DBU og Divisionsforeningen. Analyse af turneringsstrukturen

Transkript

1 Capacent

2 Indhold 1. Indledning 1 2. Sammenfatning Dansk fodbolds økonomiske udvikling Den økonomiske status i dansk fodbold Klubbernes holdninger til den nuværende struktur International benchmarking af den danske liga Sportslig balance i den danske og sammenlignelige ligaer og analyse af årsager til international succes Inspiration fra Schweiz og Sverige Observationer på baggrund af analysen Klubbernes holdning til turneringsstrukturen Hvad er målsætningen? Hvad er klubberne enige om? Klubberne skal ikke møde hinanden et ulige antal gange Færre klubber skal være i nedrykningsfare Licensreglerne skal skærpes, og regler skal etableres i Viasat divisionen division bør være en amatørrække Der er behov for en reserveholdsturnering kampe er det rigtige antal Økonomisk analyse af dansk professionel fodbold Segmentering og afgrænsninger Økonomisk beskrivelse af segmenterne Omsætning Indtægtsgrundlag Udgiftssammensætning Personaleudgifter 23

3 4.2.5 Over- og underskud Udgiftsestimat for en fuldtidsprofessionel klub Sammenfatning International benchmarking af den danske liga Professionelle klubber Økonomi Stadionkapacitet Sammenfatning Sportslig lighed og ulighed: Danmark og international benchmarking Tilbageblik udviklingen i topholdenes pointandel Dynamisk competitive balance forudsigeligheden i toppen af dansk fodbold International benchmark Styrkeforholdet mellem den bedste og næstbedste række Hvad betyder noget for internationale resultater? Sammenfatning af analysen Inspiration fra Schweiz og Sverige Schweiz Baggrund og historie for ligaen Ny identitet med talentudvikling og fleksibilitet for unge spillere Sverige Baggrund og historie for ligaen Turneringsforhold Regulering af økonomi 57 Kilder 59

4 1. Indledning Capacent har af DBU og Divisionsforeningen fået til opgave at udarbejde en statusanalyse af dansk professionel fodbold samt opstille alternative modeller for en fremtidig turneringsstruktur. Denne rapport udgør statusanalysen og i forlængelse af resultaterne heraf vil der i en efterfølgende rapport blive opstillet og vurderet alternative modeller for, hvorledes en fremtidig turneringsstruktur kan tilrettelægges. Statusanalysen skal omfatte en analyse af økonomien i dansk professionel fodbold og en sammenholdelse med sammenlignelige europæiske ligaers økonomi, en vurdering af den sportslige spredning mellem klubberne i de danske ligaer sammenholdt med den sportslige spredning i sammenlignelige europæiske ligaer, en beskrivelse af dansk fodbolds internationale ranking samt ideopsamling til udviklingen af den danske turneringsstruktur. Analysen er gennemført i et tæt samarbejde med Peter Ebbesen fra DBU og Niels Chr. Holmstrøm fra Divisionsforeningen. Ansvaret for gennemførelsen af analysen og de fremlagte resultater er dog alene Capacents. Statusanalysen bygger på en omfattende dataindsamling, hvor kilderne har været følgende: Interview med SAS liga-klubber, Viasat divisionsklubber og 2. divisionsklubber Indrapportering fra klubberne af finansielle data i et standardiseret format, der muliggør sammenligning på tværs af klubberne Analyse af benchmarkingdata på tværs af europæiske fodboldligaer Analyse af historiske sportslige data fra den danske liga og andre europæiske ligaer Casestudier af den schweiziske og svenske liga. 1

5 Analysen har sit udgangspunkt i følgende målsætninger sat for dansk fodbold: At fremme dansk fodbold både nationalt og internationalt Dansk klubfodbold skal ligge i top 15 på UEFA's rangliste De bedste klubhold fungerer som sunde forretninger med gode sportslige og økonomiske resultater. Disse målsætninger bør udkrystalliseres i strategitiltag for dansk fodbold, der kan udvikles på baggrund af den analyse, som Capacent gennemfører i nærværende rapport og i en opfølgende rapport, der vil vurdere specifikke scenarier for fremtidig turneringsstruktur. Nærværende rapport har følgende form: 2) Først sammenfattes resultaterne. 3) Dernæst gennemgås klubbernes holdning til turneringsstrukturen baseret på interview med klubberne. 4) Næste kapitel omhandler klubbernes økonomi. 5) Dernæst ses den danske liga i et internationalt perspektiv. 6-7) Endelig foretages en historisk analyse af sportsdata med fokus på ligaens sportslige balance, og hvad der har betydning for, hvor godt en liga klarer sig internationalt. 2

6 2. Sammenfatning Dette kapitel sammenfatter de væsentligste resultater fra statusanalysen af den danske liga og kan derfor læses selvstændigt. 2.1 Dansk fodbolds økonomiske udvikling Siden DBU indførte betalingsfodbold i 1978, har dansk fodbold været i en rivende økonomisk udvikling. Specielt i de seneste 20 år har SAS Ligaen gennemgået en professionalisering med dertilhørende ekspansiv økonomisk vækst. I figuren nedenfor ses væksten i den samlede omsætning for SAS liga-klubberne, der især i de seneste år har været meget stor. Siden 1994 er den samlede omsætning i for SAS liga-klubberne mere end tidoblet. Mio kr. SAS Ligaens totalomsætning (inkl. tranferaktiviteter og ikke-fodbold aktiviteter) Figur 2.1 SAS Ligaens totalomsætning årstal Kilde: Rasmus K. Storm og Henrik H. Brandt (red.) "Idræt og sport i den danske oplevelsesøkonomi", side 157. Den i figur 2.1 medtagne omsætning inkluderer "ikke-fodboldaktiviteter" og deltagelse i europæisk fodbold. Omsætningen for SAS Ligaen alene er i 3

7 nærværende analyse estimeret til ca mio.kr. for Indtægterne fra andre aktiviteter og europæisk fodbold vurderes af Capacent til at være vokset hurtigere end indtægterne fra SAS Ligaen, Der er dog ingen tvivl om, at økonomien i SAS Ligaen er vokset dramatisk de seneste 20 år. Denne rapports statusanalyse af dansk foldbold viser ligeledes, at størstedelen af klubberne i SAS Ligaen har en sund økonomi, hvad angår de væsentligste økonomiske nøgletal som omsætning, overskud og egenkapital. Ydermere har dansk klubfodbold de senere år leveret gode resultater i de internationale klubturneringer med en forbedret UEFA-rangering som følge heraf. I takt med at SAS Ligaen er blevet professionaliseret, er kravene til, hvad det kræver at drive en professional fodboldklub, blevet øget. Det gælder især kravene til klubbens økonomi, sportslig og administrativ ledelse, talentudvikling, infrastruktur og en trup af fuldtidsprofessionelle spillere. Som følge heraf er der sket en såvel økonomisk som sportslig polarisering af dansk fodbold, hvor det kun er et vist antal klubber, der med rimelighed kan leve op til de krav, der stilles for at drive en fuldt professionel fodboldklub og klare sig i SAS Ligaen. Capacent har på grundlag af den økonomiske analyse estimeret et minimumsbudget for en fuldt professionel fodboldklub i Danmark. Personaleomkostninger Fuldtidsprofessionelle U19 og U Øvrige spillere på kontrakt og amatører 0 Matchday-personaleomkostninger Trænere og "sundhed" Ledelse, administration og salg Øvrige udgifter Leje af stadion og træningsfaciliteter Andre fodboldaktiviteter Salgs- og markedsføringsomkostninger Administrative udgifter Tabel 2.1 Minimumsbudget for en professionel fodboldklub i Danmark I alt Capacent vurderer endvidere, at kravet til kapital udgør minimum 40 mio.kr., hvis klubben lejer sig ind på et stadion, og minimum 4

8 Segmentering DBU og Divisionsforeningen 150 mio.kr., hvis klubben er nødsaget til at opføre et nyt stadion for at leve op til UEFA's krav. Det vurderes, at følgende medarbejderstab som minimum skal være under kontrakt: 26 spillere i 1. holdstruppen 13 U17- og U19-spillere på kontrakt Trænere, sundhedsstab m.v. (i alt ti medarbejdere) Otte medarbejdere i direktion, administration samt salg og markedsføring. Ovennævnte udgiftsestimat for en fuldt professionel fodboldklub indebærer, at indtægtsgrundlaget som minimum bør ligge i størrelsesordenen mio.kr., hvis der også skal være basis for en fornuftig økonomisk konsolidering. 2.2 Den økonomiske status i dansk fodbold Med den positive økonomiske udvikling i dansk fodbold og kravene til et fuldtidsprofessionelt SAS liga-hold in mente er klubbernes økonomi blevet analyseret. Som udgangspunkt for analyse af klubbernes økonomier er der foretaget en segmentering af klubberne for dels at anonymisere den enkeltes klubs indberetning, dels at analysere den økonomiske struktur i ligaen. Nedenfor er segmenteringen illustreret. Segment 1 Segment 2 Segment 3 - Holdene i toppen af SAS Ligaen (fem hold) - Kendetegnet ved stærk økonomi - Holdene er konsolideret i SAS Ligaen - Holdene har været i SAS Ligaen siden 2006 (fem hold) - Kendetegnet ved betydelig økonomi - Holdene har tilsyneladende bidt sig fast i SAS Ligaen - Holdene har været i SAS Ligaen 0,5 1,5 sæson siden 2006 (fem hold) Segment 4 - Holdene er konsolideret i Viasat divisionen (syv hold) Segment 5 - Holdene ligger i den nederste halvdel af Viasat divisionen (seks hold) Figur 2.2 Segmentering af klubberne Segment 6 - Holdene betegnes som 2. divisionshold med ambitioner 5

9 Analysen af klubbernes økonomi omfatter alene økonomiske data fra den danske liga. Eventuelle indtægter fra europæisk fodbold er ikke inkluderet. Ikke-fodboldaktiviteter er heller ikke medtaget. De anførte økonomital dækker over klubbernes estimater for indtægter og udgifter i De overordnede konklusioner for analysen er: Der er markante økonomiske forskelle segmenterne imellem. Disse forskelle kommer til udtryk i segmenternes andel af dansk fodbolds samlede omsætning, hvor segment 1 og 2 tilsammen udgjorde 75%, og segment 3 udgjorde 14%. Hvis indtægter fra europæisk fodbold medtages, vil disse forskelle være endnu større. Der er også store forskelle i klubbernes indtægts- og udgiftsmiks. På indtægtssiden er de mindre klubber mere afhængige af sponsor- og reklameindtægter, hvilket indikerer en sårbarhed i forhold til skift i sponsor- og reklamemarkedet og dermed større konjunkturfølsomhed. Udgiftssiden illustrerer, at kun segment 1-3 er at betragte som professionelle klubber, mens de lavere liggende segmenter kun kan betragtes som halvprofessionelle med amatørklubtendenser. Segment 1 og 2 har bl.a. markant relativt større budgetter til administration, marketing og salg, hvilket er et tegn på, at disse klubber er organiseret som professionelle virksomheder. Segmenternes udgiftssammensætning er specielt forskellig i forhold til kontraktudgifter og udgifter til administration. Segment 3 er i en svær økonomisk situation med underskud set gennemsnitligt over segmentet. Den pressede økonomiske situation for segment 3 kommer også til udtryk i udgifterne til personale, hvor administrationsudgifter er på et absolut minimum, hvorfor det er svært for segment 3 at drive en professionel fodboldklub. Meget tyder derfor på, at segment 3-klubberne bruger størstedelen af ressourcerne på lønningerne og en relativ lille del af ressourcerne på forretningsudvikling og talentudvikling. Klubberne i segment 4-5 (Viasat divisionen) har i lighed med segment 3 svært ved at få økonomien til at hænge sammen. Segmenterne 4 og 5 har ikke et tilstrækkeligt indtægtsgrundlag til at kunne opfylde de krav, der stilles for at drive en fuldtidsprofessionel klub og dermed klare sig i SAS Ligaen. Det økonomiske pres har i indeværende sæson resulteret i, at en klub i Viasat divisionen er gået konkurs, ligesom der har været forlydender i dagspressen om, at yderligere klubber er truet af konkurs. Hvis der skal peges på svagheder i dansk klubfodbold, er det økonomien i klubberne i segment 3, 4 og 5 med de nederste segmenter som særligt udsatte. På den baggrund vurderes det, at der i dag kun er hold, der har de økonomiske og administrative ressourcer til at drive et SAS liga-hold. 6

