Produktivitet i det offentlige Peter Birch Sørensen Formand for Produktivitetskommissionen

Transkript

1 Produktivitet i det offentlige Peter Birch Sørensen Formand for Produktivitetskommissionen Indlæg på DIs konference Technology Talks den 25. april 2013

2 En effektiv offentlig sektor er uhyre vigtig, fordi.. De offentligt ansatte udgør næsten en tredjedel af den samlede beskæftigelse Det offentlige forbrug lægger beslag på over en fjerdedel af nationalproduktet Øget produktivitet i det offentlige giver både bedre offentlig service (godt i sig selv) og højere produktivitet i den private sektor

3 Produktiviteten i den offentlige sektor er svær at måle fordi der ikke findes markedspriser på de offentlige ydelser Derfor har man hidtil opgjort værdien af de offentlige ydelser fra omkostningssiden: Output = input, dvs. per definition ingen produktivitetsstigning! Fra næste år vil Danmarks Statistik måle produktivitetsvæksten i det offentlige ud fra stigningen i mængderne af de producerede serviceydelser (antal elevtimer, antal plejehjemsbeboere, antal behandlinger på sygehusene, osv.) Problem: Priserne på disse ydelser vil stadig blive opgjort fra omkostningssiden og afspejler derfor ikke nødvendigvis kvaliteten

4 Hvad vi måler og hvad vi gerne ville måle Effektivitet = Effekt/Input Input Output (kvalitet) Effekt (eksterne faktorer) Produktivitet = Output/Input

5 Hvordan hæver vi produktiviteten i det offentlige?

6 Drivkræfter for produktivitet i det offentlige Muligheder: Teknologi og viden Engagement og public service motivation Tilskyndelser: Økonomiske og ikke-økonomiske incitamenter både på sektor- og institutionsniveau og hos de enkelte ledere og medarbejdere Faktorer der påvirker mulighederne: Politisk og administrativt fastsatte love og regler, overenskomster Faktorer der påvirker tilskyndelserne: Budget- og lønsystemer, karrieremuligheder, resultatkontrakter, (faglig) anerkendelse og autonomi, etc.

7 Et eksempel på potentialet for produktivitetsforbedring: Telemedicin Eksperiment på Odense Universitetshospital : Patienter med KOL (kronisk obstruktiv lungesygdom) blev udstyret med en patientkuffert med teleudstyr, der muliggjorde tidlig hjemsendelse og telebehandling i hjemmet Stor brugervenlighed: Tryk på en enkelt knap for at komme i videokontakt med en behandler Resultater: Færre genindlæggelser og øget patienttilfredshed - Antallet af genindlæggelser reduceret med ca. 50 pct. - Antallet af genindlæggelsesdage reduceret med mere end to tredjedele - Øget livskvalitet for patienter Barriere for udbredelse: Det tog meget lang tid, før DRG-taksten blev ændret; hospitalet måtte vente meget længe på at få afregning for telepatienterne

8 Rammebetingelser for det offentlige, der kan hæmme incitamentet til innovation Mere effektive enheder har vanskeligt ved at ekspandere på bekostning af mindre effektive enheder Frygt for budgetreduktion, hvis der gennemføres omkostningsbesparende effektivisering Offentlige ledere belønnes ikke nødvendigvis for at gennemføre dristige omlægninger og effektiviseringer (nulfejlskultur) Kun begrænsede muligheder for at benytte individuel løn til at præmiere en ekstraordinær indsats

9 Moderniseringstiltag gennem tiderne 1983: Programmet for modernisering af den offentlige sektor 1993: Nyt syn på den offentlige sektor 2002: Med borgeren ved roret : Strukturreformen og Kvalitetsreformen Gennemgående elementer: Målsætninger om - Mere efterspørgselsstyring af de offentlige ydelser (fx frit valg) - Bedre publikumsbetjening og regelforenkling - Leder- og personaleudvikling - Øget anvendelse af ny teknologi

10 Hvor står den offentlige sektor i dag? Mange interessante eksperimenter med effektivisering og innovation i gang, men det overordnede billede er, at Mange offentligt ansatte føler sig i stigende grad underlagt overflødigt bureaukrati og kontrol, som virker demotiverende Mange offentlige ledere føler, at de har for lidt ledelsesrum Udviklingen er ikke gået i retning af regelforenkling tværtimod! Fortsat meget svage incitamenter til effektivisering og innovation Overenskomster på det offentlige arbejdsmarked er generelt mindre fleksible end de private overenskomster Koordineringsproblemer mellem de forskellige dele af den offentlige sektor; samarbejdet på tværs fungerer ikke tilstrækkeligt effektivt (eks.: arbejdsdelingen på sundhedsområdet)

11 Et af problemerne: Stigende bureaukratisering

12 Bureaukratiets negative spiral Enkeltsager giver ofte anledning til øget kontrol og detailstyring, for at politikerne kan demonstrere handlekraft Øget kontrol og detailstyring Med mange og til tider modsatrettede mål og krav stiger risikoen for fejl og klager fra borgerne Politiske enkeltsager og nulfejlskultur Øget risiko for fejl og nye klagemuligheder

13 Et andet (og beslægtet) problem: Mindre tid til kerneopgaven (eksempel fra daginstitutionsområdet)

14 Hvordan fremmer vi incitamenterne til innovation, effektivisering og kvalitetsforbedring i den offentlige sektor? Behov for flere frihedsgrader til de enkelte offentlige institutioner, både ledere og medarbejdere (kræver både mindre regeltyranni og et serviceeftersyn af overenskomster) Budgetsystemer og aflønningssystemer, der i højere grad tilskynder til innovation og fornuftige investeringer Bedre vilkår for inddragelse af private aktører, bl.a. gennem nedbringelse af transaktionsomkostningerne ved offentlige udbud

15 Produktivitetskommissionen: Eksempler på igangværende analyser vedrørende produktivitet i den offentlige sektor Udviklingstendenser og reformer i den offentlige sektor siden 1980: Hvad er erfaringerne? Effektiviteten i den kommunale serviceproduktion: En sammenlignende analyse på tværs af alle kommuner Inspirationskatalog med eksempler på succesrig innovation i den offentlige sektor Delrapport om udviklingen i den offentlige sektor offentliggøres i juni; slutrapport med endelige politikforslag offentliggøres inden udgangen af 2013