Den 15. juni Jnr Sagsid Ref SUH Dir Weidekampsgade 10 Postboks København S

Transkript

1 DELTAGELSESFORMULAR - INNOVATIONSPRISERNE Den 15. juni 2012 Jnr Sagsid Ref SUH suh@kl.dk Dir Weidekampsgade 10 Postboks København S Tlf Fax /10 1

2 Den store pris Projektets titel En styrket kultur Kommune(r) og evt. eksterne samarbejdspartnere Egedal Kommune og konsulenterne Helle Kamstrup og Øystein Nesset fra konsulentfirmaet helleogoystein.com. Projektet Hvad er formålet med projektet? Hvilket problem eller potentiale var grunden til at projektet blev sat i gang? Hvad handler projektet om? 5 år efter kommunesammenlægningen, hvor 3 kommuner blev lagt sammen, og reformens krav om sikker drift var konsolideret på hovedparten af de store serviceområder, var det næste naturlige skridt at styrke kulturen. En styrket kultur er ikke et traditionelt projekt, men mere en løbende proces, som ikke har et defineret endemål. Den styrkede kultur skal gennemsyre organisationens måde at tænke, handle, organisere og indrette sig på. Først tager vi fat i kulturen, så tilpasser vi strukturen og endelig samler vi rådhus- og sundhedspersonalet i ny arkitektur i form af et nyt rådhus og sundhedscenter, der er tilpasset de nye arbejds- og samarbejdsformer. Hovedformålet med en styrket kultur er i fællesskab at udnytte de muligheder, der er i Egedal Kommune i en anerkendende proces, hvor begreber som gode relationer, værdsættelse, anerkendelse, respekt og ikke mindst tillid praktiseres i det faglige arbejde, i det tværfaglige samarbejde og i den samarbejdsdrevne innovation, så det kan mærkes helt ud i den enkelte borgers oplevelse af mødet med medarbejderne og Egedal Kommune. Egedal Kommune stod ved indgangen til 2010 i det, vi har døbt den nye normal, hvor opgavepresset var opadgående og økonomien nedadgående. Denne situation krævede nye veje at samarbejde og handle på. Der blev iværksat en proces, som skal skabe de bedste muligheder for at styrke det tværfaglige samarbejde om den kommunale opgaveløsning. Mange opgaver i den daglige kommunale hverdag kræver samarbejde mellem flere fagområder. Derfor er det centralt at tilrettelægge og i yderste grad at understøtte og styrke relationer og strukturer - nærmest at skabe guldkabler eller motorveje imellem de forskellige centre i kommunen, 2

3 der besidder hver deres faglighed. Vigtigst er dog, at alle ansatte beslutter sig for at forholde sig konstruktivt og realistisk til arbejdet under den nye normal altså, at vi skal blive ved med at levere god service til borgeren, barnet, eleven, den gamle, kollegaen mv. for de samme penge, som sidste år. En styrket kultur skal fremme organisationens sammenhængskraft og fælles gåpåmod. Processen tager sit afsæt i, at der er gode intentioner bag enhver handling, at det er i det små, det store er gemt, og ikke mindst at ledelsen mest af alt er vigtige rollemodeller, der går foran og viser vejen gennem den måde, vi taler om og med hinanden på - gøre det, vi siger, vi gør. Ideen Hvad er nyt og innovativt ved projektet? Hvor kommer inspirationen til projektet fra? Det nye kan både være selve ideen eller processen frem mod ideen eller løsningen. Igangsætning af store kulturprocesser er ikke et nyt fænomen. Det særlige ved en styrket kultur er timingen og formen, at iværksætte en kulturproces i en økonomisk vanskelig situation med en åben procesbeskrivelse, der mest af alt leder tankerne hen på udsagnet om, at vi finder vejen til målet, mens vi bygger den. Forventningen til at gå kulturvejen var at kunne blotlægge en masse handlingsmuligheder såvel økonomisk, engagements- som strukturmæssigt. Ideen blev allerede født på et direktionsseminar i november 2010, hvor begreber som muligheder og tillid, faglighed og effektivitet, Fra A til B var i spil, og som dannede udgangspunkt for direktionens oplæg til at komme et forløb med en styrket kultur nærmere. Bevæbnet med 2 dokumenter på i alt 3 sider, som overordnet beskrev ideen i En styrket kultur og En styrket kultur kort og godt, mødte direktionen sine centerchefer med indgangsreplikken: Vi ved ikke helt, hvor det her ender men det bliver godt!. Metoder Hvilke metoder har I anvendt? Hvad har været den største gevinst ved at bruge disse metoder? Hvad har været den største læring? 3