10 2.3 Klubbernes holdninger til den nuværende struktur DBU og Divisionsforeningen Klubberne mener, at den fremtidige turneringsstruktur først og fremmest skal understøtte et attraktivt fodboldprodukt, herunder understøtte sunde fodboldforretninger, tiltrække flere tilskuere og optimere muligheden for, at de danske klubber klarer sig godt i de europæiske klubturneringer. Som en væsentlig del af turneringsstrukturen mener flere klubber endvidere, at det er vigtigt, at den understøtter talentudvikling til gavn for landsholdet og som en kilde til indkomst for klubberne. Dog er klubberne uenige om, hvilken struktur der bedst faciliterer denne udvikling. Klubberne er enige om, at der er problematiske elementer ved den nuværende turneringsstruktur, og blandt klubberne er generelt enighed om, at det er en god ide at ændre strukturen. Der en grundlæggende enighed omkring følgende elementer: Klubberne ønsker ikke at møde hinanden et ulige antal gange i sæsonen, da det både er sportsligt og økonomisk uhensigtsmæssigt, at der ikke spilles et lige antal hjemme- og udekampe. Licensregler bør skærpes, og der er et ønske om gradvist at indføre flere regler i Viasat divisionen for at sætte en proces i gang, der medfører, at Viasat divisionsklubberne i højere grad har forudsætninger for at rykke op i SAS Ligaen. Der er blandt en række af SAS liga-klubberne et ønske om at reducere risikoen for nedrykning fra SAS Ligaen til Viasat divisionen. Nedrykningsrisikoen er relativ høj sammenlignet med de fleste øvrige ligaer i Europa. Der er et ønske om en reserveholdsturnering for SAS Ligaens 2. hold og måske for nogle af Viasat divisionsklubbernes 2. hold. Dette er også et ønske fra nogle af 2. divisionsklubberne, da det vurderes, at 2. holdene skævvrider 2. division sportsligt set. Klubberne anfører, at det mest hensigtsmæssige for klubberne af både økonomiske og sportslige årsager er kampe i ligaen i løbet af sæsonen. Klubberne er uenige om følgende forhold: Hvilken struktur for SAS Ligaen og Viasat divisionen, der er ønskelig. Klubbernes holdninger er i høj grad drevet af deres nuværende sportslige placering. 7

11 2.4 International benchmarking af den danske liga På baggrund af kombinerede data fra Deloitte og Capacent er der gennemført en benchmarkinganalyse for Danmark og en række sammenligningslande af: Professionelle klubber, rækker og spillere Indtægter (herunder tv-statistik) Udgifter Stadionkapacitet. I forhold til sammenligningslandene er der et meget højt antal professionelle klubber i Danmark. Dette hænger sammen med, at der i mange lande kun spilles professionelt fodbold i de to bedste række, mens der i Danmark ikke er nogen begrænsning. Benchmarkinganalysen har ligeledes vist, at udgifts- og indtægtssammensætningen er forholdsvis ens i alle de sammenlignede lande, og Danmark afviger ikke markant fra gennemsnittet. Det kan dog konkluderes, at den danske SAS liga har relativt lave indtægter fra matchday og relativt høje indtægter fra tv. Analysen har også vist, at forholdet mellem udgifter til personale og de samlede indtægter i Danmark ligger meget tæt på gennemsnittet. Stadionkapaciteten i den danske SAS liga er relativ god, men den interne variation er meget stor. Antallet af siddepladser på de danske stadioner varierer således mellem som det højeste og 900 som det laveste. Hvis ståpladser og loungepladser tages i betragtning, er variationen dog væsentligt mindre. Det er Capacents vurdering, at det største potentiale i forhold til at øge indtægtsgrundlaget for professionel fodbold i Danmark ligger i forøgelse af: Matchday-indtægter Indtægter fra spillersalg til udenlandske klubber Indtægter fra deltagelse i europæisk fodbold. Erfaringerne fra både Danmark og andre lande viser, at kvaliteten af stadioner er en meget afgørende faktor for matchday-indtægter. I Sverige er der eksempelvis igangsat et omfattende investeringsprogram i stadioner. Indtægter fra spillersalg kan forøges gennem forbedret talentudvikling og øget profilering som følge af øget tilstedeværelse og sportslig succes i de europæiske fodboldturneringer. UEFA forventes i de kommende år at øge udbetalingerne for deltagelse i UEFA's turneringer, hvorfor sportslig succes bliver endnu vigtigere for de danske topklubbers økonomi. 8

12 2.5 Sportslig balance i den danske og sammenlignelige ligaer og analyse af årsager til international succes Der er foretaget en analyse af sportslige resultater i den danske liga med henblik på at besvare følgende spørgsmål: Er forskellen mellem SAS Ligaen og Viasat divisionen blevet større? Er forskellen mellem top og bund i SAS Ligaen blevet større? Er medaljekampen i SAS Ligaen blevet mere forudsigelig? Analyserne viser, at der kan svares bekræftende til alle tre spørgsmål: Det sportslige gab mellem SAS Ligaen og Viasat divisionen er blevet større i de sidste 16 år Specielt i dette årti er forskellen mellem top og bund i SAS Ligaen blevet større Endelig er der i de senere år en tendens til, at det er blevet mere forudsigeligt, hvem der står på medaljeskamlen, når sæsonen er slut. Hvis SAS Ligaen sammenlignes med andre europæiske ligaer (Holland, Skotland, Belgien, Tjekkiet, Slovenien, Norge, Schweiz og Sverige), viser analysen imidlertid, at den danske SAS liga ligger i midten af europæisk fodbold, hvad angår forskellen mellem de to bedste ligaer, sportslig balance i ligaen og forudsigeligheden i top 3. Så på trods af, at den danske liga på alle tre parametre er blevet mere ulige, er Danmark i en europæisk kontekst stadig karakteriseret ved at have en relativt lige liga. Hvis man ser på, hvilke årsager der er til, at en liga klarer sig godt internationalt målt på UEFA-ranking, og hvilken rolle sportslig balance i ligaen spiller, viser det sig, at der primært er tre forhold, der har betydning for en ligas succes: Indbyggertallet jo flere indbyggere, jo bedre klarer ligaen sig internationalt Gennemsnitligt tilskuertal til ligakampene jo flere tilskuere i ligaen, jo bedre klarer ligaen sig internationalt Sportslig balance i ligaen jo skævere ligaen er (sportslig ulig), jo bedre klarer ligaen sig internationalt. 9

13 2.6 Inspiration fra Schweiz og Sverige Som et led i statusanalysen af den danske ligastruktur besøgte Capacent Schweiz og Sverige for at foretage et nærmere casestudie af disse ligaer. Disse to ligaer er blevet valgt, fordi landene minder om Danmark i størrelse, samtidig med at de to ligaer på områder adskiller sig fra hinanden i deres udvikling. Den schweiziske case er interessant, fordi ligaen har udviklet sig meget, siden den havde slemme økonomiske problemer i slutfirserne. Ud over en begrænsning af den bedste liga til ti hold har der været fokuseret meget på talentudvikling med gode resultater og det på trods af en relativt dårlig tvaftale. Eksempelvis er Schweiz det land, der har fjerdeflest fodboldspillere (31 spillere) i top 5-ligaerne (Tyskland, England, Spanien, Italien og Frankrig), og ni ud af 21 spillere på det schweiziske landshold ved VM i Tyskland havde spillet i den schweiziske andenbedste række, hvis erklærede formål er talentudvikling. Ydermere er stadioner blevet udbygget, og ligaen har formået at tiltrække flere tilskuere og øge deres matchday-indtægter markant mere end Danmark og Sverige. Den svenske liga er interessant af andre årsager. Svensk klubfodbold havde dets gyldne år i 1970'erne og 1980'erne med flere store internationale resultater. Siden har det været småt med gode klubresultater, dog har landsholdet holdt niveauet. Den svenske liga er ydermere en af de mest sportsligt balancerede ligaer i Europa og har netop gennemgået en udvidelse af ligaen fra 14 til 16 hold. I forhold til den schweiziske liga har den svenske liga kun halvt så mange spillere i top 5-ligaerne i Europa. Dog er den svenske liga i nogen grad blevet udvandet for kvalitet, idet der spiller tilsammen 47 svenske spillere i den danske og norske liga. Det kan sandsynligvis tilskrives bedre lønninger i disse ligaer, herunder favorable skattevilkår i Danmark på grund af forskerordningen. Den svenske ligas økonomiske udvikling er endvidere hæmmet af, at det er et krav, at ejermajoriteten er placeret hos en idrætsforening. Dette forhold hæmmer den kapitalopbygning, der er nødvendig for at udvikle en professionel fodboldklub økonomisk. Af disse to ligaer synes det oplagt, at der kan drages inspiration hos den schweiziske liga i forbindelse med udviklingen af den danske. 2.7 Observationer på baggrund af analysen Analyserne i denne statusrapport bør efter Capacents opfattelse give anledning til nogle overvejelser omkring udviklingen af dansk fodbold i henhold til dets målsætninger, og hvilken struktur der bedst faciliterer en fortsat positiv udvikling. Grundlæggende er klubberne i de to øverste segmenter i dansk klubfodbold sunde både sportsligt og økonomisk. Til gengæld har klubberne i de øvrige segmenter vanskelige økonomiske betingelser. 10

