Den 15. juni Jnr Sagsid Ref SUH Dir Weidekampsgade 10 Postboks København S

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Den 15. juni 2012. Jnr 07.00.00 Sagsid 000204274. Ref SUH suh@kl.dk Dir 3370 3432. Weidekampsgade 10 Postboks 3370 2300 København S"

Transkript

1 DELTAGELSESFORMULAR - INNOVATIONSPRISERNE Den 15. juni 2012 Jnr Sagsid Ref SUH Dir Weidekampsgade 10 Postboks København S Tlf Fax /10 1

2 Den store pris Projektets titel En styrket kultur Kommune(r) og evt. eksterne samarbejdspartnere Egedal Kommune og konsulenterne Helle Kamstrup og Øystein Nesset fra konsulentfirmaet helleogoystein.com. Projektet Hvad er formålet med projektet? Hvilket problem eller potentiale var grunden til at projektet blev sat i gang? Hvad handler projektet om? 5 år efter kommunesammenlægningen, hvor 3 kommuner blev lagt sammen, og reformens krav om sikker drift var konsolideret på hovedparten af de store serviceområder, var det næste naturlige skridt at styrke kulturen. En styrket kultur er ikke et traditionelt projekt, men mere en løbende proces, som ikke har et defineret endemål. Den styrkede kultur skal gennemsyre organisationens måde at tænke, handle, organisere og indrette sig på. Først tager vi fat i kulturen, så tilpasser vi strukturen og endelig samler vi rådhus- og sundhedspersonalet i ny arkitektur i form af et nyt rådhus og sundhedscenter, der er tilpasset de nye arbejds- og samarbejdsformer. Hovedformålet med en styrket kultur er i fællesskab at udnytte de muligheder, der er i Egedal Kommune i en anerkendende proces, hvor begreber som gode relationer, værdsættelse, anerkendelse, respekt og ikke mindst tillid praktiseres i det faglige arbejde, i det tværfaglige samarbejde og i den samarbejdsdrevne innovation, så det kan mærkes helt ud i den enkelte borgers oplevelse af mødet med medarbejderne og Egedal Kommune. Egedal Kommune stod ved indgangen til 2010 i det, vi har døbt den nye normal, hvor opgavepresset var opadgående og økonomien nedadgående. Denne situation krævede nye veje at samarbejde og handle på. Der blev iværksat en proces, som skal skabe de bedste muligheder for at styrke det tværfaglige samarbejde om den kommunale opgaveløsning. Mange opgaver i den daglige kommunale hverdag kræver samarbejde mellem flere fagområder. Derfor er det centralt at tilrettelægge og i yderste grad at understøtte og styrke relationer og strukturer - nærmest at skabe guldkabler eller motorveje imellem de forskellige centre i kommunen, 2

3 der besidder hver deres faglighed. Vigtigst er dog, at alle ansatte beslutter sig for at forholde sig konstruktivt og realistisk til arbejdet under den nye normal altså, at vi skal blive ved med at levere god service til borgeren, barnet, eleven, den gamle, kollegaen mv. for de samme penge, som sidste år. En styrket kultur skal fremme organisationens sammenhængskraft og fælles gåpåmod. Processen tager sit afsæt i, at der er gode intentioner bag enhver handling, at det er i det små, det store er gemt, og ikke mindst at ledelsen mest af alt er vigtige rollemodeller, der går foran og viser vejen gennem den måde, vi taler om og med hinanden på - gøre det, vi siger, vi gør. Ideen Hvad er nyt og innovativt ved projektet? Hvor kommer inspirationen til projektet fra? Det nye kan både være selve ideen eller processen frem mod ideen eller løsningen. Igangsætning af store kulturprocesser er ikke et nyt fænomen. Det særlige ved en styrket kultur er timingen og formen, at iværksætte en kulturproces i en økonomisk vanskelig situation med en åben procesbeskrivelse, der mest af alt leder tankerne hen på udsagnet om, at vi finder vejen til målet, mens vi bygger den. Forventningen til at gå kulturvejen var at kunne blotlægge en masse handlingsmuligheder såvel økonomisk, engagements- som strukturmæssigt. Ideen blev allerede født på et direktionsseminar i november 2010, hvor begreber som muligheder og tillid, faglighed og effektivitet, Fra A til B var i spil, og som dannede udgangspunkt for direktionens oplæg til at komme et forløb med en styrket kultur nærmere. Bevæbnet med 2 dokumenter på i alt 3 sider, som overordnet beskrev ideen i En styrket kultur og En styrket kultur kort og godt, mødte direktionen sine centerchefer med indgangsreplikken: Vi ved ikke helt, hvor det her ender men det bliver godt!. Metoder Hvilke metoder har I anvendt? Hvad har været den største gevinst ved at bruge disse metoder? Hvad har været den største læring? 3

