Oplevelser i den offentlige sektor

Transkript

1 Oplevelser i den offentlige sektor Den offentlige sektor består af en række virksomheder, for hvem der principielt gælder de samme spilleregler som i den private sektor. Forventninger til serviceniveau stiger, i takt med at borgerne vil have mere værdi ud af deres skattekroner. Dette afføder et politisk pres på at holde omkostningerne nede, og effektiviseringer skabes som regel ud fra konteksten besparelser. Mekanismerne omkring branding gælder også for offentlige virksomheder. Hospitaler, børne- og uddannelsesinstitutioner, ældrepleje, forvaltninger m.v. producerer om nogen oplevelser, men hvordan får vi implementeret disse aspekter i nogle relativt låste økonomiske systemer?

2 Oplevelser i den offentlige sektor Den offentlige sektors store udfordring er, at der er både en politisk, økonomisk og social bundlinje, der skal navigeres efter. At behandle den offentlige sektor som en samlet størrelse vil kræve nogle generaliseringer. Der vil altid være undtagelser nogle sektorer, der er længere fremme end andre. Nogle regionale områder har andre udfordringer end andre, og nogle områder er forbundet med mere prestige end andre. Jeg vover alligevel forsøget, vel vidende at der er øretæver i luften for at være for unuanceret og overfladisk. Den offentlige sektor er mange ting. Der er således kæmpe forskel på en kommunal hjemmepleje, en vuggestue, et universitet, forsvaret og en styrelse under staten. Der er dog et par overordnede fællestræk for alle disse virksomhedstyper. Den offentlige sektor udgør ca medarbejdere, hvis løn bliver finansieret over skatter og afgifter i nogle overenskomstregulerede aftaler, og så har den en politisk valgt bestyrelse. Disse forhold alene skaber nogle kulturelle rammer, hvori vi også finder kernen til de udfordringer, den offentlige sektor står over for. Helt overordnet har den offentlige sektor gennem de seneste 10 år gennemgået store forandringer. Myterne om skrankepaver, bureaukrati, stive funktionærsystemer og et lavt serviceniveau er om ikke udryddet, så langtfra hverdag i borgernes kontakt med den offentlige sektor. Der er gennem de seneste år opstillet nye og tidssvarende krav til effektivisering og service. Der er kommet en ny generation af ledere i den offentlige sektor, der har taget mere moderne ledelsesprincipper med sig. Langt de fleste medarbejdere trives med denne agenda, da det nu engang er mere tilfredsstillende at gå på arbejde og udrette noget end at gå på arbejde for blot at hæve en månedsløn. Som nævnt i de tidligere kapitler er det målsætninger, der driver motivation, og så længe de er rimelige og opnåelige, så opleves de velkomne af alle medarbejdere. Den offentlige sektors store udfordring er, at der er mange interesser, der skal varetages. Der er således både en politisk, økonomisk og social bundlinje, der skal navigeres efter. Dette forhold gør det ikke let at stille fokus, hverken for ledelse eller medarbejdere. Resultatet bliver ofte taktisk ledelse med skiftende agendaer. Hvorhen og hvorfor bliver ufokuseret. God ledelse kræver nogle strategiske fokuspunkter, og de er som regel mere synlige og entydige i den private sektor end i den offentlige. den simple grund at man ikke får den samme honorering for at gøre det godt. Det er eksempelvis de færreste kommuner, der synes, det er en god forretning at tiltrække flere borgere på sociale overførselsindkomster. Hele honoreringsproblematikken er et af de helt store problemer i den offentlige sektor. Der er trods initiativer som ny løn og personlige tillæg fortsat stive lønsystemer og en stram økonomistyring med et ensidigt fokus på omkostninger. Penge styrer adfærd også i den offentlige sektor. Her hedder det bevillinger i stedet. Faktum er, at man også i den offentlige sektor befinder sig i en konkurrencesituation, hvor det handler om at kunne tiltrække den politiske opmærksomhed. Skal man kunne fastholde de bedste og mest ambitiøse medarbejdere, kræver det også, at de tilbydes attraktive arbejdsforhold. Specielt for en offentlig sektor med en stor del af sin arbejdsstyrke, der nærmer sig pensionsalderen, er dette vigtigt. Jobtilfredshed og motivation er to sider af samme sag. Motiverede medarbejdere leverer mere service for skatteydernes penge. Det er således vigtigt, at der arbejdes professionelt med ledelse og succeskriterier i den offentlige sektor. Lad os i det følgende se på et par konkrete offentlige virksomheder og deres respektive referencerammer for at producere oplevelser. Folkeskolen Det er her, råvaren for fremtidens samfund skabes. Vi bryster os med at have verdens bedste skolesystem, til trods for at diverse PISA undersøgelser ikke ligefrem sætter os i førerfeltet. At ville være verdens bedste er jo et fantastisk godt udgangspunkt for at skabe en stolthed og en motivation for et fagområde. Men det er også en holdning, der forpligter. Når vi oplever, at folkeskolen leverer elever, der ikke kan klare helt basale egenskaber som at læse og skrive, så har denne