14 Analysens resultater giver efter Capacents opfattelse anledning til at overveje følgende strategiske tiltag: Begrænse antallet af licensklubber til klubberne i SAS Ligaen og Viasat divisionen Ændre turneringsstrukturen Etablering af reserveholdsturnering Skærpe licensreglerne, især for Viasat divisionen Opstille en særskilt målsætning for Viasat divisionen med fokus på talentudvikling. Analysen giver anledning til overvejelser om, hvor mange klubber der reelt har kapaciteten til at drive en professionel fodboldklub, og hvor mange klubber der skal have muligheden for at drive fodbold på professionelle vilkår. Danmark er et af de lande, der på trods af landets størrelse har flest klubber, der har lov til at skrive professionelle kontrakter med spillere, og det til trods for, at økonomien er lille i en stor del af klubberne. Derfor kan det overvejes at begrænse antallet af professionelle klubber. En begrænsning af antallet af divisioner og klubber med licens vil kunne koncentrere indtægterne på færre klubber, hvorved flere klubber vil kunne operere som en fuldt professionel klub. En begrænsning af antallet af licensklubber vil dog nødvendigvis skulle følges op af nogle tiltag, der sikrer amatørklubberne en økonomisk kompensation for talentafgang og talentudvikling. Ydermere bør det overvejes, om en begrænsning af antallet af klubber med licens bør følges op af, at professionelle spillere bliver adskilt fra amatørspillere, så professionelle spiller på SAS liga-klubbernes 2. hold får deres egen reserveholdturnering. Dette er også et ønske fra langt størstedelen af SAS liga-klubberne. En central observation fra analysen er, at Viasat divisionen både er uhomogen sportsligt og økonomisk. Som det fremgår af analysen, har Viasat divisionens klubber vanskeligt ved at opnå en sund økonomi, og forskellen mellem Viasat divisionen og SAS Ligaen bliver større. En yderligere positiv udvikling af dansk fodbold forudsætter, at denne division adresseres specifikt. Det er efter Capacents opfattelse uhensigtsmæssigt, at målsætningerne for Viasat divisionens klubber alene omfatter oprykning til SAS Ligaen og undgåelse af nedrykning. For mange af klubberne er oprykning til SAS Ligaen en hypotetisk målsætning, som de ikke har de økonomiske forudsætninger for at realisere, og det er tvivlsomt, om de økonomiske forudsætninger vil kunne etableres med den eksisterende struktur. Det anbefales derfor, at det overvejes at gøre talentudvikling til en særlig målsætning for Viasat divisionen. 11

15 En talentudviklingsmålsætning vil skulle understøttes af en konkret handlingsplan, hvor der bl.a. øremærkes flere økonomiske midler fra centralt hold til talentudvikling, samt at de nationale transferregler udvikles. Sidstnævnte kan f.eks. bestå i, at transfervinduet for unge spillere udvides, og reglerne for udlejning af unge spillere liberaliseres. DBU har allerede iværksat en række strategiske tiltag i forhold til at styrke talentudviklingen for U17 og U19. Viasat divisionen vil i forlængelse af denne strategi kunne udvikles til en liga, hvor spillere i alderen år tilbydes nogle kamp- og træningsmæssige muligheder, som de har vanskeligt ved at finde med den eksisterende struktur. Derigennem vil man understøtte den sportslige udvikling af U21-landsholdet og på sigt A-landsholdet. Øget fokus på talentudvikling vil kunne bidrage til at forbedre Viasat divisionens klubbers indtægtsgrundlag gennem spillersalg. I dag spiller indtægter fra spillersalg stort set ingen rolle for hovedparten af klubberne i Viasat divisionen. Endelig kan det overvejes, om de positive erfaringer med licenssystem i SAS Ligaen ikke kan overføres til Viasat divisionen. Licenssystemet har vist sin berettelse i SAS Ligaen og har været medvirkende til forbedringer i stadioner, talentudvikling, administration og ansvarlig økonomisk udvikling af klubberne. Erfaringer, som med fordel kan overføres til Viasat divisionen for at understøtte udviklingen af denne og klubbernes forberedelse til SAS Ligaen. 12

16 3. Klubbernes holdning til turneringsstrukturen Dette kapitel har til formål at kortlægge klubbernes præferencer i forhold til en fremtidig turneringsstruktur. Datagrundlaget udgøres af interview med alle 12 SAS liga-klubber, seks Viasat divisionsklubber og fire 2. divisionsklubber. I denne rapport lægges der vægt på forhold, som klubberne stort set er enige om. En senere rapport vil tage stilling til de konkrete turneringsscenarier, hvor der er større uenighed blandt klubberne. 3.1 Hvad er målsætningen? Klubberne mener, at den fremtidige turneringsstruktur først og fremmest skal understøtte et attraktivt fodboldprodukt, herunder understøtte sunde fodboldforretninger, tiltrække flere tilskuere og optimere muligheden for, at de danske klubber klarer sig godt i de europæiske klubturneringer. Som en væsentlig del af turneringsstrukturen mener flere klubber endvidere, at det er vigtigt, at den understøtter talentudvikling til gavn for landsholdet og som en kilde til indkomst for klubberne. 3.2 Hvad er klubberne enige om? Klubberne er enige om, at der er en række problematiske elementer ved den nuværende turneringsstruktur, og blandt klubberne er der generelt enighed om, at det er en god ide at ændre strukturen. Der er grundlæggende enighed omkring følgende elementer: Klubberne skal ikke møde hinanden et ulige antal gange i sæsonen, da det både er sportsligt og økonomisk uhensigtsmæssigt. Færre klubber skal være i nedrykningsfare i en liga på 12 hold. Flere klubber mener, at der skal indføres nedrykningsspil fra SAS Ligaen til Viasat divisionen. 13

17 Licensregler skal skærpes, og der er et ønske om gradvist at indføre flere regler i Viasat divisionen for at sætte en proces i gang, der medfører, at Viasat divisionsklubberne i højere grad er klar til SAS Ligaen. Klubberne er enige om, at 2. division bør være en amatørrække. Der er behov for en reserveholdsturnering. Der skal være mellem 30 og 36 kampe i SAS Ligaen. I det følgende gennemgås de seks punkter mere detaljeret Klubberne skal ikke møde hinanden et ulige antal gange 12 hold i SAS Ligaen har den uhensigtsmæssige effekt, at klubberne skal møde hinanden tre gange for at få et passende antal kampe. Det kan ifølge klubberne have uretfærdige sportslige konsekvenser, fordi det kan være afgørende for turneringsafgørelserne, hvem der får to hjemmekampe i specifikke match-up. Til tider mener klubberne også, at det kan have skævvridende økonomiske konsekvenser, fordi det kan have stor betydning, hvilke klubber man får to gange på hjemmebane Færre klubber skal være i nedrykningsfare Med 12 hold og to direkte nedrykkere mener klubberne, at der er for mange, der ligger i farezonen for at rykke ned. Flere klubber fremfører, at der er en fare for 'suboptimering', idet de hold, der ligger tættest på nedrykningsstregen, vil foretage kortsigtede investeringer i spillerkøb for at undgå at blive blandt nedrykkerne. Det bliver på bekostning af mere langsigtede mål som talentudvikling og stadionfaciliteter. Nedrykningsspil opfattes derfor generelt som en god ide af SAS ligaklubberne. De mener, at det kan være med til at mindske risikoen for at rykke ned og sikre, at det altid er de bedste hold i Danmark, der er i SAS Ligaen. Det vurderes endvidere, at nedrykningsspil vil give en øget underholdningsværdi og en mulighed for flere attraktive kampe med mange tilskuere. Generelt er der enighed om, at hvis et nedrykningsspil indføres, skal én direkte oprykker til SAS Ligaen bibeholdes (dette er også et krav fra FIFA) Licensreglerne skal skærpes, og regler skal etableres i Viasat divisionen De fleste er enige om, at de nuværende licensregler i SAS Ligaen er udmærkede. Der er grundlæggende enighed om, at licenskrav særligt krav til stadionfaciliteter er en forudsætning for et stærkt og ensartet ligabrand. Licensreglerne bør efter klubbernes opfattelse blive skærpet. Her er det sær- 14

18 ligt dispensationsmulighederne i forhold til varme i banen, der bliver fremhævet. Der er efter de fleste klubbers opfattelse især behov for en opstramning og udbygning af licensreglerne for Viasat divisionen med det formål at sikre, at klubberne er bedre forberedt, hvis de skulle rykke op i SAS Ligaen division bør være en amatørrække Flere klubber argumenterer for, at det ville have positive konsekvenser, hvis 2. division blev en amatørrække. At 2. division bliver en amatørrække, betyder dermed også, at man kun tillader professionelle hold i de to øverste rækker. Hovedargumentet for denne begrænsning er, at det dermed kun bliver de hold, der har det nødvendige økonomiske grundlag, som deltager på professionel basis. Der er ikke et tilstrækkeligt sponsorgrundlag og tilskuergrundlag til flere end to professionelle rækker. Ved kun at lade klubber med et tilstrækkeligt økonomisk grundlag deltage på professionelt niveau undgår man konkurser. Begrænsningen til to rækker vil dermed sikre, at turneringsstrukturen på sigt er mere bæredygtig, og at produktet, særligt Viasat divisionen, bliver mere attraktivt. En begrænsning til to professionelle rækker vil dog nødvendigvis skulle følges op af nogle tiltag, der sikrer amatørklubberne en økonomisk kompensation for talentafgang Der er behov for en reserveholdsturnering Der er bred enighed om nødvendigheden af en reserveholdsturnering. En reserveholdsturnering vil sikre, at professionelle spillere kun spiller mod andre professionelle spillere, hvorved den 'sportslige match' vil blive forbedret. Helt grundlæggende skal reserveholdsturneringen indeholde SAS ligaklubbernes 2. hold og eventuelt også Viasat divisionsklubbernes 2. hold. Reserveholdsturneringen kan struktureres på en sådan måde, at to klubbers 2. hold mødes, dagen efter at 1. holdene har spillet mod hinanden. Det vil give mulighed for, at de spillere, som ikke kom på banen, eller som kun fik få minutter på 1. holdet, vil kunne spille på 2. holdet. Ved denne turneringsform vil ønsket om at sikre et 'sportslig match' således blive tilgodeset. Men strukturen vil samtidig også sikre, at de spillere, der ligger i periferien af 1. holdets startopstilling, også kommer i kamp. Set ud fra et økonomisk perspektiv vil en reserveholdsturnering betyde, at klubberne vil skulle have færre spillere og specielt vil klubberne have færre af de såkaldte 'bufferspillere'. 15

19 Endelig vil en reserveholdsturnering medføre, at 2. division ikke ville blive skævvredet af SAS ligaernes 2. hold, som typisk varierer i styrke fra uge til uge. Der kan dog være praktiske problemer forbundet med reserveholdsturneringen, og det vil også være problematisk at indplacere nedrykkerne fra turneringen. Indførelsen af en reserveholdsturnering kræver således, at der udarbejdes nye regler for, hvordan nedrykkere skal indplaceres kampe er det rigtige antal Det er bred enighed om, at det optimale antal kampe i SAS Ligaen ligger mellem 30 og 36 kampe. 36 kampe anses for det maksimale med den danske vinter og den internationale kalender. 30 kampe anses for et minimum, idet færre kampe vil have negative konsekvenser for klubbernes økonomi. 16

20 4. Økonomisk analyse af dansk professionel fodbold Økonomisk bæredygtighed er forudsætningen for at nå målsætningen om, at den danske turnering skal understøtte et attraktivt fodboldprodukt. På baggrund af oplysninger om klubbernes indkomst- og udgiftsstrømme i 2008 gør Capacent status over økonomien i dansk professionel fodbold. Der er foretaget en analyse af de danske professionelle klubbers økonomi i SAS Ligaen, Viasat divisionen og 2. division. Analysen bygger på økonomiske oplysninger indsamlet hos klubberne. Beskrivelsen af klubbernes økonomi foretages på segmenter, der beskrives i forhold til omsætning, udgifter, indtægter, personaleudgifter og resultat. 4.1 Segmentering og afgrænsninger Som udgangspunkt for analysen er der foretaget en segmentering af klubberne. Segmenteringen sikrer analysens overskuelighed, samt at klubbernes økonomiske oplysninger anonymiseres. Segmenteringen er foretaget på baggrund af klubbernes sportslige præstationer gennem de seneste to år. 17

