Lokal ledelse og central styring

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Lokal ledelse og central styring"

Transkript

1 28 Nordisk Administrativt Tidsskrift nr. 2/2014, 91. årgang Lokal ledelse og central styring Kommunernes styring af folkeskolen fra 1970 til 2013 Af Justine Grønbæk Pors Refereevurdert Nordisk Administrativt Tidsskrift nr. 2/2014, 91. årgang Justine Grønbæk Pors Artikler: Lokal ledelse og central styring Abstract: Denne artikel gennemgår de danske kommuners styring af folkeskolen fra 1970 til i dag og viser, hvordan det historisk er gået til, at kommunerne blev den centrale styringsaktør, som de er i dag. Artiklen er baseret på et arkiv bestående af Kommunernes Landsforenings årsberetninger, debatoplæg, høringssvar, informationsmateriale samt kommunikation i Danske Kommuner og andre nyhedsmedier. Artiklen viser, hvordan decentralisering af beslutningskompetence fra kommune til skole ikke førte til en tilbagetrækning af den kommunale styring. Tværtimod har decentraliseringen været en kraftig motor for en fortsat udvikling og udvidelse af kommunernes indflydelse på folkeskolen. Artiklen viser også, hvordan lærerprofessionens før så selvfølgelige indflydelse på folkeskolen i over tid i stigende grad problematiseres. Artiklen fortsætter en diskussion i NAT om forholdet mellem profession og ledelse ved at vise, at der er en sammenhæng mellem ambitionen om at skabe lokal ledelseskraft og opgøret med de fagprofessionelles indflydelse på velfærdsorganisationerne. 1. Indledning De danske kommuners styring af folkeskolen blev med en konflikt mellem Kommunernes Landsforening (KL) og Lærernes Centralorganisation (LC) i foråret 2013 genstand for meget omtale og debat. Konflikten handlede om lærernes arbejdstid og resulterede først i, at KL lavede en lockout af lærerne og siden i et regeringsindgreb, der langt hen af vejen fulgte KLs ønsker om en ophævelse af de eksisterende arbejdstidsregler. Efter indgrebet er det i langt højere grad op til den enkelte skoleleder at fastlægge lærernes undervisnings- og forberedelsestid. Konflikten synliggjorde en række tendenser, som i disse år karakteriserer den danske velfærdsstat. For det første

2 Artikler: Lokal ledelse og central styring 29 var konflikten en foreløbig kulmination på kommunernes gradvise intensivering af styringen af velfærdsorganisationerne igennem de sidste 40 år. For det andet var konflikten udtryk for, hvor meget tiltro politikere og forvaltning har til ledelse som middel til mere kvalitet. Konflikten viste, hvor langt en styringsaktør vil gå for at skabe ledelsesrum og -ret for lokale ledere i velfærdsorganisationerne. Og for det tredje satte konflikten forholdet mellem forvaltning og velfærdsprofession på spidsen. Konflikten synliggjorde, at lærerprofessionens indflydelse på den velfærdsinstitution, de historisk har været med til at grundlægge, ikke længere kan tages for givet. Med afsæt i et studie af KLs skole- og skolestyringspolitikker fra 1970 til i dag gennemgår denne artikel gennemgår, hvordan kommunerne over tid har gjort sig selv til den centrale styringsaktør, de i dag. Denne gennemgang viser for det første, hvordan decentralisering af beslutningskompetence fra kommune til skole ikke fører til en tilbagetrækning af den kommunale styring. Tværtimod er decentraliseringen en kraftig motor for en fortsat udvikling og udvidelse af kommunernes indflydelse på folkeskolen. For det andet viser gennemgangen, hvordan lærerprofessionen gradvist mister indflydelse på folkeskolen. I dag har skolen ikke længere et selvfølgeligt og naturligt forhold til lærerprofessionen. I stedet er det en del af den politiske styring at holde åbent, hvordan relationer mellem skole, ledelse og lærer skal være. Artiklen fortsætter på den måde en diskussion i Nordisk Administrativt Tidsskrift om forholdet mellem profession og ledelse ved at vise, at der er en sammenhæng mellem ambitionen om at skabe lokal ledelseskraft og opgøret med de fagprofessionelles indflydelse på velfærdsorganisationerne (Dalsgaard 2013). Min analyse er delt op i tre perioder. Jeg argumenterer for, at den kommunale styring fra 1970 og frem handler om at etablere et klart hierarki mellem kommune og skole. Kommunerne kæmpede for at afskaffe andre skolestyrende aktørers rolle og entydigt gøre skoledirektørerne til kommunale embedsmænd. Fra slutningen af 1980 erne handler det om decentralisering. Man begynder at tale om at styre gennem den enkelte skoles selvstyring. Kommunerne ser dermed deres opgave som at opøve og vurdere skolernes evne til at lede sig selv, og de opdager lærerprofessionen som en mulig barriere for skolens selvstyre. Fra slutningen af 1990erne gives kommunalforvaltningen en større og større rolle som de, der skal binde skolevæsenet sammen. Samtidig søger kommunerne at gøre også de lokale skolelederne til kommunale ledere. Artiklen er baseret på et arkiv bestående af Kommunernes Landsforenings årsberetninger, debatoplæg, undersøgelser af kommunernes styringspraksis, informationspjecer og andet materiale udgivet med det formål at udbrede viden og metoder (fx målstyring, evaluering e.l.), samt artikler i KL s nyhedsmagasin, Danske Kommuner fra 1970 til i dag. Dette arkiv er suppleret med bredere debatter om folkeskolens styring i andre nyhedsmedier og fagtidsskrifter fra samt lovgivning, bekendtgørelser etc. Jeg begynder i 1970, fordi kommunerne efter den store kommunalreform i 1970 blev store nok til at have styringsambitioner på folkeskoleområdet. Et af argumenterne for reformen var, at kommunerne var for små og staten i stigende grad for stærk til, at kommunerne kunne virke som effektive lokale styringsaktører (Ingvartsen & Mikkelsen 1991, 11-17, Schou 1994, 34-36). Et kriterium for den nye kommunestruktur var, at der skulle skabes kommuner, der var tilstrækkeligt store til at have deres eget skolevæsen uden at dele driften med en anden kommune (Henrichsen 2013). 1 Med reformen skulle kommunerne gøre sig selv til effektive styringsaktører,

3 30 Justine Grønbæk Pors egnede til at varetage administrationen og finansieringen af folkeskolen kan derfor siges at være begyndelsen på den udvikling, hvorigennem kommunerne har etableret sig som den centrale styringsaktør, de er i dag. Med oprettelsen af KL i 1970 kom også et samlet talerør for kommunale holdninger, som gør det lettere, at tale om kommunerne som en samlet aktør. Der er en flere begrænsninger ved dette arkiv. For det første fokuserer jeg udelukkende på KL, og inddrager ikke andre interessenter. Jeg har fokuseret på KLs styring af folkeskolen og artiklen handler altså ikke om de politiske debatter over tid om folkeskolens pædagogiske indhold. Kommunernes styring er naturligvis en del af større udviklingstræk såsom nationale og internationale styringsdiskurser og teknikker som eksempelvis new public management. Jeg hævder ikke, at KL står alene med de forskellige styringsagendaer over tid. Jeg har andetsteds analyseret Undervisningsministeriets styring af folkeskolen i forbindelse med udbredelsen af en evalueringskultur efter en OECD rapports (2004) kritik af, at det danske skolevæsen manglede en sådan (Pors 2009a, 2009b, 2010). Ligeledes har jeg belyst den nuværende regerings styring af folkeskolen via den aktuelle skolereform (Pors 2014a, 2014b). Af hensyn til længden af artiklen og klarhed i argumentet fokuserer jeg her alene på KL uden at vise, hvordan KL eller hvordan deres styring spiller sammen med nationale og internationale initiativer. For det andet siger det anvendte arkiv ikke noget om, hvordan styringskommunikationen er blevet fortolket og oversat af den enkelte kommune i deres konkrete initiativer. Der har været og er givetvis store forskelle mellem, hvordan den enkelte kommune organiserer sin styring af skolevæsenerne. Og for det tredje fortæller arkivet ikke noget om, hvordan den enkelte skole har reageret på kommunernes styring. Artiklen handler altså primært om KLs problemopfattelser og strategier i forhold til styringen af folkeskolen over tid, og ikke om hvordan lærere på de enkelte skoler har gjort modstand mod eller fortolket disse strategier. 2. At gøre skolen kommunal»de pædagogiske og miljømæssige afgørelser vedrørende skolevæsen m.v. indebærer imidlertid for størstedelens vedkommende tillige økonomiske og planlægningsmæssige overvejelser. Og det er derfor ikke muligt i særlig vid udstrækning at henlægge sådanne afgørelser til andre organer end kommunalbestyrelsen.«(fremlæggelse af KLs hovedsynspunkter i Danske Kommuner , s. 14). I årene efter reformen kæmpede kommunerne for at begrænse andre aktørers indflydelse på skolevæsnerne og dermed gøre sig selv til administrativt centrum for planlægning og styring. Som jeg vil vise søgte kommunerne at gøre skoledirektøren til en kommunal leder, og de begyndte at kritisere lærernes tjenestetidsregler som en barriere for effektiv kommunal planlægning. Kommunalreformen i 1970 skabte nye magtbalancer mellem kommune og de daværende amter og skolekommissioner. 2 Selvom amtets rolle var blevet indskrænket med reformens nedlæggelse af den tidligere amtsskoledirektion og overdragelsen af kompetence til kommunen, var kommunerne fortsat utilfredse med styringsstrukturen og kritiserede denne for at være for kompliceret og for at skabe»dobbelt admi-