4 Den overordnede udrulning af en styrket kultur er tænkt som en kaskademodel. Først blev direktionen klædt på til at facilitere ledersamlingerne med chefgruppen, hvorefter centercheferne blev klædt på til at facilitere ledersamlingerne med de øvrige ledere i organisationen i alt ca. 180 ledere, som er klædt på til at gå tilbage til de enkelte arbejdspladser og praktisere styrket kultur. Kulturprocessen anvender flere forskellige metoder for at tilgodese og understøtte alle de handlinger, der kan føre til en styrket kultur. I den første fase, hvor ledelsen har været den primære målgruppe, er der bl.a. benyttet følgende metoder 1 : Ledersamlinger Rundkreds Reflektionsrum Karl Tomm s 4 spørgsmålstyper Narrativ og systemisk ledelsesteori En Øystein Dette er suppleret med oplæg af seniorforsker Karina Sehesteds forskningsresultater fra CLIPS-projektet 2 om barriererne for samarbejdsdreven innovation i det offentlige. Proces Hvor langt i processen er I? Er projektet kun i planlægningsfasen, er det i gang med at blive implementeret, eller er det fuldt implementeret? En styrket kultur er implementeret på ledelsesniveauet i hele organisationen. Næste fase er at nå ud til medarbejderne på de enkelte arbejdspladser. Den proces er vi midt i. Nogle centre er langt i at få involveret medarbejderne, andre centre er stadig i planlægningsfasen. Der bliver løbende gjort status på, hvordan der arbejdes med en styrket kultur, dels for at holde fælles fokus på processen og dels til gensidig inspirati- 1 Metoderne er nærmere beskrevet i bilag 1 og 2. 2 CLIPS (='Collaborative Innovation in the Public Sector') omhandler samarbejdsdrevet innovation i den offentlige sektor. CLIPS skal igennem fire år ( ) afdække drivkræfter og barrierer for samarbejdsdrevet innovation, og udvikle metoder til at organisere og lede samarbejdsdrevet innovation. Målet er at fremme innovation i den offentlige sektor, der kan forbedre den offentlige service og skabe nye offentlige politikker samt at belyse betydningen af institutionelt design og ledelse for innovationsprocesser. CLIPS er finansieret af Det Strategiske Forskningsråd. 4

5 on. Omfanget af arbejdet med kulturen er vidt forskelligt, og metoderne varierer fra leder til leder, hvilket er i tråd med intentionerne. (Nogle ledere har købt 100 klapstole, så det bliver muligt at samle alle medarbejderne, nogle ledere folder styrket kultur ud i hele centret med op mod 350 medarbejdere, nogle deler processen op i mindre områder med brug af interne konsulenter, og andre ledere hyrer eksterne konsulenter til at facilitere processerne). Procesbeskrivelse Målet for de første ledersamlinger i begyndelsen af 2011 på det øverste ledelsesniveau - direktions- og centerchefniveauet - var at øge kendskabet til hinanden og hinandens udfordringer, og dermed styrke de vigtige relationer mellem centercheferne og centrene. Samtidig blev der kastet lys på lederskabets rolle i innovationsprocesser gennem seniorforsker Karina Sehesteds forskningsresultater fra CLIPS-projektet om barriererne for samarbejdsdreven innovation i det offentlige. Desuden blev medierings- og faciliteringskompetencerne yderligere styrket i denne fase. Centercheferne forberedte helt konkrete udfordringer, som de gerne ville have input og indspil til at komme videre med og løst i dialog med lederne på de efterfølgende ledersamlinger. Herefter blev der holdt 4 ledersamlinger henover foråret og sommeren 2011 med deltagelse af alle ledere fordelt med ca. 50 ledere samt centerchefer og direktører på hver samling. På ledersamlingerne var der fælles dialog om de kommende udfordringer for kommunen og om, hvordan Egedal Kommune også fremover kan levere service i god kvalitet. Målet var også her at styrke kendskabet til hinanden og skabe grobund for mere tværfagligt samarbejde. Ved mere tværfagligt samarbejde skaber vi nye muligheder, og perspektiver vokser i et innovativt møde mellem samarbejdende fagligheder. Borgmesteren deltog på samlingerne, hvor han havde ordet og udtrykte sin støtte til processen. Et gennemgående træk ved hele processen er en samlet direktion, der har udvist nærvær og opbakning ved at være en del af processen. Hver samling varede 1½ døgn. Indholdet i processen var bygget op omkring input fra en følgegruppe bestående af en direktør, en centerchef og otte ledere med vidt forskellig faglighed, anciennitet og ledelsesudfordringer, og så resultaterne fra CLIPS-projektet, systemiske og narrative perspektiver på kommunikation, ledelse og samarbejde, arbejde med helt konkrete udfordringer på centerchefniveau og masser af relationsbygning. 5