21 Segmentering DBU og Divisionsforeningen Segment 1 Segment 2 Segment 3 - Holdene i toppen af SAS Ligaen (fem hold) - Kendetegnet ved stærk økonomi - Holdene er konsolideret i SAS Ligaen - Holdene har været i SAS Ligaen siden 2006 (fem hold) - Kendetegnet ved betydelig økonomi - Holdene har tilsyneladende bidt sig fast i SAS Ligaen - Holdene har været i SAS Ligaen 0,5 1,5 sæson siden 2006 (fem hold) Segment 4 - Holdene er konsolideret i Viasat divisionen (syv hold) Segment 5 - Holdene ligger i den nederste halvdel af Viasat divisionen (seks hold) Figur 4.1 Segmentering af professionelle hold Segment 6 - Holdene betegnes som 2. divisionshold med ambitioner Klubberne har selvangivet deres indtægter og udgifter fra danmarksturneringen. De anførte indtægter og udgifter inkluderer ikke deltagelse i europæisk fodbold. Alle klubber i segment 1, 2 og 3 har selvangivet, mens kun ca. halvdelen af klubberne i segment 4 og 5 har selvangivet. De anførte data for segment 4 og 5 er derfor behæftet med betydelig usikkerhed. Der er ikke anført tal for segment 6, idet der er for få besvarelser i forhold til segmentets størrelse, til at data kan anses for valide. 4.2 Økonomisk beskrivelse af segmenterne Omsætning For at tydeliggøre det økonomiske styrkeforhold mellem segmenterne ser vi først på segmenternes andel af den samlede omsætning i dansk professionel fodbold. 18

22 Figur 4.2 Segmenternes andel af omsætningen i dansk fodbold Klubberne, der er konsolideret i SAS Ligaen (segment 1 og 2), repræsenterer tilsammen 75% af omsætningen i dansk fodbold. Medregner man segment 3, viser det sig, at de 15 bedste klubber i Danmark genererer 89% af den samlede omsætning i SAS Ligaen og Viasat divisionen. De 13 klubber i segment 4 og 5 står for 11% af omsætningen. Klubbernes i Viasat divisionen har altså en klart mindre økonomi end klubberne i SAS Ligaen. Det er bemærkelsesværdigt, at klubberne, der kæmper om oprykning til SAS Ligaen eller nedrykning til Viasat divisionen (segment 3), kun har en halvt så stor omsætning som de klubber, der har bidt sig fast i SAS Ligaen Indtægtsgrundlag Det fremgår af figur 4.3, at størrelsen på indtægterne i de fem analyserede segmenter er meget forskellige, og indtægtsgrundlaget falder stærkt fra segment til segment. Hvis indtægter fra deltagelse i Champions League og UEFA Cup var inkluderet i indtægterne, jf. figuren, ville segment 1 udvise en betydelig højere omsætning. Indtægterne fra deltagelse i de europæiske turneringer svinger imidlertid meget fra år til år, hvorfor der er set bort fra dem. Såfremt de danske klubbers seneste succes kan fastholdes, vil indtægterne fra deltagelse i de europæiske klubturneringer formentlig blive en indtægtskilde, som klubberne i segment 1 vil indarbejde i deres budgetter. 19

23 Samlede indtægter Uden kontraktindtægter Figur 4.3 Gennemsnitlig indtægt pr. klub i segmentet 0 Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Segment 5 Med henblik på at give indblik i indtægtsstrukturen er indtægterne nedbrudt på indtægtskilder, jf. figur % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 22% 19% 19% 18% 15% 2% 0% 2% 10% 11% 14% 12% 24% 7% 13% 69% 72% 63% 54% 54% Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Segment 5 Figur 4.4 Segmenternes indtægter opdelt på hovedposter Sponsorer og reklamer Nettokontraktindtægter Matchday Tv-indtægter Der er særlig stor variation i posten for nettokontraktindtægter. Denne post dækker over spillersalg og optræder i figuren, når et segment netto tjener penge på køb og salg af spillere. Spillersalg udgør således henholdsvis 14% og 12% af de samlede indtægter for segment 2 og 4. Segment 1 har som det eneste segment nettokontraktudgifter og køber altså spillere for større beløb, end de sælger (se figur 4.6). 20

24 Tv-indtægterne varierer ikke så meget procentuelt; der er dog store forskelle på de absolutte indtægter. Det er endvidere karakteristisk, at indtægterne fra matchday falder fra segment til segment, hvor indtægten er relativt størst i segment 1 og relativt mindst i segment 5. Derudover har indtægterne fra sponsorer og reklamer en mindre relativ betydning for segment 1 og 2 end for de øvrige segmenter. Matchday-indtægter omfatter entreindtægter, salg af mad og drikkevarer samt salg af trøjer og anden merchandise Udgiftssammensætning I figur 4.5 er vist de gennemsnitlige samlede udgifter pr. segment Samlede udgifter Udgifter uden kontraktudgifter Figur 4.5 Gennemsnitlig udgift pr. klub i segmentet 0 Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Segment 5 Det er bemærkelsesværdigt, at klubberne i segment 3 har næsten lige så store udgifter som klubberne i segment 2. Dette skal formentlig ses i lyset af, at det forudsætter et vist minimumsniveau at drive en "fuldprofessionel klub". Dels må der betales en løn, så spillertruppen, trænere, ledelse og administrativt personale kan leve af det, dels spiller "frivillig arbejdskraft" ikke nogen væsentlig rolle. Klubberne er blevet spurgt om, hvor stort et minimumsbudget de vurderer, at det er nødvendigt at have til rådighed for at klare sig i SAS Ligaen. Her svarer segment 2 og 3 i gennemsnit henholdsvis 50 mio.kr. og 42, 5 mio.kr., mens segment 4 i gennemsnit svarer 24,5 mio.kr. Segment 3's vurdering svarer meget godt overens med deres faktiske udgiftsniveau. Dette indikerer efter Capacents opfattelse, at segment 3 selv vurderer, at de opererer på et minimumsniveau i forhold til at kunne klare sig sportsligt i SAS Ligaen. Segment 4-klubberne har i givet fald en urealistisk vurdering af, hvad der økonomisk set kræves for at klare sig i SAS Ligaen. 21

25 I figur 4.6 er udgifterne nedbrudt på hovedudgiftsposter. Figur 4.6 Segmenternes udgifter opdelt på hovedposter Segment 1 adskiller sig fra de øvrige segmenter ved at have nettokontraktudgifter. For segment 1 afspejler det formentlig, at et par af klubberne i 2008 har oprustet kraftigt med henblik på at forbedre de sportslige resultater, samt at der har været et beskedent salg til udlandet. Behovet for sportslig oprustning skal formentlig også ses i forhold til, at to af klubberne er kommet meget langt i de europæiske turneringer og derfor har realiseret større spillerkøb, end de ellers ville have gjort, og tilsvarende har holdt igen med salg af de bedste spillere. For segment 3 dækker de gennemsnitlige kontraktudgifter over en meget stor spredning, idet der indgår en klub med store nettokontraktindtægter i segmentet. Segment 1 adskiller sig fra de andre segmenter ved, at personaleudgifterne kun udgør 52% af de samlede udgifter. Personaleudgifterne i de andre segmenter er betydeligt højere, især i segment 4 og 5, hvor de udgør mere end 80% af de samlede udgifter. Hvis man betragter en lignende segmentering her blot på sportslige resultater, viser den samme trend sig som på de økonomiske nøgletal. I figuren nedenfor er vist de sportslige resultater fra sæsonerne 2005/06 til 2007/08. I forhold til sportslige resultater er der et klart knæk fra de ni bedste og de næstfølgende hold, hvilket også afspejler en polarisering. 22

26 Figur 4.7 Ranking og sportslige resultater Kilde: Hybercubes præsentation for Divisionsforeningen Personaleudgifter Ved at se nærmere på fordelingen af personaleudgifter viser forskelligheden mellem segmenterne sig med stor tydelighed. Både størrelsen og fordelingen af udgifterne er interessant. 23

27 Figur 4.8 Segmenternes gennemsnitlige personaleudgifter (1.000 kr.) Segment 1 har de største udgifter til personale, hvor den største andel anvendes til aflønning af spillere. De anvender endvidere en relativ stor andel på det ledelsesmæssige, administrative og salgsmæssige setup, idet de i høj grad er organiseret som professionelle virksomheder. Segment 2 har også et klart fokus på ledelse, administration og salg. Udgifterne til denne post er meget lavere for segment 3 (under halvdelen af segment 2). Dette indikerer efter Capacents opfattelse, at en betydelig del af opgaverne omkring ledelse, administration og salg varetages af frivillige i segment 3-klubberne. Et kvalificeret administrativt setup er en central forudsætning for at kunne drive en professionel fodboldklub. Denne forudsætning synes kun i mindre grad at være opfyldt i segment 3. Figuren viser endvidere, at der ikke drives fuldtidsprofessionel fodbold i segment 4 og 5. En anden interessant observation knytter sig til udgiften til trænere og sundhedspersonale. Segment 1 anvender klart flest ressourcer hertil, og segment 2 og 3 har omtrent lige store udgifter. Dette er igen en indikation på, at segment 3 satser hårdt på de sportslige resultater, idet de relativt set prioriterer trænere og sundhedspersonale højt. En sidste interessant observation, der bør nævnes, er, at segment 4 og 5 anvender forholdsvis mange ressourcer på talentudvikling. Se mere om talentudvikling i kapitel 7. 24

28 4.2.5 Over- og underskud Afslutningsvis vises det gennemsnitlige estimerede resultat for klubberne i de enkelte segmenter for Man kan ikke drage klare konklusioner ud af denne figur, da resultaterne varierer meget fra år til år og fra klub til klub. Det er dog muligt at kommentere på tendensen i figuren, da den er meget tydelig. Figur 4.9 Gennemsnitligt resultat for klubberne i segmentet Figuren viser, at segment 3 og 4 har svært ved at drive en sund fodboldforretning. Segment 4 har især svært ved at få økonomien til at hænge sammen. Økonomien i segment 5 synes at balancere, men datagrundlaget er svagt og derfor behæftet med betydelig usikkerhed. Risikoen for konkurser blandt klubber i segment 3, 4 og 5 vurderes at være betydelig, hvorfor det er Capacents vurdering, at der bør gennemføres tiltag i forhold til denne gruppe af klubber Udgiftsestimat for en fuldtidsprofessionel klub Med udgangspunkt i det indberettede finansielle tal fra klubberne kan omfanget af udgifter estimeres, med hensyn til hvad det kræver som minimum at drive en fuldtidsprofessionel fodboldklub. I nedenstående figur er opstillet Capacents vurdering af et minimumsudgiftsbudget for en fuldtidsprofessionel klub. 25