4 Den overordnede udrulning af en styrket kultur er tænkt som en kaskademodel. Først blev direktionen klædt på til at facilitere ledersamlingerne med chefgruppen, hvorefter centercheferne blev klædt på til at facilitere ledersamlingerne med de øvrige ledere i organisationen i alt ca. 180 ledere, som er klædt på til at gå tilbage til de enkelte arbejdspladser og praktisere styrket kultur. Kulturprocessen anvender flere forskellige metoder for at tilgodese og understøtte alle de handlinger, der kan føre til en styrket kultur. I den første fase, hvor ledelsen har været den primære målgruppe, er der bl.a. benyttet følgende metoder 1 : Ledersamlinger Rundkreds Reflektionsrum Karl Tomm s 4 spørgsmålstyper Narrativ og systemisk ledelsesteori En Øystein Dette er suppleret med oplæg af seniorforsker Karina Sehesteds forskningsresultater fra CLIPS-projektet 2 om barriererne for samarbejdsdreven innovation i det offentlige. Proces Hvor langt i processen er I? Er projektet kun i planlægningsfasen, er det i gang med at blive implementeret, eller er det fuldt implementeret? En styrket kultur er implementeret på ledelsesniveauet i hele organisationen. Næste fase er at nå ud til medarbejderne på de enkelte arbejdspladser. Den proces er vi midt i. Nogle centre er langt i at få involveret medarbejderne, andre centre er stadig i planlægningsfasen. Der bliver løbende gjort status på, hvordan der arbejdes med en styrket kultur, dels for at holde fælles fokus på processen og dels til gensidig inspirati- 1 Metoderne er nærmere beskrevet i bilag 1 og 2. 2 CLIPS (='Collaborative Innovation in the Public Sector') omhandler samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor. CLIPS skal igennem fire år ( ) afdække drivkræfter og barrierer for samarbejdsdrevet innovation, og udvikle metoder til at organisere og lede samarbejdsdrevet innovation. Målet er at fremme innovation i den offentlige sektor, der kan forbedre den offentlige service og skabe nye offentlige politikker samt at belyse betydningen af institutionelt design og ledelse for innovationsprocesser. CLIPS er finansieret af Det Strategiske Forskningsråd. 4

5 on. Omfanget af arbejdet med kulturen er vidt forskelligt, og metoderne varierer fra leder til leder, hvilket er i tråd med intentionerne. (Nogle ledere har købt 100 klapstole, så det bliver muligt at samle alle medarbejderne, nogle ledere folder styrket kultur ud i hele centret med op mod 350 medarbejdere, nogle deler processen op i mindre områder med brug af interne konsulenter, og andre ledere hyrer eksterne konsulenter til at facilitere processerne). Procesbeskrivelse Målet for de første ledersamlinger i begyndelsen af 2011 på det øverste ledelsesniveau - direktions- og centerchefniveauet - var at øge kendskabet til hinanden og hinandens udfordringer, og dermed styrke de vigtige relationer mellem centercheferne og centrene. Samtidig blev der kastet lys på lederskabets rolle i innovationsprocesser gennem seniorforsker Karina Sehesteds forskningsresultater fra CLIPS-projektet om barriererne for samarbejdsdreven innovation i det offentlige. Desuden blev medierings- og faciliteringskompetencerne yderligere styrket i denne fase. Centercheferne forberedte helt konkrete udfordringer, som de gerne ville have input og indspil til at komme videre med og løst i dialog med lederne på de efterfølgende ledersamlinger. Herefter blev der holdt 4 ledersamlinger henover foråret og sommeren 2011 med deltagelse af alle ledere fordelt med ca. 50 ledere samt centerchefer og direktører på hver samling. På ledersamlingerne var der fælles dialog om de kommende udfordringer for kommunen og om, hvordan Egedal Kommune også fremover kan levere service i god kvalitet. Målet var også her at styrke kendskabet til hinanden og skabe grobund for mere tværfagligt samarbejde. Ved mere tværfagligt samarbejde skaber vi nye muligheder, og perspektiver vokser i et innovativt møde mellem samarbejdende fagligheder. Borgmesteren deltog på samlingerne, hvor han havde ordet og udtrykte sin støtte til processen. Et gennemgående træk ved hele processen er en samlet direktion, der har udvist nærvær og opbakning ved at være en del af processen. Hver samling varede 1½ døgn. Indholdet i processen var bygget op omkring input fra en følgegruppe bestående af en direktør, en centerchef og otte ledere med vidt forskellig faglighed, anciennitet og ledelsesudfordringer, og så resultaterne fra CLIPS-projektet, systemiske og narrative perspektiver på kommunikation, ledelse og samarbejde, arbejde med helt konkrete udfordringer på centerchefniveau og masser af relationsbygning. 5