institution et problem med at levere nogle helt fundamentale dele af den vare, som vi alle troede var i sikre hænder i verdens bedste skolesystem. En virksomhed bliver aldrig bedre end dens ledelse. Dygtige skoleledere får også skabt den rette lærerstab omkring sig. Det er lærerne, der leverer ydelsen folkeskolen. På de fleste folkeskoler er lærerkollegier sammensat af 3 kulturer. Den offentlige sektor befinder sig i en konkurrencesituation, hvor det handler om at kunne tiltrække den politiske opmærksomhed. SUCCESKRITERIERNE STYRER FOKUS Flere kunder i forretningen er et gennemgående succeskriterium i den private sektor. Det er det nødvendigvis ikke i den offentlige sektor, af De progressive, bestående af de fagligt dygtigste lærere, der har engagementet, lysten og de nyeste værktøjer. Faglig og personlig udvikling er fortsat på agendaen. De elsker deres job og er ofte drivkraften i lærerkollegiet

3 De udbrændte, bestående af primært kvindelige lærere, der kæmper med at bevare autoriteten over for de ældre klasser. De prøver at følge med, men er dybest set mere bange for at miste end for at vinde. De rutinerede, bestående af de gode lærere, der hvert år tager stikket sikkert hjem på rutinen. Been there, done that så store udfordringer er der heller ikke i at være skolelærer. De overanstrenger sig ikke, for de har fundet opskriften på succes. Livet leves på golfbanen, i sommerhuset, og hvor de ellers slår tiden ihjel med deres deltidsjob. Lidt hårdt sat op, men jeg vil tro, at de fleste skolebestyrelser og skoleledelser kan genkende dette billede. Hovedparten af de to sidste grupper er for længst kommet på det øverste løntrin. Lønmæssigt er der ikke mere at opnå for dem, så deres personlige agenda er at fastholde. Ledelsesopgaven er naturligvis at navigere uden om de udbrændte. Det er som regel dem, der bidrager med den dårlige energi, konflikterne og problemerne i klasseværelserne. De er svære at afskedige, og lønsystemerne er låst fast i niveauer ud fra anciennitet og ikke ud fra kvalifikationer og arbejdsindsats. En folkeskoles succeskriterium er naturligvis tilfredse elever og forældre. Kunderne (eleverne og forældrene) er i mange tilfælde givet på forhånd, da det er geografiske forhold, som fordeler billetterne. Kun i større byer og de lokalområder, hvor der findes privatskoler, opleves trods frit skolevalg en reel konkurrence. Skoleledelsen har en skolebestyrelse og i sidste ende et undervisningsministerium at referere til. Men det burde jo være dem, der modtager varen, nemlig eleverne, der udfylder skolens karakterbog. Spørg f.eks. en 6. klasse, og de ved udmærket godt, hvilke lærere, der er gode, og hvilke man helst ikke skal have. Rent faktisk finder vi næppe et sted, hvor der er mere kontant afregning end i skolegården. Kundetilfredshed er endnu ikke i sin rene form kommet til folkeskolen, men skal folkeskolen fastholde en målsætning om at være verdens bedste skolesystem, kræver det en nytænkning af hele institutionen. Blot det forhold, at lærergerningen er ved at blive et rent kvindefag, bør tænde nogle alarmklokker. Kun én ud af fire nyuddannede lærere er en mand. Der er således et opgør, der skal tages med lærernes fagforening, der styres af den ældre garde af lærere, som er præsenteret ovenfor. Der skal formentlig også gives slip på den meget centrale styring, skolerne de seneste år har oplevet fra Undervisningsministeriet, således at skolerne får flere frihedsgrader til at drive en selvstændig virksomhed i stedet for at være en afdeling af institutionen folkeskolen. Innovation kommer ikke gennem topstyring. En virksomhed i udvikling har også friheden til at eksperimentere, søge grænser og definere sine egne målsætninger. Det er i udviklingen og nytænkningen, at energien skabes, og skal man fastholde en progressiv folkeskole, kræver det motiverede skolelærere, der bliver udfordret. Skolelederne skal nødvendigvis ikke være læreruddannede. Hvorfor ikke rekruttere en direktør fra erhvervslivet som skoleleder? Han/hun vil formentlig se skolesystemet med friskere øjne end en overlærer, der har været i systemet i 25 år. Det er, når vi bryder konventionerne, at der åbnes for ny energi, og her bør man fra politisk hold stille flere krav til innovation og nytænkning i stedet for at belaste folkeskolen med bureaukrati og kontrol. Det er aldrig befordrende for en konkurrenceevne at lede en virksomhed efter laveste fællesnævner. Borgerservice I kommunernes forsøg på at komme tættere på borgerne har stort set alle kommuner oprettet en ny enhed, borgerservice. Bl.a. i Københavns Kommune er dette initiativ godt eksekveret med en række borgerkontorer fordelt i kommunen. Kommunen kommer til mig, så jeg ikke skal lede efter en bestemt forvaltning, center, m.v. Der er jo reelt ingen almindelige borgere, som kan gennemskue, hvordan Københavns Kommune er organiseret. Med en afdeling for borgerservice får kommunerne skabt et ansigt ud til sine borgere/skatteydere. Man får med andre ord skabt en kanal, der skal styrke relationen