6 I efteråret 2011 blev alle ledere igen inviteret til ledersamling af en dags varighed. Et væsentligt mål med disse samlinger var at holde momentum på den vigtige proces, der er i gang for at skabe de bedste muligheder for at styrke det tværfaglige samarbejde og få den energi, som har kendetegnet samlingerne, ud og leve som en styrket kultur blandt medarbejderne i hele organisationen. På efterårets samlinger blev det aftalt at gennemføre ledersamlinger to gange om året med temaer, som sikrer fokus på en styrket kultur og med processer, hvor vi som ledere spiller ind og sætter os selv i spil og benytter metoderne, som er tilegnet i arbejdet med en styrket kultur. På ledersamlingerne i foråret 2012 var temaet transitionsledelse. Med udgangspunkt i forståelsen af, at vi er i evige forandringsprocesser, og at en styrket kultur i sig selv er en forandringsproces, er der brug for et ledelsesmæssigt fokus på håndteringen af den menneskelige side i forandringsprocesserne. Når forandringer opleves som ressourcekrævende, er det ofte fordi, forandringerne stiller krav om, at tidligere vaner skal erstattes af nye. Lederne skal lede medarbejdere, der påvirkes af forandringerne, samtidig med, at de selv kan føle sig uafklaret. Ikke desto mindre er opgaven for lederne at sikre, at både produktivitet og effektivitet opretholdes, mens der er fokus på at implementere det nye. Kommunalbestyrelsen besluttede på et seminar i januar 2012, at de ville arbejde efter et nyt mål- og økonomistyringskoncept, hvor mål og økonomi kobles i et strategisk arbejde mod visionen. I maj fik kommunalbestyrelsen præsenteret nogle strategiske emner med de udfordringer og udviklingstendenser, som emnerne indeholder og som skulle prioriteres og efterfølgende gennemdrøftes med henblik på at kunne formulere 4-årige strategiske mål. Processerne og metoderne, der blev anvendt på dette 1½ dags strategiseminar, var i tråd med arbejdsmetoderne i en styrket kultur. Kommunalbestyrelsesmedlemmerne arbejdede engageret med de strategiske emner, og selvom der faldt flere humoristiske bemærkninger, da de blev bedt om at sætte sig i rundkreds, var tilbagemeldingen på arbejdsformen helt klart positiv. Merværdi Har projektet skabt merværdi? Er merværdien dokumenteret? Skriv både hvilken merværdi der er skabt, og hvordan den er dokumenteret. Husk at merværdi både kan være produktivitet og effektivisering, forbedring af serviceoplevelsen for brugere og borgere, øget borger- 6

