mere

Innovationspædagogik og kreativitet

Innovationspædagogik og kreativitet Innovationspædagogik og kreativitet Lotte Darsø Lektor, PhDi innovation og leder af LAICS Master uddannelse (www.laics.net) Aarhus Universitet, Campus Emdrup (DPU) Email: LDA@dpu.dk Indhold 1. Hvad er

Læs mere

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale

Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Innovationens syv cirkler. Skab klarhed over virksomhedens innovationspotentiale Hvad er innovation? Innovation kan være Et nyt generisk produkt En ny procedure for fremstilling Skabelse af helt nyt marked

Læs mere

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED

SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED INTRODUKTION TIL 4IMPROVE SAMMEN SKABER VI VÆRDIFULDE FORANDRINGER I DIN VIRKSOMHED VI HJÆLPER DIG MED AT SKABE FORANDRING Kunder, medarbejdere og netværkspartnere oplever en intensiv og stejl læringskurve

Læs mere

Executive lederudviklingsprogram

Executive lederudviklingsprogram NO.99 Executive lederudviklingsprogram 2. har ledere fordelt på 98 hold ikke taget fejl Business Insight er et executive lederudviklingsprogram med en klar global og forretningsmæssig orientering. Det

Læs mere

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015

Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 Kommunikations- Politik i Egedal Kommune Revideret 2015 2 Indholdsfortegnelse 1. DEN KOMMUNIKERENDE ORGANISATION 3 2. VERDEN OMKRING OS 4 3. SYV FOKUSOMRÅDER FOR GOD KOMMUNIKATION FEJL! BOGMÆRKE ER IKKE

Læs mere

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed

CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CIVILSAMFUND I UDVIKLING - fælles om global retfærdighed CISUs STRATEGI 2014-2017 CISUs STRATEGI 2014 2017 Civilsamfund i udvikling fælles om global retfærdighed Vedtaget af CISUs generalforsamling 26.

Læs mere

Eksekvering få planerne ført ud i livet

Eksekvering få planerne ført ud i livet Eksekvering få planerne ført ud i livet Plastindustriens netværksdag 10. November 2009 Gitte Mandrup Ledelse & HR rykker sammen Ledelse Ledelseskraft Organisationsudvikling Eksekvering Fremdrift Ledelseslyst

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN

NY DANSK LEDELSE PROFESSIONEL LEDELSE FREMTID FREMTID DIGITAL CEO KRAV LEAN DANSK DIGITAL HILDEBRANDT & BRANDI VÆKST LEDELS VÆKST INNOVATION LEAN LEDELS DANSK DIGITAL FORMAND KONOMI KOMPLEKSI RESULTATER RESULTATER CEO GLOBAL GLOBAL PROFESSIONEL GLOBALISER DELING VÆK ORGANISAT DELING VÆKST ORGANISATION DELING RESULTATER RESULTATER DANSK DANSK LEDER

Læs mere

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB

K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB K REATIVITET I NNOVATION E NTREPRENØRSKAB MODELLEN HVAD ER KIE-MODELLEN? KIE-modellen er et pædagogisk, didaktisk redskab til planlægning af innovativ læring. Modellen kan bruges til at beskrive og styre

Læs mere

Guide til tovholderne og deres AMUledere

Guide til tovholderne og deres AMUledere Guide til tovholderne og deres AMUledere TUP-projektet: Underviserens nye muligheder med innovative læringsarenaer November 2012 ILVEU: Guide til tovholderne og deres AMU-ledere Side 2 af 10 [Indholdsfortegnelse]

Læs mere

Deloitte - Kvinder i karriere

Deloitte - Kvinder i karriere Deloitte - Kvinder i karriere Mål og handlingsplan Koncern HR Indhold Deloitte Strategisk forankring Formål Vi tror på Den organisatorisk forankring Status på projektet Charter for flere kvinder i ledelse

Læs mere

Controlleren. Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Controlleren. Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Controlleren Uddrag af artikel trykt i Controlleren. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og stærkeste

Læs mere