Skolelederen i et nyt krydspres?

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Skolelederen i et nyt krydspres?"

Transkript

1 DET SAMFUNDSVIDENSKABELIGE FAKULTET KØBENHAVNS UNIVERSITET Skolelederen i et nyt krydspres? - skolelederens ledelsessituation som følge af overgangen til Ny Løn og lønsumsstyring Anders Brøndum Nr. 99/2004 Projekt- & Karrierevejledningen

2 Projekt- & Karrierevejledningens Rapportserie Nr. 99/2004 Skolelederen i et nyt krydspres? - skolelederens ledelsessituation som følge af overgangen til Ny Løn og lønsumsstyring Anders Brøndum ISSN: ISBN: Se øvrige udgivelser i rapportserien og foretag bestillinger direkte på Projekt- & Karrierevejledningens hjemmeside. Projekt- & Karrierevejledningen Det Samfundsvidenskabelige Fakultet Københavns Universitet Center for Sundhed og Samfund Øster Farimagsgade København K

3 Institut for Statskundskab April 2004 Speciale Skolelederen i et nyt krydspres? - skolelederens ledelsessituation som følge af overgangen til Ny Løn og lønsumsstyring Udarbejdet af: Stud. scient. pol. Anders Brøndum Specialets omfang: anslag Vejleder: Niels Ejersbo

4 Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Indledning side Problemformulering side Oversigt over specialet side 5 Kapitel 2 Det nye lønsystem og lønsumsstyring betydning og teoretisk forståelse side Det nye lønsystem side Valg af lønstyringsmodel side Det nye lønsystem i et styringsteoretisk perspektiv side Opstillede mål strategisk ledelse personalepolitik lønpolitik side NPM-forestillingen som dominerende politisk styringsforestilling side 14 Kapitel 3 Rolleteori side Centrale begreber i rolleteorien side Rollebegrebet side Rollesæt, rolleforventninger og afsendelse af forventninger side Rollepres og rollekræfter side Rollekonflikter og rolleflertydighed side Model for en rolleepisode side Kritik af rolleteoriens deterministiske rollebegreb side Lærerne og skoleforvaltningen som rolleafsendere side Analyseramme side 27 Kapitel 4 Videnskabsteoretiske og metodiske overvejelser side Videnskabsteoretisk perspektiv side Undersøgelsesstrategi side Hillerød Kommune som case side 36

5 4.3 Metoder til datagenerering side Interview som datagenereringsmetode side Hermeneutisk analyse side 44 Kapitel 5 Forforståelse af forventningerne til skolelederrollen side Transaktions- og transformationsledelse side Strategisk ledelse side Forforståelse af forventningerne til skolelederrollen side Forforståelse af lærernes forventninger side Forforståelse af skoleforvaltningens forventninger side Forforståelse af skolelederens egne forventninger side 63 Kapitel 6 Analyse og fortolkning side Hillerød Kommunes indførelse af det nye lønsystem og lønsumsstyring side Afsendte forventninger til skolelederens ledelsesform side Skoleledernes erkendelse af de afsendte forventninger og deres egne forventninger side Lærernes og skoleforvaltningens opfattelse af skoleledernes adfærd side Ansættelse af administrativt personale side 83 Kapitel 7 Konklusion side Opsummering og hovedkonklusioner side Intern og analytisk genrealisering side Værdibaserede ledelseselementer i NPM-reformer side Lønreformens paradoks side 96 English Summary side 97

6 Bilag 1 Skolestrukturen i Hillerød Kommune side 99 Bilag 2 Liste over interviewpersoner side 100 Bilag 3 Interviewguider side 101 Litteraturliste side 115

7 Kapitel 1 Indledning Den 1. april 1998 trådte et nyt lønsystem i kraft i den offentlige sektor under navnet Ny Løn. Overenskomstfornyelsen i 1999 medførte, at alle personalegrupper i den kommunale sektor er overgået til det nye lønsystem fra år Lønreformens hovedsigte har været en tættere sammenkobling mellem løndannelsen og den kommunale opgavevaretagelse, og reformen skal ses i sammenhæng med den omstilling og udvikling af den kommunale sektor, der har fundet sted siden midten af 1980erne. Det er en moderniseringsproces, som har medført en opgavemæssig og økonomisk decentralisering fra det kommunale niveau og ud på de kommunale institutioner 1 inden for stort set alle politikområder. Det nye lønsystem må betragtes som en af de mest omfattende reformer i den kommunale sektor, fordi lønsystemet ikke blot handler om løn men i lige så høj grad om politik, strategi og ledelse. Dette forhold kan indledningsvist illustreres ved at anskue målene med det nye lønsystem, som Kommunernes Landsforening (KL) har beskrevet dem: a) rekruttering, udvikling og fastholdelse af kvalificerede medarbejdere, b) forbedring af samspillet mellem mål for den kommunale virksomhed, opgaveløsningen og lønfastsættelsen, c) forbedring af samspillet mellem løn- og personalepolitik og d) skabelse af en løndannelse, der kan motivere til en bedre opgaveløsning (KL 1998: 4). Det nye lønsystem er således en organisatorisk, styrings- og ledelsesmæssig udfordring på alle niveauer i kommunen. Det gælder ikke mindst for institutionslederen på hver enkelt kommunal institution, der i den decentrale kommunale struktur bliver omdrejningspunktet og den ansvarlige for den konkrete udmøntning af det nye lønsystem og dermed for anvendelsen af de decentrale lønforhandlinger som et middel til opnåelsen af en bedre kvalitet samt en højere grad af produktivitet (ressourceudnyttelse) og effektivitet (målopfyldelse) i opgaveløsningen. Med denne eksplicitte fokusering på institutionslederen som den ansvarlige forandringsagent adskiller indførelsen af det nye lønsystem sig ikke fra de hidtidige forandringsprocesser i de 1 Kommunale institutioner defineres i specialet som de decentrale driftsenheder såsom folkeskoler, daginstitutioner og plejehjem.

8 Kapitel 1 Indledning senere års omstilling af den kommunale sektor, hvor ansvaret for forandringernes gennemførelse mere eller mindre direkte har været pålagt institutionslederen. Hidtil er der kun foretaget én større undersøgelse af institutionsledernes ledelsessituation som følge af indførelsen af det nye lønsystem 2. Det drejer sig om en undersøgelse, der indgår i det nyligt offentliggjorte forskningsprojekt: Projekt Ny Løndannelse i amter og kommuner (Pedersen & Rennison 2002). Undersøgelsen viser, at institutionslederens hovedrolle i det nye lønsystem medfører en væsentlig forandret ledelsessituation som følge af ændrede ledelsesforestillinger og forventninger fra såvel det kommunale forvaltningsniveau og institutionens medarbejdere som fra den enkelte institutionsleder selv. Men undersøgelsen viser samtidig, at der er markant forskel på ledelsessituationen mellem de forskellige driftsområder som følge af forskelle i driftsenhedernes størrelse og kultur og de forskellige syn på ledelse, disse forskelle medfører mellem driftsområderne (ibid.: 259). For at opnå en mere nuanceret indsigt i institutionsledernes ledelsessituation må der som følge heraf foretages mere specifikke undersøgelser af de enkelte driftsområder, da det herved bliver muligt at inddrage de forhold, der er unikke for det enkelte driftsområde herunder kulturaspektet. Emnet for dette speciale vil være at foretage en sådan undersøgelse af folkeskoleområdet (skoleområdet) og dermed af folkeskoleledernes (skoleledernes) ledelsessituation som følge af indførelsen af det nye lønsystem. Skoleledernes ledelsessituation er interessant af flere grunde. For det første har skoleområdet været genstand for nogle af de mest omfattende reformer og omstillingsprocesser i den kommunale sektor op gennem 1990erne både internt på skolerne og i forhold til de statslige og kommunale styringsmæssige rammer for skolerne. Ingen kommunal ledergruppe har således fået ændret sine arbejdsvilkår så radikalt som skolelederne (Andersen 2000: 7, Rasmussen 1996: 39). Samtidig står folkeskoleområdet i disse år med et meget håndgribeligt problem med at rekruttere skoleledere nok til de mange stillinger, der bliver ledige som følge af det store antal skoleledere, der når pensionsalderen (Boye 2003: 34, Nefer 2001: 40, Bertelsen et al. 1998: 48). Eftersom ledelsessituationen må antages at have betydning for potentielle lederes beslutning om at søge et skolelederjob, er det væsentligt at nuancere indsigten i skoleledernes 2 Generelt har der både i den nationale og internationale forvaltningsforskning været langt større fokus på den del af den offentlige forvaltning, der arbejder umiddelbart under og tæt sammen med den politiske ledelse (Jakobsen 2003: 186, Christensen & Lægreid 2002: 47, Christensen 1999: 53). 2