mellem kunde og brand. Service er omdrejningspunktet for den ydelse, der produceres. Man får dermed et nyt fokus i sin rekruttering af medarbejdere, for det skal være mennesker, der kan lide kontakten til borgerne. Blot dette ene forhold er med til at øge kundetilfredsheden med adskillige procent. Borgerservice er blevet en stor succes i stort set alle kommuner. Med en borgertilfredshed på over 95% har politikerne skabt en succeshistorie blot ved at omdefinere fokus og synliggøre en ydelse, man principielt altid har leveret. Udfordringen er at få mest mulig service for færrest mulige penge. Administrative ydelser er døde penge, og derfor er målet naturligvis at kanalisere dem over i mere direkte serviceydelser. Den personlige kontakt er dyr, så næste målsætning er at få ledt borgerne over i selvbetjente tilbud på internettet et tilbud, der sagtens kan blive oplevet som en win win, da borgerne nu får mulighed for at blive ser- En virksomhed i udvikling har også friheden til at eksperimentere, søge grænser og definere sine egne målsætninger. Det er, når vi bryder konventionerne, at der åbnes for ny energi

4 En kommune er et brand på lige fod med andre brands, der slås om vores opmærksomhed og sympati. viceret døgnet rundt. God service handler om at tilfredsstille borgere på den måde, der passer dem bedst, og gøre det mest effektivt. Det er altid en selvforstærkende faktor at levere en succes. Alle politikerne fastholder et fokus på et højt serviceniveau. En kommune er et brand på lige fod med andre brands, der slås om vores opmærksomhed og sympati. Borgerservice udgør kommunens direkte kontakt med borgerne, og dermed er borgerservice også et af kommunens vigtigste medier. Alt kommunikerer, og en virksomhed bliver aldrig bedre end de oplevelser, den producerer. Oplevelsesmaskinen borgerservice har således smil ved skranken, ventetid, vejledning, fysiske rammer og faglighed som væsentlige elementer. Det er disse parametre, der fremover skal optimeres i en politisk verden, hvor der er et konstant krav til yderligere effektiviseringer. Udfordringen er, at værdien af de mange effektiviseringer ikke kan materialiseres i form af øget indtjening og dermed ikke kan finansiere en honorering af en ekstra god indsats. Anerkendelse for éns arbejde er en af de vigtigste ledelsesopgaver, men fastlåste lønsystemer gør det svært at motivere og på sigt fastholde de bedste medarbejdere. De politiske stemmer fiskes som regel på børne- og ældreområdet, og derfor er administrativ service under pres. Løsningen er svær, så længe der ikke er en større bevidsthed omkring branding blandt de folkevalgte. Det ender altid i et ressourcespørgsmål, og besparelser skal materialiseres i et regneark. Og her indgår oplevelser i de færreste kommuner som en målbar parameter. Hjemmeplejen Et område, der ikke kan prale af de samme succeshistorier som borgerservice, er hjemmeplejen. Med en voksende ældrebyrde bliver sundhedsområdet en stadig voksende post på kommunernes budget. Udfordringerne er store, for det er et lavtlønsområde med varierende arbejdstider. Dygtige medarbejdere i hjemmeplejen arbejder i høj grad med hjertet og finder en stor tilfredsstillelse i at hjælpe mennesker, der ikke kan klare sig selv. Med mindre årgange og en masse tilbud på arbejdsmarkedet skal sundhedsområdet i fremtiden indstille sig på, at deres allervigtigste opgave bliver fastholdelse og tiltrækning af arbejdskraft. I en presset hverdag er det svært nok at finde ressourcer til at være en god mor og far. Vi har således en række medarbejdere i hjemmeplejen, der gør, hvad de kan. De leverer en vare, de ikke altid er stolte af. Stress, nedslidning og højt sygefravær er symptomerne, og det er bestemt ikke den bedste markedsføring af et jobområde, der i forvejen har svært ved at tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Det, der holder motivationen oppe for de fleste, er gode kollegaer og taknemmelige kunder, der dagligt værdsætter social- og sundhedshjælpernes arbejde. Hertil kommer en finanskrise, der også hjælper godt til med fastholdelsen. Gennem de seneste år har fokus været at effektivisere denne voksende post i det kommunale budget. Der er blevet hyret lean-konsulenter med stopure. Arbejdsrutiner er blevet kortlagt, og i dag er en social- og sundhedsassistents arbejde organiseret i et regneark. Der er 10 minutter til at sortere ugens pilleforbrug, 15 minutter til et bad, 20 minutter til at organisere køkkenet og 0 minutter til omsorg. Så er spørgsmålet, hvad der giver kunden mest hjemmepleje for pengene: Et system med tidsintervaller og kontrol eller et system, hvor det er op til hjemmeplejen at disponere sine arbejdsopgaver sammen med de 10 kunder, der skal besøges denne dag. Der er næppe nogen tvivl om, hvilken model der giver hjemmehjælperne mest motivation. Spørgsmålet er, om det samfundsmæssigt er så god en forretning at effektivisere kaffepausen og den daglige snak væk. Grundlæggende har alle, der har uddannet sig, en faglig stolthed. Mange i hjemmeplejen