6 I efteråret 2011 blev alle ledere igen inviteret til ledersamling af en dags varighed. Et væsentligt mål med disse samlinger var at holde momentum på den vigtige proces, der er i gang for at skabe de bedste muligheder for at styrke det tværfaglige samarbejde og få den energi, som har kendetegnet samlingerne, ud og leve som en styrket kultur blandt medarbejderne i hele organisationen. På efterårets samlinger blev det aftalt at gennemføre ledersamlinger to gange om året med temaer, som sikrer fokus på en styrket kultur og med processer, hvor vi som ledere spiller ind og sætter os selv i spil og benytter metoderne, som er tilegnet i arbejdet med en styrket kultur. På ledersamlingerne i foråret 2012 var temaet transitionsledelse. Med udgangspunkt i forståelsen af, at vi er i evige forandringsprocesser, og at en styrket kultur i sig selv er en forandringsproces, er der brug for et ledelsesmæssigt fokus på håndteringen af den menneskelige side i forandringsprocesserne. Når forandringer opleves som ressourcekrævende, er det ofte fordi, forandringerne stiller krav om, at tidligere vaner skal erstattes af nye. Lederne skal lede medarbejdere, der påvirkes af forandringerne, samtidig med, at de selv kan føle sig uafklaret. Ikke desto mindre er opgaven for lederne at sikre, at både produktivitet og effektivitet opretholdes, mens der er fokus på at implementere det nye. Kommunalbestyrelsen besluttede på et seminar i januar 2012, at de ville arbejde efter et nyt mål- og økonomistyringskoncept, hvor mål og økonomi kobles i et strategisk arbejde mod visionen. I maj fik kommunalbestyrelsen præsenteret nogle strategiske emner med de udfordringer og udviklingstendenser, som emnerne indeholder og som skulle prioriteres og efterfølgende gennemdrøftes med henblik på at kunne formulere 4-årige strategiske mål. Processerne og metoderne, der blev anvendt på dette 1½ dags strategiseminar, var i tråd med arbejdsmetoderne i en styrket kultur. Kommunalbestyrelsesmedlemmerne arbejdede engageret med de strategiske emner, og selvom der faldt flere humoristiske bemærkninger, da de blev bedt om at sætte sig i rundkreds, var tilbagemeldingen på arbejdsformen helt klart positiv. Merværdi Har projektet skabt merværdi? Er merværdien dokumenteret? Skriv både hvilken merværdi der er skabt, og hvordan den er dokumenteret. Husk at merværdi både kan være produktivitet og effektivisering, forbedring af serviceoplevelsen for brugere og borgere, øget borger- 6

7 inddragelse og demokrati og øget effekt. Og at merværdien kan dokumenteres både kvalitativt og kvantitativt. Den kulturelle værdiproces skaber kvalitativ merværdi på mange måder i sagens natur er nogle mere målbare end andre. Vi har fået et enkelt fællessprog, som også har smittet af på den politiske adfærd og arbejdet i udvalg og kommunalbestyrelsen. Generelt har der været stor anerkendelse af processerne, knyttet til en styrket kultur. Selv revisionen har omtalt det positivt og refererer til en styrket kultur i årsrapporten De økonomiske resultater har forbedret sig, og ledersamlingerne har givet et fælles sprog, en referenceramme, en større helhedsfølelse og åbnet øjnene for de tværfaglige samarbejdsmuligheder og nødvendigheden af disse langt ud i organisationen. Følgende er udvalgte eksempler på den merværdi og effekt, der på nuværende tidspunkt er skabt i Egedal Kommune: Ny organisering af den administrative organisation I oktober 2011 fremlagde kommunaldirektøren et forslag til en ny organisationsstruktur. Organisationens 14 centre blev reduceret til 9 samt 2 tværgående sekretariater, og direktionen blev reduceret fra 5 til 3 direktører. Organisationsstrukturen bevirkede, at opgaver og afdelinger blev flyttet rundt mellem de 9 centre. Hovedtanken bag den nye organisation er, at der skal være færre centre med større fokus på snitfladerne. Dette er italesat gennem udtrykket fra snitflader til samarbejdsflader. Med baggrund i processerne fra en styrket kultur skal det fremover i højere grad være legitimt at stille hinanden spørgsmål, som kan være nyskabende. Den 1. februar 2012 slog Egedal Kommune dørene op til den splinternye organisation, der bare fungerer. Der har været ganske få knaster, som søges løst med en lidt længere horisont. En styrket kultur har banet vejen for organisationsændringen, som blev gennemført temmelig gnidningsfrit og effektivt på ganske kort tid fordi styrket kultur har banet vejen for den rigtige og konstruktive holdning til den transition, organisationen og dens medlemmer skulle igennem. Økonomi og budgetopfølgninger Et godt eksempel på en styrket kultur i praksis er første budgetopfølgning i Økonomicenteret spurgte som sædvanligt, hvordan forbruget ser ud i forhold til budgettet? Prognosen viste et overforbrug på 35 mio. kr. - alle ville gerne gardere sig. Direktionen troede ikke helt på et overforbrug på 35 mio. kr., og valgte at tage en runde mere på et chefmøde. Den næste 7