9 Kapitel 1 Indledning ledelsessituation, og hvorvidt og i så fald hvordan ledelsessituationen skal søges ændret som led i bestræbelserne på at få løst rekrutteringsproblemet. For det andet er skoleområdet et område præget af en meget stærk professionskultur, hvor en udpræget autonomi i opgaveløsningen og deraf følgende despekt for ledelse traditionelt har været begrundet i en professionel ekspertviden (Sehested 2002: 34). Skoleområdet har heller ikke overraskende været et af de områder, hvor modstanden mod det nye lønsystem har været størst, og det må som følge deraf forventes at være et af de områder, hvor implementeringen af det nye lønsystem stiller de største krav til institutionslederen og påvirker ledelsessituationen mest radikalt. 1.1 Problemformulering Specialets problemstilling kan formuleres som: Hvordan påvirker indførelsen af det nye lønsystem og overgangen fra normeringsstyring til lønsumsstyring skolelederens ledelsessituation som følge af de forventninger, der knytter sig til skolelederrollen? Til grund for ovenstående formulering ligger der en række afgrænsninger af forskellige perspektiver, ligesom formuleringen rummer forskellige begreber, der kræver en afklaring. Inddragelsen af rolleteori og dermed forventningsbegrebet i forklaringen på skoleledernes ledelsessituation kan henføres til den aktør-struktur debat, der præger store dele af samfundsvidenskaben, men som i særlig grad har præget og splittet ledelsesforskningen. Lettere forenklet kan der identificeres to modsatrettede perspektiver på opfattelsen af ledelse og forholdet mellem ledelse og organisation: et aktørperspektiv og et strukturperspektiv. Inden for ledelsesteorien har aktørperspektivet traditionelt været i centrum. Lederen anskues i dette perspektiv som den afgørende faktor i forklaringerne på en organisations adfærd og adfærden i organisationer (Lotsberg 1995b: 3). Hershey & Blanchard (1988: 85) illustrerer denne opfattelse af lederen, når de hævder, at the succesful organization has one major attribute that sets it apart from unsuccesful organizations; dynamic and effective leadership. Aktørperspektivet centrerer sig således om individkendetegn. 3

10 Kapitel 1 Indledning I modsætning hertil står den organisationsteoretiske tilgang, der fokuserer på strukturernes betydning for organisationens adfærd og adfærden i organisationer, og hvor lederen opfattes som fange af de organisationsmæssige rammebetingelser (Lotsberg 1995b: 5). Lederen har begrænsede muligheder for at gennemføre organisatoriske reformer på grund af organisationens institutionelle natur og opfattes som følge heraf nærmest som magtesløs (Brunsson & Olsen 1990, 1993). Hall (1991: 135) udtrykker det ved, at for most organizations in most circumstances, changing leadership is little more than a cosmetic treatment. Faren ved aktørperspektivet er, at man forfalder til aktørvoluntarisme, hvor individets handlinger tillægges determinerende betydning for hændelser og resultater af tiltag, mens faren ved det strukturelle perspektiv er, at man forfalder til strukturdeterminisme, hvor der ikke levnes plads til den enkelte aktør (Ejersbo 1996: 48). Der er gjort flere forsøg på den meget komplicerede teoretiske opgave, det er at ophæve modstillingen mellem aktør- og strukturperspektivet, hvor Giddens (1984) strukturationsteori og hans begreb om duality of structures må anses for at være et af de mest ambitiøse forsøg. Det er ikke hensigten at forsøge en lignende sammenstilling af aktør- og strukturperspektiverne, men det er til gengæld ambitionen at anlægge et perspektiv, der ikke placerer specialet i en af de to grøfter. Denne ambition fordrer anvendelsen af rolleteori, hvor udgangspunktet er, at roller besættes af individer men defineres af organisationen, og hvor rollebegrebet derved kan betragtes som en slags byggeklods i forholdet mellem individ og organisation og dermed mellem aktør og struktur (Lotsberg 1995a: 4). Sammenhængen mellem rolle- og forventningsbegrebet kan beskrives ved, at lederen som rolleindehaver må forholde sig til de forskellige rolleafsendere, der sender forventninger til rolleindehaveren. Rolleafsenderne omfatter de interessenter, der kommunikerer specifikke forventninger til lederens adfærd, der bestemmer de kriterier, lederen evalueres på baggrund af, og som belønner eller straffer som feedback på lederens rolleadfærd (Tsui 1984: 30). Herved etableres der en organisationskontekst, hvor interessenterne repræsenterer strukturelementerne, eller som Mortensen (1991: 48) udtrykker det: interessenterne er enkeltaktører samtidig med, at de repræsenterer kollektive interesser og beslutninger. Rollebegrebet har gennem tiden været tillagt forskellige betydninger. Ifølge Roos & Starke (1981: 290) er roller både blevet defineret som normative kulturmønstre, forventninger fra de personer, der interagerer med personer i bestemte positioner, og adfærden hos personer i 4

11 Kapitel 1 Indledning bestemte positioner. I specialet er det som beskrivelsen af sammenhængen mellem rolle- og forventningsbegrebet indikerede den sociologiske forståelse af rollebegrebet, der ligges til grund, hvilket vil sige, at rolle forstås som forventninger til adfærd, mens rolleadfærd forstås som rolleindehaverens konkrete adfærd. Specialets inddragelse af rolleteori og dermed forventningsbegrebet nødvendiggør en afklaring af, hvad der mere præcist forstås ved forventninger til skolelederrollen. Kravet om en meget eksplicit afklaring eller operationalisering af forventningerne til skolelederrollen hænger sammen med, at ledelsesbegrebet er et meget omdiskuteret og uklart defineret begreb. Forskningen i skoleledelse og ledelsesforskningen generelt er således kendetegnet ved fraværet af en egentlig fælles referenceramme både begrebsmæssigt, modelmæssigt og teoretisk (Smylie 1997: 536, Yukl 1989: 252). Tværtimod betyder forskernes individuelle perspektiver og tilgange, at Burns kommentar om, at Leadership is one of the most observed and least understood phenomena on earth (Burns 1978: 2), til stadighed er aktuel. I undersøgelsen af skoleledernes ledelsessituation refererer forventningerne til skolelederrollen til den ledelsesform, skolelederne forventes at udøve. Fokuseringen på forventningerne til skoleledernes ledelsesform følger af, at lønreformen ligesom de øvrige moderniseringsreformer fremmer en politisk styringsforestilling, hvor den enkelte skole tildeles en langt mere selvstyrende rolle end tidligere, og hvor skoleledernes administrative ledelsesform tilsvarende søges afløst af en langt mere selvstændig ledelsesform. I nedenstående oversigt vil specialets struktur blive gennemgået. Gennemgangen skal udover et overblik over indholdet i de forskellige kapitler præsentere de anvendte teoretiske perspektiver samt fremhæve de væsentligste teoretiske og empiriske diskussioner. 1.2 Oversigt over specialet I kapitel 2 redegøres der for opbygningen af det nye lønsystem, hvorefter det diskuteres, at lønsystemet fordrer en ny form for lønstyring i kommunerne i form af lønsumsstyring. Endelig diskuteres det nye lønsystem i et styringsteoretisk perspektiv. Diskussionen viser, at lønsystemet forstærker dominansen af New Public Management-forestillingen som politisk styringsforestilling på bekostning af den traditionelle Government-forestilling. I kapitel 3 redegøres der først for rolleteoriens centrale begreber, hvorefter det diskuteres, hvordan rolleteorien er blevet udviklet, så teorien kan anvendes inden for ledelsesforskningen 5

12 Kapitel 1 Indledning som byggeklods mellem aktør- og strukturperspektiverne. En væsentlig del af denne udvikling består i, at rollemodtageren ikke blot opfattes som en passiv modtager af rolleafsendernes forventninger men som en aktiv medskaber af sin egen rolle. I forlængelse heraf diskuteres inddragelsen af skolelærerne (lærerne) og skoleforvaltningen som rolleafsendere i undersøgelsen og skolelederen som rollemodtager, hvilket fører frem til opstillingen af specialets analyseramme, der udspringer af Katz & Kahns (1978) model for en rolleepisode. I kapitel 4 præsenteres specialets videnskabsteoretiske overvejelser og metodiske valg. Specialet placerer sig inden for den hermeneutiske retning, der benævnes den filosofiske hermeneutik. Det er en retning, hvor forskeren opfattes som værende en aktiv del af den hermeneutiske cirkel og dermed fortolkningen, hvilket medfører, at forskerens forforståelse af det studerede felt får central betydning. Som en naturlig følge af den videnskabsteoretiske tilgang benyttes der kvalitativ metode i form af et casestudiedesign i undersøgelsen, hvor Hillerød Kommune anvendes som casekommune. I kapitel 5 diskuteres specialets forforståelse af lærernes og skoleforvaltningens forventninger til skolelederrollen, det vil sige til skoleledernes ledelsesform, samt forforståelsen af skoleledernes egne forventninger. New Leadership paradigmet, der er en samlet betegnelse for en række approaches i studiet af ledelse, som har udviklet sig siden starten af 1980erne (Bryman 1996), udgør i form af distinktionen mellem transaktionsledelse og transformationsledelse den teoretiske ramme for forståelsen af, hvilken form for ledelse skolelederne forventes at udøve. Distinktionen mellem transaktions- og transformationsledelse er valgt, fordi den er velegnet til at fremhæve og forstå de modsatrettede forventninger, der i henhold til forforståelsen rettes til skoleledernes ledelsesform fra lærerne og skoleforvaltningen. De modsatrettede forventninger følger af, at der på initiativ fra arbejdsgiverside indføres et nyt lønsystem, der ligesom de øvrige moderniseringsreformer er forankret i NPM-forestillingen som politisk styringsforestilling. Denne styringsforestilling fordrer udøvelsen af en mistillids- og kontrolbaseret transaktionsledelse, mens lærerne som arbejdstagere har kulturelt bestemte forventninger om udøvelsen af dialog- og tillidsbaseret transformationsledelse. I forlængelse af inddragelsen af distinktionen mellem transaktions- og transformationsledelse inddrages begrebet om strategisk ledelse, da dette begreb har fået en central betydning med indførelsen af det nye lønsystem. Strategisk ledelse opfattes som et 6