føler sig reduceret til en flok bønder på et skakbræt. Det at drage omsorg er deres primære motivation for at vælge et job i hjemmeplejen, og når den tages ud af arbejdsmodellen, bliver resultatet, at man ikke føler, at man gør sit arbejde godt nok, hvilket igen skaber stress, sygefravær, dårlig omgangstone m.v. Der er en kæmpe ledelsesopgave på dette område, og det er ikke altid fødte ledere, der beklæder lederstillingerne. Men når der end ikke er ressourcer til at investere i ledelseskompetencer, et par flasker vin for en ekstra indsats eller glögg og æbleskiver til jul, så bliver adfærden som i en lukketruet virksomhed. Så arbejder man for et stift system, hvor man blot skal udføre ordrer. Man arbejder for sig selv, og med et sådant udgangspunkt er der langt til en værdiskabende virksomhedskultur. Borgerne bliver mere krævende, lever længere og forventer et højt serviceniveau efter at have bidraget til samfundet med skatter og afgifter i 40 år. Familierne har for længst institutionaliseret plejen af deres forældre. At være en attraktiv arbejdsplads kræver gode historier. Det skal retfærdigvis siges, at der er kommet politisk fokus på afbureaukratisering af den offentlige sektor. Fra politisk side må man acceptere, at når der At være en attraktiv arbejdsplads kræver gode historier

5 investeres penge i at uddanne social- og sundhedsassistenter, så må man også behandle disse som hele mennesker og ikke som marionetdukker. Der er altid arbejdsgange, der kan optimeres, og en effektivitetskonsulent vil altid kunne stille nogle relevante spørgsmål angående dagligdagens processer. Blot det forhold, at der er fokus på effektivisering af hjemmeplejen, åbner for nytænkning. Men erstattes den vundne effektivitet med kontrolsystemer, er man lige vidt. Vi ønsker alle medarbejdere, der kan tage ansvar for deres job. Motivation kræver indflydelse på éns dagligdag og beføjelser til at træffe beslutninger. Der går alt for ofte laveste fællesnævner i administrative systemer, da et politisk ansvar sjældent er det samme som et forretningsmæssigt ansvar. Et oplevelsesregnskab vil være meget enkelt at indføre i hjemmeplejen, da kundekontakten er så direkte. Den kyniske ledelse vil måske mene, at det er ligegyldigt, da kunderne er en udgift, der belaster kommunens bundlinje. En øget kundeorientering giver i min verden et større afkast i hele værdikæden. Blot det forhold, at borgertilfredshed vil kunne bryde besparelseskonteksten ved at flytte fokus fra kvantitative mål eller mere kvalitative målepunkter, vil øge medarbejdertilfredshed, engagement og give ledelserne nogle styringsværktøjer, der fokuserer på den kvalitet, der lægges i arbejdet ude hos borgerne. Hospitalerne Hospitalsområdet har gennem en årrække været udsat for en række omstruktureringer og megen kritik. Denne kapitaltunge sektor, som vi alle opfatter som en naturlig og central del af et velfærdssamfund, giver politikere og embedsmænd store problemer. Vi er inde at sætte økonomi på noget så følsomt som liv og død. Vi benytter knap 1 10 af det danske samfunds produktion til at forebygge, behandle eller afhjælpe sygdom, og det er en post, der er vokset jævnt siden Vi får dyrere og bedre behandlingsmetoder, flere livsstilssygdomme og frem for alt flere og mere krævende patienter. Succeskriterierne for det danske hospitalsvæsen er mange. Alt lige fra at nedbringe ventelister, sikre den bedst mulige behandling til at få flest mulige patienter mest effektivt gennem sundhedssektoren målsætninger, der er indbyrdes i konflikt med hinanden. Det er dybest set en håbløs opgave, ledelserne på hospitalerne står over for. Så kan man altid diskutere, om hospitalerne gør det lettere for sig selv ved at fastholde en traditionel faglig ledelsesstruktur, hvor dyrt uddannede overlæger skal varetage den daglige ledelse af afdelingerne. Det svarer til, at man gør den dygtigste ingeniør til chef, hvilket vil sige, at man fratager ham de opgaver, han brænder mest for, og giver ham nogle ledelsesopgaver, der måske ikke interesserer ham, og som han ikke nødvendigvis er specielt kvalificeret til at udføre. Denne faglige ledelsesform, der kendetegner hospitalerne, påvirker naturligvis også prioriteringerne. Det er eksempelvis ikke æstetikken, der præger receptionen og de fysiske rammer, patienterne tilbydes på hovedparten af danske hospitaler. Er man ikke syg, når man ankommer, bliver man det let i hospitalernes sterile udtryk. Var hospitalsvæsenet i hotelbranchen hvilket der godt kan argumenteres for at de er så befinder de fleste hospitaler sig i et absolut discountsegment. Dette er måske en lille detalje i det store billede, men det er et rigtig godt eksempel på den filosofi, der er karakteristisk for offentlige virksomheder. Rammer skaber mennesker. Et hospital er et brand, der kommunikerer i alle berøringsflader. De fleste hospitalsoplevelser bliver reddet af nogle særdeles serviceorienterede sygeplejersker og et personale, der elsker deres fag, som dagligt oplever, at de gør en forskel i mange menneskers