4 Artikler: Lokal ledelse og central styring 31 nistration«. (Danske kommuner , s. 10) I et debatoplæg fra 1972 anførte KL:»De mange organers medvirken og de mange forskrifter for fremgangsmåden ved det lokale skolevæsens styrelse fører imidlertid til en tung og besværlig forretningsgang. Hertil kommer, at hele systemet dermed bliver uoverskueligt.«(kl 1972, 126) Godkendelsesprocedurer eksempelvis i forbindelse med skolebyggeri og ombygning blev betragtet som»udfyldningen af en mængde unødige skemaer«og stemplet som»ganske unødvendig over-administration, som uden kvalitetsforringelse af nogen art kunne undværes«. (Danske Kommuner , s. 3) I styringstrekanten bestående af amt, skolekommission og kommune fandt kommunerne sig placeret som en lus mellem to negle: mellem skolekommissionen, der havde til opgave at formulere skoleplanlægning, og amtet, som havde bemyndigelse til at godkende denne planlægning (KL 1972, 187). Dette var utilfredsstillende for kommunerne, da den efterlod dem med opgaven at»tage stilling til forslag fra andre i stedet for, at kommunalbestyrelsen selv går foran i en konstruktiv tilrettelæggelse af skolevæsenet.«(kl 1972, 126) 3 I begyndelsen af 1970erne arbejdede kommunerne således på at positionere sig selv stærkere i den daværende styringsstruktur. Og her fremstod især skolekommissionen som en væsentlig hindring. Kommissionerne bestod udover udvalgte medlemmer af kommunalbestyrelsen også af lærer- og forældrerepræsentanter og havde ansvar for at føre tilsyn med undervisningen, udarbejde undervisningsplaner m.v. Set fra kommunernes perspektiv stod kommissionerne i vejen for en effektiv styring af folkeskolen, fordi deres tilstedeværelse skabte en magtkamp mellem kommissionernes pædagogiske og kommunalbestyrelsens økonomiske og planlægningsmæssige beslutninger Kommunalisering af skoledirektøren Kampen for at styrke kommunernes position blev udkæmpet i forhold til de nye stillinger som skoledirektører, der var blevet oprettet med skolestyringsloven af Kommunerne var misfornøjede med lovgivningen, der udpegede skolekommissionen som ansvarlig for ansættelse af skoledirektøren (KL 1972, 139). Det var imidlertid også en række andre spørgsmål, der meldte sig med oprettelsen af disse stillinger. For det første forsøgte KL at starte en diskussion om, hvilken formel uddannelse en skoledirektør skulle have og argumenterede for, at stillingen kunne besættes med en administrativt uddannet person, eftersom den indebar betydeligt administrativt ansvar (Danske Kommuner , s. 39). 5 For det andet var der spørgsmålet om fysisk placering. KL argumenterede for, at den legitimitet, der var nødvendig for at lede hele det kommunale skolevæsen, ville blive svær at opnå fra kontoret på en bestemt skole og at skoledirektørerne derfor burde have deres kontor på rådhuset (Danske Kommuner , s. 40). For det tredje, og mere kontroversielt, var der spørgsmålet om, hvilken myndighed skoledirektøren skulle referere til. Nationale retningslinjer for konkrete opgaver knyttet til stillingen fandtes ikke, og det var derfor ret usikkert, om denne stilling kunne opfattes som en udvidelse af skolekommissionerne eller af den kommunale administration. 6 KL argumenterede for, at selvom det fremgik af lovgivningen, at skolekommissionen formulerede instruktioner til skoledirektøren (se Skolestyrelsesloven af stk. 6), så måtte

5 32 Justine Grønbæk Pors intentionen med loven nødvendigvis have været en anden (KL Cirkulæreskrivelse af ). Kommunerne søgte også at gøre skoledirektørerne til kommunale embedsmænd ved at give dem ledelsesansvar for den administrative stab og dermed en del af ledelseshierarkierne i kommunen (KL Beretning 1980/81, s. 149). I et debatoplæg fra 1972 anførte KL:»Skoledirektørerne virker i de fleste kommuner, hvor sådanne stillinger findes, som forvaltningschefer for hele undervisningsområdet, og tilsvarende funktioner er i en del kommuner tillagt den ledende skoleinspektør i deres egenskab af forvaltningschefer kommer skoledirektørerne og ledende skoleinspektører som en meget væsentlig del af deres arbejde til at handle på kommunalbestyrelsens og dens udvalgs vegne og til i det hele taget at virke om rådgiver og sagsforberedende for kommunalbestyrelsen. Det forekommer på denne baggrund ejendommeligt, at kommunalbestyrelsen ikke selv kan tage stilling til, hvem man ønsker ansat til dette ansvarsfulde hverv.«(kl 1972, 139) Som leder for kommunale embedsmænd og som rådgiver for kommunalbestyrelsen påpegede KL, at skoledirektørerne var placeret inden for kommunernes administrative hierarki og burde referere til kommunalbestyrelsen (KL Beretning 1983/84, s. 111). Ved at gøre skoledirektørerne kommunale forsøgte kommunerne således at etablere et klart hierarki mellem kommuner, skoledirektører og skoler Lærernes arbejdstidsregler som en barriere for planlægning Allerede i 1970 erne begynder KL at iagttage tjenestetidsreglerne som en hindring på dette tidspunkt i forhold til kommunernes mulighed for at planlægge omkostningseffektivt. KL bemærkede, at»de særlige regler for læreransættelser og - normeringer i tjenestemandsloven og skolestyrelsesloven fører til, at kommunerne er stærkt bundet i deres tilrettelæggelse af ledelsen af undervisningsvæsenet.«(kl 1972, s. 140) Bekymringen var på dette tidspunkt, hvordan lærernes arbejdstid kunne gøres styrbar for kommunerne og knyttede sig til en skepsis om, hvorvidt lærerne rent faktisk arbejdede de timer, de blev betalt for (KL beretning 1979/1980, s. 56). Kimen til konflikten mellem KL og LC i 2013 finder vi således allerede i 1970 erne. Men på dette tidspunkt lå lærernes ansættelse og dermed retten til at forhandle arbejdstid hos Finansministeriet. I 1986 påbegyndtes forhandlinger mellem KL og Finansministeriet, der i først i april 1993 førte til, at lærernes ansættelse overførtes til KL (KL Beretning 1986/1987, s. 18) Opsamling Med kommunalreformen i 1970erne blev kommunerne således udpeget som administrativt centrum for styringen af folkeskolen. Fra et kommunalt perspektiv var problemet imidlertid en kompliceret styringsstruktur bestående af amter, kommissioner og kommuner. Op gennem 1970erne kæmpede kommunerne for at etablere en klar hierarkisk relation mellem kommunalbestyrelsen og skolerne uden indblanding fra andre aktører. Dette blev opnået i 1990, hvor skolekommissionerne blev nedlagt. Gradvist blev amternes rolle nedjusteret og med kommunalreformen i 2007 blev amterne som bekendt erstattet af regionerne, der ikke er en del af styringen af folkeskolen. De to aktører, som kommunerne historisk har delt den lokale skolestyring med, er altså forsvundet og kommunerne er i dag den helt centrale lokale styringsaktør.

6 Artikler: Lokal ledelse og central styring 33 Henover årene lykkedes det også kommunerne at gøre skoledirektørerne til kommunale embedsmænd. I 1987 opnåede kommunalbestyrelserne formel kompetence til at besætte stillinger som skoledirektører (Skolestyrelsesloven af ). 7 Samtidig begyndte det at blive mere almindeligt, at skolechefer og direktører ikke nødvendigvis havde læreruddannelse og baggrund og deres tilhørsforhold og loyalitet rykkede sig i stigende grad fra Danmarks Lærerforening til kommunale chef og direktørforeninger. I forlængelse af en strid om tjenestetidsaftaler citeredes formanden for Skoledirektørforeningen i en artikel i Danske Kommuner fra 1990 for at sige at»lærerne har været vant til at vi bare har holdt kæft udadtil og det kan vi ikke længere acceptere.«og fortsatte:»det kan ikke nytte noget, at lærerforeningen føler at de har hånd- og halsret over os.«(danske Kommuner , s. 12) Fra at være skoleledere og skolekommissionernes forlængede arm er skolechefer og -direktører i dag entydigt en del af kommunalforvaltningen. I 1970 erne finder vi også kimen til konflikten mellem KL og LC om lærernes arbejdstidsregler. Reglerne blev set som en barriere for effektiv kommunal styring og planlægning. Som jeg vil vise i det følgende accelererede senere decentraliseringsreformer denne kritik. 3. At styre til selvstyring»i takt med øget decentralisering vil der være behov for at styrke den enkelte skoles evne til at administrere kompetencen både med hensyn til ledelsesforudsætninger og traditioner i lærerkollegiet.«(kl 1988a, 26) I slutningen af 1980 erne begyndte kommunerne at tematisere fordelene ved at delegere kompetence fra kommunen til den enkelte folkeskole. Men decentraliseringen ledte også til nye opgaver og ansvar for kommunerne, fordi de påtog sig ansvaret for at vurdere om skolerne var i stand til at lede sig selv. Samtidig accelererede idealer om bruger-inddragelse kommunernes kritik af lærernes monopol på folkeskolen Decentraliseringens idealer I 1988 rapporterede Danske Kommuner fra KL s årsmøde under overskriften:»det er fremtiden. Al magt til decentralisering!«med sloganet»udvikling fra neden«fremstod skoler nu som arnestedet for udvikling, da det var på den enkelte skole, at»der kan tages initiativer og gennemføres forsøg«. (KL Beretning 1989/90, se også KL 1988a, 5) Under overskriften decentralisering kunne kommunerne kombinere krav om forenkling og modernisering af styringslovgivningen, større frihed for den enkelte kommune til at tilpasse budgetter og organisation til lokale forhold, samt overdragelse af retten til at forhandle lærerlønninger og arbejdstidens tilrettelæggelse fra Finansministeriet til kommunerne (KL 1986/87a, 3, 1986/87b, 76, 1987/88a, 1987/88b, 1988/89, 9). Idealerne om decentralisering blev i første omgang implementeret via frikommuneforsøg i slutningen af 1980erne og i 1990 blev en styrkelse af brugerindflydelse institutionaliseret i alle kommuner via den lov, der ændrede de skolenævn, der var blevet oprettet i 1970, til skolebestyrelser.

7 34 Justine Grønbæk Pors Med decentraliseringen fulgte refleksion over, at udvikling og fornyelse ikke kunne dikteres fra toppen af et hierarki, men måtte opstå fra neden. I en leder i Danske Kommuner stod:»dynamik og udvikling kan man ikke lovgive om. Udviklingen må komme nedefra. Fra kommunerne som har driftsansvaret for folkeskole, og fra de forældre, ledere og lærere, som har deres dagligdag i skolen.«(danske Kommuner , s. 4) Citatet viser, at der med decentraliseringsidealerne skete en ændring i den tidligere tro på kommunernes evne til at styre skoler ved hjælp af central planlægning og koordination Decentralisering og øget kommunal styring Men decentraliseringen førte ikke til, at kommunerne gav afkald på ansvar eller begrænsede deres styring af folkeskolen. Tværtimod. Spørgsmålet meldte sig hurtigt om, hvorvidt skolerne var klar til at varetage det nye ansvar. KL udtalte:»der er næppe tvivl om, at folkeskolen i sin historiske tradition har lagt vægten på de enkelte fag og på formidling af kundskaber til eleverne. Behovet for samarbejde både mellem lærerne indbyrdes og mellem skolen og omverdenen har været begrænset.«(kl 1988b, 6) Under overskriften»misbrug af kompetence«, beskrev et debatoplæg en unavngiven skole, som misbrugte sin frihed til at allokere undervisningstimer til at give lærerne lempeligere arbejdsbetingelser i stedet for at forbedre undervisningen (KL1988a, 25). KL anbefalede derfor, at kommunerne, inden de uddelegerede kompetence til skoler, skulle spørge sig selv:»er skolen parat til at forvalte kompetencen?«(kl 1988a, 27) KL skrev:»man kan ikke fra den ene dag til den anden ændre styringsmetoderne, selvom kommunen har muligheden. En decentraliseringsproces vil forudsætte at man ændrer og fornyr de grundlæggende traditioner og samarbejdsmønstre, der eksisterer i skolevæsenet.«(kl 1988a, 27) En manglende tradition for samarbejde i lærerstanden blev udpeget som et centralt problem (KL 1988b). KL udtalte:»metodefriheden er et grundprincip i folkeskolen og bør ikke anfægtes, men det bliver et problem, når metodefrihed forveksles med ret til faglig isolation.«(kl 1988b, 6) Videre anførte KL at»lærerrådet på nogle skole fungerer effektivt, men det er et alt for tilfældigt samarbejdssystem. På alt for mange skoler har lærerrådet karakter af en polsk rigsdag.«(kl 1998a, 8) En forudsætning for et konstruktivt resultat af den nye brugerinddragelse var ifølge KL derfor, at»[l]ærerne skal være interesserede i at ændre deres lærerrolle, deres praksis. De skal være motiverede til at lukke døren op til deres klasse.«(danske Kommuner ) I Danske Kommuner beskrev en skoledirektør problemet på denne måde:»to-tre af vores skoler har forandret sig totalt, men alle skal i bevægelse. Her forsøger vi at pille og kradse i den pædagogiske Berlinmur og prøver at komme ud med noget information til dem, der ikke er tilstrækkeligt opmærksomme på, hvad der foregår på de andre skoler.«(danske Kommuner )