13 Kapitel 1 Indledning ledelsesværktøj, der kan anvendes i relation til både transaktions- og transformationsledelsesformen. I kapitel 6 fremlægges analysen af undersøgelsens resultater. Analyse- og fortolkningsfasen opfattes på baggrund af den hermeneutiske tilgang som integrerede processer, hvorfor resultaterne fortolkes samtidig med fremlæggelsen af analysen. Analysen viser, at der ikke er skabt et krydspres på skolelederne i form af modsatrettede forventninger til ledelsesudøvelsen som følge af indførelsen af det nye lønsystem og overgangen fra normeringsstyring til lønsumsstyring. Til gengæld er det lærernes og skoleforvaltningens opfattelse, at skolelederne anvender for meget tid på administration og for lidt tid på ledelse. På baggrund heraf diskuteres forskellige forsøg på løsning af denne administrative overbebyrdelse med udgangspunkt i de tiltag, der er gjort på to af skolerne i Hillerød. Herunder inddrages erfaringerne fra Århus Kommune. I kapitel 7 konkluderes der på specialet. Først opsummeres undersøgelsens væsentligste teoretiske overvejelser og empiriske resultater, hvilket fører frem til de to hovedkonklusioner, der udgør besvarelsen af specialets problemstilling. Dernæst diskuteres mulighederne for at generalisere resultaterne til hele skoleområdet i Hillerød Kommune og for at foretage en analytisk generalisering af rolleteori og distinktionen mellem transaktions- og transformationsledelse til undersøgelser af institutionslederes ledelsessituation. Afslutningsvist diskuteres inddragelsen af værdibaserede ledelseselementer i NPM-reformer, samt hvordan lønreformen sammen med overgangen til lønsumsstyring udløser et ledelsesmæssigt paradoks. 7

14 Kapitel 2 Det nye lønsystem og lønsumsstyring betydning og teoretisk forståelse Indførelsen af det nye lønsystem i 1998 markerer et gennembrud med hensyn til opnåelsen af en decentraliseret løndannelse, men de offentlige arbejdsgiveres ønske om at erstatte det hidtidige centraliserede og solidariske lønsystem med rødder tilbage til Tjenestemandsreformen fra 1969 med et fleksibelt og individuelt baseret lønsystem er ikke af ny dato. Allerede fra midten af 1980erne pressede de offentlige arbejdsgivere lønmodtagernes repræsentanter til at acceptere forskellige former for lokale puljeordninger, inden lokallønsordningen indførtes med overenskomstforhandlingerne i Som konsekvens af arbejdstagernes markante modstand mod den nye ordning samt de lokale lønpuljers begrænsede størrelse, der set med arbejdsgivernes øjne gjorde dem ubrugelige til en egentlig fornyelse af lønsystemet, enedes arbejdsmarkedets parter i 1995 om at afvikle lokallønsordningen i perioden frem til 1997 til fordel for udarbejdelsen af et helt nyt lønsystem (Madsen, Due & Andersen 1998, Hartlev 1994: 71). Kapitlet redegør først for opbygningen af det nye lønsystem og beskriver, hvordan det fordrer en ny form for lønstyring i kommunerne. Der vil ikke blive gået i detaljer med de mere tekniske sider af lønsystemet, da de ikke er relevante i denne sammenhæng. Dernæst vil det nye lønsystem blive diskuteret i et styringsteoretisk perspektiv, da en styringsteoretisk forståelse af lønsystemet er væsentlig for den senere forståelse af forventningerne til skolelederrollen. Det er således ikke hensigten at diskutere selve implementeringen af det nye lønsystem og de institutionelle konsekvenser på de forskellige niveauer i den kommunale sektor i et styringsteoretisk perspektiv, som Pedersen et al. (2002: 34) eksempelvis gør det med udgangspunkt i et governance-perspektiv Det nye lønsystem Det nye lønsystem rummer to forskellige lønmodeller: intervallønsmodellen og grundlønsmodellen. Ved intervallønsmodellen fastlægger overenskomstens parter et interval 3 Det nye lønsystem vil ligeledes ikke blive diskuteret i et løn og motivationsteoretisk perspektiv. For en sådan diskussion kan der henvises til Pedersen et al. (2002: 167ff) og Ibsen & Christiansen (2001: 101ff).

15 Kapitel 2 Det nye lønsystem og lønsumsstyring betydning og teoretisk forståelse mellem det laveste og højeste løntrin, hvor aflønningen kan finde sted indenfor, samt de løntrin, der kan anvendes i intervallet. Oprykning til de løntrin, der ligger inden for intervallet, aftales lokalt, ligesom modellen ikke hindrer, at der lokalt aftales oprykning ud over intervallet. Der er hidtil ingen personaleorganisationer, som har valgt at indgå aftale om at anvende intervallønsmodellen (Ibsen & Christiansen 2001: 176) 4. Grundlønsmodellen består af tre lønelementer: grundløn, funktionsløn og kvalifikationsløn. Grundlønnen er centralt aftalt for hver enkelt stillingsgruppe og dækker de funktioner, medarbejderen er i stand til at varetage som nyuddannet og/eller nyansat. Funktionslønnen ydes ud over grundlønnen og baseres på de funktioner arbejds- og ansvarsområder medarbejderen varetager. Der skal være tale om funktioner, der ligger ud over de funktioner, som forventes varetaget i forbindelse med grundlønnen. Kvalifikationslønnen ydes ud over grundlønnen og en eventuel funktionsløn og bygger på medarbejderens kvalifikationer, der typisk vil tage udgangspunkt i objektive forhold som uddannelse og erfaring (KL 1998: 11). Udover de tre lønelementer kan der også lokalt indgås aftaler om resultatløn, der bygger på, at en del af medarbejderens løn udmøntes i forhold til arbejdspladsens målsætninger og/eller resultater 5. Indholdet i de forskellige lønelementer bestemmes både centralt i overenskomsterne og decentralt i kommunerne. Dog gælder det, at de centrale aftaler ikke kan ophæves decentralt. Grundlønnen er centralt aftalt, mens resultatløn kun kan forhandles decentralt. Funktions- og kvalifikationstillæggene kan aftales både centralt og decentralt, og her skelnes der mellem to tillæg (Ibsen & Christiansen 2001: 179): a) skal -tillæg, hvor kriteriet aftales centralt og beløbet aftales enten centralt eller decentralt b) kan -tillæg, hvor både kriteriet og beløbet aftales decentralt 4 Selvom det kun er grundlønsmodellen, der hidtil har været anvendt, hindrer det ikke, at der decentralt indgås aftaler om at bruge intervallønsmodellen. Elementerne fra interval- og grundlønsmodellen kan således kombineres (Ibsen & Christiansen 2001: 176). 5 Resultatløn har været anvendt før det nye lønsystems ikrafttræden i Betydningen af og indholdet i resultatløn fremstår ikke altid lige entydigt i litteraturen, men der kan henvises til Bregn (1998) for en udmærket teoretisk diskussion af resultatløn i den offentlige sektor. 9