8 runde blev gennemført i overensstemmelse med processerne kendt fra arbejdet med en styrket kultur. Alle skulle fremlægge præmissene for overskridelserne på det fælles bord, og så brugte vi to møder på budgetopfølgningen i fællesskab. Alle fik argumenteret og koordineret, og resultatet var at vi gik fra et overforbrug på 35 millioner til balance. Alle blev opmærksomme på situationen i de andre centre og flere fandt ud af, at de kunne bidrage til fællesskabet. Vi oplevede en bevægelse fra den traditionelle tankegang om, at det de andre gør, er for dårligt, når de overskrider budgettet igen - til en større vilje til at forstå og hjælpe hinanden. Alle vidste, hvor udfordringerne var, og hvor budgetterne kunne sprække. Og de vidste, hvad de budgetansvarlige gjorde for at undgå budgetoverskridelser. Den styrkede kultur gjorde det muligt at arbejde med noget så vanskeligt som økonomi i fællesskab. Værdi- og kulturproces på ældreområdet Ældreområdet var tidligt ude med processer, og blev inspireret af styrket kultur og koblede sig op på den samlede organisation, hvor tankerne fra styrket kultur blev indarbejdet. I 2011 igangsatte området et arbejde med værdier for at sætte fokus på kommunens overordnede værdigrundlag i tråd med tankerne fra styrket kultur. Der blev skabt rum for italesættelse, drøftelse og skriftlig konkretisering af de overordnede værdier, der har medvirket til at skabe en vedvarende og systematisk værdiproces. Der er afholdt værdidage, der har givet rigtig god energi blandt de forskellige faggrupper på ældreområdet, og hvor man er blevet enige om rammerne for arbejdet. Fokus har også været på at styrke kommunikationen mellem de forskellige fagligheder og få et fælles billede af udfordringerne. En af effekterne ved denne proces har allerede vist sig i form af en nedgang i sygefraværet. Der blev nemlig også sat fokus på sygefraværet og trivslen gennem de værdier, kommunen lægger vægt på gennem øget fokus på sygefraværssamtaler og dialogmøder om værdierne, hvor medarbejderne har mødtes og talt om deres erfaringer ud fra værdierne. De nyeste tal viser, at den samlede indsats har virket, og at kommunen generelt har sænket sygefraværet med 13 % sammenlignet med tallene fra de foregående år. Forankring og spredning Hvordan er projektet forankret i og uden for organisationen? Hvordan har projektets metoder eller ideer spredt sig? Har projektet været med til at skabe en vedvarende innovationskultur? Har projektet ge- 8

9 nereret nye innovative projekter? Kulturprocessen er nu i den fase, hvor der arbejdes med at få styrket kultur helt ud til samtlige medarbejdere, så også borgerne kan mærke den nye tilgang i mødet med kommunens ansatte. Indsatsen i denne fase af forankringen af En styrket kultur fokuserer på den lokale leders forankring af budskaberne på egen arbejdsplads. Der er fortsat fokus på at bevare de samme emner, det samme sprog og i nogen grad de samme dialogbaserede processer, som lederne har stiftet bekendtskab med, på de indledende seminarer om En styrket kultur. Der er således frit valg af konsulenter og indsats i øvrigt. I metodefriheden lægges der ligeledes vægt på at medtænke nabointeressenter i egne initiativer, hvor det vurderes givtigt. Processer omkring emnerne: Anerkendende tilgang og tillid i kommunikation, kvalitet i opgaveløsning og vidensdeling, samt effektivitet og innovation, alle processer koblet til den værdibaserede personalepolitik, tilbydes af kommunens HR-team. Ledere kan tage kontakt til teamet for at rekvirere temadage eller andet under disse temaer. Desuden er der taget initiativ til en fokuseret indsats for at få En styrket kultur forankret helt ude hos medarbejderen ved et Train The Trainer (TTT)-forløb. Med dette forløb vil en stab af medarbejdere blive uddannet til at kunne facilitere og gennemføre processer for andre medarbejdere og ledere. Endelig er samarbejdet i MED-systemet med vedtagelsen af den ny MEDaftale foregået efter principperne, der udspringer af en styrket kultur. Nyt rådhus og sundhedscenter Vi har den 26. september underskrevet en kontrakt på 231 mio. kr., og er i gang med opførelsen af et nyt rådhus og sundhedscenter, der er et unikt byggeri det første af sin art i Danmark, og som i høj grad tager sit udgangspunkt i en styrket kultur. I forbindelse med byggeriet iværksættes en særlig proces, som også er rodfæstet i en styrket kultur. Processen handler om, at medarbejdere og ledere skal forberede sig på og finde sig til rette i de nye omgivelser. Disse nye omgivelser med åbne kontormiljøer udspringer i høj grad af styrket kultur, hvor tværfaglighed og samarbejde står højt på dagsordenen. I det nye hus bringes faglighederne tættere på hinanden, og vi kommer under tag med mange af vore kollegaer, som i dag sidder på andre adresser. 9

10 Ved at sidde i samme bygning får vi lettere adgang til hinandens viden, erfaringer, ideer og kompetencer, og det bliver således nemmere at bringe hinandens fagligheder i spil. Vi er afhængige af hinandens opgaveløsning for at kunne give den sammenhængende service, som vi gerne vil yde vore borgere. Det nye rådhus og sundhedscenter understøtter denne målsætning. Det nye hus skal også fremme innovation, og udvikling og nytænkning sker især, når flere fagligheder arbejder tæt sammen om at løse en opgave - som oftest i form af aftalte møder, hvor man koordinerer og uddelegerer opgaver. Husets indretning giver, med sine uformelle arbejdsområder og mødesteder også gode muligheder for tilfældige og spontane møder, som kan fremme de gode og nyskabende ideer. Rådhuset og sundhedscenteret er indrettet med baggrund i alle disse tanker og ønsker, og kulturprocessens hovedformål er at sikre, at vi får vores gode arbejdspladskultur med ind i de nye fysiske rammer - at vi former det nye hus, så kultur og fysiske rammer spiller sammen og skaber rammerne for endnu mere innovation. 10