liv. Men ressourcerne er knappe, og faglighed vinder over personalegoder. Spørgsmålet er så, hvor længe det kan vare ved. Hospitalerne mangler sygeplejersker, og denne mangelsituation fører til yderligere nedslidning af det eksisterende personale. Der er gennem de seneste år blevet åbnet for konkurrence hospitalerne imellem. Det at have nogen at sammenligne sig med øger stolthed, fokus og motivation. Privathospitalerne har brudt med flere konventioner inden for sundhedssektoren på billig baggrund vil mange med rette mene. Det handler om energi, og der er mere energi i at se muligheder end begrænsninger. Markedsmekanismer har udviklet den private sektor. Skal sundhedssektoren kunne modstå de kæmpe udfordringer, der venter forude, kræver det andre ledelsesværktøjer ud over nedskæringer. Folkeskole, borgerservice, hjemmepleje og hospitalsvæsen er blot 4 udvalgte virksomhedstyper i den offentlige sektor. I det kommunale system har hver kommune og hver forvaltning sine udfordringer. Tilsvarende udfordringer kan findes i staten, regionerne og de selvejende institutioner. Succeskriterier handler om referenceramme. Finansministeriet har sine målsætninger, lokalpolitikeren har nogle andre og borgerne nogle tredje. Den offentlige sektor er en politisk organisation på godt og ondt. Der har været stor fokus på effektivitet, hvilket har betydet, at store dele af den offentlige sektor er blevet lean-inficeret. Det at have nogen at sammenligne sig med øger stolthed, fokus og motivation

6 Der har afgjort været penge at hente i at kigge på arbejdsgange med nye briller, men tager vi fleksibiliteten og motivationen væk fra de mennesker, der skal producere værdien, så er der ikke vundet noget. Opgaven i en offentlig og i en privat virksomhed er principielt den samme, nemlig at få mest muligt ud af pengene. Men det er ofte meget forskellige kulturer, der findes i de to sektorer og dermed forskellige referencerammer, der arbejdes ud fra. O-FEJLS-KULTUREN Mennesker laver fejl, og de gør det vedvarende. Men når fokus på at undgå fejl bliver det altdominerende, kommer det naturligvis også til at påvirke den kultur og de arbejdsrammer, der tilbydes i den offentlige sektor. På mange måder kan man sige, at det er pressen, der styrer politikerne i dag. Taletid er fundamentalt for en politikers karriere, for er man ikke på den mentale shortliste, når krydserne skal sættes, så er der andre, der tager taburetterne. Har man valgt en politisk karriere, har man også valgt det ansvar, der følger med den politiske magt. Her er gode historier nu engang mere befordrende for en karriere end dårlige. Politikere og presse har et gensidigt afhængighedsforhold. I et politisk system opstår der meget let en 0-fejls-kultur. Det værste, der kan ske for en politiker (eller en embedsmand), er at komme på forsiden. Pressen er således en konstant frygt for politikere. Det er desværre sådan, at vi mennesker synes, det er mere spændende at læse om ting, der går galt end om ting, der går godt. Journalisterne ser sig selv som politiske vagthunde, der skal værne om demokrati og skatteydernes penge. Denne rolle er ikke tildelt de forskellige redaktioner fra nogen officiel instans, men det er en rolle, pressen gerne giver sig selv. Pressens identitet som vagthund kommer så til udtryk i mere eller mindre seriøse udgaver. Samtidig er det også pressen, der i høj grad er med til at skabe politikeres karrierer. Politikere og presse har således et gensidigt afhængighedsforhold, med borgerne eller læserne som det tredje ben. Politikere Pressen er kanalen, der skaber en politisk karriere I en 0-fejls-kultur følger cover my ass -adfærd, kontrolsystemer, lange og hierarkiske beslutningsprocesser og politisk korrekthed altså ting, der ikke passer til en moderne virksomhedskultur, hvor det er omstillingsparathed og effektivitet, der afgør, hvem der hurtigst ser og udnytter markedets muligheder. Man bruger sine fejl konstruktivt, for det at fejle er en del af vejen mod guldet. Vil man udvikle sig og det skal man for at overleve på sigt så accepterer man også, at udvikling kan koste på den korte bane. Innovation drives af nysgerrighed og en ambition om at kunne gøre tingene endnu bedre. I et system, hvor belønningen for at tænke nyt er relativ lille i forhold til konsekvensen af at fejle, bliver det meget hurtigt en forsigtig og konservativ kultur, der bygges op. 0-fejls-chefer tiltrækker 0-fejls-medarbejdere. Der skabes en selvforstærkende kultur ved denne copy paste af medarbejdere, der passer til systemets kasser og regneark. Den politiker eller embedsmand, der stikker næsen frem, er også mere sårbar. Overleverne i systemet er dem, der mestrer at navigere i det politiske cirkus, og det er ikke altid de mest visionære. Politikere har brug for embedsfolk, der kan beskytte dem. Undtagelserne er der dog, og med kommunalreformen ser vi nu flere ambitiøse og moderne kommunaldirektører. Det kræver mod at være en visionær politiker. Holder man ikke, hvad man lover, er pressen og oppositionen der straks. Derfor kalkulerer den dygtige politiker altid sin risiko. Det at fejle er en del af vejen mod guldet. Medier Pressen er den politiske vagthund, der sikrer at borgernes penge ikke bliver misbrugt Borger/læser Pressen opdaterer og underholder borgerne TILPASNING ER LETTERE END FORANDRING En borgmester har engang udtalt, at har du én gang smidt nødder ind til aberne, får du dem aldrig igen. Det er således utrolig svært for politikerne at sænke serviceniveauet. I dag betaler hovedparten af alle børnefamilier omkring halvdelen af deres tjente penge til den offentlige sektor, og derfor er det også rimeligt at kræve noget igen. Historien