16 Kapitel 2 Det nye lønsystem og lønsumsstyring betydning og teoretisk forståelse Vægtningen af de to typer tillæg varierer mellem overenskomsterne. Aftales der mange skal -tillæg giver det en større sikkerhed for, hvilke kriterier medarbejderne aflønnes efter samt en ensartet aflønning på landsplan, men det genskaber til gengæld også en del af den automatik i løndannelsen, som det nye lønsystem skulle bidrage til at fjerne. Desuden formindskes det økonomiske råderum lokalt. Det følger heraf, at grundlønsmodellen kan antage forskellige former mellem overenskomstområderne, hvor en mindre eller større del af lønnen og lønudviklingen vil være styret af centrale aftaler 6. Lærernes Centralorganisation har valgt at anvende den modelform, der benævnes flertrinsmodellen (Ibsen & Christensen 2001: 186). Modellen fastholder en vis automatik i løndannelsen i form af et anciennitetselement i grundlønnen. Brugen af anciennitet er dog stærkt begrænset i forhold til det gamle lønsystem, men modellen sikrer, at alle medarbejdere oplever en positiv lønudvikling, selvom de ikke stiger i løn via funktions- og kvalifikationsløn. Stigningen i grundlønnen kan også tolkes som et erfaringstillæg, der lige så godt kunne være givet som et kvalifikationstillæg. Herudover aftales der også diverse skal -tillæg centralt. Flertrinsmodellen er med det indbyggede anciennitetselement den model, der ligner det gamle lønsystem mest, og den model der med flere centrale skal -tillæg bidrager til et begrænset økonomisk råderum i de lokale forhandlinger. Som det fremgår i næste afsnit, falder mange af de centralt aftalte skal -tillæg dog væk med tiden, hvorved det økonomiske råderum vil blive forøget. Det nye lønsystem markerer således en afgørende skillevej for den offentlige løndannelse i retning af en mere skræddersyet lokalt forankret model (Pedersen et al. 2002: 14). Hvor det tidligere lønsystem baserede sig på centralt fastsatte lønforløb, der afspejlede stillingens hierarkiske placering, det objektive jobindhold og medarbejderens anciennitet, er det nye lønsystem i højere grad decentraliseret. En decentralisering, der gør det muligt for arbejdsgiveren mere specifikt at honorere den enkelte medarbejders eller en gruppes kompetenceudvikling, funktioner, kvalifikationer samt præstationer. 6 Ibsen & Christiansen (2001: 180ff) skelner mellem fire forskellige grundlønsmodeller: Grundlønsmodellen, Udvidet grundlønsmodel, Garantilønmodellen og Flertrinsmodellen. 10

17 Kapitel 2 Det nye lønsystem og lønsumsstyring betydning og teoretisk forståelse 2.2 Valg af lønstyringsmodel I forbindelse med indførelsen af det nye lønsystem skal kommunerne også forholde sig til valget af lønstyringsmodel. Sammensætningen af den samlede lønstyringsmodel kan opdeles i to dele (Poulsen & Hedegaard 1998: 22): a) lønsumsstyring eller normeringsstyring b) placering af det økonomiske råderum centralt eller decentralt. Inden det nye lønsystems indførelse benyttede kommunerne sig hovedsageligt af normeringsstyring, hvor institutionslederen får tildelt en normering et antal tildelte timer inden for hver enkelt personalekategori, og hvor budgetlægningen og overholdelsen af lønsummen styres centralt fra forvaltningen. I modsætning hertil medfører lønsumsstyring, at den enkelte institutionsleder gøres ansvarlig for at overholde sit samlede lønbudget (KL 2000: 9). Styringen på det samlede lønbudget giver kommunen en høj grad af budgetteringssikkerhed, da lønsummen under de givne forudsætninger lægges fast en gang for alle bortset fra den generelle lønfremskrivning. Som det vil fremgå i næste afsnit, er det en af intentionerne med det nye lønsystem, at institutionslederen skal anvende lønnen i ledelsesudøvelsen. Indførelsen af det nye lønsystem gør det derfor oplagt som mange kommuner også har gjort at decentralisere løndelen og overgå fra normeringsstyring til lønsumsstyring, da denne styringsmetode sikrer, at det er den institutionsleder, der skal vurdere den enkelte medarbejders indsats, kvalifikationer og funktioner, som har kompetencen til at tildele og forhandle tillæg. Institutionslederen vil med lønsumsstyring samtidig have det præcise overblik over, hvor stor en lønsum, der rådes over ved den årlige lønforhandling (Ibsen & Christensen 2001: 223). Det økonomiske råderum kan defineres som den lønsum, der kan anvendes efter lokal aftale (Poulsen & Hedegaard 1998: 19). Råderummets størrelse vil med tiden variere fra medarbejdergruppe til medarbejdergruppe og fra kommune til kommune primært som følge af forskellige anciennitetsforløb og medarbejderomsætninger. Lige siden indførelsen af det nye lønsystem har råderummet haft en meget begrænset størrelse, men det vil efterhånden, som der sker stillingsskift, vokse som følge af, at dele af lønsummen skifter fra at være anvendt efter centrale aftaler til at være anvendt efter lokale aftaler. Eksempelvis bortfalder det gamle 11

18 Kapitel 2 Det nye lønsystem og lønsumsstyring betydning og teoretisk forståelse lønsystems anciennitetsbegreb med tiden på mange områder som centralt aftalt kriterium for lønfastsættelsen (Pedersen et al. 2002: 33, Ibsen & Christensen 2001: 219). KL s målsætning er, at det økonomiske råderum med tiden skal vokse til op til en femtedel af den samlede lønsum (Poulsen & Hedegaard 1998: 22). Det økonomiske råderum kan enten placeres centralt i kommunen eller decentralt inden for det enkelte forvaltnings- eller politikområde eller ude på den enkelte institution. Placeres råderummet centralt, giver det mulighed for at prioritere mellem de forskellige fagområder i kommunen, mens det til gengæld giver en mere direkte sammenhæng mellem opgaveløsning og løn ude på de enkelte institutioner, hvis det placeres decentralt. Problemet med et centralt placeret råderum er, at opgørelsen og inddrivelsen af råderummet kan være meget vanskelig, mens problemet med et decentralt placeret råderum er, at størrelsen af det økonomiske råderum kan udvikle sig meget forskelligt mellem kommunens institutioner på grund af ovennævnte forskelle i medarbejderomsætningen og/eller medarbejdernes anciennitet (Ibsen & Christensen 2001: 224). Den enkelte kommunes valg af lønstyringsmodel er således både et valg mellem normeringsog lønsumsstyring og mellem placeringen af det økonomiske råderum centralt eller decentralt. Det giver mulighed for at vælge mellem lønstyringsmodeller, der kombinerer disse muligheder på forskellig vis under hensyntagen til den enkelte kommunes ønsker og krav samt de ovenfor skitserede problemstillinger. 2.3 Det nye lønsystem i et styringsteoretisk perspektiv Forud for en styringsteoretisk diskussion af det nye lønsystem er en forståelse af de kommunale arbejdsgiveres mål med det nye lønsystem væsentlig. Arbejdsgivernes mål vil derfor først blive beskrevet med fokus på sammenhængen mellem de opstillede mål, den strategiske ledelse, personalepolitikken og lønpolitikken. Det er en sammenhæng, der samtidig illustrerer skoleledernes centrale rolle i det nye lønsystem Opstillede mål strategisk ledelse personalepolitik lønpolitik Afsnittet bygger på den litteratur, KL har udsendt om det nye lønsystem. Det er ikke overraskende, at det hovedsageligt er KL, der har beskrevet det nye lønsystem samt viderebragt forskellige kommuners erfaringer med implementeringen af lønsystemet, eftersom 12

19 Kapitel 2 Det nye lønsystem og lønsumsstyring betydning og teoretisk forståelse landsforeningen sammen med Finansministeriet har været en meget aktiv medskaber af det nye lønsystem (Ibsen & Christensen 2001: 165, Pedersen 2001: 254). KL har samtidig været en meget dominerende aktør i den kommunale omstillingsproces generelt (Klausen & Ståhlberg 1998: 23) ikke bare som en af arkitekterne bag men også som spreder af de nye organisatoriske, ledelsesmæssige og styringsmæssige tiltag. Det er en spredning, som finder sted i form af en omfattende kursus-, konsulent- og medievirksomhed, hvor medievirksomheden blandt andet omfatter udgivelsen af diverse publikationer gennem landsforeningens eget forlag samt udsendelsen af diverse nyhedsbreve og nyhedsmagasinet Danske Kommuner (Blom-Hansen 2002: 27, Berg 2000: 152). Sammenhængen mellem de opstillede mål, den strategiske ledelse, personalepolitikken og lønpolitikken er et meget centralt mål med det nye lønsystem. Som det vil fremgå, rummer denne sammenhæng alle de mål, der indledningsvist blev beskrevet med det nye lønsystem. Udgangspunktet er, at lønpolitikken skal understøtte personalepolitikken, der med udgangspunkt i strategiske overvejelser skal være udarbejdet således, at den støtter de opstillede mål. Målene kan både være politisk vedtagne mål og mål opstillet på den enkelte institution. Det nye lønsystem skal med andre ord skabe en klar sammenhæng mellem medarbejdernes arbejdsopgaver og kvalifikationer og deres løn. Tankegangen kan illustreres med nedenstående eksempel i boks 1, der omhandler opnåelsen af et kvalifikationstillæg. Boks 1: Sammenhængen mellem mål, strategisk ledelse, personalepolitikken og lønpolitikken Mål: IT skal integreres som en naturlig del af undervisningen på en skole. Strategi: Lærerne skal opkvalificeres i brugen af IT og i, hvordan IT kan integreres i de forskellige fag. Personalepolitik: Udvalgte lærere fra forskellige fagområder tilbydes efteruddannelse i brugen af IT med henblik på, at de efterfølgende kan uddanne skolens øvrige lærere. Lønpolitik: Der aftales et kvalifikationstillæg for de lærere, der efteruddannes i brugen af IT. 13