7 inddragelse og demokrati og øget effekt. Og at merværdien kan dokumenteres både kvalitativt og kvantitativt. Den kulturelle værdiproces skaber kvalitativ merværdi på mange måder i sagens natur er nogle mere målbare end andre. Vi har fået et enkelt fællessprog, som også har smittet af på den politiske adfærd og arbejdet i udvalg og kommunalbestyrelsen. Generelt har der været stor anerkendelse af processerne, knyttet til en styrket kultur. Selv revisionen har omtalt det positivt og refererer til en styrket kultur i årsrapporten De økonomiske resultater har forbedret sig, og ledersamlingerne har givet et fælles sprog, en referenceramme, en større helhedsfølelse og åbnet øjnene for de tværfaglige samarbejdsmuligheder og nødvendigheden af disse langt ud i organisationen. Følgende er udvalgte eksempler på den merværdi og effekt, der på nuværende tidspunkt er skabt i Egedal Kommune: Ny organisering af den administrative organisation I oktober 2011 fremlagde kommunaldirektøren et forslag til en ny organisationsstruktur. Organisationens 14 centre blev reduceret til 9 samt 2 tværgående sekretariater, og direktionen blev reduceret fra 5 til 3 direktører. Organisationsstrukturen bevirkede, at opgaver og afdelinger blev flyttet rundt mellem de 9 centre. Hovedtanken bag den nye organisation er, at der skal være færre centre med større fokus på snitfladerne. Dette er italesat gennem udtrykket fra snitflader til samarbejdsflader. Med baggrund i processerne fra en styrket kultur skal det fremover i højere grad være legitimt at stille hinanden spørgsmål, som kan være nyskabende. Den 1. februar 2012 slog Egedal Kommune dørene op til den splinternye organisation, der bare fungerer. Der har været ganske få knaster, som søges løst med en lidt længere horisont. En styrket kultur har banet vejen for organisationsændringen, som blev gennemført temmelig gnidningsfrit og effektivt på ganske kort tid fordi styrket kultur har banet vejen for den rigtige og konstruktive holdning til den transition, organisationen og dens medlemmer skulle igennem. Økonomi og budgetopfølgninger Et godt eksempel på en styrket kultur i praksis er første budgetopfølgning i Økonomicenteret spurgte som sædvanligt, hvordan forbruget ser ud i forhold til budgettet? Prognosen viste et overforbrug på 35 mio. kr. - alle ville gerne gardere sig. Direktionen troede ikke helt på et overforbrug på 35 mio. kr., og valgte at tage en runde mere på et chefmøde. Den næste 7

8 runde blev gennemført i overensstemmelse med processerne kendt fra arbejdet med en styrket kultur. Alle skulle fremlægge præmissene for overskridelserne på det fælles bord, og så brugte vi to møder på budgetopfølgningen i fællesskab. Alle fik argumenteret og koordineret, og resultatet var at vi gik fra et overforbrug på 35 millioner til balance. Alle blev opmærksomme på situationen i de andre centre og flere fandt ud af, at de kunne bidrage til fællesskabet. Vi oplevede en bevægelse fra den traditionelle tankegang om, at det de andre gør, er for dårligt, når de overskrider budgettet igen - til en større vilje til at forstå og hjælpe hinanden. Alle vidste, hvor udfordringerne var, og hvor budgetterne kunne sprække. Og de vidste, hvad de budgetansvarlige gjorde for at undgå budgetoverskridelser. Den styrkede kultur gjorde det muligt at arbejde med noget så vanskeligt som økonomi i fællesskab. Værdi- og kulturproces på ældreområdet Ældreområdet var tidligt ude med processer, og blev inspireret af styrket kultur og koblede sig op på den samlede organisation, hvor tankerne fra styrket kultur blev indarbejdet. I 2011 igangsatte området et arbejde med værdier for at sætte fokus på kommunens overordnede værdigrundlag i tråd med tankerne fra styrket kultur. Der blev skabt rum for italesættelse, drøftelse og skriftlig konkretisering af de overordnede værdier, der har medvirket til at skabe en vedvarende og systematisk værdiproces. Der er afholdt værdidage, der har givet rigtig god energi blandt de forskellige faggrupper på ældreområdet, og hvor man er blevet enige om rammerne for arbejdet. Fokus har også været på at styrke kommunikationen mellem de forskellige fagligheder og få et fælles billede af udfordringerne. En af effekterne ved denne proces har allerede vist sig i form af en nedgang i sygefraværet. Der blev nemlig også sat fokus på sygefraværet og trivslen gennem de værdier, kommunen lægger vægt på gennem øget fokus på sygefraværssamtaler og dialogmøder om værdierne, hvor medarbejderne har mødtes og talt om deres erfaringer ud fra værdierne. De nyeste tal viser, at den samlede indsats har virket, og at kommunen generelt har sænket sygefraværet med 13 % sammenlignet med tallene fra de foregående år. Forankring og spredning Hvordan er projektet forankret i og uden for organisationen? Hvordan har projektets metoder eller ideer spredt sig? Har projektet været med til at skabe en vedvarende innovationskultur? Har projektet ge- 8