7 Politikere er ikke forretningsmænd, men folkevalgte, der har fået et mandat til at varetage deres vælgergruppes interesser. I nutidens politiske systemer kommer strategi og taktik alt for ofte før tro. viser, at borgerne ikke er til store forandringer. Afskaffelsen af efterlønnen skal komme langsomt, selv om alle godt ved, at det er et luksusgode fra en tid med høj arbejdsløshed. Politikere er ikke forretningsmænd, men folkevalgte, der har fået et mandat til at varetage deres vælgergruppes interesser. En politiker er en spiller i et on-going spil om at opnå mest mulig indflydelse. En agenda som denne vil være dødbringende i private virksomheder, men det er dybest set arbejdsrammen for omkring mennesker i den offentlige sektor. Den årlige budgetlægning, finansloven, er således en lang fordelingspolitisk forhandling. Politiske målsætninger og økonomiske realiteter er ikke altid forenelige størrelser. Derfor sendes der kompromiser ud i styrelserne og forvaltningerne, der ud fra et forretningsøkonomisk synspunkt ikke altid er specielt optimale. For at opnå økonomisk sammenhæng stilles der naturligvis politiske krav om effektiviseringer i den offentlige sektor. Styreværktøjet er stort set altid budgettet. Den offentlige sektor er verdensmester i at spare sig til yderligere effektivitet, da man kun i meget begrænset omfang råder over værktøjerne til at honorere en øget effektivitet. Derfor havner embedsmændene lynhurtigt i regnearket, og her er der som bekendt ikke plads til de store nuancer. Der er således sjældent det store incitament til at støtte effektiviseringer specielt fordi der ingen hundekiks er den anden vej. Situationen låses ofte i en dem og os perception. De faglige organisationer indblandes, og gode initiativer omkring effektivisering bliver til en handelsvare. Energi, motivation og glæde siver langsomt ud af systemet, og mellemlederne mister for nogles vedkommende gejsten. En politiker skal kunne sælge billetter. Det kræver således visioner og gode kommunikative evner at være succesfuld politiker. Samtidig bærer han/hun et politisk ansvar, hvor budgetoverskridelser og rod i administrationen let kan koste en politisk karriere. Vælgerne har en hukommelse på to år, så i en valgperiode er det reelt kun de første to år, hvor politikerne er motiverede for at lave forandringer og træffe nødvendige beslutninger. Resten af perioden er de mere eller mindre handlingslammede, og det sidste år er ren valgkamp. Det er ikke optimale arbejdsvilkår, politiske systemer tilbyder deres forskellige forretninger. Der findes afgjort visionære politikere, der mener ting af et godt hjerte, men politik er blevet utrolig pragmatisk og kalkulerende. Succesfulde virksomheder har en tro, som bl.a. er forankret i et værdigrundlag. I nutidens politiske systemer kommer strategi og taktik alt for ofte før tro. Debatten er reduceret til 3 overskrifter, for det er, hvad medierne kan formidle. Det er under skiftende politiske agendaer, at medarbejdere i den offentlige sektor arbejder. De dygtige ledere er i stand til at sætte et effektivt filter mellem de politiske ønsker og medarbejdernes praktiske hverdag. Motivation og arbejdsglæde handler som tidligere nævnt om at skabe mening i sit arbejde. Det er ikke altid, at der er overensstemmelse mellem en politisk agenda, og hvordan den menige medarbejder ser sin praktiske hverdag. Energi, udfordringer og PERSPEKTIV Der er næppe noget, der kan stjæle mere energi end politiske agendaer. Den dygtige chef formår at navigere i dette politiske spil og synes måske, at det er endnu en facet i et spændende job. Men som medarbejder handler det om, at der er et kontinuerligt ledelsesmæssigt fokus, og at man får rammerne til at udføre sit job bedst muligt. Lægger man et brandingperspektiv ind på den offentlige sektor, er der nogle helt grundlæggende forudsætninger, der gør det svært at implementere branding som en ledelsesfilosofi. Når ressourcer skal prioriteres ud fra, hvad der er politisk muligt, bliver det svært at fastholde et langsigtet fokus. Når engagement, visioner og initiativ afløses af besparelser, mistro og frustration, så drænes enhver virksomhedskultur for energi og det, uanset om den er offentlig eller privat. Den offentlige sektor har med rette været udskældt for ikke at være effektiv nok. Der er en anden referenceramme ved at arbejde i den offentlige