8 Artikler: Lokal ledelse og central styring 35 I forlængelse af decentraliseringen påtog kommunerne sig således et øget ansvar for at åbne skolen op og løbende vurdere om skolen magtede den nye frihed. De første eksperimenter med at delegere beslutningskompetencen til skolerne i midten af 1980 erne blev ofte gennemført på den forudsætning, at hvis skole og forældre ikke kunne enes om i fællesskab at administrere den nye selvstyringskompetence, måtte denne gå tilbage til kommunalbestyrelsen (KL 1988b, 16). KL beskrev:»en forudsætning for skolernes suveræne forvaltning af rammebevilling er, at skolenævn, lærerråd og Skoleledelse er enige om fordelingen af midlerne. Er enigheden ikke mulig, går kompetencen som hidtil tilbage til udvalget for undervisning og kultur.«(kl 1988b, 16) Decentralisering ledte således ikke til en tilbagetrækning af kommunernes styring. Snarere tværtimod påtog kommunerne sig en ny rolle som dem, der skulle gøre op med lærerprofessionens lukkethed og monopol på folkeskolen Manglende ledelsesgenstand Decentraliseringen blev også en katalysator for kommunernes kritik af lærernes arbejdstidsregler. Problemet var, at selvom kommunerne uddelegerede ledelseskompetence til skolen, ville mange af skolens aktiviteter fortsat være styret af regler og tjenestetidsordninger. Genstanden for skolernes selvstyre såsom medarbejdere (lærere), årsplaner, planlægning af undervisningsaktiviteter etc., var allerede bestemt af et detaljeret regelsæt og dermed var der begrænsede muligheder for skolens ledelse for rent faktisk at lede (KL 1986/87a, 18). KL anså»den største forhindring for udvikling, fornyelse og decentralisering i folkeskolen«at være»de stive og detaljerede tjenestetidsregler, som gælder for lærerne.«(kl 1986/87a, 18) KL beskrev problemet med følgende formulering:»det er i princippet overladt til den enkelte lærer selv at disponere denne del af lærernes samlede anvendelse af arbejdstiden. Skolen kan derfor i princippet ikke foretage nogen ledelse af lærerens anvendelse af denne tid.«(kl 1986/87a, 18) Delegeringen af ledelsesansvar til den enkelte skole i slutningen af 1980 erne var således en vigtig brik i udviklingen frem mod konflikten mellem KL og LC i At skabe stærke lokale ledere krævede, at disse havde noget at lede nemlig medarbejdernes arbejdstid. At høste frugterne af det nye lokale selvstyre, krævede altså set fra kommunernes perspektiv, at arbejdstidsreglerne blev mere fleksible Opsamling Decentraliseringen af beslutningskompetence fra kommune til den enkelte folkeskole førte ikke til en tilbagetrækning af den kommunale styring. Tværtimod tilskrev kommunerne sig selv nye ansvarsområder. Kommunerne skulle ikke blot opdrage skolerne til at mestre den nye frihed, de skulle også løbende vurdere om skolerne nu magtede opgaven. Decentraliseringen og dens idealer om brugerindflydelse var også en katalysator for en kommunal kritik af lærergruppens tendens til at lukke sig om sig selv og tro på, at den havde definitionsret på folkeskolen. Med ambitionen om at den enkelte skole skulle lede sig selv kom også bekymringen om, at den enkelte leder ikke havde nok magt i forhold til lærerkollektivet til at åbne skolen op for forældreindflydelse. Samtidig fik kommunerne med efterspørgslen på stærke lokale ledere øje

9 36 Justine Grønbæk Pors på, at arbejdstidsreglerne som en barriere fordi de ikke efterlod mange muligheder for ledelse af lærernes arbejde. 4. Indflydelse på selvstyring»især når det gælder faglighed har kommunerne erkendt at folkeskolen har et problem, og det gør vi noget ved. Vi strammer op på den kommunale tilsynspligt. Kommunalbestyrelserne opfordres til at opstille operationelle mål for hver af sine skoler vedrørende elevernes udbytte af undervisningen.«(danske kommuner ) I slutningen af 1990 erne kritiseredes kommunerne for ikke at styre folkeskolen tydeligt nok. Men efterspørgslen på mere styring blev hurtigt problematiseret, fordi man frygtede, at mere styring ville begrænse skolernes evne til selvstyring. Problemet blev i stedet, hvordan man kunne balancere centrale mål og lokalt råderum. Dette problem udpegede nye opgaver og ansvar til kommunalforvaltningen. Fra slutningen af 1990erne fortsættes kommunaliseringen af folkeskolen fortsættes med stærkere krav til skolelederne om at gøre sig selv til kommunale ledere med kollektivt ansvar for hele skolevæsenets udvikling Forvaltningen som skolevæsenets kit Fra slutningen af 1990 erne og frem blev der sat fokus på kvalitetsstyring, evaluering og opfølgning på resultater (KL 1995/96a, 1995/96b, KL 1997, Danske Kommuner , KL 1998/99). Bedre styring skulle medvirke til en forbedring af de danske skoleelevers præstation i PISA-undersøgelserne. Ifølge en OECD-undersøgelse i 2003 og en rapport fra Danmarks Evalueringsinstitut i 2006, levede kommunerne ikke op til deres tilsyns- og ledelsesforpligtelse. Der manglede klare og operationelle mål for deres skolevæsener, og der blev ikke fulgt op på skolernes målopnåelse, lød kritikken. Kommunerne blev opfordret til i højere grad at kommunikere til skolerne, at de var del af et kommunalt skolevæsen med specifikke mål og krav til resultaterne (Danmarks Evalueringsinstitut 2006, 8). KL understregede:»det er nødvendigt at alle kommuner bliver helt tydelige og systematiske i deres opfølgning på skolernes undervisning. Skolerne må ikke kunne misforstå kommunalbestyrelsens mål og forventninger.«(leder i Danske Kommuner ) Opfordringen om mere tydelig og systematisk styring blev dog snart problematiseret i forhold til, hvordan disse påvirkede skolers råderum til at styre sig selv. Spørgsmålet blev i stedet, hvordan man på en og samme tid kunne styre ved at forpligte skolerne på kommunale mål og bevare fordelene ved decentraliseringen. KL udtalte:»der bør være fleksibilitet og brede rammer for folkeskolens handlemuligheder, der sikrer, at folkeskolen kan møde enhver situation. Men kommunalbestyrelserne skal samtidig løbende og konsekvent følge op på de enkelte skolers resultater.«(kl 2005a, 1) Et tværkommunalt kvalitetsudviklingsprojekt med 13 deltagende kommuner konkluderede, at»det er vanskeligt at formulere politiske mål, der både er tydelige og efterlader råderum.«(kl 2008a, 4) Politikere i de deltagende kommuner gav udtryk for, at det var svært at definere på hvilket niveau målene skulle defineres:

10 Artikler: Lokal ledelse og central styring 37»Konkret er det vanskeligt at trække en klar grænse imellem, hvad der er visioner og mål på den ene side, og hvad der er midler til at opfylde og nå målene. For nogle vil et politisk mål være et middel til at nå et større mål, mens andre vil opleve, at midler ligeså godt kunne være mål.«(kl 2008b, 3) Kravet om tydeligere kommunal styring af folkeskolen blev altså hurtigt problematiseret. Kommunerne stod med det problem at det ikke var nemt at styre uden at begrænse fordelene ved selvstyre. Det blev anført, at det var vanskeligt at skelne overordnede mål fra midler og metoder, fordi skole og kommune havde forskellige opfattelser af, hvor dette skel gik. I førnævnte undersøgelse stod:»der er hos mange politikere en oplevelse af, at politikere, ledere og lærere lever i tre forskellige verdener. Politikerne oplever, at kommunens politikker og mål nogle gange lever deres eget liv, og ikke rigtig slår igennem på skolerne.«(kl 2008b, 4) Dette problem udpegede nye roller og opgaver til kommunalforvaltningerne. Forvaltningen blev beskrevet som den instans, der var i stand til at kommunikere på tværs af grænser mellem skoler og politikere:»flere af de deltagende kommuner fremhæver, at forvaltningen har en vigtig opgave i at oversætte politikernes visioner og»mavefornemmelser«til retningsgivende mål, der giver mening på skoleniveau.«(kl 2008b, 3-4) Skolerne behøvede altså støtte og sparring fra forvaltningen for at kunne arbejde med politiske mål, og forvaltningerne blev opfordret til at have tæt kontakt til skolerne, selvom det også blev noteret, at dette var særdeles ressourcekrævende (KL 2008a). I slutningen af 1990erne dukkede også et problem om skolens manglende synlighed op (for en bredere analyse af denne tendens se Højlund 2004). Kommunerne skulle have bedre indsigt i skolernes arbejde og resultater. Men synlighed i form af kvantitative målinger blev samtidig problematiseret:»en simpel vurdering af, hvorvidt en aktivitet fandt sted eller ej siger ikke nødvendigvis noget om, hvorvidt aktiviteten havde den ønskede effekt. Der er brug for grundig indsigt i lokale kontekster og dilemmaer og for nøje overvejelser.«(kl, DLF og UVM 1999, 9) I stedet for udefrakommende målinger fremhævede KL nødvendigheden af, at der blev indført en helt ny evalueringskultur i folkeskolen (KL 2005b). Evaluering og skoleudvikling blev beskrevet som to sider af samme sag og evaluering skulle derfor ikke bare være udefrakommende målinger, men interne selvevalueringssystemer (KL 1998/1999a, KL 2005b). De internationale og nationale undersøgelsers efterspørgsel på øget kommunalt tilsyn med folkeskolen blev dermed omsat til et spørgsmål om, hvordan skolerne kunne engageres i at gøre sig selv synlige og transparente. Men så kom en stærkere evalueringskultur til at afhænge af skolens villighed:»men evalueringskulturen bliver kun en realitet, hvis alle skolens parter er villige til at ændre vaner. Fra ledere og lærere til forældre. Viljen bestemmes af, om folkeskolen mærker, at hunden ligger begravet her«. (KL 2005b, 9) I en rapport fra det førnævnte tværkommunale projekt udtrykte en skoledirektør:

11 38 Justine Grønbæk Pors»Styringsmodellen virker først, når skolelederne kan se meningen I den, også I dokumentationskravene. Dokumentation skal give mening.«(kl 2008b, 20) Igen udpegede styringsudfordringen om at styre selvstyring opgaver til den kommunale forvaltning. Forvaltningen skulle kommunikere til skolerne, hvorfor krav om dokumentation ikke skulle opfattes som kontrol, men som en mulighed for udvikling. Og forvaltningerne skulle søge at»afdramatisere resultatmåling, så ledere og lærere med stolthed beskriver og dokumenterer deres arbejde. (Danske Kommuner ) Det betød, at kommunalforvaltningen skulle forklare formål med dokumentation og vise, at informationerne fra evalueringsprocesserne rent faktisk førte til konstruktiv feedback til skolen (KL 2008a). Forvaltningerne skulle sikre at evalueringsprocesser førte til»konkret anerkendelse af skolernes arbejde.«(kl 2008b, 26) Både efterspørgslen på tydeligere kommunal målstyring og vurdering af resultater blev således omskabt til opgaver til kommunalforvaltningen. Forvaltningen skulle oversætte mellem politikeres og skolers to forskellige verdener og forvaltningen skulle transformere skolernes skepsis over for evaluering til glæde og stolthed ved at fremvise metoder og resultater. Det var netop fordi simpel målstyring og måling af resultater blev kritiseret for at begrænse skolernes selvstyre, at forventningerne til kommunalforvaltningerne udvides. Netop på grund af problemet om, hvordan man kan styre selvstyre, kan forvaltningen træde ind i den centrale rolle som»det kit, der binder skolevæsenet sammen«(formanden for KLs Børne- og kulturudvalg citeret i Danske Kommuner ) Kommunale skoleledere Hvor kampen om at kommunalisere folkeskolen i 1970erne udspillede sig omkring skoledirektørerne og deres tilhørsforhold, handler det fra slutningen af 1990erne og frem om skolelederen. Kommunerne diskuterede i stigende grad ledernes rolle i og ansvar for udviklingen af det samlede kommunale skolevæsen (KL 2008a, 6). Det blev problematiseret, at skoleledere så sig selv som skoleledere frem for som kommunale ledere. Her i Mandag Morgen:»For mange skoleledere er det også en udfordring at skulle varetage en lederrolle, der entydigt understøtter den kommunalt fastlagte børne- og ungepolitik, og som ikke mindst går ud på at formidle de holdninger og værdier som den kommunale politik er udtryk for til hele personalet på skolen. Skolelederen er i dag først og fremmest kommunens ledelsesrepræsentant på skolen og det er en ændring i forhold til tidligere, hvor skolelederen måske i højere grad opfattede sig selv som en del af lærergruppen.«(mandag Morgen ) Fra slutningen af 1990 erne søgtes skolelederne således gjort mere entydigt til kommunale ledere. Parallelt til diskussionerne om, hvorvidt skoledirektørerne skulle være medlem af Danmarks Lærerforening, begyndte skolelederforeningen efter lockouten i foråret 2013 at diskutere, hvorvidt de skulle melde sig ud af den centrale forhandlingsorganisation, de deler med lærerforeningen og ind i en forening for kommunale ledere. Kommunaliseringen af skolelederne betyder, at de i stigende grad forventedes at tage ansvar for det samlede skolevæsen. Nogle kommuner udviklede et begreb om dobbelt lederskab som udtryk for, at skoleledere har ledelsesansvar for såvel deres egen skole som for det fælles skolevæsen. Sigtet var, at skoleledere skulle erkende, at

12 Artikler: Lokal ledelse og central styring 39 deres egen skole var del af et større skæbnefællesskab med fælles udfordringer (KL 2008b, 27). Med fælles lederudvikling og strategi-dage, blev skoleledere inviteret til at danne et partnerskab, hvorigennem de kunne tage ansvar for fælles udfordringer. Skoleledere forventedes at se den enkelte skoles udfordringer i sammenhæng med det fælles skolevæsens udfordringer og arbejde for kollektive løsninger på disse (KL 2008b, 27). Skolelederne blev eksempelvis opfordret til ikke at se den enkelte skoles interesser som værende i modstrid med det samlede skolevæsens interesser:»hvordan kan kommunen fokusere skolens og skolelederens mulighed for at forfølge egne mål ved hjælp af et fælles skolevæsen, dvs. forebygge oplevelsen af modsætningsforhold mellem det fælles og skolens lokale råderum?«(kl 2008b, 30). Dette er ikke altid en nem opgave. Et konkret eksempel er de indkøbssystemer, som mange kommuner har implementeret. Den enkelte folkeskole kan opleve, at et indkøb er meget dyrere gennem de obligatoriske indkøbsaftaler end i det lokale supermarked. Fra det lokale perspektiv fremstår indkøbssystemet absurd. Skoleledere skal så formidle til deres medarbejdere, hvorfor det er bedre at tilgodese det kommunale end den enkelte skoles budget Lock out Kritikken af lærernes arbejdstidsregler stammer som vist helt tilbage fra 1970erne, hvor kommunerne så dem som en barriere for effektiv kommunal planlægning. Fra slutningen af 1980 erne og frem lyder KLs kritik, at arbejdstidsreglerne umuliggør effektiv lokal ledelse, fordi lærernes forberedelse og undervisning ikke kan besluttes af den lokale leder. I foråret 2013 var KL så villige til at gå hele vejen igennem konflikt og lockout i kampen for afskaffelsen af arbejdstidsreglerne. Ligningen i KLs argument var, at afskaffelsen af regler, fører til mere ledelse, som så igen fører til mere kvalitet. Antagelsen er, at der er en direkte vej fra lokal fleksibilitet til en bedre skole (Andersen og Pors 2014). I dag er det en integreret del af styringen af skolen, at man forventer, at der kan findes nye ressourcer, hvis det på forhånd er åbent, hvordan arbejdstiden skal tilrettelægges (Pors 2014a). Med det regeringsindgreb, som afsluttede konflikten, blev folkeskolens ledere givet formel ledelsesret, og dermed bliver det også deres ansvar at finde alle de konkrete måder, hvorpå fleksibilitet kan omskabes til at lave en bedre skole. Hvordan skolelederne vil håndtere denne opgave og på hvilken måde folkeskolens professionelle vil forholde sig til det må de kommende år vise Opsamling Fortsatte diskussioner af hvordan kommunerne bør balancere central styring med decentralt råderum giver op igennem 2000 erne øgede forventninger til kommunalforvaltningerne. Forvaltningen skal oversætte politiske krav til tiltag, som ser meningsfulde ud på den enkelte skole og omskabe skolernes skepsis overfor udefrakommende krav til engagement og stolthed. Op gennem 2000 erne fortsattes også kommunaliseringen af folkeskolen, idet skolelederne i stigende grad blev gjort til kommunale ledere. Folkeskolens ledere forventes i dag at tage ansvar ikke blot for den enkelte skoles, men for hele det kommunale skolevæsens udvikling.

13 40 Justine Grønbæk Pors Siden opgøret med lærernes monopol på folkeskolen i slutningen af 1980erne er lærerprofessionens selvfølgelige indflydelse på folkeskolen blevet problematiseret. Med lockouten og det efterfølgende regeringsindgreb blev det formelt stadfæstet, at det er skolens ledelse og ikke lærerprofessionen, der sidder med kompetencen til skolens tilrettelæggelse og organisering. I dag er kommunerne på papiret lykkedes med at minimere lærernes fagforenings indflydelse på den enkelte skoles organisering af undervisnings- og forberedelsestid. Det er en del af kommunernes styring, at det holdes åbent, hvordan lærerne skal inddrages i planlægningen af deres arbejdstid. Om et formelt større ledelsesrum vil lede til et reelt større ledelsesrum er for tidligt at spå om. Det er fortsat ude på den enkelte folkeskole og i relationerne mellem leder og lærere, at professionskulturer udfordres og udvikler sig. 5. Kommunal selvskabelse Med en historisk analyse af relationen mellem kommuner og folkeskoler fra 1970 til i dag har jeg vist, hvordan folkeskolen gradvist kommunaliseres, og hvordan decentralisering ikke kun flytter beslutningskompetence fra kommune til skole, men også skaber en vækst i de opgaver og ansvar, kommunalforvaltningen påtager sig. Jeg har også fulgt, hvordan KL siden slutningen af 1980erne har forsøgt at gøre op med lærerprofessionens før så selvfølgelige indflydelse på folkeskolen. I 1970erne påbegyndtes også den gradvise kommunalisering af stillinger i skolevæsenet, som fortsættes frem mod den ambition om at gøre skolelederne mere entydigt kommunale, som blandt andet lå bag konflikten med LC i foråret Over årene har kommunerne vundet større og større indflydelse på folkeskolen ved at gøre folkeskolens ledere til kommunale ledere. I 1970erne stod kampen om de nyudnævnte skoledirektørers tilknytning. Som tidligere eller forsat delvis skoleledere var spørgsmålet, om de var kommunens mand i skolevæsenet eller skolernes mand på kommunen. Spørgsmål om uddannelse (lærer eller bureaukrat?), fagforeningstilknytning (Danmarks Lærerforening eller det daværende Kommunale chefer) og placering (kontor på rådhuset eller ude på skolerne?) var centrale. I dag er skoledirektører og chefer entydigt kommunale embedsmænd og kommunaliseringen udspiller sig ude på skolerne omkring skolelederrollen. Som vist prøver kommunerne i dag at knytte skoleledere tættere til kommunen ved at opfordre dem til ikke kun at tænke sig selv som skoleledere for den enkelte skole, men også som en kommunal leder, ansvarlig for det samlede skolevæsens udvikling. Som et ekko af diskussionerne i 1970erne har konflikten om arbejdstidsaftaler i 2013 intensiveret spørgsmålet om, hvorvidt skoleledernes loyalitet ligger hos lærerne eller hos kommunen. Skoleledernes fagforening diskuterer nu, om de vil melde sig ud af den centrale forhandlingsorganisation, som også lærerforeningen er medlem af. Diskussionen om, hvor grænsen mellem skole og kommune går, er altså fra 1970erne til i dag rykket fra skoledirektøren og ud til skolelederen. I slutningen af 1980 erne begyndte kommunerne at tematisere fordelene ved at delegere kompetence fra kommunen til den enkelte folkeskole. Med idealer om decentralisering fødtes ambitionen om at skabe selvstyrende institutioner inden for det hierarki, der var blevet skabt i 1970 erne. Men samtidig opstod problemet om, hvordan man kan styre til selvstyre (se også Andersen 2008, Villadsen 2008). Overflytningen af ledelsesansvar fra kommune til den enkelte skole har ikke betydet en tilba-