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune

Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog

Læs mere

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018

Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 Arbejdsmiljøstrategi 2014-2018 for Sociale Forhold og Beskæftigelse Den overordnede målsætning er fastholdelse og udvikling af attraktive arbejdspladser med afsæt i tankesættene for social kapital og arbejdsmiljøledelse

Læs mere

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur

Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur Roller og ansvar Grundlaget for ledelse i en ny organisationsstruktur NOTAT HR-stab Arbejdet med en mere klar og tydelig ledelse er med dette oplæg påbegyndt. Oplægget definerer de generelle rammer i relation

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

God ledelse i Haderslev Kommune

God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune God ledelse i Haderslev Kommune handler om at sikre en attraktiv arbejdsplads. En arbejdsplads, som nu og i fremtiden, giver den enkelte

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service

Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Jobprofil for Centerchef til Center for Ejendomme og Intern Service Centrets overordnede faglige områder, funktioner og formål er: Centrets faglige områder og funktioner er organiseret i forhold til Facility

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017

strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation

Læs mere

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring.

16. januar 2008. Gælder fra. Håndbog for rejsende mod en endnu bedre arbejdsplads. Bedste arbejdsplads. Rummelighed Fleksibilitet Læring. P Proceslinien Start Ledere Medarbejdere Rummelighed Fleksibilitet Læring Udvikling Sundhed Trivsel Bedste arbejdsplads Gælder fra 16. januar 2008 Den nye personalepolitik 2008 Håndbog for rejsende mod

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Ledelses- og medarbejdergrundlag Redigeret den 27. november 2015 1 of 9 Grundlæggende resultatansvar Kommunikere tydeligt 7 nøglekompetencer: Være rollemodel Være faglig stærk Kommunikere tydeligt Være

Læs mere

Politisk udvalg: Økonomiudvalg

Politisk udvalg: Økonomiudvalg MED-aftale 2013 Alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune har medindflydelse og medbestemmelse på arbejdets tilrettelæggelse og udformning af egen arbejdssituation. En ny og revideret lokal MED-aftale, vil

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål... 3 2. Ramme for ledelsesudviklingen... 5 3. Opbygning... 7 4. Kompetencehjul

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Hvad er Styrket kultur i Egedal Kommune, og hvordan arbejder vi med revitalisering af Styrket kultur i 2016?

Hvad er Styrket kultur i Egedal Kommune, og hvordan arbejder vi med revitalisering af Styrket kultur i 2016? Hvad er Styrket kultur i Egedal Kommune, og hvordan arbejder vi med revitalisering af Styrket kultur i 2016? Styrket kultur: Helle Kamstrup og Øystein Nesset, helleogoystein.com Kommunikation: Karl Tomm,

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Ishøj Kommunes personalepolitik

Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommunes personalepolitik Ishøj Kommune 1 Vi skal spille hinanden gode Der er mange forskellige arbejdspladser og medarbejdere i Ishøj Kommune. Derfor er det vigtigt med en fælles opfattelse af,

Læs mere

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS

INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS INSPIRATIONSPAPIR OM BRUGEN AF KODEKS I PRAKSIS AF FORUMS BESTYRELSE OKTOBER 2005 1 17. oktober 2005 Hvordan kan der arbejdes med Kodeks Formålet med at udvikle kodeks for god offentlig topledelse har

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Job- og personprofil for områdechefer

Job- og personprofil for områdechefer Job- og personprofil for områdechefer Direktionsledelse Hvert af de 9 områder i Sundhed og Omsorg i Aarhus Kommune ledes af en direktion, som tilsammen besidder kompetencerne indenfor både faglig, økonomisk

Læs mere

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009

Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Januar 2009 2 Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag Kære leder i Aalborg Kommune Der skrives og tales meget om nutidige og fremtidige krav til god ledelse. Samfundsudviklingen

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015

Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Strategi for ledelsesudvikling i Helsingør Kommune 2012-2015 Indholdsfortegnelse 1. Formål med strategi for ledelsesudvikling... 3 2. Ledelsesudviklingsstrategiens

Læs mere

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse?

Workshop. Kodeks for god ledelse. Landsforeningens årsmøde 2015. Baggrund for kodeks for god ledelse. Hvorfor kodeks for god ledelse? Workshop Kodeks for god ledelse Landsforeningens årsmøde 2015 Program den 31. maj 2015 Formål med workshop Baggrund for kodeks for god ledelse Hvorfor kodeks for god ledelse? Gennemgang af kodekset Øvelser

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

Strategisk ledelse i HTK

Strategisk ledelse i HTK Strategisk ledelse i HTK 10 1 Indledning I denne folder kan du læse, hvordan god ledelse understøttes i Høje-Taastrup Kommune, hvorfor god ledelse er vigtig og hvilke formelle fora, der understøtter en

Læs mere

Organisering i Vordingborg Kommune

Organisering i Vordingborg Kommune Organisering i Vordingborg Kommune Indledning Vordingborg Kommunes nuværende organisation blev dannet ved kommunesammenlægningen i 2007. I 2008 medvirkede Lundgaard konsulenterne i en evaluering af den