sektor. Her er en større tryghed i ansættelsen, og arbejdsmiljøet er ikke lige så konkurrencebetonet, som man oplever det i den private sektor. Der gives mange bud på, hvordan man kan effektivisere den offentlige sektor. Dybest set handler al forandring om ledelse. En virksomhed bliver aldrig bedre end de personer, vi sætter til at lede virksomheden. Her skal retfærdigvis siges, at der på det ledelsesmæssige er sket meget på flere områder i den offentlige sektor. Det handler ikke længere om at forvalte, men om at sælge en serviceydelse, som nogle borgere har betalt for over deres skat. Kravene til dette bliver i takt med en øget privatisering skærpet. Uanset om man arbejder med branding eller ej, så udgør den offentlige sektor en masse selvstændige brands, der producerer oplevelser non stop. Den eneste grund til, at de bor i familien Den offentlige sektor, er det primære fællestræk, at de er drevet af skattemidler. Nogle brands Det handler ikke længere om at forvalte, men om at sælge en serviceydelse, som nogle borgere har betalt for over deres skat

8 Vi har alle vores eget lille mentale oplevelsesregnskab, og det er reelt dette, politikere, ledere og medarbejdere må navigere efter. Udfordringen for ledelsen i de fleste offentlige virksomheder er, at hundekiksene er taget fra dem. som eksempelvis DSB, Storebæltsbroen, politiet og en række børneinstitutioner har indtægter og udtrykker en adfærd, der svarer til private virksomheder. Andre, som f.eks. sundhedsvæsen, militær og folkeskole, er grundlæggende finansieret gennem skatter og afgifter. Service er kerneydelsen i langt de fleste forvaltninger, styrelser og institutioner. Også for Parkering København, selv om det er en service, der kræver et par gradbøjninger for at komme ind under kategorien. Som borger modtager jeg således en række services og forventer reelt at blive behandlet som en kunde. Vi har alle vores eget lille mentale oplevelsesregnskab, og det er reelt dette, politikere, ledere og medarbejdere må navigere efter. Langt de fleste oplevelser, vi har med den offentlige sektor, er ikke bundet til en økonomisk realitet, men er oplevelser, vi har i den løbende kommunikation. Økonomi bruges ofte blot som en dårlig undskyldning, for den erstatter fundamentalt ikke den energi, vi lægger i ting, vi brænder for. Hermed ikke sagt, at manglende økonomi ikke kan være en demotiverende faktor, for udfordringen for ledelsen i de fleste offentlige virksomheder er, at hundekiksene er taget fra dem. Der skal dybest set udøves ledelse uden honorering, og det kræver noget ekstra af en dygtig leder for at hæve sit team op over middelmådigheden. På mange måder er den offentlige sektor en koncern, der drives efter laveste fællesnævner. Der er en bestyrelse, der lever i en konstant magtkamp, hvilket gør, at direktionen aldrig kan være sikker på, hvilket fokus og mål bestyrelsen finder mest populært eller kan skaffe flertal for. Det er borgenes penge, der forvaltes, og investeringer i eksempelvis sociale aktiviteter på arbejdspladsen holdes på et minimum, til trods for at disse som regel giver et stensikkert afkast i form af øget motivation, arbejdsglæde og retfærdiggør den ekstra indsats. Du får, hvad du giver. Men er der ikke noget at give af, er der heller ingen ekstra belønninger. Politikerne vil frem for alt ikke brændes på smålighedens bål for at tillade fryns, til trods for at det ofte er en god forretning. En ting er politikernes behov for kontrol og konstante stræben efter politiske point. På medarbejdersiden har vi de faglige organisationer, der kæmper for deres eksistensberettigelse. Løn forhandles centralt, hvilket gør den offentlige sektor stiv og ufleksibel. Rettigheder er noget, man tilkæmper sig, og hundekiksene fordeles solidarisk. Tryghed i ansættelsen har været et mantra i den offentlige sektor, hvilket gør det svært for cheferne at udøve konsekvens i deres lederskab. De medarbejdere, der ikke lever op til målsætningerne, sætter egne behov og ønsker højere end teamets eller slet og ret ikke besidder kompetencerne til at udfylde det pågældende job, har ledelsen meget få restriktioner over for. Branding handler om fokus, og er der ikke overensstemmelse mellem ledelsens og holdets mål, bliver det rigtig svært at følge en strategi. Politiseringen af jobindhold og -forhold er en kæmpe udfordring i den offentlige sektor. Det er jo her, ineffektiviteten starter. Det er også her, vi finder forklaringerne på, at nogle kommuner har væsentligt dyrere ældrepleje, børnepasning eller administration end andre. Dybest set er det i alles interesse at levere den bedst mulige vare/service. Tilfredse kunder giver som regel også tilfredse medarbejdere og tilfredse chefer. Men jo længere væk beslutninger kommer fra borgerne og medarbejderne, des mere politiseret bliver de. Nu skal alle faglige organisationer ikke skæres over én kam, men de mest konservative faglige organisationer kører en agenda ud fra en dem-os perception. Og den er ikke særlig markedstilpasset og på lang sigt ikke