14 Artikler: Lokal ledelse og central styring 41 getrækning af kommunens interesse i skolen. Tværtimod har decentraliseringen været en kraftfuld motor for en vækst i de opgaver og initiativer, som kommunalforvaltningen påtager sig. Som også konflikten mellem KL og LC i foråret 2013 viste, er der en tæt sammenhæng mellem ønsket om en stærk lokal ledelseskapacitet og kommunernes rolle som den centrale styringsaktør på skoleområdet. Decentralisering er ikke som man måske kunne tro en simpel flytning af opgaver og ansvar fra kommune til skole. Tværtimod bliver decentraliseringen en motor for en efterspørgsel på funktioner og kompetencer i kommunalforvaltningen. Fra 1970erne og frem så tog kommunerne ikke synderligt ansvar for skolens pædagogik eller organisering, men så sig selv som planlæggere og økonomistyrere. Med decentraliseringen kom også en række opgaver til kommunerne om at forberede og støtte skolerne, så de kunne lære at administrere det nye selvstyre. Og op gennem 2000 erne er denne udvikling fortsat. Netop fordi man leder efter måder at styre, der ikke unødigt begrænser det lokale råderum udpeges flere og flere opgaver til forvaltningen som de der skal engagere skolerne i at arbejde for at indfri politiske forventninger. Historien om kommunernes styring af folkeskolen er også en historie om, hvordan skolen har været et medium for kommunalforvaltningernes selvskabelse. Kommuner placerede sig først som en økonomisk ansvarlig aktør, senere som den aktør, der kunne lære skolen at inddrage sine brugere ved at forstyrre dens entydige identitet som lærernes skole, og i dag som dem, der kan binde et kommunalt skolevæsen sammen ved at oversætte og bygge bro mellem skoler og politikere. Udviklingen i kommunernes styring har også handlet om gradvist at løsrive skolen fra en entydig anknytning til lærerprofessionen. Denne kamp udspiller sig blandt andet omkring lærernes arbejdstidsregler. I begyndelsen af 1970erne anførte kommunerne, at skoler kun i begrænset omfang kunne gøres til genstand for kommunal planlægning, da arbejdstidsreglerne fastlagde så mange restriktioner for skoledriftens organisation, at kun få beslutninger var overladt til kommunerne. Da ambitionen om at gøre skolerne selvstyrende opstod i slutningen af 1980erne, opdagede kommunerne samtidig skolen som noget, der måtte befri sig selv fra sin tætte kobling til lærerstanden. For at kunne gøre skolen selvstyrende måtte kommunen først hjælpe den til at gøre op med en identitet tæt knyttet til lærerprofessionen. Ambitionen om at gøre skolerne selvstyrende accelererede kommunernes kritik af tjenestetidsreglerne som en barriere for udvikling. Allerede med decentraliseringen fødtes den opfattelse, at stærk lokal ledelseskraft blev undermineret af skolelederens manglende muligheder for at lede lærernes forberedelsestid. Kommunernes lockout af lærerne i 2013 var således kulminationen på flere årtiers frustration over arbejdstidsreglerne. Hvis skolen skulle gøres mulig at lede først af kommunerne og senere af skolelederne, skulle der være noget at afgøre og beslutte og ikke blot regler at følge. I 1970 erne var kommunernes styring af folkeskolen relativt entydig. Kommunerne tog beslutninger om planlægning og økonomi, men var ikke synderligt interesserede i pædagogiske spørgsmål. Med ambitionen om at gøre skolerne selvstyrende kom også kritikken af lærerprofessionens store indflydelse på folkeskolen. Idet kommunerne begyndte at efterspørge lokal ledelseskapacitet, fik de øje på lærerprofessionen som en barriere for udvikling. Med lockouten og det efterfølgende regeringsindgreb blev der gjort op med, at lærerne kan vide sig sikre på indflydelse på en skoles planlægningen og organisering af undervisning og forberedelse.

15 42 Justine Grønbæk Pors Referencer Andersen, Niels Åkerstrøm »Velfærdsledelse diagnoser og udfordringer«, i Sløk, Camilla og Villadsen, Kasper. Red. Velfærdsledelse i den selvstyrende velfærdsstat. København: Hans Reitzels Forlag, Andersen, Niels Åkerstrøm og Pors, Justine Grønbæk Velfærdsledelse. Mellem styring og potentialisering. København: Hans Reitzels forlag. Danmarks Evalueringsinstitut Skoleledelse i folkeskolen. København: Danmarks Evalueringsinstitut. Danmarks Lærerforening, KL og Undervisningsministeriet En skole på vej kommunale mål for skoleledelse. Folkeskolen år Fokuspunkt 7: Ledelse Udfordring og ansvar. København: Undervisningsministeriets forlag. Carsten Henrichsen: Kommunalreformer i Danmark. Nordisk Administrativt Tidsskrift 1(90) Højlund, Holger Markedets politiske fornuft: et studie af velfærdens organisering Ph.D. Serien Frederiksberg: Samfundslitteratur. Ingvartsen, Oluf og Mikkelsen, Palle Kommunalreformen i Danmark. Bind 6. Hovedtræk, vurdering og fremtidsperspektiv. Købehavn: Forlaget Kommuneinformation. Kommunernes Landsforening. 2008a. Kommunerne styrer mod god kvalitet og høj faglighed i folkeskolen. Det fælleskommunale kvalitetsprojekt. KL, København. Kommunernes Landsforening. 2008b. Resultater fra et fælleskommunalt kvalitetsprojekt. God kvalitet og høj faglighed i folkeskolen. Det fælleskommunale kvalitetsprojekt. KL, København. Kommunernes Landsforening. 2005a. KLs syn på folkeskolens udfordringer. Offentliggjort 8. august Kommunernes Landsforening. 2005b. Evalueringskultur. En ny skoletradition. KL, København. Kommunernes Landsforening. 1998/99. Beretning. Kommunernes Landsforening. 1998a. Metodekommode. Resultatvurdering i folkeskolen. Kommuneinformation, København. Kommunernes Landsforening Kvalitet i folkeskolen et lokalt ansvar. Kommuneinformation, København. Kommunernes Landsforening. 1995/96a. Beretning. Politisk del. Kommunernes Landsforening. 1995/96b. Beretning. Dokumentarisk del. Kommunernes Landsforening. 1989/90. Beretning. Dokumentarisk del. Kommunernes Landsforening. 1988/89. Beretning. Politisk del. Kommunernes Landsforening. 1988a. Decentralisering i folkeskolen. København: Kommuneinformation. Kommunernes Landsforening. 1988b. Folkeskolen i 1990 erne. København: Kommuneinformation. Kommunernes Landsforening. 1987/88a. Beretning. Politisk del. Kommunernes Landsforening. 1987/88b. Beretning Dokumentarisk del. Kommunernes Landsforening. 1986/87a. Beretning Politisk del. Kommunernes Landsforening. 1986/87b. Beretning. Dokumentarisk del. Kommunernes Landsforening Den danske uddannelsesstruktur. Et debatoplæg. Kommunernes landsforening. April Pors, Justine Grønbæk. 2014a.»Mellemrummets potentialitet. Genopfindelser af folkeskolen efter reformen.«unge Pædagoger nr ,

16 Artikler: Lokal ledelse og central styring 43 Pors, Justine Grønbæk. 2014b. Støjende styring. Genopfindelsen af folkeskolen mellem ledelse, organisering og læring. Frederiksberg: Nyt fra samfundsvidenskaberne. Pors, Justine Grønbæk. 2009a. Evaluering indefra. Politisk styring af folkeskolens evalueringskultur. Frederiksberg: Nyt fra samfundsvidenskaberne. Pors, Justine Grønbæk »Paradoxien der Macht und die Multi-Identität einer politischen Organisation,«i Roth, Steffen, Scheiber, Lukas og Wetzel, Ralf. red. Organisation Multimedial. Zum Polyphone Programm der nächsten Organisation. Heidelberg: Carl-Auer Verlag. Pors, Justine Grønbæk. 2009b:»Servile power: When something is rotten in the state of Denmark.«Power and Education. vol. 1, no. 2, Schou, Bent »Det kommunale selvstyre: Fra bæredygtighed til nærhedsprincip,«i Ibsen, Marius, Nielsen, Peter L. og Schou, Bent. red. Folkestyre og forvaltning. København: Jurist- og økonomforbundets Forlag. Villadsen, Kasper »Indledning«, i Sløk, Camilla og Villadsen, Kasper. red. Velfærdsledelse i den selvstyrende velfærdsstat. København: Hans Reitzels Forlag. Noter 1. Med de øgede forventninger der fulgte med folkeskoleloven fra 1958 (eksempelvis at hver årgang skulle være stor nok til at forme en klasse med egen undervisningsplan og stor nok til at sikre et rimeligt udbudt af valgfag i 8. og 9. klasse) betød dette mindst borgere (Schou 1994, 36). Samtidig blev det tidligere refusionssystem samtidig afløst af generelle bevillinger. 2. Kommissionernes medlemmer var valgt lokalt og de havde ansvar for det pædagogiske tilsyn med skolerne i kommunen. Efter 1970 bestod en skolekommission af 6 medlemmer udpeget af kommunalbestyrelsen hvoraf mindst 3 skulle være medlem af kommunalbestyrelsen samt af 5 medlemmer udpeget af skolenævnet (forløber for forældrebestyrelser) (Undervisningsministeriets Bekendtgørelse af 16 marts 1970). 3. Fordi skole- og pensumplanlægning, planer for skolebyggeri eller ombygning etc. fortsat skulle forelægges amtet til godkendelse, (Skolestyrelsesloven af , se også Undervisningsministeriets cirkulære af 12. marts 1970) havde amtsrådet krav på alle oplysninger vedrørende skoleplanlægning fra kommunalbestyrelsen (Skolestyrelsesloven af stk. 2). Skolekommissionen førte fortsat pædagogisk tilsyn med det kommunale skolevæsen sammen med skolenævn på den enkelte skole (Skolestyrelsesloven af ). Skolekommissionen formulerede forslag til skole- og pensumplanlægning (hvor den var forpligtet til at indhente en erklæring fra fælleslærerrådet) (Skolestyrelsesloven af ). 4. I kommuner med mindre end indbyggere udnævntes en såkaldt ledende skoleinspektør (leder af både en enkelt skole og af hele skolevæsenet). I kommuner med mere end indbyggere udnævntes en direktør på fuld tid. 5. Det var imidlertid relativt ubestridt, at skoledirektøren skulle ansættes blandt skolelederne i kommunerne og dermed have en seminarieuddannelse. 6. Loven sagde, at skoledirektøren skulle hjælpe skolekommissionerne i udøvelsen af deres tilsyn med skoler, men kommunalbestyrelsen kunne også pålægge skoledirektøren at administrere nogle af kommunalbestyrelsens opgaver (Skolestyrelsesloven af ).