Læs mere

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige

Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige Hjørring Kommunes Værdiramme for samspillet mellem ansatte og frivillige 1 Indledning I Hjørring Kommune har vi udarbejdet en fælles værdiramme for samarbejdet mellem medarbejdere og frivillige. Værdirammen

Læs mere

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag

Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Det Nordfynske Ledelsesgrundlag Ledelsesgrundlag for Nordfyns Kommune Derfor et ledelsesgrundlag Nordfyns Kommune er en politisk ledet organisation i udvikling. Internt i form af nye innovative arbejdsformer,

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2

LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 LEDELSESGRUNDLAG UDVALGTE ROLLER, OPGAVER OG ANSVAR PÅ 4 LEDELSESNIVEAUER OG 6 TEMAER - DEL 2 Ledelsesgrundlaget er lavet med udgangspunkt i Leadership-Pipeline modellen. 2 Politisk betjening - Lede opad

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune

Videreudvikling af fælles lederuddannelse i Aarhus Kommune Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Borgmesterens Afdeling Dato 19. oktober 2015 lederuddannelse i Aarhus Kommune 1. Resume Den fælles Lederuddannelse - DOL i Aarhus Kommune har siden efteråret

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1

LEDELSESGRUNDLAG JUNI UDKAST - DEL 1 LEDELSESGRUNDLAG JUNI 2016-1. UDKAST - DEL 1 1 VÆRDIERNE Guldborgsund Kommunes kerneopgave fremgår af planstrategien og udvalgsstrategierne: Vi skal styrke borgernes muligheder for at mestre egen tilværelse,

Læs mere

Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer.

Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer. Center for Indsatser til Børn og Unge har de seneste 2 år været gennem flere organisationsændringer. Nu er tiden kommet til at sætte fælles retning for centrets samlede enheder. Center for Indsatser til

Læs mere

Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion

Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion Kodeks for den gode kommunale kommun i- kationsfunktion Netværket af kommunale kommunikationschefer har udviklet et kodeks - ni principper for organisering og ledelse af den kommunale kommunikationsfunktion.

Læs mere

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020

Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Tilsynsrapport. Nedenstående skema indeholder emner, der som minimum skal diskuteres på tilsynsbesøget. Faktuelle oplysninger

Tilsynsrapport. Nedenstående skema indeholder emner, der som minimum skal diskuteres på tilsynsbesøget. Faktuelle oplysninger Tilsynsrapport Nedenstående skema indeholder emner, der som minimum skal diskuteres på tilsynsbesøget. Faktuelle oplysninger Institutionens navn og adresse Højgårdens børnehave Højgårdsvej 26 9640 Farsø

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver:

Direktionen vedtog at arbejde videre med innovation inden for tre overordnede perspektiver: Vedrørende: Oplæg til rammer for arbejdet med innovation i 2013 Sagsnavn: Innovation i Randers Kommune Sagsnummer: 00.01.00-P22-4-12 Skrevet af: Rasmus Bak-Møller E-mail: rbm@randers.dk Forvaltning: Politik,

Læs mere

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje

4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje 4D-modellen for at øge medindflydelsen i Vejle Kommunale Tandpleje Rapport 1 Vejle Kommunale Tandpleje var en af de fem kommunale arbejdspladser, der i 2011 fik økonomisk støtte til et udviklingsprojekt

Læs mere

Effektivitet og kvalitet igennem samarbejde og dialog

Effektivitet og kvalitet igennem samarbejde og dialog Effektivitet og kvalitet igennem samarbejde og dialog Udarbejdet af Torben H. D. Petersen, direktør for Børn og Forebyggelse 1 Effektivitet og kvalitet igennem dialog og samarbejde Børn og Forebyggelse

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde NOTAT Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde 1. Stigning i offentlig-privat samarbejde i kommunerne Siden kommunalreformen er anvendelsen af private leverandører i den kommunale

Læs mere

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger

Strategi for inklusion. i Hørsholm Kommunes. dagtilbud skoler - fritidsordninger Strategi for inklusion i Hørsholm Kommunes dagtilbud skoler - fritidsordninger 2013-2018 Indledning Børn og unges læring og udvikling foregår i det sociale samspil med omgivelserne. Børn og unge er aktive,

Læs mere

Projektbeskrivelse for forskningsprojekt om samarbejdsdreven innovation i den offentlige sektor

Projektbeskrivelse for forskningsprojekt om samarbejdsdreven innovation i den offentlige sektor Projektbeskrivelse for forskningsprojekt om samarbejdsdreven innovation i den offentlige sektor (CLIPS Collaborative Innovation in the Public Sector) Samarbejdsdreven innovation er for eksempel når unge

Læs mere

Samtaleskema (anklager)

Samtaleskema (anklager) Samtaleskema 1/4 Samtaleskema (anklager) Medarbejder: Leder: Dato for samtale: Samtalelederen skal som grundlag for samtalen overvære 1-2 retsmøder årligt inden for medarbejderens første fem ansættelsesår

Læs mere

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer

GOD LEDELSE. TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer GOD LEDELSE LEADERSHIP PIPELINE I SUNDHEDS-, ÆLDRE- OG HANDICAPFORVALTNINGEN SAMT BORGERSERVICE TILLID, DIALOG OG ARBEJDSGLÆDE skal være de bærende elementer for samarbejdet i Hjørring Kommune Dette er