29 Personaleomkostninger Fuldtidsprofessionelle U19 og U Øvrige spillere på kontrakt og amatører 0 Matchday-personaleomkostninger Trænere og "sundhed" Ledelse, administration og salg Øvrige udgifter Leje af stadion og træningsfaciliteter Andre fodboldaktiviteter Salgs- og markedsføringsomkostninger Administrative udgifter Tabel 4.1 Minimumsudgiftsbudget for en fuldtidsprofessionel klub I alt Personaleomkostninger er estimeret på grundlag af ressourceforbruget i 2008 for klubberne i segment 2 og 3. Der er forudsat følgende antal fuldtidsansatte pr. medarbejderkategori: 26 spillere i 1. holdstruppen 13 U17- og U19-spillere på kontrakt Ti trænere, inkl. sundhedsstab m.v. Otte medarbejdere i direktion, administration samt salg og markedsføring. Udgifter til kontrollører, bemanding af boder, billetsalg m.v. er estimeret på grundlag af de faktiske udgifter i 2008 for klubber, der har et stadion med ca siddepladser (svarende til UEFA-kravene). Det estimerede udgiftsniveau afspejler, at disse opgaver i betydeligt omfang varetages af ulønnet arbejdskraft. Det er forudsat, at transferindtægter og transferudgifter opvejer hinanden. Denne forudsætning er dog tvivlsom for klubber, der deltager i nedrykningskampen, idet de indsamlede data indikerer, at disse klubber typisk har betydelige nettokontraktudgifter. 26

30 Udgifter til leje af stadion og træningsfaciliteter tager udgangspunkt i den typiske leje, som klubber, der afvikler deres kampe på kommunale stadioner, har betalt i De pågældende stadioner opfylder UEFA's krav. Konkurrencestyrelsens retningslinjer for "kommunal udlejning af idrætsanlæg" (af 18. august 2003) fastlægger principperne for fastlæggelse af den leje, som de professionelle klubber som minimum skal betale. Reglerne giver mulighed for, at klubberne kun skal betale en forholdsmæssig andel af de samlede udgifter, idet det forudsættes, at anlægget også bruges til andre formål. Det forudsættes således, at klubbens hjemkommune finansierer nyanlæg af stadion og træningsanlæg. Det er naturligvis ikke givet, at denne forudsætning holder i praksis for alle de klubber, der ikke i dag råder over et stadion, der lever op til UEFA's krav. Et nyt stadion, der lever op til UEFA's krav, koster mio.kr. at opføre, ifølge de indsamlede oplysninger. Capacent vurderer på dette grundlag, at klubber, der selv vil være nødsaget til at finansiere opførelsen af et nyt stadion, der opfylder UEFA-kravene, skal budgettere med årlige udgifter til renter og afskrivninger på mio.kr. Det store kapitalkrav udelukker formentlig, at klubberne kan leve op til UE- FA-kravene, hvis ikke enten kommunen eller en privat investor er rede til at finansiere opførelsen af et stadion. For en privat investor vil det formentlig være en forudsætning, at denne får stillet et grundstykke til rådighed (af kommunen) på attraktive vilkår, og at stadionbyggeriet kan kombineres med andre kommercielle faciliteter, f.eks. erhvervslejemål. Andre fodboldaktiviteter, der primært dækker over rejser til kampe og træningsophold i udlandet, er estimeret på grundlag af de faktiske udgifter for segment 2 og 3 i Det samme er tilfældet for salgs- og markedsføringsudgifter samt administrative udgifter. Med hensyn til egenkapitalbehov er klubberne blevet spurgt om deres vurdering af behovet. Klubberne i segment 1-3 har som gennemsnit svaret, at det som minimum kræver en egenkapital på 46 mio.kr. at klare sig i den eksisterende SAS liga. DBU's licensregler for SAS liga-klubber stiller krav om, at egenkapitalen (inkl. eventuel ansvarlig kapital) skal udgøre 25% af den årlige lønsum. Dette indebærer i forhold til de ovenfor estimerede personaleudgifter (der inkluderer andre personaleudgifter) et egenkapitalkrav på ca. 7 mio.kr. Det er Capacents vurdering, at egenkapitalen for den beskrevne fuldtidsprofessionelle klub bør være væsentligt større. For en klub, der kan leje stadion og træningsfaciliteter, bør egenkapitalen efter Capacents opfattelse udgøre mindst 40 mio.kr. For en klub, der er nødsaget til at opføre et nyt stadion, der opfylder UEFA-kravene, udgør egenkapitalbehovet efter Capacents vurdering mindst 150 mio.kr. 27

31 4.2.7 Sammenfatning Den økonomiske analyse af klubberne i dansk professionel fodbold viser, at der er markante økonomiske forskelle segmenterne imellem. Kun de tre første segmenter kan med god vilje betragtes som professionelle klubber, da der ikke spilles fuldtidsprofessionel fodbold i segment 4 og 5. Segment 3, 4 og 5 er i en svær økonomisk situation, hvilket øger risikoen for konkurs. Segment 3 har således for høje udgifter i forhold til indtægter, hvilket skyldes nettokontraktudgifter. Den pressede økonomiske situation for segment 3 og 4 kommer også til udtryk i udgifterne til personale, hvor udgifterne til ledelse, salg og administration er på et absolut minimum. 28

32 5. International benchmarking af den danske liga Formålet med den internationale benchmarkinganalyse er at sammenligne den danske liga med andre europæiske ligaer, som vi normalt sammenligner os med. Det er særlig interessant, hvis de danske forhold afviger væsentligt fra det mønster, som ses i de andre ligaer. Hvis afvigelsen er negativ, bør der tages stilling til eventuelle foranstaltninger til at rette op på forholdet. Der foretages en sammenligning på følgende parametre: Professionelle klubber, rækker og spillere Indtægter (herunder tv-statistik) Udgifter Stadionkapacitet. Analysen er gennemført på baggrund af internationale data fra Deloitte og Capacents egen dataindsamling blandt de danske klubber og hos den schweiziske liga. Læseren bør være opmærksom på, at analysen er behæftet med en vis usikkerhed, da indsamlingen af data er foregået på en forskellig måde. 5.1 Professionelle klubber Det høje antal af professionelle klubber er et kendetegn ved den danske liga. Nedenfor ses en graf over antallet af medlemmer af "European Premier Professional League Organisations" under UEFA. Dette er udtryk for, hvor mange professionelle klubber der er i Danmark. 29

33 * Figur 5.1 Medlemmer af European Premier Professional League Organisations Kilde: UEFA Annual Survey of League Organisations, Report, February *Danmark har siden udvidet det samlede antal hold i divisionerne til 60. Det viser sig med stor tydelighed, at antallet af professionelle klubber i den danske turnering er langt større end i andre ligaer. Sammenlignes den danske turnering med turneringerne i Schweiz og Sverige, ses det, at der er dobbelt så mange professionelle klubber i Danmark. Nedenstående tabel viser, hvor mange kontraktklubber der er i hver række. Det ses, at de fleste lande kun har professionel fodbold i de to øverste rækker; dette er dog ikke tilfældet i Skotland. Tabel 5.1 Professionelle rækker, klubber og spillere i udvalgte europæiske ligaer 2008/09 1. Række 2. Række 3. Række 4. Række Belgien Danmark Holland Norge Polen Portugal Skotland Sverige Østrig Kilde: Deloitte 30

34 Figur 5.2 Nedrykningsrisikoen for en række europæiske ligaer En række klubber i SAS Ligaen har anført, at de finder nedrykningsrisikoen for stor. I figur 5.2 er vist nedrykningsrisikoen for en række europæiske ligaer. I lande, hvor der anvendes op- og nedrykningsspil, er risikoen for nedrykning sat til 50% for klubber, der deltager i nedrykningsspillet. 31

35 5.2 Økonomi Det er et væsentligt element i benchmarkinganalysen at sammenligne indtægter og udgifter mellem ligaerne i Holland, Skotland, Portugal, Østrig, Schweiz, Danmark og Sverige. De økonomiske data er opgjort i millioner euro, og i fortolkningen af dem skal man tage højde for landenes og ligaernes størrelse, samt at data er for forskellige perioder for de enkelte lande. Tallene for Danmark er indsamlet af Capacent i forbindelse med nærværende analyse. Tallene er klubbernes estimater for 2008 og omfatter alene SAS Ligaen og ikke indtægter fra deltagelse i UEFA Cup og Champions League. Tallene for Schweiz er forventede indtægter og udgifter for sæsonen 2008/09 og dækker alene den schweiziske Super League. Kilden er Swiss Football League. Tallene for de øvrige lande er indsamlet af Deloitte og omfatter alle indtægter og udgifter, dvs. inkl. UEFA Cup og Champions League. Disse tal er for sæsonen 2006/07, med undtagelse af for Portugal (2005/06). Indtægter Indtægterne er opdelt i fire undergrupper: Matchday, tv, sponsorer og andre aktiviteter. Den nedenstående figur viser både den absolutte størrelse på indtægterne og deres fordeling på de fire indtægtsgrupper. Figur 5.3 Indtægtssammensætning for den bedste liga i Danmark og sammenligningslandene 32

36 Umiddelbart kan det konkluderes, at den danske SAS liga ikke adskiller sig væsentligt fra sammenligningsligaerne. Den samlede indtægt er 112 mio.eur i SAS Ligaen, hvilket er lidt mere end den svenske liga (87 mio.eur), noget mindre end den østrigske liga (151 mio.eur) og stort set det samme som Schweiz (102 mio.eur), som er de tre lande og ligaer, der ligner Danmark og SAS Ligaen mest. Indtægterne fra matchday har en klar sammenhæng med det gennemsnitlige antal tilskuere pr. kamp i ligaen (se figur over tilskuergennemsnit i afsnit 4.3). Således er indtægten fra matchday større i Sverige, end den er i Danmark. Tilskuergennemsnittet i de to ligaer en henholdsvis og Indtægterne fra matchday i Holland og Skotland er langt større end i Danmark, hvilket både kan forklares med et højere tilskuergennemsnit ( og ) og med en anden fodboldkultur. Matchday-indtægterne i Schweiz (tilskuergennemsnit: i 2007/08) er ligeledes meget højere end i Danmark. Der har i Schweiz været en kraftig positiv udvikling i matchday-indtægterne i de senere år, hvilket ifølge Swiss Football League skyldes en kraftig udbygning og forbedring af stadionfaciliteterne. Danmark synes at skille sig positivt ud hvad angår tv-indtægter. Det kommer særligt til udtryk, når man kigger på den relative fordeling af indtægter. Her dækker tv-indtægterne 22% af de samlede indtægter i Danmark, hvilket er højere end alle andre lande. Når tv-indtægten sammenholdes med, hvor mange danskere der kan se fodbold, altså har adgang til de relevante kanaler, synes udnyttelsen af tv-indtægtspotentialet at være endnu bedre. Kun 56% af danskerne har mulighed for at se SAS liga-fodbold. Dette skal sammenholdes med 79% i Sverige, 95% i Holland og 54% i Portugal. Den danske SAS liga synes altså at være et særdeles godt tv-produkt. Sponsorindtægterne i SAS Ligaen udgør 54 mio.eur, hvilket er relativt meget i forhold til Sverige og lidt i forhold til Østrig. Relativt udgør sponsorindtægterne 48% af den samlede indtægt i SAS Ligaen, og det mønster kan genfindes i den hollandske liga, mens det er relativt højt i forhold til de øvrige ligaer. Indtægter fra andre aktiviteter kommenteres ikke, da sammensætningen varierer meget mellem landene. Posten knytter sig bl.a. til transferindtægter. Det kan dog anføres, at nettotransferindtægter udgør 8% af indtægterne i Schweiz, mens Danmark nettotransferudgifter på 4-5% af det samlede udgiftsniveau. Udgifter Udgifterne beskrives forholdsvis overordnet ved at kigge på henholdsvis personaleudgifter og andre operationelle omkostninger. De operationelle omkostninger dækker over nettokontraktudgifter, stadionleje, salg og markedsføring, administration og andre fodboldaktiviteter. Udgifterne er opgivet i millioner euro. 33