god for nogen ud over organisationernes egne magtambitioner. Branding åbner for en anden forretningsforståelse. Udgangspunktet er altid et udefra og ind -perspektiv, for der skal navigeres efter markedets ønsker og forventninger. Lad os lave det tankeeksperiment, at bevillinger bliver fordelt efter de respektive afdelingers evne til at skabe gode relationer til borgerne. Der er reelt ingen forskel på at indføre et oplevelsesregnskab for en folkeskole eller en privat virksomhed. Der er i begge tilfælde én eller flere målgrupper, der modtager en vare. Feedback er nu engang forudsætningen for udvikling. Honorering hjælper ofte på motivationen, men den kan have mange andre enheder end kroner og øre. I mange jobfunktioner i den offentlige sektor gør medarbejderne en stor og synlig forskel i andre menneskers liv. Heri ligger der en tilfredsstillelse, der for de fleste opleves større end ved at være med til at gøre en forskel i en større eller mindre gruppe aktionærers liv en ikke uvæsentlig pointe, når vi ser på den offentlige sektors konkurrenceevne på arbejdsmarkedet. For det er som nævnt tidligere i tiltrækning og fastholdelse af arbejdskraft, at den offentlige sektors allerstørste udfordring fremover ligger. Det bliver vigtigere end nogensinde tidligere at kunne skabe attraktive arbejdspladser i den offentlige sektor. Dette bør være et formål, både faglige organisationer og arbejdsgivere må kunne samles om. Det bliver en kæmpe ledelsesmæssig udfordring, og her er der ikke den store forskel på at være chef for en forvaltning eller chef i en privat virksomhed. Øvelsen er at få defineret et fælles mål og derpå få kortlagt de indsatser Det er i politiseringen at ineffektiviteten starter

9 Alt salg starter internt. Virksomheder bliver aldrig bedre end den senest producerede oplevelse. og succeskriterier, der skal til, for at vi når vores målsætninger. Det er ikke kun politikerne, der skal sælge. Alle medarbejdere er principielt sælgere, for enhver oplevelse bør betragtes som et salg. Blot at nå til den selvforståelse tror jeg vil åbne for nogle interessante perspektiver i den offentlige sektor. Branding handler dybest set om adfærd, og alt salg starter internt. En afdeling bliver som nævnt aldrig bedre end de medarbejdere, der dagligt servicerer borgere, forvaltninger og ministre. Skal principperne omkring branding implementeres som en ledelsesfilosofi, kræver det også, at oplevelserne gøres målbare. Evalueringskriterier er en væsentlig motivationsgivende faktor. En virksomhed er en energimaskine, og her kan ledelsen gøre meget for kvaliteten af det brændstof, der kommer på maskinen. Den offentlige sektor er ikke og bliver aldrig lønførende. Men top- og mellemlederne har trods alt deres tilbud, de kan bringe i spil i konkurrencen om at tiltrække og fastholde de mest kvalificerede medarbejdere. At sætte det rette hold er en afgørende succesparameter i alle virksomhedstyper. Virksomheder bliver aldrig bedre end den senest producerede oplevelse. Ældre mennesker oplever en bedre service af hjemmeplejere, der er vant til at komme i hjemmet. Bilister bliver i bedre humør af fløjtende P-vagter end de meget regelrette af slagsen. Den effektive socialrådgiver, der træffer beslutninger nu og her, leverer en bedre oplevelse end den, som ekspederer problemet videre i systemet. 3 Spørgsmål til den politiske bestyrelse Hvad ville der ske med det ledelsesmæssige fokus, hvis skoler, institutioner og forvaltninger blev gjort til selvstændige profitcentre med både en top- og en bundlinje? Hvilket politisk miljø ville vi få, hvis der blev stillet krav til politikernes erhvervserfaring? Hvad ville det betyde for den offentlige sektor, hvis principperne omkring oplevelsesregnskabet blev indført som et ledelsesværktøj? Der er stor forskel på at tale effektiviseringer ud fra en kontekst om besparelser og en kontekst om mere energi for pengene. Det handler om at få defineret nogle nye spilleregler. Frihed under ansvar giver alt andet lige mere motiverede medarbejdere og ledere. Men der skal en mindre kulturrevolution til på specielt lavtlønsområderne for, at den offentlige sektor er parat til at bruge principperne omkring branding, oplevelser og relationer. Beslutninger lever bedst, når de er tættest på kundegruppen. Det er en svær diskussion, for over alt dette er der en økonomi, der skal hænge sammen. Men der er stor forskel på at tale effektiviseringer ud fra en kontekst om besparelser og en kontekst om mere energi for pengene. Skal energi være omdrejningspunktet for den daglige ledelse, så kræver det et opgør med den traditionelle kultur, hvor der ofte bliver ledet efter laveste fællesnævner. Kan en leder ikke vise resultater, skal der i langt højere grad, end det er tilfældet i dag, udvises konsekvens. Det er heri, det politiske lederskab ligger. Det kræver så politikere, der i langt højere grad går efter bolden i stedet for taburetten. Lederskab handler først og fremmest om at kunne tackle konflikter, og al ledelse starter nu engang fra toppen