20 Kapitel 2 Det nye lønsystem og lønsumsstyring betydning og teoretisk forståelse Personalepolitikken spiller en helt central rolle i det nye lønsystem, da den dels skal udvikle personalet og dels sikre en effektiv opgavevaretagelse. Denne rolle er ny i forhold til tidligere, da personalepolitikken i mange kommuner hidtil har været formuleret centralt i kommunens personaleafdeling, og kendskabet og ejerskabet til den som følge deraf har været minimal blandt medarbejderne ude på institutionerne (KL 1999: 10). Det nye lønsystem fordrer udarbejdelsen af en lokal personalepolitik, som operationaliserer den centralt formulerede personalepolitik og understøtter de opstillede mål ude på hver enkelt institution. Sammenhængen mellem de opstillede mål, den strategiske ledelse, personalepolitikken og lønpolitikken illustrerer institutionslederens centrale rolle i det nye lønsystem som ansvarlig for anvendelsen af lønnen til understøttelse af institutionens opgaveløsning og personalepolitik og dermed for udarbejdelsen af en personalepolitik, der ikke blot samler støv i reolen, men som anvendes aktivt. I den forstand må det nye lønsystem primært betragtes som et ledelsesprojekt. En undersøgelse foretaget af KL i 1999 viser dog, at ovenstående sammenhæng i hvert fald på daværende tidspunkt har været svær at opnå i praksis, fordi det er en meget kompleks og tidskrævende proces at kæde de tre elementer sammen (KL 1999: 12) NPM-forestillingen som dominerende politisk styringsforestilling Som det indledningsvist blev beskrevet skal indførelsen af det nye lønsystem ses i sammenhæng med den omstillings- og udviklingsproces, der til stadighed pågår i den kommunale sektor. New Public Management (NPM) har efter Hood (1991: 3) vundet indpas i litteraturen som det begreb eller den samlebetegnelse, der mest præcist indfanger elementerne i forandringerne i den offentlige sektors styring, organisation og ledelse 7. Styringsteoretisk har moderniseringsprocessen medført, at den politiske styringsforestilling, der kendetegner den traditionelle konstitutionelle udformning af den politiske styring, er trængt i baggrunden af en klassisk økonomisk-liberalistisk styringsforestilling, som i mange år har været dominerende i den private sektor. Hansen & Dalsgaard (2000: 66) benævner de to politiske styringsforstillinger for henholdsvis Government- forestillingen og NPM-forestillingen. Udgangspunktet for Government-forestillingen er den parlamentariske styringskæde, som Olsen (1978: 22) har udformet som en fortolkningsramme for det politiske systems 7 NPM-begrebet er og har været meget omdiskuteret, ligesom litteraturen på området er præget af mange forskellige tilgange og perspektiver. For en god oversigt over litteraturen kan henvises til Barzelay (2001: 3). 14

Struer Kommune Lønpolitik

Struer Kommune Lønpolitik Struer Kommune Lønpolitik side1 af 6 Lønpolitik Struer kommunes lønpolitik gælder for alle driftsområder og alle kommunalt ansatte. Lønpolitikken skal understøtte opfyldelsen af vedtagne politikker og

Læs mere

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk

Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Lønpolitik for Center for frivilligt socialt arbejde 2008 Albanigade 54 E, 1. sal, 5000 Odense C Tlf: + 45 66 14 60 61 Mail: info@frivillighed.dk Indhold Formål 3 Lønelementer 3 Basisløn og centralt fastsatte

Læs mere

Flemming Ibsen Jens Finn Christensen. Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor. Jurist- og Økonomforbundets Forlag

Flemming Ibsen Jens Finn Christensen. Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor. Jurist- og Økonomforbundets Forlag Flemming Ibsen Jens Finn Christensen Løn som fortjent? Nye lønformer i den offentlige sektor Jurist- og Økonomforbundets Forlag Løn som fortjent? Aftalen mellem arbejdsmarkedets parter om en reform af

Læs mere

Den lokale løndannelse er altså sat fri fra bindinger og bureaukrati.

Den lokale løndannelse er altså sat fri fra bindinger og bureaukrati. N O TAT Fri og forenklet lokal løndannelse Den 7. juni 2011 Ref CVH/JAI Indhold Fri og forenklet lokal løndannelse... 1 1. Udfordringer... 2 2. Løsninger... 3 2.1. Anvend lokal løn!... 3 2.2. Brug løn

Læs mere

kobling af løn og kvalitetsmål

kobling af løn og kvalitetsmål kobling af løn og kvalitetsmål KL Amtsrådsforeningen Københavns Kommune Frederiksberg Kommune KTO Indledning/forord Formålet med denne publikation er at skitsere nogle af de overvejelser, som ledelse og

Læs mere

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015

Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 Bilag Udkast til forløb for de Lokale lønforhandlinger 2013 2015 1. Direktionens strategi for Lokal løndannelse uden forlodsfinansiering: Ved overenskomstforhandlingerne i 2013 er der fortsat lokal løndannelse,

Læs mere

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point)

Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Modul 3 - Ledelse og medarbejdere 1: Ledelse i dynamiske relationer (5 ECTS point) Studievejledning for holdstart uge 35-2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen.

LEDELSE Læseplan. Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef for Personelstrategisektionen, Forsvarskommandoen. Syddansk Universitet Samfundsvidenskabelig Fakultet Master of Public Management Årgang 2013, 2. semester, foråret 2014 LEDELSE Læseplan 25. november 2014 Underviser: Kristian Malver, ekstern lektor, Chef

Læs mere

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR

Brug løn aktivt. - ellers mister du indflydelse. Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Brug løn aktivt - ellers mister du indflydelse Kommunaløkonomisk Forum 2012 KL og KOMDIR Udgivet af KL Specielle Overenskomstforhandlinger Økonomisk Sekretariat Brug løn aktivt ellers mister du indflydelse

Læs mere

Lokale aftaler om løntillæg. - hvad er god praksis

Lokale aftaler om løntillæg. - hvad er god praksis Lokale aftaler om løntillæg - hvad er god praksis Maj 2012 Lokale aftaler om løntillæg Hvad er god praksis Maj 2012 Lokale aftaler om løntillæg - hvad er god praksis Udgivet maj 2012 af Moderniseringsstyrelsen

Læs mere

Sæt ny løn på dagsordenen

Sæt ny løn på dagsordenen Sæt ny løn på dagsordenen - 2 - Indholdsfortegnelse 1. Veje til indflydelse... 3 2. Råderum til ny løn... 3 3. Ny løn på budgettet... 5 4. Indflydelse på råderum og budget... 7 5. Spørgsmål du kan stille

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER

LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER LEDERSKAB (OG MOTIVATION) I DANSKE GYMNASIER Christian Bøtcher Jacobsen Adjunkt SLIDE 2 INDLEDNING Ledelse fremhæves i disse år ofte som afgørende for offentlige organisationers performance og effektivitet.

Læs mere

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point)

Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Modul 2 Det personlige lederskab 2: Det professionelle lederskab (5 ECTS point) Studievejledning - studiestart uge 46 2010 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Overordnet lønpolitik for Norddjurs Kommune

Overordnet lønpolitik for Norddjurs Kommune Overordnet lønpolitik for Norddjurs Kommune Formål: De overordnede mål for Norddjurs Kommune er, at kommunen skal udføre sine opgaver økonomisk fornuftigt og med høj kvalitet og dermed fremstå som en moderne

Læs mere

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen.

Ton ef hemin. Egen ledelse på Ørebroskolen. Ton ef hemin Egen ledelse på Ørebroskolen. Alt handler om god ledelse egen ledelse på stedet. Når vi har egen ledelse er der fokus på mål og relationer- mangel på ledelse giver diffuse resultater eller

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk-strategiske værksted i kommunen - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, indehaver Impact Learning Aps Følgende

Læs mere

Masterforelæsning marts 2013

Masterforelæsning marts 2013 Masterforelæsning marts 2013 mandag den 4. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Herning, indgang N1 onsdag den 6. marts 2013 kl. 15.15 16.15, Auditoriet, Regionshospitalet Holstebro,

Læs mere

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune

Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Forslag til Lønpolitik Vordingborg Kommune Lønpolitik Udgivet af Vordingborg Kommune 2015 Udarbejdet af: Økonomi og Personale Vordingborg Kommune Valdemarsgade 43 4760 Vordingborg Tlf. 55 36 36 36 www.vordingborg.dk

Læs mere

Ledelse i Egedal Kommune

Ledelse i Egedal Kommune Ledelse i 1 Indhold Ledelse i Indledning: Lederskab i... 3 Ledelsesorganer og ledelsesprofiler... 4 2 Ledelse i Indledning: Lederskab i s samlede ledelseskæde bestående af direktører, centerchefer, rammeansvarlige

Læs mere

Aftale om løn efter principperne om "ny løn" til videnskabelige medarbejdere på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet, AAU

Aftale om løn efter principperne om ny løn til videnskabelige medarbejdere på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet, AAU Aftale om løn efter principperne om "ny løn" til videnskabelige medarbejdere på Det Teknisk-Naturvidenskabelige Fakultet, AAU Nye lønsystemer i staten Pr. 1. januar 1998 indførtes Nye lønsystemer i staten