37 Figur 5.4 Udgiftssammensætning for den bedste liga I Danmark og sammenligningslandene Der er ikke den store variation mellem ligaerne. Den relative sammensætning af udgifterne er stort set ens for alle lande, hvor personaleomkostninger udgør 60%, og andre operationelle omkostninger udgør 40%. Portugal afviger dog fra dette mønster, hvilket skyldes store indtægter fra spillersalg og altså nettokontraktindtægter. Når udgifterne til personale sammenholdes med den samlede indtægt, fås det såkaldte wage/revenue ratio. Dette udgør i Danmark 56%, hvilket ligger meget tæt på gennemsnittet for alle de analyserede lande, der er på 59%. Udgiftsstrukturen i den danske SAS liga synes ikke at afvige væsentligt fra sammenligningslandene. 5.3 Stadionkapacitet Stadionkapaciteten giver en indikation af, hvor gode fysiske faciliteter der er til stede i ligaerne. Samtidig giver stadionkapaciteten en indikation på, hvor stor en forretning fodbolden er i de enkelte lande. I den nedenstående tabel ses data for de bedste rækker i sammenligningslandene og Danmark. Tabellen indeholder data om antal klubber, kampe pr. sæson, stadionkapacitet og stadionudnyttelse. 34

38 Antal klubber Total antal kampe pr sæson Højeste kapacitet Laveste kapacitet Gennemsnitlig stadionkapacitet Tilskuergennemsnit pr. kamp Belgien Danmark* Holland Norge Portugal Skotland Sverige Østrig Note: Stadionkapaciteten er rundet op til nærmeste 100. Tallene er fra 2007/2008. * Tallene fra den danske SAS liga er udgjort af lounge-, stå- og siddepladser sammenlagt. Det gennemsnitlige antal siddepladser er således , og den laveste kapacitet er 900 siddepladser. Kilde: Deloitte og Capacent Tabel 5.2 Den bedste række: Klubber, kampe og stadionkapacitet Den gennemsnitlige stadionkapacitet i den danske SAS liga ligger nogenlunde på linje med gennemsnittet i de øvrige lande. Kapaciteten er dog noget højere i Holland, Skotland og Portugal, hvor der er mange tilskuere, og hvor fodboldkulturen er stærk. Forskellen mellem den højeste og laveste stadionkapacitet giver et billede af, hvor stor forskellen er mellem de stærkeste og svageste klubber i ligaerne. Den laveste stadionkapacitet i Danmark er relativ høj; man skal dog være opmærksom på, at kapaciteten er udgjort af både stå- og siddepladser. De to stadioner, der har det laveste antal siddepladser, har således 900 og Det kan konstateres, at der er en meget stor variation i kapaciteten og kvaliteten af stadioner i den danske SAS liga. Ud af tabellen ses det også, at der er en sammenhæng mellem antallet af tilskuere og stadionkapaciteten. Den sammenhæng kan både opstå, fordi større efterspørgsel på siddepladser fører til større stadioner, men sammenhængen kan også gå den anden vej, således at større og bedre stadioner er med til at tiltrække flere tilskuere. 5.4 Sammenfatning På baggrund af kombinerede data fra Deloitte og Capacent er der gennemført en benchmarkinganalyse af: 1) Professionelle klubber, rækker og spillere, 2) indtægter (herunder tv-statistik), 3) udgifter og 4) stadionkapacitet for Danmark og en række sammenligningslande. I forhold til sammenligningslandene er der et meget højt antal professionelle klubber i Danmark. Dette hænger sammen med, at der i mange lande kun spilles professionelt fodbold i de to bedste række, mens der i Danmark ikke 35

39 er nogen begrænsning. Forholdet synes dog ikke at påvirke antallet af professionelle spillere markant. Benchmarkinganalysen har ligeledes vist, at udgifts- og indtægtssammensætningen er forholdsvis ens i alle de sammenlignede lande, og Danmark afviger ikke markant fra gennemsnittet. Det kan dog konkluderes, at den danske SAS liga har relativt lave indtægter fra matchday og relativt høje indtægter fra tv. Analysen har også vist, at forholdet mellem udgifter til personale og de samlede indtægter i Danmark ligger meget tæt på gennemsnittet. Stadionkapaciteten i den danske SAS liga er relativ god, men spredningen er meget stor. Antallet af siddepladser på de danske stadioner varierer således mellem som det højeste og 900 som det laveste. Hvis ståpladser og loungepladser tages i betragtning, er variationen dog meget mindre. 36

40 6. Sportslig lighed og ulighed: Danmark og international benchmarking Dette kapitel undersøger på baggrund af en historisk analyse af lige resultater begrebet competetive balance eller sportslig balance i en liga. Sportslig balance i en liga er væsentlig, fordi det er med til at gøre fodbolden og sporten interessant, at publikum ikke på forhånd kender udfaldet af en kamp. Derfor er det centralt for en ligas succes, at det er nogenlunde ligeværdige hold, der møder hinanden. Begrebet competitive balance eller sportslig lighed henviser til den sportslige balance i en given liga. Jo større den indbyrdes balance holdene imellem er, jo mere usikkert og spændende vil resultatet af en given kamp være. I en fuldstændig balanceret liga vil alle kampe dermed være jævnbyrdige, og pointfordelingen vil være fuldstændig ligelig. I den virkelige verden vil en højere grad af competitive balance betyde, at mesterskabet kan gå til flere hold, og at ingen som udgangspunkt er dømt til nedrykning. 1 En vis grad af competitive balance i en liga er vigtig, fordi usikre udfald, hvad enten det drejer sig om mesterskabet eller den enkelte kamp, sikrer, at ligaen til stadighed er spændende og dermed attraktiv for tilskuere og tvseere. Argumentationsrækken præsenteres nedenfor. 1 'Competitive Balance in Football: An Update' A report for The Sports Nexus by Jonathan Michie and Christine Oughton. 37

41 Figur 6.1 Argumentationsrækken I mindre ligaer, som eksempelvis den danske, kan der eksistere et modsætningsforhold mellem en turnering præget af competitive balance og dennes internationale succes. En stor udskiftning i toppen fra år til år vil i nogle tilfælde svække de enkelte klubbers mulighed for at opnå europæisk succes, da en sikker europæisk deltagelse ikke længere kan bruges som argument til at tiltrække de bedste spillere og sponsorer. Eksempelvis oplever lande som Skotland og Holland en betydelig europæisk succes, samtidig med at de samme hold år efter år dominerer toppen af de respektive turneringer. Kapitlet anskuer sportslig lighed ud fra flere forskellige perspektiver: Udviklingen i topholdenes pointandel Forudsigelighed i, hvem der kommer i top 3 Udviklingen i den sportslige afstand mellem SAS Ligaen og Viasat divisionen Sammenhængen mellem sportslig balance og international succes for holdene i en liga. 6.1 Tilbageblik udviklingen i topholdenes pointandel Med udgangspunkt i SAS Ligaens dannelse i sæsonen 1991/92 klarlægges konkurrencen i dansk fodbold over en periode på 17 år frem til og med sæsonen 2007/08. Et længere tilbageblik ville betyde, at en senere sammenligning af ligaer ikke ville kunne foretages for lande, der før 1991 tilhørte Sovjetunionen. En turnering betegnes som ulige, hvis topholdene har en uforholdsmæssig stor andel af den samlede mængde point. Konkret kan der sættes tal på uligheden, hvis topholdenes pointhøst divideres med summen af alle holdenes point. Hermed opnås en andel, der over tid vil indikere, om turneringen bliver mere eller mindre ulige. 'Tophold' defineres som ligaens øverste fjerdedel, hvilket betyder, at ligaer af varierende størrelse kan sammenlignes 2. 2 Hvis ligaen består af et antal hold, som ikke er deleligt med 4 (f.eks. 10 eller 18), tillægges 'grænseholdet' en relevant vægt, således at ligaer af varierende størrelse stadig kan sammenlignes. 38

42 Nedenfor er vist en oversigt over, hvordan styrken hos den bedste fjerdedel har udviklet sig i Danmark siden sæsonen 1991/92 3. Ud over den årlige udvikling er vist et femårigt glidende gennemsnit, der viser den trendmæssige udvikling. Figur 6.2 Topholdenes andel af samlet mængde point i Danmark Frem til og med sæsonen 2002/03 følger indekset et nogenlunde jævnt niveau omkring 0,33. Sæsonen 1999/00, hvor Herfølge blev mestre, var periodens mest lige og påvirker den overordnede trend i negativ retning. Efter 2002/03 synes udviklingen at være støt stigende og peger i retning af en mere ubalanceret SAS liga Dynamisk competitive balance forudsigeligheden i toppen af dansk fodbold Ovenstående statiske mål for competitive balance giver som nævnt ikke noget klart billede af, om det er de samme hold, der hvert år dominerer ligaen, eller om det er forskellige hold, der skiftes til at være dominerende. Sidstnævnte scenario er netop et af kendetegnene ved en liga, der ikke er polariseret og dermed præget af netop competitive balance. Identifikation af en såkaldt dynamisk competitive balance giver derimod et billede af, om det er de samme hold, der dominerer ligaen år efter år. Den dynamiske competetive balance kan vises på flere måder. For det første giver antallet af gengangere i toppen fra år til år en indikation af, om turneringen domineres af de samme hold. Figuren nedenfor viser netop antallet af gengangere i henholdsvis top 2 og 6 i SAS Ligaen fra og med sæsonen 3 Der er i analysen korrigeret for det ændrede pointsystem i sæsonen 1995/96. 39

43 1992/93. Igen er der vist et femårigt glidende gennemsnit, som indikerer den overordnede udvikling 4. Figur 6.3 Antal gengangere fra det foregående år i top 2 og 6 Generelt synes der ikke at være den store udskiftning fra år til år i top 6. Trenden viser, at der typisk er fire eller fem gengangere i den øverste halvdel af SAS Ligaen, hvilket antyder en vis polarisering i toppen af dansk fodbold. Mere interessant er det at følge udviklingen i antallet af gengangere i top 2. Fra midten af 90'erne og mere end ti år frem domineredes dansk fodbold af BIF, der gennem hele perioden vandt enten sølv eller bronze. Efter i 2001 at have fået følgeskab af FCK dominerede disse klubber toppen af dansk fodbold de efterfølgende fem år. Sammenholdt med en samtidig stigende pointandel hos de fire tophold, jf. figur 6.2, var perioden den sportsligt mest ulige siden Kurven knækker i 2007 og 2008, hvor hold som FCM og AAB blander sig i topstriden. Ovenstående analyse begrænser sig til kun at 'se et år tilbage', hvorfor den ikke giver et komplet og sammenligneligt billede af, om de samme hold har domineret ligaen i en årrække. Et mere nuanceret udtryk for dynamisk competitive balance opnås, hvis en eventuel forudsigelighed i top 3 kan identificeres. Metoden skitseres i det følgende 5. 4 Der tages udgangspunkt i metoden udviklet af Troels Troelsen i 'Professionel Fodbold' - afsnittet 'Centralisering i dansk fodbold'. 5 Metoden er udviklet af Troels Troelsen og præsenteres i artiklen 'Sports League Design' fra maj