9 nereret nye innovative projekter? Kulturprocessen er nu i den fase, hvor der arbejdes med at få styrket kultur helt ud til samtlige medarbejdere, så også borgerne kan mærke den nye tilgang i mødet med kommunens ansatte. Indsatsen i denne fase af forankringen af En styrket kultur fokuserer på den lokale leders forankring af budskaberne på egen arbejdsplads. Der er fortsat fokus på at bevare de samme emner, det samme sprog og i nogen grad de samme dialogbaserede processer, som lederne har stiftet bekendtskab med, på de indledende seminarer om En styrket kultur. Der er således frit valg af konsulenter og indsats i øvrigt. I metodefriheden lægges der ligeledes vægt på at medtænke nabointeressenter i egne initiativer, hvor det vurderes givtigt. Processer omkring emnerne: Anerkendende tilgang og tillid i kommunikation, kvalitet i opgaveløsning og vidensdeling, samt effektivitet og innovation, alle processer koblet til den værdibaserede personalepolitik, tilbydes af kommunens HR-team. Ledere kan tage kontakt til teamet for at rekvirere temadage eller andet under disse temaer. Desuden er der taget initiativ til en fokuseret indsats for at få En styrket kultur forankret helt ude hos medarbejderen ved et Train The Trainer (TTT)-forløb. Med dette forløb vil en stab af medarbejdere blive uddannet til at kunne facilitere og gennemføre processer for andre medarbejdere og ledere. Endelig er samarbejdet i MED-systemet med vedtagelsen af den ny MEDaftale foregået efter principperne, der udspringer af en styrket kultur. Nyt rådhus og sundhedscenter Vi har den 26. september underskrevet en kontrakt på 231 mio. kr., og er i gang med opførelsen af et nyt rådhus og sundhedscenter, der er et unikt byggeri det første af sin art i Danmark, og som i høj grad tager sit udgangspunkt i en styrket kultur. I forbindelse med byggeriet iværksættes en særlig proces, som også er rodfæstet i en styrket kultur. Processen handler om, at medarbejdere og ledere skal forberede sig på og finde sig til rette i de nye omgivelser. Disse nye omgivelser med åbne kontormiljøer udspringer i høj grad af styrket kultur, hvor tværfaglighed og samarbejde står højt på dagsordenen. I det nye hus bringes faglighederne tættere på hinanden, og vi kommer under tag med mange af vore kollegaer, som i dag sidder på andre adresser. 9

10 Ved at sidde i samme bygning får vi lettere adgang til hinandens viden, erfaringer, ideer og kompetencer, og det bliver således nemmere at bringe hinandens fagligheder i spil. Vi er afhængige af hinandens opgaveløsning for at kunne give den sammenhængende service, som vi gerne vil yde vore borgere. Det nye rådhus og sundhedscenter understøtter denne målsætning. Det nye hus skal også fremme innovation, og udvikling og nytænkning sker især, når flere fagligheder arbejder tæt sammen om at løse en opgave - som oftest i form af aftalte møder, hvor man koordinerer og uddelegerer opgaver. Husets indretning giver, med sine uformelle arbejdsområder og mødesteder også gode muligheder for tilfældige og spontane møder, som kan fremme de gode og nyskabende ideer. Rådhuset og sundhedscenteret er indrettet med baggrund i alle disse tanker og ønsker, og kulturprocessens hovedformål er at sikre, at vi får vores gode arbejdspladskultur med ind i de nye fysiske rammer - at vi former det nye hus, så kultur og fysiske rammer spiller sammen og skaber rammerne for endnu mere innovation. 10