17 44 Justine Grønbæk Pors 7. Indtil da havde kommunen været forpligtet på at vælge en ud af tre kandidater indstillet af skolekommissionen.

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer

Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Styring og pædagogisk interaktion -Skoleledelse mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Center for Skoleledelse Copenhagen

Læs mere

Ledelse af læring Orkestrering af potentialitet

Ledelse af læring Orkestrering af potentialitet Ledelse af læring Orkestrering af potentialitet Justine Grønbæk Pors, PhD Jgp.mpp@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School Forandrings- og reformiver Ny kerneydelse?

Læs mere

Hver for sig er vi stærkere sammen

Hver for sig er vi stærkere sammen Hver for sig er vi stærkere sammen Claus Hjortdal, formand for Skolelederforeningen Folkeskolen står overfor den største forandring i nyere historie og en ny rollefordeling mellem ledere og medarbejdere.

Læs mere

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen

Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Kvalitet på nye måder Hvordan kan folkeskolereformen styrke alle børns læring og trivsel? Jill Mehlbye og Vibeke Normann Andersen Folkeskolereformen: Nationale mål øget faglighed: - Folkeskolen skal udfordre

Læs mere

Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan

Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan Alle elever i Aabenraa Kommune skal blive så dygtige, de kan Strategi for folkeskoleområdet i Aabenraa Kommune 2015-2020 Børn og Skole, Skole og Undervisning Marts 2015 Indhold 1. Baggrund... 3 2. Formål...

Læs mere

Vedr. National baggrundsrapport til OECD studiet Improving School Leadership.

Vedr. National baggrundsrapport til OECD studiet Improving School Leadership. Undervisningsministeriet Att. Kontorfuldmægtig Jesper Simonsen Institutionsstyrelsen Frederiksholms Kanal 25 1220 København K Boulevard du Roi Albert II, 5, 9ème étage B-1210 Bruxelles 21. december 2006

Læs mere

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen?

Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen. Hænger det sammen? Børne- og Kulturchefforeningen Skoledirektørforeningen Hænger det sammen? Kvalitet i børns og unges hverdag kræver helhed og sammenhæng. Er det bare noget, vi siger? November 2002 1 Hænger det sammen?

Læs mere

Aftalen bygger videre på den positive udvikling, som har kendetegnet relationen mellem de faglige organisationer, lederforeningen og forvaltningen.

Aftalen bygger videre på den positive udvikling, som har kendetegnet relationen mellem de faglige organisationer, lederforeningen og forvaltningen. Aarhusaftalen 1. Rammeaftale Med henblik på at nå de fælles ambitioner for børnene og de unge i Aarhus Kommune indgår Århus Lærerforening, BUPL Århus, FOA Århus, Aarhus Skolelederforening samt Børn og

Læs mere

Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum

Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Pædagogisk Faglighed NOTAT 20-11-2013 Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum Folkeskolereformen er en læringsreform. Den har fokus

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger

Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale beslutninger Borgmesteren Kommunalbestyrelsen Kommunaldirektøren Økonomidirektøren Direktøren for skoleområdet HR-direktøren Direktøren for kommunikation Borgmesterbrev IX - Folkeskolen skal udvikles via kommunale

Læs mere

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE

ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE ALLERØD - HØRSHOLM LÆRERFORENING TEAMSAMARBEJDE August 2014 For at give inspiration og support til teamene på skolerne har Kreds 29 samlet en række oplysninger og gode ideer til det fortsatte teamsamarbejde.

Læs mere

Kodeks for god ledelse

Kodeks for god ledelse Kodeks for god ledelse 1. Jeg påtager mig mit lederskab 2. Jeg er bevidst om mit ledelsesrum og den politiske kontekst, jeg er en del af 3. Jeg har viden om og forståelse for den faglige kontekst, jeg

Læs mere

KODEKS TIL EFTERTANKE...

KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS TIL EFTERTANKE... KODEKS FOR GOD SKOLELEDELSE god skoleledelse er... Kodeks til eftertanke Kodeks for god skoleledelse er et udviklingsarbejde, der sætter ramme om det samlede ledelsesmæssige ansvar

Læs mere

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune

Jobprofil. Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune Jobprofil Skoleleder på Rungsted Skole Hørsholm Kommune 1. Indledning Hørsholm Kommune ønsker at ansætte en skoleleder på Rungsted Skole. Stillingen er ledig og ønskes besat snarest muligt. Denne jobprofil

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005

Kvalitetssikring af folkeskolen. Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Kvalitetssikring af folkeskolen Børne- og kulturchefforeningen 23. September 2005 Hvis jeg var BKC ville jeg: Sikre mig at alle kommunens skoler lever op til centrale og kommunale mål Sikre at forvaltningens

Læs mere

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til?

TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? TRs deltagelse i det politisk- strategiske værksted - hvad skal der egentlig til? Af Karsten Brask Fischer, ekstern lektor Roskilde Universitetscenter, Direktør Impact Learning Aps Kommunerne gør tilsyneladende

Læs mere

Ny skole Nye skoledage

Ny skole Nye skoledage Skoleledelsesforløb 2013 KL og COK har i samarbejde med kommunale chefer og skoleledere tilrettelagt og udviklet et 3-dages udviklingsforløb for landets skoleledelser med henblik på at understøtte implementeringen

Læs mere

3. at sagen herefter fremsendes til endelig politisk behandling sammen med de indkomne høringssvar.

3. at sagen herefter fremsendes til endelig politisk behandling sammen med de indkomne høringssvar. Styrelsesvedtægt J.nr.: 17.01.00.A21 Sagsnr.: 14/2086 ANBEFALING: Skoleafdelingen anbefaler: 1. at udkast til en ny styrelsesvedtægt for folkeskoleområdet og SFO i Dragør Kommune sendes i høring i skolebestyrelserne,

Læs mere

Vi ved, hvad der skal til

Vi ved, hvad der skal til Vi ved, hvad der skal til -nu skal der handling bag ordene Danmarks Lærerforenings skolepolitiske indspil Danmarks Lærerforening Copyright 2012 1. oplag 2012 Fotos: Ulrik Jantzen Layout: Stig Nielsen Så

Læs mere

Fælles forståelse af lærernes arbejdstid

Fælles forståelse af lærernes arbejdstid Odder Kommune Skanderborg-Odder Lærerkreds Fælles forståelse af lærernes arbejdstid Organiseringen af lærernes arbejdsdag I forbindelse med udmøntning og ikrafttrædelse af nye arbejdstidsbestemmelser for

Læs mere

Endvidere indstilles det, at udvalget over for Økonomiudvalget og Kommunalbestyrelsen anbefaler

Endvidere indstilles det, at udvalget over for Økonomiudvalget og Kommunalbestyrelsen anbefaler Pkt.nr. 2 Behandling af høringssvar på Vision og Mål 20042010 409240 Indstilling: Skoleforvaltningen indstiller til Skoleudvalget 1. at høringssvarene fra skolerne og organisationerne drøftes 2. at udvalget

Læs mere

Man kan ikke lave et gennemsnit mellem noget og ingenting

Man kan ikke lave et gennemsnit mellem noget og ingenting Man kan ikke lave et gennemsnit mellem noget og ingenting Krigsomkostningerne ved lockouten har været meget store, lige nu er det en udfordring, siger KL s tidligere næstformand Erik Fabrin. Men på den

Læs mere

VEDTÆGTER FOR STYRELSEN AF FREDERICIASKOLEN

VEDTÆGTER FOR STYRELSEN AF FREDERICIASKOLEN VEDTÆGTER FOR STYRELSEN AF FREDERICIASKOLEN KAPITEL 1 Skolebestyrelsen Sammensætning og valg 1 Skolebestyrelsen består af 7 forældrerepræsentanter, 2 medarbejderrepræsentanter og 2 elevrepræsentanter.

Læs mere

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014

Brobyggerne. Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd. Maj 2014 Brobyggerne Erfaringer fra 10 projekter om ledelse af fremtidens velfærd Maj 2014 De ti projekter 1. Ledelse i akutmodtagelser: Seks hospitaler i fire regioner 2. Klyngeledelse med øre til fremtiden: Dagtilbud

Læs mere

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004

Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Kommunal ledelse Odense Congress Center 3. maj 2004 Per B. Christensen Børne- og Kulturdirektør Formand for Børne- og kulturchefforeningen Klaus Nørskov Børne- og Undervisningsdirektør Bestyrelsesmedlem,

Læs mere

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015

Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Udviklingsplan for Frederikssund Centrum 2012-2015 Frederikssund Centrum omfatter følgende børnehuse: Børnehuset Lærkereden Børnehuset Mariendal Børnehuset Stenhøjgård Børnehuset Troldehøjen Børnehuset

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog

Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog 5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på

Læs mere

Sammen om ustyrligheden

Sammen om ustyrligheden Sammen om ustyrligheden Nye forventninger til pædagogen i skolen Justine Grønbæk Pors, PhD Jgp.mpp@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School Forandrings- og reformiver

Læs mere

Tjørring Skole gode overgange

Tjørring Skole gode overgange Der er mange overgange i et barns forløb fra børnehave til skole og videre op gennem skolens afdelinger. Tjørring Skole har i dette projekt fokus på hvordan pædagoger og børnehaveklasseledere kan samarbejde

Læs mere

Skoleudvikling mellem innovations- og evalueringskulturer

Skoleudvikling mellem innovations- og evalueringskulturer Skoleudvikling mellem innovations- og evalueringskulturer Justine Grønbæk Pors, PhD Jgp.mpp@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School Forandrings- og reformiver Nyt læringsbegreb

Læs mere

Sammenskrivning af høringssvar, vedr. Ny folkeskolereform.