44 Ligaens respektive topklubber tildeles hvert år point: Guld = 3 point, Sølv = 2 point, Bronze = 1 point Inden for den valgte periode udvælges de tre hold med det højeste pointantal. Deres samlede pointscore anvendes som mål for competitive balance: - Hvis de samme hold har domineret toppen over en længere periode, vil ligaen være repræsenteret af et højt tal - Hvis mange forskellige hold har domineret toppen over en længere periode, vil ligaen være repræsenteret af et lavt tal. Ligaen vil være præget af en lav grad af balance, hvis det samlede tal er relativt højt, og omvendt have en høj grad af balance, hvis tallet er lavt. Et eksempel på en sådan udregning for henholdsvis Holland og Danmark i perioden er vist nedenfor. Tabel 6.1 Udregning af DCB-mål - eksempler Det fremgår, at Danmark repræsenteres af tallet 19, mens topholdene i Holland scorer 22. Analysen viser dermed, at toppen af den hollandske æresdivision i højere grad, end det har været tilfældet i Danmark, har været præget af de samme hold. I figuren nedenfor præsenteres udviklingen over fire 4-års-perioder siden 1993 i Danmark 6. Tendensen, påvist i ovenstående figurer, bekræftes endnu engang. Nemlig at der frem til 2001, med undtagelse af BIF, var relativ stor udskiftning i top 3. I den efterfølgende periode deltes BIF og FCK som 6 Ved at tage udgangspunkt i 1993 sikres lige og dermed sammenlignelige intervaller. 41

45 nævnt om mesterskaberne, mens tredjepladsen besattes af fire forskellige hold 7, hvilket kommer til udtryk gennem den relativt høje score på 21. Uden at nå niveauet fra 90'erne var årene mere kompetitive end den foregående periode. Den vigtigste pointe er derfor, at kurven synes at være knækket, således at den danske SAS liga ikke i samme grad som tidligere domineres af de samme hold. Figur 6.4 Dynamisk competitive balance forudsigelighed i top International benchmark Klarer den danske liga sig bedre eller dårligere end ligaer med samme potentiale, målt på netop competitive balance? Efter at have identificeret udviklingen i Danmark foretages en international benchmark, der kan vise, om SAS Ligaen er mere eller mindre balanceret i forhold til de ligaer, vi normalt sammenligner os med. Hermed kan analysen nærme sig eventuelle årsagsforklaringer til, hvorfor nogle ligaer klarer sig bedre end andre. Konkret udvælges ligaer i otte europæiske lande, der ligner Danmark hvad angår demografiske, kulturelle og økonomiske forhold. De valgte lande præsenteres i figurerne nedenfor, hvor deres placering på UEFA's officielle rangliste 8 for landets klubhold i sæsonen 07/08 står i parentes, og det gennemsnitlige antal tilskuere vises til højre 9. Ud over Norge og Sverige er det også naturligt at sammenligne med de to store Benelux-lande, Holland og Belgien. Den belgiske liga repræsenterer et niveau, som SAS Ligaen kan nå inden for kort tid, mens den hollandske æresdivision fremstår som meget attraktiv for den danske liga. Desuden benchmarkes der mod de to centraleuropæiske lande, Schweiz og Tjekkiet, hvor førstnævnte ligger en anelse over Danmark, målt på UEFA-rangering og tilskuere. Slutteligt inddrages lande- 7 EFB, FCN, FCM og SIF

46 ne Skotland og Slovenien. Skotland er relevant, da landet med det samme befolkningsgrundlag som Danmark sætter den øvre standard for tilskuerpotentialet i SAS Ligaen. Slovenien er med sin imponerende økonomiske vækst de seneste ti år ligeledes berettiget som sammenligningsland. Figur 6.5 Landeoversigt Figur 6.6 Tilskuergennemsnit pr. kamp 43

47 Nedenstående figurer viser kun de glidende gennemsnit, da trenden snarere i højere grad end årlige udsving er relevant at følge. Gennemsnittet beregnes som nævnt på baggrund af de foregående fem års resultater, hvorfor udviklingen vises fra og med Først foretages en sammenligning med gennemsnit for samtlige otte lande. Hermed opnås et relevant oversigtsbillede af, hvordan graden af competitive balance placerer sig i forhold til den gruppe af lande, vi sammenligner os med. Udviklingen ses i figuren nedenfor. Figur 6.7 Den bedste fjerdedels pointmæssige performance i forhold til totalen - 1 Det fremgår, at SAS Ligaen i mere end ti år var mere balanceret end gennemsnittet af de lande, der sammenlignes. Især så vi en relativt lige SAS liga i perioden omkring årtusindeskiftet, hvilket rent sportsligt symboliseredes af Herfølges overraskende mesterskab i Det efterfølgende år markerede et skifte i dansk fodbold, hvor FCK og BIF tog henholdsvis guld og sølv. De efterfølgende år var disse klubber selvskrevne i toppen af dansk fodbold. Denne stigende forudsigelighed kommer tydeligt til udtryk i kurven ovenfor, hvor de sidste fem år i dansk fodbold har vist sig at være mindre kompetitive end hos de lande, vi sammenligner os med. I figuren nedenfor sammenlignes Danmark med enkelte lande, hvor det kan ses, at Holland og Belgien generelt har ligget over Danmark, mens Norge og Sverige de senere år har fået mere balancerede ligaer

48 Figur 6.8 Den bedste fjerdedels pointmæssige performance i forhold til totalen - 2 Til sammenligning viser figuren, at Danmark inden for en kortere periode har konvergeret mod samme relativt lave grad af competitive balance. Figur 6.9 Den bedste fjerdedels pointmæssige performance i forhold til totalen - 3 Der tegner sig flere interessante billeder i figuren ovenfor. For det første ligger Skotland med dominansen af det to Glasgow hold Celtic og Rangers markant over Danmark og er uden sammenligning det land med den laveste grad af competitive balance. Desuden synes Schweiz at følge samme udvikling som Danmark gennem perioden; dog med en forbedret competitive balance efter Tjekkiet og Slovenien ligger på et relativt jævnt niveau. Med udgangspunkt i analysen af forudsigeligheden i top 3 opstilles nedenstående tabel, der viser udviklingen i dynamisk balance de sidste 16 år. Søjlen længst til højre viser resultatet for de bedste tre hold i hele perioden. De røde pile indikerer, at det pågældende lands liga, i perioden, har været mindre balanceret end den danske, mens en gul og grøn henholdsvis betyder, at 45

49 landet har været ligeså eller mere balanceret end den danske. Målt på, i hvor høj grad de samme tre hold har domineret toppen af ligaen fra , ligger Danmark præcis i midten. BIF og FCK har tegnet sig for størsteparten af pointene, mens AAB med sine tre mesterskaber har været det tredjemest dominerende hold. Tabel 6.2 Dynamisk competitive balance vedholdenhed i top 3 Den periodevise opdeling giver et mere nuanceret billede af, hvordan graden af competitive balance i Danmark ligger i forhold til de lande, vi sammenligner os med. Ligesom i den statiske analyse viser tabellen, at den danske SAS liga var relativt balanceret i 90'erne, hvor kun den schweiziske liga havde en højere grad af uforudsigelighed i top 3. Perioden efter, hvor BIF og FCK deltes om guld og sølv, var den mest ulige. BIF's resultatmæssige nedtur i sæsonerne 06/07 og 07/08 varslede et skifte i dansk fodbold, som direkte kommer til udtryk i tabellen ovenfor, hvor graden af competitive balance de sidste fire år har været relativt høj i en international sammenhæng. Kun Norge og Sverige har haft større udskiftning i toppen, mens Tjekkiet har været på niveau med Danmark. 6.3 Styrkeforholdet mellem den bedste og næstbedste række Hvordan er den competetive eller sportslige balance mellem den bedste og næstbedste række? I denne analyse udregnes en indikator for styrkeforholdet mellem SAS Ligaen og Viasat divisionen. Ved at se på, hvor mange forskellige hold der har været i SAS Ligaen over de seneste 16 år, får vi et billede af, hvor stor den sportslige forskel er mellem ligaerne. Hvis der gennem perioden har været mange forskellige hold i SAS Ligaen, tyder det på, at konkurrencen mellem Viasat divisionen og SAS Ligaen er relativt høj. Hvis der derimod kun har været et mindre antal forskellige hold i SAS Ligaen, tyder det på, at den såkaldte yoyo-effekt optræder. yoyoeffekten består i, at det samme hold rykker ned af SAS Ligaen og op fra 46

50 Viasat divisionen år efter år. Hvis den effekt er til stede, antages der at være et sportsligt gab mellem ligaerne, hvorfor det nedrykkende SAS liga-hold ubesværet kan vende tilbage til SAS Ligaen året efter 11. Yoyo-koefficienten kan ikke fortolkes selvstændigt, men skal ses i en sammenligning med andre lande. Derfor vil den følgende fremstilling inddrage gruppen af lande, der er sammenlignelige med Danmark. Udregningen af yoyo-koefficienten sker ved først at opgøre antallet af hold, der har spillet i den bedste liga de seneste 16 år. Hvert hold tæller én gang, uanset hvor mange år de har været i ligaen. Antallet af forskellige hold divideres derefter med det antal hold, der er plads til i ligaen. For Danmarks vedkommende har der været 26 forskellige hold i den bedste række i perioden 1992 til Yoyo-koefficienten udregnes derfor således: 26/12 = 2,17. I figur 6.10 nedenfor ses yoyo-koefficienterne for otte lande inklusive Danmark. Slovenien er ikke medtaget i denne analyse, da landets skiftende ligastrukturer og tilhørsforhold til det tidligere Jugoslavien i udregning gør resultaterne vanskelige at fortolke. Figur 6.10 Antal forskellige hold i forhold til ligaens størrelse, Ligaerne deler sig i to grupper, hvor Danmark og SAS Ligaen tilhører gruppen, der er karakteriseret af en mindre grad af yoyo-effekt. Det tyder altså på, at styrkeforholdet mellem SAS Ligaen og Viasat divisionen ikke er præget af større sportslig ulighed, end det gør sig gældende i andre sammenlignelige lande. I den laveste ende af skalaen ligger Schweiz og Skotland, hvor styrkeforholdet mellem de to bedste ligaer er noget mere ulige end i de øvrige lande. Set over tid er styrkeforholdet mellem Viasat divisionen og SAS Ligaen i Danmark gående mod højere grad af yoyo-effekt. Kigger man på perioderne og , er antallet af forskellige hold i den bedste række faldet fra 20 til 19. Umiddelbart synes dette at være et mindre fald, men 11 Metoden er udviklet af Troels Troelsen og præsenteres i artiklen 'Sports League Design' maj