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Region Sjælland Trivselsmåling 2015

Region Sjælland Trivselsmåling 2015 30-04-2015 Region Sjælland Trivselsmåling 2015 Region Sjælland (Inkluder underafdelinger) Antal besvarelser Antal inviterede Antal besvarelser Besvarelseprocent Publiceret Region Sjælland Trivselsmåling

Læs mere

Ambitiøse pejlemærker

Ambitiøse pejlemærker ledelses grundlag 1 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være tydeligt for lederne, hvad der stilles af krav og

Læs mere

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer

Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Børn og Unges Leadership Pipeline de 5 ledelsesniveauer Niveau 1: Direktør - Det vi skal kunne Arbejde proaktivt og konstruktivt i et politisk system og samtidig være direktør for Børn og Unge, og sikre

Læs mere

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept.

Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer. Excellence Seminar 13. sept. Det gode lederskab dilemmaer, faldgruber og udfordringer Excellence Seminar 13. sept. Udfordringer for den offentlige sektors lederskab 2006+ Globaliseringsdagsorden hvad betyder det for den offentlige

Læs mere

Dagens program. Det nye Strategiske Lederforum. Hvor er Høje-Taastrup Kommune på vej hen med ledelse? Status på kommunens innovationsindsats

Dagens program. Det nye Strategiske Lederforum. Hvor er Høje-Taastrup Kommune på vej hen med ledelse? Status på kommunens innovationsindsats Dagens program Kl. 12.30 Det nye Strategiske Lederforum Hvor er Høje-Taastrup Kommune på vej hen med ledelse? Kl. 13.45 Kl. 14.15 Kl. 15.00 Status på kommunens innovationsindsats Ledernetværk Mål for reduktion

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR KOLLEGAER SKAL INKLUDERES PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved:

Madservice. Drifts- og udviklingsaftale 2015. Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Madservice Drifts- og Kirsten Dyrholm Hansen Afdelingschef Gitte Larsen Institutionsleder Gyldigheden af aftalen bekræftes herved: Egon Fræhr Borgmester Sonja Miltersen Direktør 1. Drifts- og udviklingsaftaler

Læs mere

Overblik over opgaver - organisation og styring

Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsnr.: 2014/0004936 Dato: 23. juni 2014 Titel: Overblik over opgaver - organisation og styring Sagsbehandler: Pia Lægaard Andersen, Direktionskonsulent 1. Indledning Dette notat har til formål at skabe

Læs mere

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov

Hjernecenter Syd. Et attraktivt fællesskab. Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd Et attraktivt fællesskab Det skal være sjovt at være her Vi er her ikke for sjov Hjernecenter Syd er en attraktiv arbejdsplads med høj trivsel og arbejdsglæde. Medarbejdere og ledelse

Læs mere

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune

Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune Ledelsesgrundlag for Vesthimmerlands Kommune vision værdier - ledelse Processen I forbindelse med sammenlægningen af Farsø, Løgstør, Aars og Aalestrup Kommuner pr. 1. januar 2007 til Vesthimmerlands Kommune

Læs mere

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup Kontrakt 2013-14 Børnehuset Aavangen Aavangen 2c 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror

Læs mere

Lederskabet og MED-systemets rolle Skive Kommune

Lederskabet og MED-systemets rolle Skive Kommune Lederskabet og MED-systemets rolle Skive Kommune Kommunaldirektør Per Mathiasen Næstformand for Hoved-MED Jørgen Christensen Konstant lavt sygefravær 6,5 6 5,5 5 4,5 4 3,5 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Ledelses- og medarbejdergrundlag

Ledelses- og medarbejdergrundlag Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag

Læs mere

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND 1 2013 Strategi SYGEHUS SØNDERJYLLAND Kvalitet døgnet rundt Udarbejdet: Strategi og Udvikling/Kommunikation 2013. Godkendt: Direktionen 10.2013. Revideres: 2014 2 3 EKSTERNE RAMMER FOR SYGEHUS SØNDERJYLLAND

Læs mere

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE

ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Projekt social kapital skaber vi med borgerne - Den kærlig kommune i praksis 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Århus kommune

Læs mere

Grøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling

Grøn Generation strategi. Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling Grøn Generation strategi Børn og unge som fundament for bæredygtig udvikling 1 Da jeg selv var knægt, var klimaforandringer og bæredygtighed ikke noget, mine kammerater og jeg gik og tænkte over. Men i

Læs mere

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale:

Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: KULTURAFTALE Mellem Aarhus Kommune og Aarhus Festuge er der indgået følgende aftale: 1. Indledning Aftalen tager udgangspunkt i Festugens formål jf. vedtægterne samt Kulturaftalen mellem Kulturministeriet

Læs mere

Tillidsreformen: Staten skal op i gear

Tillidsreformen: Staten skal op i gear 05-12-2013 12/23/221 Tillidsreformen: Staten skal op i gear TNS Gallup lavede i oktober 2013 en undersøgelse for OAO blandt offentligt ansatte om tillidsreformen i den offentlige sektor 1. Undersøgelsen

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune

Frivillighed i Faxe Kommune Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Faxe Kommune Indhold Indledning... 3 Baggrund... 5 Fokus på frivillighed gennem ligeværdighed... 7 De tre indsatsområder... 9 Indsatsområde 1... 10 Indsatsområde

Læs mere

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard

Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive

Læs mere

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN

ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN ET GODT PSYKISK ARBEJDSMILJØ NÅR DER SKER FORANDRINGER PÅ ARBEJDSPLADSEN UDGIVET MAJ 2013 2 Nedslidningen som følge af et dårligt psykisk arbejdsmiljø er et væsentligt tema for både samfund, virksomheder

Læs mere

Terndrup Skole og SFO

Terndrup Skole og SFO Kontrakt 2013-14 Terndrup Skole og SFO Terndrup Halvej 1 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune.