Sammenskrivning af høringssvar, vedr. Ny folkeskolereform. Sammenskrivning af høringssvar, vedr. Ny folkeskolereform. Blandt de 26 indkomne høringssvar er der en generel positiv indstilling over høringsmaterialet. Der bliver i høringssvarene også stillet spørgsmål,

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

Randers Kommune Job- og personprofil for faglige skoleledere-

Randers Kommune Job- og personprofil for faglige skoleledere- Randers Kommune Job- og personprofil for faglige skoleledere- niveau 2.1 1. april 2015 1. Baggrund INDLEDNING. Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et ønske om at

Læs mere

Høringssvar fra skolebestyrelsen ved Ansgarskolen, Ribe

Høringssvar fra skolebestyrelsen ved Ansgarskolen, Ribe Til Børn & Kultur Skoleadministrationen Esbjerg Kommune b-k@esbjergkommune.dk Ribe den 12. januar 2015 Høringssvar fra skolebestyrelsen ved Ansgarskolen, Ribe Skolebestyrelsen har den 19. november 2014

Læs mere

Forord. Folkeskoleloven. Kapitel 1 Folkeskolens formål

Forord. Folkeskoleloven. Kapitel 1 Folkeskolens formål Målsætning - Borbjerg Skole. Forord Denne målsætning for Borbjerg Skole bygger på: 1. Folkeskoleloven af 1993. Formålsparagraffen kap. 1-1 og 2 2. Pædagogisk målsætning for Holstebro Kommunale Skolevæsen

Læs mere

Præsentation. Thomas Petersen Konsulent skoleområdet Solrød Kommune

Præsentation. Thomas Petersen Konsulent skoleområdet Solrød Kommune Velkommen Præsentation Thomas Petersen Konsulent skoleområdet Solrød Kommune Lærer 10 år Skolebestyrelsesmedlem 5 år. Ungdomsskoleleder Erhvervsleder Chef og underviser i læring.dk Teamsamarbejde som professionel

Læs mere

tænketank danmark - den fælles skole

tænketank danmark - den fælles skole NYHEDSBREV NR. 20 SOMMER 16 tænketank danmark - den fælles skole INDHOLD Nyt fra bestyrelsen Nyt fra bestyrelsen Indlæg fra Elisa Bergmann, BUPL Indlæg fra Mette Witt-Hagensen, Skole og Forældre Indlæg

Læs mere

Fælles Skoleudvikling

Fælles Skoleudvikling Fælles Skoleudvikling 2007 2 Fælles Skoleudvikling Aalborg Kommunale Skolevæsen 2007 Illustrationer: Henning Aardestrup Layout: Lise Særker Tryk: Prinfo, Aalborg Trykt på svanemærket papir Redaktion: Funktions-

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune

Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune Kvalitetssikring af folkeskolerne i Aalborg Kommune - på et dialogbaseret grundlag Folkeskolen er en kommunal opgave, og det er således kommunalbestyrelsens opgave at sikre, at kvaliteten af det samlede

Læs mere

Folke. Oplysnings politik

Folke. Oplysnings politik Folke Oplysnings politik 1 Indhold Forord 3 Folkeoplysningens udfordringer og styrker 4 Visioner og målsætninger 6 Tema 1 Rammer for folkeoplysning 8 Tema 2 Samspil med selvorganiserede grupper 10 Tema

Læs mere

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016

Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Visioner og værdier for Mariagerfjord gymnasium 2016 Skolens formål Mariagerfjord Gymnasium er en statslig selvejende uddannelsesinstitution, der udbyder de ungdomsgymnasiale uddannelser hf, htx og stx

Læs mere

Forord. Læsevejledning

Forord. Læsevejledning Forord Folkeskolen er en kommunal kerneopgave og Middelfart Kommune har ambitioner for sit skolevæsen. Middelfart Kommunes skolepolitik bygger på et ønske om en folkeskole, der har en fælles retning -

Læs mere

Kommissorium. Dato 01.10.2002. Ref pmj. Jnr 2001-41-16. Side 1/5

Kommissorium. Dato 01.10.2002. Ref pmj. Jnr 2001-41-16. Side 1/5 Kommissorium Evaluering af den internationale dimension i folkeskolen Lærerne i folkeskolen har gennem mange år haft til opgave at undervise i internationale forhold. Det er sket med udgangspunkt i gældende

Læs mere

Kommissorium for implementering af skolereformen i Furesø Kommune

Kommissorium for implementering af skolereformen i Furesø Kommune Kommissorium for implementering af skolereformen i Furesø Kommune Formål Formålet med skolereformen er at sikre en højere faglighed gennem en sammenhængende skoledag og bedre undervisning. Således skal

Læs mere

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer

Det gode lokale samarbejde. - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Det gode lokale samarbejde - anbefalinger til et godt samarbejde mellem kommuner og frivillige sociale organisationer Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde Februar 2007 Øvrige publikationer/foldere i samme

Læs mere

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner

Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner I juni 2008 udsendte Væksthus for ledelse det nye Kodeks for god ledelse i kommuner og regioner. Kodeks omfatter 11 pejlemærker for god ledelse. Hvor Kodeks

Læs mere

Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE

Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE Tværgående ledelse på ældreområdet NEXT PRACTICE Justine Grønbæk Pors, PhD Jgp.mpp@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School Udfordringer for velfærdsledere Stigende

Læs mere

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen

Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen Funktions- og stillingsbeskrivelse af skolelederstillingen på Ørebroskolen I forbindelse med ansættelse af skoleleder ved Ørebroskolen er der udarbejdet et forventningsgrundlag og en funktions- og stillingsbeskrivelse

Læs mere

Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt. Fælles ambitioner for folkeskolen. læring i centrum

Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt. Fælles ambitioner for folkeskolen. læring i centrum Børne- og Undervisningsudvalget 2011-12 BUU alm. del Bilag 202 Offentligt Fælles ambitioner for folkeskolen læring i centrum Fælles ambitioner mangler Mange forskellige faktorer rundt om selve undervisningssituationen

Læs mere

SFO pædagogik skal frem i lyset

SFO pædagogik skal frem i lyset SFO pædagogik skal frem i lyset Af Niels Brockenhuus, pædagogisk konsulent SFOerne har eksisteret i 25 år og næsten alle landets kommuner har indført SFOer. De er nævnt nærmest som et appendiks i folkeskoleloven

Læs mere

SKOLEBESTYRELSENS ÅRSBERETNING 2014

SKOLEBESTYRELSENS ÅRSBERETNING 2014 SKOLEBESTYRELSENS ÅRSBERETNING 2014 Kære forældre til elever på Høje Kolstrup Skole! Skolebestyrelsen afgiver hvert forår en årsberetning om året der gik i skolebestyrelsen, hvor forældrene informeres

Læs mere

i en ny skoleledelse TÆT PÅ Hvordan ser Skolelederforeningen

i en ny skoleledelse TÆT PÅ Hvordan ser Skolelederforeningen Skoleledelse i en ny Hvordan ser Skolelederforeningen på de udfordringer, medlemmerne står over for i den kommende tid, og hvilke ledelsestiltag anser foreningen for at være relevante i den sammenhæng?

Læs mere

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati

Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati www.folkeskolen.dk januar 2005 Den demokratiske samtale: utilstrækkelig opdragelse til demokrati DEMOKRATIPROJEKT. Lærerne fokuserer på demokratiet som en hverdagslivsforeteelse, mens demokratisk dannelse

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

I dette brev følger yderligere information om lockouten og hvordan en lockout vil påvirke skolerne og dermed elever og familier på Frederiksberg.

I dette brev følger yderligere information om lockouten og hvordan en lockout vil påvirke skolerne og dermed elever og familier på Frederiksberg. NOTAT Information 2 om lockout af lærere 1. marts 2013 Sagsbehandler: Dok.nr.: 2013/0005110-1 Skoleafdelingen Kære forældre til børn i folkeskoler i Frederiksberg Kommune Forhandlingerne mellem Kommunernes

Læs mere

Job og personprofil for skolechef

Job og personprofil for skolechef Job og personprofil for skolechef 1. Stillingen Skolechefen refererer til Direktøren for Børn og Unge. Skoleområdet består af 27 skoler, 14 klubber, 10 SFO-klubber og 3 samdrevne institutioner, Naturskolen

Læs mere

Nye regler som tilstedeværelsestid skal først og fremmest understøtte arbejdspladsens muligheder for samarbejde.

Nye regler som tilstedeværelsestid skal først og fremmest understøtte arbejdspladsens muligheder for samarbejde. Udkast høringssvar Hermed høringssvar vedrørende Fremtidens Folkeskole i Helsingør fra Hornbæk Skoles skolebestyrelse og A-med. Denne gang har der været afholdt personalemøder og forældrecaféer for at

Læs mere

Styrelsesvedtægt for skoleområdet i Brønderslev Kommune

Styrelsesvedtægt for skoleområdet i Brønderslev Kommune Styrelsesvedtægt for skoleområdet i Brønderslev Kommune Styrelsesvedtægten for folkeskoleområdet I henhold til folkeskolelovens 41 skal byrådet, efter indhentet udtalelse fra skolebestyrelserne, fastsætte

Læs mere

KLF S KOMMUNIKATIONSPOLITIK

KLF S KOMMUNIKATIONSPOLITIK KLF S KOMMUNIKATIONSPOLITIK Københavns Lærerforening ønsker at sikre lettilgængelig og tidssvarende kommunikation til og fra medlemmer og omverdenen. Vores indsats skal være præget af åbenhed, professionalitet

Læs mere

INPUT TIL TEMADRØFTELSE

INPUT TIL TEMADRØFTELSE INPUT TIL TEMADRØFTELSE En ny folkeskole I juni 2013 blev der indgået en politisk aftale, som lægger op til et fagligt løft af folkeskolen og til øget mål- og resultatstyring. Samtidig er der vedtaget

Læs mere

Fokus på læring. Gennem undervisningsdifferentiering og løbende evaluering

Fokus på læring. Gennem undervisningsdifferentiering og løbende evaluering Fokus på læring Gennem undervisningsdifferentiering og løbende evaluering Undervisningsdifferentiering og løbende evaluering i folkeskolen Undervisningsdifferentiering og løbende evaluering er centrale

Læs mere

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27

Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Fra fagprofessionelle til kommunale medarbejdere? Referencer slide 27 Dagens temaer: Den historiske udvikling i korte træk. De nye krav til og rammer for fagprofessionelle jer. På vej fra fagprofessionelle

Læs mere

Skolebestyrelsens arbejdsområde og kompetence. - Skal opgaver - Kan opgaver - Hvad vil SB opnå?

Skolebestyrelsens arbejdsområde og kompetence. - Skal opgaver - Kan opgaver - Hvad vil SB opnå? Skolebestyrelsens arbejdsområde og kompetence - Skal opgaver - Kan opgaver - Hvad vil SB opnå? Roar Hylleberg 42 år, gift med Eva Eik 7 år, Tone 10 år og Ask 12 år Skolebestyrelses erfaring: 4. år og 2

Læs mere

Overordnet kompetencefordeling inden for skolesektoren

Overordnet kompetencefordeling inden for skolesektoren Overordnet kompetencefordeling inden for skolesektoren Dette notat beskriver den overordnede kompetencefordeling inden for folkeskolen under mellemformstyret. Specielt er der lagt vægt på byrådets, rådmandens

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Høringssvar fra Frie Børnehaver og Fritidshjem til Københavns kommunes Børne- og Ungeudvalg om Folkeskolereformen Faglig udmøntning.

Høringssvar fra Frie Børnehaver og Fritidshjem til Københavns kommunes Børne- og Ungeudvalg om Folkeskolereformen Faglig udmøntning. København, 22. januar 2014 Til Børne- og Ungeudvalget, Københavns Kommune Høringssvar fra Frie Børnehaver og Fritidshjem til Københavns kommunes Børne- og Ungeudvalg om Folkeskolereformen Faglig udmøntning.