Læs mere

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor

Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor Oversigt over anbefalinger fra Produktivitetskommissionens rapport Styring, ledelse og motivation i den offentlige sektor For at styrke det politiske fokus på at skabe resultater for borgerne anbefaler

Læs mere

Tilkendegivelse. Meddelt den 12. oktober 2011. i faglig voldgiftssag, 2011.0037 FOA Fag og Arbejde (advokat Peter Nisbeth)

Tilkendegivelse. Meddelt den 12. oktober 2011. i faglig voldgiftssag, 2011.0037 FOA Fag og Arbejde (advokat Peter Nisbeth) Tilkendegivelse Meddelt den 12. oktober 2011 i faglig voldgiftssag, 2011.0037 FOA Fag og Arbejde (advokat Peter Nisbeth) mod RLTN (Regionernes Lønnings og Takstnævn) og Region Nordjylland (advokat Morten

Læs mere

Skatteministeriets lønpolitik

Skatteministeriets lønpolitik Skatteministeriets lønpolitik Lønpolitikken beskriver de principper, kriterier og processer, der er gældende ved tildeling af tillæg og udnævnelser i Skatteministeriet. Lønpolitikken skal understøtte,

Læs mere

Nye lønsystemer sat på sporet

Nye lønsystemer sat på sporet Finansministeriet Personalestyrelsen Centralorganisationernes Fællesudvalg Nye lønsystemer sat på sporet Nye lønsystemer sat på sporet Januar 2003 Januar 2003 Publikationen kan bestilles hos: Schultz Information

Læs mere

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014

Strategisk styring med resultater i fokus. September 2014 1 Strategisk styring med resultater i fokus September 2014 INDHOLD FORORD 3 RAMME FOR MÅL- OG RESULTATPLANEN 4 MÅL- OG RESULTATPLANEN 6 1. STRATEGISK MÅLBILLEDE 7 2. MÅL 8 3. OPFØLGNING 10 DEN GODE MÅL-

Læs mere

FORHÅNDSAFTALE FOR IT-PERSONALE (HK) I VEJLE AMT FOR OK 2002.

FORHÅNDSAFTALE FOR IT-PERSONALE (HK) I VEJLE AMT FOR OK 2002. VEJLE AMT Løn- og personaleafdelingen. OK 02 FORHÅNDSAFTALE FOR IT-PERSONALE (HK) I VEJLE AMT FOR OK 2002. INDLEDNING. Der er afholdt forhandling den 14. oktober 2003 mellem HK og Vejle Amt vedrørende

Læs mere

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point)

Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Modul 1 - Det personlige lederskab 1: Lederskab og kommunikation (5 ECTS point) Studievejledning studiestart uge 5 2011 Studievejledningen er udarbejdet i henhold til bekendtgørelse om diplomuddannelsen

Læs mere

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori

Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo. Organisationsteori Aarhus Universitet / Syddansk Universitet Master i offentlig ledelse Efterårssemesteret 2014 Underviser: Lektor Niels Ejersbo Organisationsteori Dette fag beskæftiger sig med centrale træk ved moderne

Læs mere

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område

Bilag 4. Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Arbejdsgruppen vedr. justering af forsvarets personelog uddannelsesstruktur 11-12-2006 Bilag 4 Delrapport vedr. udviklingsperspektiver for ikke-akademiske område Indholdsfortegnelse Indledning 2 Reformarbejdet

Læs mere

Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis

Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis Lønpolitik - og sådan gør vi i praksis 1 Lønpolitik Indledning Silkeborg Kommunes lønpolitik skal medvirke til at realisere kommunens overordnede politiske mål og skal til stadighed sikre den fornødne

Læs mere

Aftale om Gennemsnitsløngaranti

Aftale om Gennemsnitsløngaranti Aftale om Gennemsnitsløngaranti KL Organisationer i KTO Side 1 Udkast af 24. august 2010 Indholdsfortegnelse Side Side 2 Gennemsnitsløngarantien... 3 Beregningsgrundlaget for gennemsnitsløngarantien...

Læs mere

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER.

LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. LØNPOLITIK FOR BRABRAND/SDR. AARSLEV KIRKER. Formål Formålet med lønpolitikken er at beskrive, hvilke principper vi i Brabrand og Sdr. Aarslev lægger vægt på i udmøntningen af løn og beskrive processen

Læs mere

Sammenfatning af Forums tre e-surveys

Sammenfatning af Forums tre e-surveys Sammenfatning af Forums tre e-surveys Forum for Offentlig Topledelse har i perioden fra august 2003 til august 2004 gennemført tre elektroniske spørgeskemaundersøgelser (e-surveys). E-survey 1 og 2 er

Læs mere

Det mener Frederiksberg Lærerforening VEDTAGET PÅ GENERALFORSAMLINGEN 21.MARTS 2013

Det mener Frederiksberg Lærerforening VEDTAGET PÅ GENERALFORSAMLINGEN 21.MARTS 2013 Det mener Frederiksberg Lærerforening VEDTAGET PÅ GENERALFORSAMLINGEN 21.MARTS 2013 Det mener FLF om LØN Lærerarbejdet er lige værdigt og ligeværdigt. Det skal lønnen afspejle. Lønprofilen for medlemmer

Læs mere

Projekt om analyse af forskelle i udmøntning af lokal løn mellem mænd og kvinder indenfor samme personalegruppe fase 1 og 2 FLD data

Projekt om analyse af forskelle i udmøntning af lokal løn mellem mænd og kvinder indenfor samme personalegruppe fase 1 og 2 FLD data Projekt om analyse af forskelle i udmøntning af lokal løn mellem mænd og kvinder indenfor samme personalegruppe fase 1 og 2 FLD data Projektgruppen har opgjort forskelle i lokalløn mellem mænd og kvinder

Læs mere

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007

Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 Lønpolitik Godkendt af HSU 10. april 2007 1. Formål og mål Formålet med lønpolitikken i University College Lillebælt er at skabe sammenhæng mellem institutionens mål, udvikling, strategi på den ene side

Læs mere

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?

Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler? Christian Bøtcher Jacobsen Aarhus Universitet SLIDE 2 Baggrund Store ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste

Læs mere

Organisationsaftale. mellem. Banedanmark. Dansk Jernbaneforbund

Organisationsaftale. mellem. Banedanmark. Dansk Jernbaneforbund Organisationsaftale mellem Banedanmark og Dansk Jernbaneforbund 1. april 2013 2 INDHOLD SIDE BEMÆRKNINGER, J 1: Organisationsaftalens dækningsområde. 4 2: Ansættelse 5 3: Lønsystemet 5 4: Tjenesteanciennitet

Læs mere

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE

ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE RENÉ ANSBØL ØKONOMISK STYRING I KOMMUNERNE introduktion til mål- og kontraktstyring, økonomistyringsværktøjer samt udfordringer i kommunerne 2. udgave KAPITEL 1 1 2 KAPITEL 1 KAPITEL 1 3 RENÉ ANSBØL Økonomisk

Læs mere

Aftale for tjenestemandsansatte musikskoleledere. 51.02 O.08 39/2008 Side 1

Aftale for tjenestemandsansatte musikskoleledere. 51.02 O.08 39/2008 Side 1 Aftale for tjenestemandsansatte musikskoleledere KL Fællesudvalget for Musikundervisere inden for Musikskoleområdet (FMM) Side 1 Indholdsfortegnelse Side Side 2 Kapitel 1. Personafgrænsning... 3 1. Hvem

Læs mere

Gode råd om lønforhandling april 2013 En vejledning for ledere og medarbejdere i virksomheder under DANSKE ARK

Gode råd om lønforhandling april 2013 En vejledning for ledere og medarbejdere i virksomheder under DANSKE ARK Gode råd om lønforhandling april 2013 En vejledning for ledere og medarbejdere i virksomheder under DANSKE ARK Indledning Denne vejledning henvender sig til både ledere og medarbejdere i DANSKE ARKs medlemsvirksomheder.

Læs mere

Tilkendegivelse. meddelt den 5. september 2014. i faglig voldgiftssag, 2013.0131. FOA Fag og Arbejde (advokat Peter Nisbeth)

Tilkendegivelse. meddelt den 5. september 2014. i faglig voldgiftssag, 2013.0131. FOA Fag og Arbejde (advokat Peter Nisbeth) Tilkendegivelse meddelt den 5. september 2014 i faglig voldgiftssag, 2013.0131 FOA Fag og Arbejde (advokat Peter Nisbeth) mod KL for Gentofte Kommune (advokat Jørgen Vinding) Tvisten Sagen angår lønsammensætningen

Læs mere

FORHÅNDSAFTALE FOR LÆGESEKRETÆRER I VEJLE AMT. Lægesekretærer, ikke-uddannede lægesekretærer og ledende lægesekretærer ansat under Vejle Amt.