Læs mere

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

Politik for kompetenceudvikling

Politik for kompetenceudvikling Politik for kompetenceudvikling Silkeborg Kommunes politik for kompetenceudvikling indgår som en delpolitik under den overordnede personalepolitik. Vi definerer kompetencer som anvendelse af kvalifikationer

Læs mere

Indstilling. Velfærdsteknologisk Udviklingssekretariat. 1. Resumé. 2. Beslutningspunkter. 3. Baggrund

Indstilling. Velfærdsteknologisk Udviklingssekretariat. 1. Resumé. 2. Beslutningspunkter. 3. Baggrund Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Sundhed og Omsorg Den 10. januar 2014 Velfærdsteknologisk Udviklingssekretariat 1. Resumé Det velfærdsteknologiske udviklingssekretariat skal udmønte byrådets

Læs mere

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads

Dansk Dekommissionerings personalepolitik. Vejen til en attraktiv arbejdsplads Dansk Dekommissionerings personalepolitik Vejen til en attraktiv arbejdsplads Godkendt af SU den 27. november 2009, Revideret og godkendt af SU den 23. november 2013 Indledning Dansk Dekommissionering

Læs mere

Aktiv hele livet. Indledning. Beskrivelse af omstillingens indhold. Holbæk i Fællesskab, Budget 2015-18. Motivation og hovedbudskab

Aktiv hele livet. Indledning. Beskrivelse af omstillingens indhold. Holbæk i Fællesskab, Budget 2015-18. Motivation og hovedbudskab Indledning Motivation og hovedbudskab Aktiv hele livet Fremtidens velfærd er ikke blot et spørgsmål om de indsatser, vi som kommune leverer til vores borgere. Fremtidens velfærd skabes i fællesskabet mellem

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør

Morsø Kommune Vicekommunaldirektør 17.06.2015. Morsø Kommune Vicekommunaldirektør Job- og personprofil Baggrund Morsø Kommune har gennemført en evaluering og udvikling af den eksisterende organisations- og ledelsesstruktur. Dette har medført,

Læs mere

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag

BilagØU_120423_pkt.02_01. ledelses. grundlag BilagØU_120423_pkt.02_01 ledelses grundlag 1 BilagØU_120423_pkt.02_01 Ambitiøse pejlemærker Vi vil med ledelsesgrundlaget udstikke ambitiøse pejlemærker for god ledelse i Hvidovre Kommune. Det skal være

Læs mere

Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri

Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri Aftale mellem Silkeborg Kommunes Børnehandicapcenter (BHC) og afdelingschefen for Handicap og Psykiatri 1. Indhold Styringsmodellen i Silkeborg Kommune baserer sig på gensidige aftaler mellem centerlederne

Læs mere

Samarbejdsprojekt mellem Bikubenfonden og KL/kommunerne om tidlig opsporing og støtte til udsatte børn og familier i dagtilbud

Samarbejdsprojekt mellem Bikubenfonden og KL/kommunerne om tidlig opsporing og støtte til udsatte børn og familier i dagtilbud P R O J EKTBESKRIVELSE Samarbejdsprojekt mellem Bikubenfonden og KL/kommunerne om tidlig opsporing og støtte til udsatte børn og familier i dagtilbud Baggrund Dagtilbuddene spiller en afgørende rolle i

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Kommunikationspolitik

Kommunikationspolitik Kommunikationspolitik for Langeland Kommune Januar 2017 Baggrund Som offentlig arbejdsplads er vi forpligtet til at forholde os til, hvordan vi kommunikerer, når det gælder den service, vi yder, og den

Læs mere

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017)

Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillings- og profilbeskrivelse (januar 2017) Stillingsbetegnelse Erhvervschef Organisatorisk placering Danske Fysioterapeuters sekretariat Afdelingen Erhverv med reference til direktøren Arbejdssted Danske

Læs mere

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats

Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Samarbejde på tværs der sikre en koordineret indsats Fælles borger, fælles praksis v/ Anja U. Lindholst Hjerneskadekoordinator i Gribskov kommune VUM superbrugerseminar 7. maj 2014 Program Præsentation

Læs mere

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT

Faglige pejlemærker. i Dagtilbud NOTAT NOTAT Faglige pejlemærker for faglig udvikling i Dagtilbud Dagtilbudsområdet ønsker i 2013 at sætte fokus på faglig udvikling af området. Siden januar 2012 har dagtilbudsområdet været organiseret i en

Læs mere