Læs mere

Strategi for Folkeskole

Strategi for Folkeskole Strategi for Folkeskole 2014 Forfatter: Skole og dagtilbud Revideret den 5. februar 2015 Dokument nr. [xx] Sags nr. 480-2014-97805 I Indhold Forord... 1 Indledning... 2 Kerneopgaven:... 2 Visionen... 3

Læs mere

Informationsaften om folkeskolereform og skolebestyrelsesvalg. Frederiksberg Skolen på la Cours Vej

Informationsaften om folkeskolereform og skolebestyrelsesvalg. Frederiksberg Skolen på la Cours Vej Informationsaften om folkeskolereform og skolebestyrelsesvalg Frederiksberg Skolen på la Cours Vej www.skole-foraeldre.dk 33 26 17 21 Hvem er jeg? Henrik Hjorth Hansen Privat: Cecilie 16 år, Christoffer

Læs mere

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune

Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune Principper for borgerdialog i Rudersdal Kommune I Rudersdal Kommune prioriterer vi den gode borgerdialog. For at styrke denne og for at give dialogen en klar retning er der formuleret tre principper for

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC

Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet. v. Sissel Kondrup, RUC Et dannelsesmæssigt perspektiv fra VIOLprojektet v. Sissel Kondrup, RUC Forskningsinteresse: Hvad indebærer det at være velfærdsteknologisk dannet? Hvad betyder velfærdsteknologier i praktiseringen af

Læs mere

Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv.

Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune. Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv. Skoleleder til Søholmskolen, Ringsted Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Rammer og perspektiv 1) Stillingen 2) Ansættelsesvilkår 3) Skoleområdet i Ringsted 4) Søholmskolen Forventningerne

Læs mere

EN SKOLE I FORANDRING

EN SKOLE I FORANDRING EN SKOLE I FORANDRING INKLUSION, FORANDRINGSLEDELSE OG VISIONER FOR GRUNDSKOLENS FREMTID KONFERENCE 10.03.2014 ODENSE CONGRESS CENTER GENERATOR KURSER OG KONFERENCER WWW.KURSEROGKONFERENCER.DK EN SKOLE

Læs mere

BESLUTNINGSGRUNDLAGET FOR LEMVIG KOMMUNE IMPLEMENTERINGEN AF FOLKESKOLEREFORMEN I. juni 2015

BESLUTNINGSGRUNDLAGET FOR LEMVIG KOMMUNE IMPLEMENTERINGEN AF FOLKESKOLEREFORMEN I. juni 2015 BESLUTNINGSGRUNDLAGET FOR IMPLEMENTERINGEN AF FOLKESKOLEREFORMEN I LEMVIG KOMMUNE - juni 2015 Indhold Indledning... 2 Teamstrukturen... 2 Den samskabende skole... 3 Vejledende timefordeling... 3 Tysk fra

Læs mere

Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO)

Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO) Randers Kommune Job- og personprofil for pædagogfaglige skoleledere- niveau 2.2 (SFO) 1. april 2015 1. Baggrund INDLEDNING. Udgangspunktet for Randers Kommunes arbejde med at ændre skolestrukturen er et

Læs mere

Velkommen til 6. temadag

Velkommen til 6. temadag Velkommen til 6. temadag Skoleledere og -forvaltning i Greve 6. marts 2015 https://ucc.dk/konsulentydelser/skraeddersyedeforloeb/materialer-til-forloeb/greve-kommune Ledelsesforløb for skoleledelser og

Læs mere

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS

Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Offentlig ledelse i en reformtid - paradoksernes paradis Af Dorthe Pedersen, CBS Modernisering og aktuelle reformer - den politiske omverden Omstilling af offentlige organisationer Ledelsesudfordringer

Læs mere

De iværksatte pilotprojekter i Roskilde Kommune har stadig stor relevans, da projekternes delelementer rummes inden for den indgåede aftale.

De iværksatte pilotprojekter i Roskilde Kommune har stadig stor relevans, da projekternes delelementer rummes inden for den indgåede aftale. Velfærd Sagsnr. 227538 Brevid. 1688028 Ref. LAFJ Dir. tlf. 46 31 41 15 larsfj@roskilde.dk NOTAT: Aftale: Et fagligt løft af folkeskolen 12. juni 2013 Regeringen, Venstre og Dansk Folkeparti har indgået

Læs mere

En reform af folkeskolen 1.8.2014

En reform af folkeskolen 1.8.2014 En reform af folkeskolen 1.8.2014 1 1. Udfordre alle elever, så de bliver så dygtige, de kan. Måltal: Mindst 80 pct. af eleverne skal være gode til at læse og regne i de nationale test Andelen af de allerdygtigste

Læs mere

Skoleledelse- hvordan udvikles råderum og status?

Skoleledelse- hvordan udvikles råderum og status? Skoleledelse- hvordan udvikles råderum og status? Lederforeningen på Fyn, d. 7. Oktober 2005 Direktør Per B. Christensen,Næstved, formand for BKF Intro: Skoleledelse -men hvordan? Ligner I dem I leder

Læs mere

Skolestyrelsesvedtægt

Skolestyrelsesvedtægt Skolestyrelsesvedtægt 2013-1 INDHOLDSFORTEGNELSE Kommunalbestyrelsen...side 03 Skolebestyrelsen...side 03 Skolebestyrelsens beføjelser...side 05 Pædagogisk Råd...side 06 Elevråd...side 07 Samråd...side

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

Fremtidens Skole i Rudersdal Kommune Oplæg til gennemførelse af involverende Skolestrukturdebat

Fremtidens Skole i Rudersdal Kommune Oplæg til gennemførelse af involverende Skolestrukturdebat OPERATE/10.08.10 Side 1 af 1 Fremtidens Skole i Rudersdal Kommune Oplæg til gennemførelse af involverende Skolestrukturdebat 1. Udgangspunktet Kommunens visioner for skoleområdet er ambitiøse. Kommunen

Læs mere

KL's understøttelse af kommunernes forb e- redelse af folkeskolereformen

KL's understøttelse af kommunernes forb e- redelse af folkeskolereformen Børne- og Undervisningsudvalget 2013-14 BUU Alm.del Bilag 192 Offentligt KL's understøttelse af kommunernes forb e- redelse af folkeskolereformen Målsætningen om at styrke elevernes læring og trivsel er

Læs mere

5-årig læreruddannelse. Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau

5-årig læreruddannelse. Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau 5-årig læreruddannelse Principper for en 5-årig læreruddannelse på kandidatniveau Indledning Der er bred enighed om, at der er behov for at styrke lærernes kompetencer og vidensgrundlag markant. Kravene

Læs mere

Styrelsesvedtægt for Gladsaxe Kommunes skolevæsen 2010. Styrelsesvedtægt. for folkeskolerne i Gladsaxe Kommune

Styrelsesvedtægt for Gladsaxe Kommunes skolevæsen 2010. Styrelsesvedtægt. for folkeskolerne i Gladsaxe Kommune Styrelsesvedtægt for folkeskolerne i Gladsaxe Kommune Gladsaxe Kommune Børne- og kulturforvaltningen 2010 1 2 Indhold Skolebestyrelsen... 4 Sammensætning og valg... 4 Mødevirksomhed... 5 Beføjelser...

Læs mere

Refleksionspapir om inklusion. Det Centrale Handicapråd

Refleksionspapir om inklusion. Det Centrale Handicapråd Refleksionspapir om inklusion Det Centrale Handicapråd Udgiver: Det Centrale Handicapråd Tekst: Kira Hallberg Det Centrale Handicapråd Bredgade 25, opg. F, 4. 1260 Kbh. K. Tlf: 33 11 10 44 Fax: 33 11 10

Læs mere

Skolepolitikken i Hillerød Kommune

Skolepolitikken i Hillerød Kommune Skolepolitikken i Hillerød Kommune 1. Indledning Vi vil videre Med vedtagelse af læringsreformen i Hillerød Kommune står folkeskolerne overfor en række nye udfordringer fra august 2014. Det er derfor besluttet

Læs mere

Klubbernes enestående mulighed Skolereformens nye roller, grænser og fællesskaber

Klubbernes enestående mulighed Skolereformens nye roller, grænser og fællesskaber Klubbernes enestående mulighed Skolereformens nye roller, grænser og fællesskaber Justine Grønbæk Pors, PhD Jgp.lpf@cbs.dk Institut for ledelse, politik og filosofi Copenhagen Business School Innovativ

Læs mere

Stillings- og personprofil Skoleleder

Stillings- og personprofil Skoleleder Stillings- og personprofil Skoleleder Skovshoved Skole Maj 2015 Generelle oplysninger Adresse Stilling Reference Ansættelsesvilkår Skovshoved Skole Korsgårdsvej 1 2920 Charlottenlund Telefon: 39 98 55

Læs mere

Holddannelse i folkeskolens ældste klasser

Holddannelse i folkeskolens ældste klasser Indstilling Til Aarhus Byråd via Magistraten Fra Magistratsafdelingen for Børn og Unge Dato 22. oktober 2014 Holddannelse i folkeskolens ældste klasser Børn og Unge fremsender hermed Børn og Unge-byrådets

Læs mere

Effektmål, indsatsområder og rammer for skolerne i Lejre Kommune for skoleåret 2015-2016

Effektmål, indsatsområder og rammer for skolerne i Lejre Kommune for skoleåret 2015-2016 Effektmål, indsatsområder og rammer for skolerne i Lejre Kommune for skoleåret 2015-2016 Lejre Kommune Møllebjergvej 4 4330 Hvalsø T 4646 4646 F 4646 4615 H www.lejre.dk E cs@lejre.dk Dato: 14. april 2015

Læs mere

Referat af TR-møde d. 23. februar.

Referat af TR-møde d. 23. februar. Referat af TR-møde d. 23. februar. Dagsordenspunkt Tid Referat 1) Orientering fra bestyrelsen om: a) Temadag med skoleledere og forvaltning d. 24. marts kl. 12-16 v. Ane. Temadag på Mødecenter Frb.d.24.

Læs mere

Den faciliterende forvaltning

Den faciliterende forvaltning Den faciliterende forvaltning - oplæg om hvordan vi skaber et anderledes samspil mellem forvaltning og skoler Odder 6. oktober 2015 Lærer/pædagog Leder Kommune Aktørfokus Pædagogisk udvikling Forandringsledelse

Læs mere

RESULTATER AF KLUNDERSØGELSE OM OMSTILLINGEN TIL EN NY SKOLE, FORÅR 2016

RESULTATER AF KLUNDERSØGELSE OM OMSTILLINGEN TIL EN NY SKOLE, FORÅR 2016 OMSTILLING TIL EN NY SKOLE FORÅR 2016 RESULTATER AF KLUNDERSØGELSE OM OMSTILLINGEN TIL EN NY SKOLE, FORÅR 2016 BLANDT DE KOMMUNALE SKOLEFORVALTNINGER OMSTILLING TIL EN NY SKOLE FORÅR 2016 Om undersøgelsen

Læs mere

Politisk spor Opgave Deltagere Aktiviteter/kommentarer/ dato

Politisk spor Opgave Deltagere Aktiviteter/kommentarer/ dato Skole og Undervisning Dato: 27.05.2014 Sagsnr.: 13/32999 Dok.løbenr.: 147785-14 Sagsbehandler: Maria Wandahl Direkte tlf.: 7376 7392 E-mail: mwa@aabenraa.dk Opdateret procesplan - Juni Politisk spor Opgave

Læs mere