51 sammenholdt med, at der tidligere kun var ti hold i SAS Ligaen, er faldet forholdsvist signifikant. Dermed tyder det på, at den sportslige ulighed mellem Viasat divisionen og SAS Ligaen er steget gennem de seneste 16 år. 6.4 Hvad betyder noget for internationale resultater? Competitive balance er et selvstændigt mål for dansk professionel fodbold, der beskriver ligaens sportslige lighed. I den forbindelse er det interessant at undersøge, hvilken effekt graden af competitive balance har på et andet succeskriterium international succes. Analysen har til hensigt at be- eller afkræfte, om der eksisterer et trade-off mellem competitive balance og europæisk succes. På baggrund af UEFA's officielle lande-rangering opstilles en analyse på tværs af 33 europæiske lande, hvis formål er at identificere eventuelle sammenhænge mellem den sportslige lighed og competetive balance 12. Den analytiske ramme er en regressionsmodel, der estimerer effekten, hvormed de valgte parametre påvirker UEFA-rangeringen. Modellens variable præsenteres nedenfor: UEFA-ranking Afspejler klubbernes europæiske præstationer i de respektive lande de sidste fem år. Competitive balance Afspejler graden af jævnbyrdighed. Tilskuertal 13 Afspejler ligaens underholdningsværdi. Befolkningstal 14 Afspejler landets størrelse. Parameteren, competitive balance, optræder som en rangordning af de 33 lande, hvor det mest jævnbyrdige land tildeles et 1-tal og det mindst jævnbyrdige tildeles tallet 33. Rangordningen foretages på baggrund af en top-3 persistensanalyse, som er beskrevet i afsnit 6.2. Ovenstående er resultatet af en systematisk elimination af potentielle forklarende variable, hvor kun CB, tilskuertal og befolkningstallet havde en signifikant effekt på den afhængige variabel, UEFA-ranking. 12 Data fra de 33 lande i årene 2008 og 2004 betragtes som 66 uafhængige observationer Gennemsnitligt antal tilskuere pr. kamp. Angives som den naturlige logaritme til befolkningstallet målt i Dette er en hensigtsmæssig modellering, der udjævner store befolkningsforskelle på rimelig vis. 48

52 Disse øvrige variable listes nedenfor: Yoyo Afspejler styrkeforholdet mellem den bedste og næstbedste række. BNP Afspejler ligaens økonomiske potentiale. Antal kampe Afspejler ligaens størrelse. Dummy_BIG5 Variablen antager værdien 1 for landene, England, Spanien, Italien, Tyskland og Frankrig; og 0 ellers. Hermed renses analysen for strukturelle forskelle mellem de fem store ligaer og resten. Da den endelige model indeholder variable, der afspejler landets størrelse (befolkningstal) såvel som sportens popularitet (tilskuertal), er det rimeligt at sammenligne effekten af competitive balance på tværs af alle lande. En multipel regression har den egenskab, at effekten 'alt andet lige' estimeres. Effekten fra competitive balance på UEFA-ranking er altså 'renset' for forskelle i henholdsvis befolkningsstørrelse og tilskuertal. Resultaterne ses i figuren nedenfor 15. Dette betyder, at England principielt kan sammenlignes med Danmark. Figur 6.11 Parametre for UEFA-ranking Umiddelbart ses det, at effekten fra befolknings- og tilskuertal er negativ. Dvs. at et større befolknings- og tilskuertal vil medføre en lavere (bedre) UEFA-ranking, hvilket harmonerer med forventningen. Mest interessant er den negative effekt fra parameteren, der repræsenterer competitive balance. Estimeringen viser, at en højere (dårligere) CB-rangering medfører en lavere (bedre) UEFA-rangering. Den konkrete fortolkning af resultatet illustreres nedenfor. 15 Alle estimater er signifikant forskellige fra nul på et 5% niveau. 49

53 Figur 6.12 Sammenhæng mellem competitive balance og UEFAranking Der synes altså at være et reelt trade-off mellem graden af competitive balance og international succes. 6.5 Sammenfatning af analysen Der er foretaget en analyse af ligaresultater i de sportslige resultater i den danske liga med henblik på at besvare følgende spørgsmål: Er forskellen mellem SAS Ligaen og Viasat divisionen blevet større? Er forskellen mellem top og bund blevet større? Er medaljekampen i den danske SAS liga blevet mere forudsigelig? Analyserne viser, at der kan svares bekræftende til alle tre spørgsmål: 1) Det sportslige gab mellem Viasat divisionen og SAS Ligaen er blevet større, 2) forskellen mellem top og bund i Viasat divisionen er blevet større, 3) og der er i de seneste år en tendens til, at de samme hold står på medaljeskamlen. Hvis SAS Ligaen sammenlignes med andre europæiske ligaer (Holland, Skotland, Belgien, Tjekkiet, Slovenien, Norge, Schweiz og Sverige), viser analysen imidlertid, at den danske SAS liga ligger i midten af europæisk fodbold, hvad angår sportslig balance i ligaen. 50

54 Figur 6.13 Ranking af competitive balance *De røde pile indikerer, at det pågældende lands liga, i perioden, har været mindre balanceret end den danske, mens en gul og grøn pil henholdsvis betyder, at landet har været lige så eller mere balanceret end den danske. 1 Indikator for yoyo-effekt 2 Indikator for statisk competitive balance 3 Indikator for dynamisk competitive balance Hvis man ser på de årsager, der er til, at en liga klarer sig godt internationalt målt på UEFA-ranking, viser det sig, at der primært er tre strukturelle variable, der har betydning for en ligas succes: Indbyggertallet jo flere indbyggere, jo bedre klarer ligaen sig internationalt Gennemsnitligt tilskuertal til ligakampene jo flere tilskuere i ligaen, jo bedre klarer ligaen sig internationalt Sportslig balance i ligaen jo skævere ligaen er (sportslig ulig), jo bedre klarer ligaen sig internationalt. 51

55 7. Inspiration fra Schweiz og Sverige Som et led i statusanalysen af den danske ligastruktur besøgte Capacent Schweiz og Sverige for at foretage et nærmere casestudie af disse ligaer. Disse to ligaer er blevet valgt, fordi landene minder om Danmark i størrelse, samtidig med at de to ligaer på områder adskiller sig fra hinanden i deres udvikling. Den schweiziske case er interessant, fordi ligaen har udviklet sig meget, siden den havde slemme økonomiske problemer i slutfirserne. Ud over en begrænsning af den bedste liga til ti hold har der været fokuseret meget på talentudvikling med gode resultater og det på trods af en relativt dårlig tvaftale. Eksempelvis er Schweiz det land, der har fjerdeflest fodboldspillere (31 spillere) i top 5-ligaerne (Tyskland, England, Spanien, Italien og Frankrig), og ni ud af 21 spillere på det schweiziske landshold ved VM i Tyskland havde spillet i den schweiziske andenbedste række, hvis erklærede formål er talentudvikling. Ydermere er stadioner blevet udbygget, og ligaen har formået at tiltrække flere tilskuere og øge deres matchday-indtægter markant mere end Danmark og Sverige. Den svenske liga er interessant af andre årsager. Svensk klubfodbold havde dets gyldne år i 1970'erne og 1980'erne med flere store internationale resultater. Siden har det været småt med gode klubresultater; dog har landsholdet holdt niveauet. Den svenske liga er ydermere en af de mest sportsligt balancerede ligaer i Europa og har netop gennemgået en udvidelse af ligaen fra 14 til 16 hold. I forhold til den schweiziske liga har den svenske liga kun halvt så mange spillere i top 5-ligaerne i Europa. Dog er den svenske liga i nogen grad blevet udvandet for kvalitet, idet der spiller tilsammen 47 svenske spillere i den danske og norske liga. Det kan sandsynligvis tilskrives bedre lønninger i disse ligaer, herunder favorable skattevilkår i Danmark på grund af forskerordningen. 52

56 7.1 Schweiz Baggrunden for besøget er, at den schweiziske liga har gennemgået en positiv udvikling, på trods af at ligaen var tæt på at gå fallit i slutningen af 1980'erne, og at den har meget begrænsede tv-indtægter sammenlignet med andre ligaer. En yderligere årsag til besøget var, at Schweiz har haft ganske stor succes med en handlingsplan for talentudvikling, hvilket er afspejlet i, at det schweiziske landshold har klaret sig, og at klubberne i ligaen har formået at eksportere mange spillere til de allerbedste ligaer i Europa Baggrund og historie for ligaen Op gennem 1970'erne og 1980'erne spillede den schweiziske liga en central rolle i europæisk fodbold. Ligaen var hjemsted for mange udlændinge, herunder flere danskere. Så sent som 1992 var den schweiziske liga målt på omsætning større end den franske. Krisen i slutningen af 1980'erne på det schweiziske boligmarked betød, at flere klubber fik alvorlige økonomiske problemer, da klubberne ofte var ejet af boliginvestorer, der på grund af af krisen ikke længere havde råd til at drive klubberne. Det betød, at flere klubber gik konkurs. Samtidig betød Bosmann-dommen, at de internationale spillerlønninger steg, hvilket betød, at det blev sværere for ligaen at tiltrække dygtige udenlandske spillere. Ydermere havde ligaen dårligere forudsætninger for at udvikle sig, fordi tv-markedet i Schweiz er dårligere end de fleste andre steder i Europa. Denne brændende platform for ligaen betød, at der var basis for at træffe nogle centrale beslutninger, der skulle danne baggrund for ligaens udvikling fremover: 1. Ligaen skulle hjælpe klubberne med at kontrollere deres økonomi ved at indføre licensregler 2. Ligaen indførte gradvist strammere og strammere licenskrav for at sikre, at klubberne gradvist levede op til visse standarder sat af ligaen 3. Begrænsning af antallet af spillere i bruttotrupperne i de to bedste ligaer, dog med specielle regler og fleksibilitet for spillere under 21 år 4. Den schweiziske liga skulle have et stærkt fokus på talentudvikling, og den næstbedste liga skulle være en talentudviklingsliga. 53

57 7.1.2 Ny identitet med talentudvikling og fleksibilitet for unge spillere I den schweiziske liga i dag er der 26 professionelle hold fordelt på to rækker med ti hold i den bedste række og 16 hold i den næstbedste række. De professionelle hold er organiseret i deres egen liga, der suverænt bestemmer struktur og indhold i ligaen. Alle hold i den bedste række skal være aktieselskaber. Rækker under de to første rækker er amatører, og der skal opfyldes relativt strikse licenskrav for at rykke fra den tredjebedste til den andenbedste liga. Ligaen har sin egen "licensmyndighed", der sanktionerer, at klubberne overholder de udstukne retningslinjer. Det centrale nybrud med den nuværende ligastruktur er dets stærke fokus på talentudvikling i den næstbedste række. Nedenfor er en figur, der indrammer de centrale parametre, der har afstedkommet denne udvikling. Figur 7.1 Centrale parametre Den schweiziske ligas stærke fokus på talentudvikling har været funderet i følgende parametre: Intet transfervindue for U21-spillere. Med undtagelse af de sidste fire kampe i turneringen er der ikke noget transfervindue for U21- spillere. Det gør disse spillere til et mere attraktivt produkt for klubberne og giver mulighed for mere fleksibel udlejning af spillere til lavere rangerende klubber (fra den bedste til den næstbedste række), hvorved spillerne får mere spilletid. 54