FORHÅNDSAFTALE FOR LÆGESEKRETÆRER I VEJLE AMT. Lægesekretærer, ikke-uddannede lægesekretærer og ledende lægesekretærer ansat under Vejle Amt. Dato: 12.11.02 J.nr.: 1-2-38-02 Initialer: JDP/prolgsk02-1 FORHÅNDSAFTALE FOR LÆGESEKRETÆRER I VEJLE AMT. Lægesekretærer, ikke-uddannede lægesekretærer og ledende lægesekretærer ansat under Vejle Amt.

Læs mere

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke:

Hos Lasse Ahm Consult vurderer vi at følgende supplerende krav i de enkelte kravelementer er væsentlige at bemærke: ISO 9001:2015 (Draft) Side 1 af 9 Så ligger udkastet klar til den kommende version af ISO 9001. Der er sket en række strukturelle ændringer i form af standardens opbygning ligesom kravene er blevet yderligere

Læs mere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere

III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere 84 III. Ledelsesreform kompetente, professionelle og synlige ledere God eller dårlig ledelse er helt afgørende for, om en offentlig arbejdsplads fungerer og for, om borgerne får god service. De offentlige

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

Ny Løn i den offentlige sektor

Ny Løn i den offentlige sektor Ny Løn i den offentlige sektor - udvikling eller afvikling? Et komparativt studie af Ny Løn i staten og (amts)kommunerne Bachelorprojekt af: Anne Fischer Olsen Jonas Juul Møller Søren Gisselmann Thomas

Læs mere

Endelig får i de nye lønninger i kommuner og regioner med stigningerne pr. 1. oktober.

Endelig får i de nye lønninger i kommuner og regioner med stigningerne pr. 1. oktober. Nummer 3 oktober 2014 Redaktion: Julie Johnsen Pharmadanmark Stine Søndergaard, Jordbrugsakademikerne og Den Danske Dyrelægeforening Tine Trabolt, Forbundet Arkitekter og Designere Layout: Per Rehfeldt,

Læs mere

Innovations- og forandringsledelse

Innovations- og forandringsledelse Innovations- og forandringsledelse Artikel trykt i Innovations- og forandringsledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger

Læs mere

Løn på EUD, AMU og TAMU. TR-Uddannelse Modul 1A 2. 4. september 2015

Løn på EUD, AMU og TAMU. TR-Uddannelse Modul 1A 2. 4. september 2015 Løn på EUD, AMU og TAMU TR-Uddannelse Modul 1A 2. 4. september 2015 OVERSIGT Lønsystemet Lønseddel Løntabel Ny løn Det lokale råderum Krav til lokaler aftaler LØNSYSTEM PÅ ERHVERVSSKOLER Basisløn Faste

Læs mere

3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG

3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG 3.4 TERRITORIER MED SÄRSKILD STATSRÄTTSLIG STATUS 3.4.1 FORVALTNING I GRØNLAND. MELLEM NATIONALSTAT OG KOMMUNE. ANNE SKORKJÆR BINDERKRANTZ Et ofte overset aspekt i nordisk forvaltningsforskning drejer

Læs mere

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4

Indholdsfortegnelse: Indledning 2. Mål med politikken 2. Idégrundlag 2. Værdier 2. Etik 3. Ledelsesgrundlag 4. Kommunikation og information 4 Indholdsfortegnelse: Indledning 2 Mål med politikken 2 Idégrundlag 2 Værdier 2 Etik 3 Ledelsesgrundlag 4 Kommunikation og information 4 Samarbejde 5 Coachting, supervision og psykolog 5 Konfliktløsning

Læs mere

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET

EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET EN PROFESSION MED HØJ VÆRDI FOR SAMFUNDET DANSK SYGEPLEJERÅDS HOLDNINGER TIL SYGEPLEJERSKERS LØN- OG ARBEJDSVILKÅR En profession med høj værdi for samfundet Dansk Sygeplejeråds holdninger til sygeplejerskers

Læs mere

FILADELFIA OG DANSK LÆGESEKRETÆRFORENING/HK

FILADELFIA OG DANSK LÆGESEKRETÆRFORENING/HK FORHÅNDSAFTALE FOR LÆGESEKRETÆRERNE INDGÅET MELLEM: FILADELFIA OG DANSK LÆGESEKRETÆRFORENING/HK IKRAFTTRÆDELSESDATO: 01.04.09 Omfattet af udmøntningsgarantien pr. 01.04.09 Alt indføjet med kursivskrift

Læs mere

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer

Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Sundhedsstyrelsen Evaluering af Satspuljeprojektet Børne-familiesagkyndige til støtte for børn i familier med alkoholproblemer Konklusion og anbefalinger September 2009 Sundhedsstyrelsen Evaluering af

Læs mere

Ideerne bag projektet

Ideerne bag projektet Projektledere: Sanne Brønserud Larsen, Konsulent, KL Søren Teglskov, Konsulent, Skolelederforeningen Konsulenter: Andreas Rønne Nielsen, Partner, Wanscher & Nielsen Tore Wanscher, Partner, Wanscher og

Læs mere

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde

Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Rapport Analyse af offentlig-privat samarbejde Finansministeriet bestilte i begyndelsen af 2014 en rapport om offentlig-privat samarbejde. Formålet med rapporten blev drøftet i pressen i foråret 2014.

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Cirkulære om rammeaftale om. Nye lønsystemer. Cirkulære af 21. januar 2009 Perst. nr. 001-09 J.nr. 08-400-10

Cirkulære om rammeaftale om. Nye lønsystemer. Cirkulære af 21. januar 2009 Perst. nr. 001-09 J.nr. 08-400-10 Cirkulære om rammeaftale om Nye lønsystemer 2008 Cirkulære af 21. januar 2009 Perst. nr. 001-09 J.nr. 08-400-10 Indholdsfortegnelse Cirkulære Generelle bemærkninger... 3 Rammeaftale 1. Dækningsområde...

Læs mere

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide

Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Side 1 af 5 Eksempel på individuel tilrettelagt interviewguide Intro Kort introduktion af PoHeFa. Mål med interviewet. Etik og spilleregler. Tema 1: Borgerens sundhed Hvordan vil I definere begrebet sundhed?

Læs mere

Forhåndsaftale for lærere m.fl. i folkeskolen og ved specialundervisning for voksne fra 1. august 2015

Forhåndsaftale for lærere m.fl. i folkeskolen og ved specialundervisning for voksne fra 1. august 2015 Forhåndsaftale Forhåndsaftale for lærere m.fl. i og ved specialundervisning for voksne fra 1. august 2015 Kontakt Susanne Lyngsie Personalekonsulent Center for Økonomi og Personale Løn og Personale Tlf.

Læs mere

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer

Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Etiske retningslinjer for Event-marketing bureauer Forord I Kreativitet & Kommunikation finder vi det naturligt at tage et medansvar for den samfundsmæssige udvikling og støtte vore medlemmer i at have

Læs mere

13/04. Beretning om nye lønsystemer. Statsrevisorerne 2004-05 (1. samling) Beretning nr. 13 Beretning om nye lønsystemer Offentligt

13/04. Beretning om nye lønsystemer. Statsrevisorerne 2004-05 (1. samling) Beretning nr. 13 Beretning om nye lønsystemer Offentligt Statsrevisorerne 2004-05 (1. samling) Beretning nr. 13 Beretning om nye lønsystemer Offentligt 13/04 Beretning om nye lønsystemer Beretning fra rigsrevisor fremsendt til Folketinget i henhold til 18, stk.

Læs mere

Lønudvikling gennem hele arbejdslivet

Lønudvikling gennem hele arbejdslivet Lønudvikling gennem hele arbejdslivet - DM s lønpolitik DM s lønpolitik efterstræber at vise vejen for en offensiv lønpolitik tilpasset fremtidens arbejdsmarked. DM s lønpolitiske principper er, at: Livslønnen

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

Beretning til statsrevisorerne om. nye lønsystemer. April 2005 RB B202/05. Rigsrevisionen

Beretning til statsrevisorerne om. nye lønsystemer. April 2005 RB B202/05. Rigsrevisionen Beretning til statsrevisorerne om nye lønsystemer April 2005 RB B202/05 Rigsrevisionen Indholdsfortegnelse Side I. Resumé... 5 II. Indledning, formål, afgrænsning og metode... 18 A. Indledning... 18 B.

Læs mere

LUP 2014. Specialkonsulent Tina Feldt Jessing og fuldmægtig Sara Talaii Olesen, Moderniseringsstyrelsen. november 2014 1

LUP 2014. Specialkonsulent Tina Feldt Jessing og fuldmægtig Sara Talaii Olesen, Moderniseringsstyrelsen. november 2014 1 LUP 2014 Specialkonsulent Tina Feldt Jessing og fuldmægtig Sara Talaii Olesen, Moderniseringsstyrelsen 1 DE GRUNDLÆGGENDE ELEMENTER I OVERENSKOMSTSYSTEMET Retten til at organisere sig Retten til at føre

Læs mere

- dine rettigheder kort fortalt

- dine rettigheder kort fortalt Det nye lønsystem og lønforhandlinger - dine rettigheder kort fortalt For ansatte på virksomheder omfattet af overenskomst mellem DANSKE ARK og Arkitektforbundet JA (Jordbrugsakademikerne) Konstruktørforeningen

Læs mere

PPR-psykolog løn. Psykologerne på PPR-området har nu to nye lønsystemer. Hvilke forskelle er der og hvilke ligheder? Kan man sige, hvad der er bedst?

PPR-psykolog løn. Psykologerne på PPR-området har nu to nye lønsystemer. Hvilke forskelle er der og hvilke ligheder? Kan man sige, hvad der er bedst? Kroner én, kroner to Af Lene Maigaard PPR-psykolog løn Psykologerne på PPR-området har nu to nye lønsystemer. Hvilke forskelle er der og hvilke ligheder? Kan man sige, hvad der er bedst? Siden 1. april

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten

Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat. omkring lokalløndannelse i. Kommuner, Regioner og Staten Vejledning og Retningslinjer for tillidsrepræsentanter og sekretariat omkring lokalløndannelse i Kommuner, Regioner og Staten 1/ Retningslinjer til Tillidsrepræsentant og konsulenter i sekretariat: 2/

Læs mere

Det lokale økonomiske råderum

Det lokale økonomiske råderum Nedenstående er bilag 1 til Fællesaftalen om lokal løndannelse på det kommunale område. Bilaget er parternes beskrivelse af det økonomiske råderum. Bilag 1 Det lokale økonomiske råderum Det lokale økonomiske

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

Evaluering af barseludligningsloven

Evaluering af barseludligningsloven Evaluering af barseludligningsloven Evaluering af barseludligningsloven er udarbejdet af Vibeke Stockholm Weigelt (ed.) og Marie Jakobsen COWI A/S for Beskæftigelsesministeriet ISBN: 978-87-91044-10-6

Læs mere

Personalepolitikkens områder

Personalepolitikkens områder Personalepolitik 1 Personalepolitikkens områder 1 Ansættelse 2 Arbejdets tilrettelæggelse 3 Kompetenceudvikling 4 Lønpolitik 5 Junior og seniorpolitik 6 Stresspolitik 7 Sociale klausuler 8 Syge- og fraværspolitik

Læs mere

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014

Sygefravær Viborg Kommune 2011-2014 Personale og Organisation April 2015 Redegørelse om sygefraværs- og sundhedsfremmeindsatsen i 2015 1. Resumé Redegørelsen tager udgangspunkt i de aktuelle tal for sygefravær i Viborg Kommune og belyser

Læs mere

man en lønpolitik på sin arbejdsplads? Spørgsmålet kan ikke besvares entydigt.

man en lønpolitik på sin arbejdsplads? Spørgsmålet kan ikke besvares entydigt. Psykologløn Af Lars Michaelsen Lønpolitik p å arbejdspladsen Det kan lade sig gøre at udfærdige en praktisk, anvendelig lønpolitik, der virker mere retfærdig og gennemsigtig og som kan forklares for medarbejderne

Læs mere

Forhandling af specialiststillinger Efter OK-11 En vejledning til kredsene om. skolepsykologer skolekonsulenter tale-hørelærere

Forhandling af specialiststillinger Efter OK-11 En vejledning til kredsene om. skolepsykologer skolekonsulenter tale-hørelærere Forhandling af specialiststillinger Efter OK-11 En vejledning til kredsene om skolepsykologer skolekonsulenter tale-hørelærere Indhold: Konklusion side 2 Indledning side 2 Overenskomst 2011 side 4 Specialistanalysen

Læs mere

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner ACE Denmark Akkrediteringsinstitutionen Att. sekretariatschef Rune Heiberg Hansen acedenmark@acedenmark.dk Høringssvar over udkast til vejledning om institutionsakkreditering af videregående uddannelsesinstitutioner

Læs mere

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret.

Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Offentlig Ledelse Uddrag af artikel trykt i Offentlig Ledelse. Gengivelse af denne artikel eller dele heraf er ikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Børsen Ledelseshåndbøger er Danmarks største og

Læs mere

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012)

Lønpolitik. (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Lønpolitik (intern forretningsgang, senest ændret i 2012) Passende aflønning For koncernens lønpolitik er visionen, at leder og medarbejder har en fælles forståelse og accept af rimeligheden i lønniveauet.

Læs mere

OK08-forlig på forsikringsområdet. Klarhed over kompetencer. En mere enkel overenskomst. FA og DFL er blevet enige om en treårig. overenskomst s.

OK08-forlig på forsikringsområdet. Klarhed over kompetencer. En mere enkel overenskomst. FA og DFL er blevet enige om en treårig. overenskomst s. OK08-forlig på forsikringsområdet FA og DFL er blevet enige om en treårig overenskomst s. 3 Klarhed over kompetencer Medarbejderen kan få sine aktuelle kompetencer afklaret s. 5 Gennembrud for VOK FA og

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Perspektiver på ledelse

Perspektiver på ledelse L Y N G B Y - TA A R B Æ K K O M M U N E Perspektiver på ledelse Ledelsesgrundlag for Lyngby-Taarbæk Kommune God ledelse gør forskellen Ledelse er et fag, og som alle andre fag skal ledelse, læres, udvikles

Læs mere

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse

Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse Fredensborg Kommunes styringsfilosofi Central styring decentral ledelse April 2013 1 Sammenhæng og enkelhed Denne pjece beskriver Fredensborg Kommunes styringsfilosofi. Styringsfilosofien bygger princippet

Læs mere

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08

Direktionen. Aftale 2008. Rev. 7/1-08 Direktionen Aftale 2008 Rev. 7/1-08 Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2 1.0 INDLEDNING... 2 2.0 DEN POLITISKE RAMME... 3 3.0 DEN FAGLIGE RAMME... 4 4.0 EGEN RAMME... 4 5.0 DEN ADMINISTRATIVE RAMME...

Læs mere

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs

v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs v/professor Janne Seemann Aalborg Universitet Samarbejde i sundhedsvæsenet succeskriterier implementering implikationer for ledelse på tværs KRAKA Store udfordringer i 00 erne og frem Vi ser, hører om

Læs mere

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020

Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 3. maj 2013.JRSK/brdi Strategi for KORA: Opstartsårene, og årene frem til 2020 Den samfundsøkonomiske udfordring De demografiske ændringer i befolkningen og den økonomiske krise presser finansieringen

Læs mere

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling

Slagelse Kommune. Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling 14. april 2013. Slagelse Kommune Rekruttering af afdelingsleder for Jura og Forhandling Job- og personprofil Baggrund Slagelse Kommune søger en ny afdelingsleder til Jura og Forhandling. Slagelse Kommune

Læs mere

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM

SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSUDVALGET - FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM SAMARBEJDSAFTALEN SKAL UDFY LDES KONKRET FRA FORHANDLINGSARENA TIL DIALOGFORUM 2. UDGAVE 2011 FOLDEREN ER

Læs mere

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C

ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C ÅRHUS KOMMUNE - Borgmesterens Afdeling Den Økonomiske Forvaltning - Rådhuset - 8100 Århus C INDSTILLING Til Århus Byråd Den 24. maj 2005 via Magistraten Tlf. nr.: 8940 2280/8940 2285 Jour. nr.: M0/2003/00973

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Hovedbestemmelserne i Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse findes i 7, stk. 4 og 5 og 8, stk. 3:

Hovedbestemmelserne i Rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse findes i 7, stk. 4 og 5 og 8, stk. 3: N O TAT Information og inddragelse af medarbejdere efter SU/MED-reglerne April 2011 Side 1/9 Dette notat behandler reglerne for information og inddragelse af medarbejderne ved omstilling, udbud, udliciteringer

Læs mere

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed

Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed Specialdesignet ledelsesbaseret coachuddannelse MacMann Berg, +45 86761344, www.macmannberg.dk Side 1 af 5 Ledelsesbaseret coachuddannelse - tilpasset din virksomhed MacMann Bergs ledelsesbaserede coachuddannelse

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Faktaark En ansvarlig lønudvikling

Faktaark En ansvarlig lønudvikling Faktaark En ansvarlig lønudvikling En ansvarlig økonomisk ramme med beskedne generelle lønstigninger. Den samlede økonomiske ramme for overenskomstperioden 2011-2013 udgør i alt 3,15 pct. Det har været

Læs mere

Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur

Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur Lis Højgaard KØN OG LØN - En analyse af virksomhedskultur og lønforskelle mellem kvinder og mænd i fire private virksomheder Samfundslitteratur Lis Højgaard Køn og Løn - En analyse af virksomhedskultur

Læs mere

Revideret oplæg om nyt lønsystem Forsikringsløn Version 5 26. november 2012

Revideret oplæg om nyt lønsystem Forsikringsløn Version 5 26. november 2012 Revideret oplæg om nyt lønsystem Forsikringsløn Version 5 26. november 2012 Parterne har i arbejdsgruppen om Forsikringsløn fortsat drøftelserne om afskaffelse af det eksisterende anciennitetssystem og

Læs mere