Oplevelser i den offentlige sektor

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Oplevelser i den offentlige sektor"

Transkript

1 Oplevelser i den offentlige sektor Den offentlige sektor består af en række virksomheder, for hvem der principielt gælder de samme spilleregler som i den private sektor. Forventninger til serviceniveau stiger, i takt med at borgerne vil have mere værdi ud af deres skattekroner. Dette afføder et politisk pres på at holde omkostningerne nede, og effektiviseringer skabes som regel ud fra konteksten besparelser. Mekanismerne omkring branding gælder også for offentlige virksomheder. Hospitaler, børne- og uddannelsesinstitutioner, ældrepleje, forvaltninger m.v. producerer om nogen oplevelser, men hvordan får vi implementeret disse aspekter i nogle relativt låste økonomiske systemer?

2 Oplevelser i den offentlige sektor Den offentlige sektors store udfordring er, at der er både en politisk, økonomisk og social bundlinje, der skal navigeres efter. At behandle den offentlige sektor som en samlet størrelse vil kræve nogle generaliseringer. Der vil altid være undtagelser nogle sektorer, der er længere fremme end andre. Nogle regionale områder har andre udfordringer end andre, og nogle områder er forbundet med mere prestige end andre. Jeg vover alligevel forsøget, vel vidende at der er øretæver i luften for at være for unuanceret og overfladisk. Den offentlige sektor er mange ting. Der er således kæmpe forskel på en kommunal hjemmepleje, en vuggestue, et universitet, forsvaret og en styrelse under staten. Der er dog et par overordnede fællestræk for alle disse virksomhedstyper. Den offentlige sektor udgør ca medarbejdere, hvis løn bliver finansieret over skatter og afgifter i nogle overenskomstregulerede aftaler, og så har den en politisk valgt bestyrelse. Disse forhold alene skaber nogle kulturelle rammer, hvori vi også finder kernen til de udfordringer, den offentlige sektor står over for. Helt overordnet har den offentlige sektor gennem de seneste 10 år gennemgået store forandringer. Myterne om skrankepaver, bureaukrati, stive funktionærsystemer og et lavt serviceniveau er om ikke udryddet, så langtfra hverdag i borgernes kontakt med den offentlige sektor. Der er gennem de seneste år opstillet nye og tidssvarende krav til effektivisering og service. Der er kommet en ny generation af ledere i den offentlige sektor, der har taget mere moderne ledelsesprincipper med sig. Langt de fleste medarbejdere trives med denne agenda, da det nu engang er mere tilfredsstillende at gå på arbejde og udrette noget end at gå på arbejde for blot at hæve en månedsløn. Som nævnt i de tidligere kapitler er det målsætninger, der driver motivation, og så længe de er rimelige og opnåelige, så opleves de velkomne af alle medarbejdere. Den offentlige sektors store udfordring er, at der er mange interesser, der skal varetages. Der er således både en politisk, økonomisk og social bundlinje, der skal navigeres efter. Dette forhold gør det ikke let at stille fokus, hverken for ledelse eller medarbejdere. Resultatet bliver ofte taktisk ledelse med skiftende agendaer. Hvorhen og hvorfor bliver ufokuseret. God ledelse kræver nogle strategiske fokuspunkter, og de er som regel mere synlige og entydige i den private sektor end i den offentlige. den simple grund at man ikke får den samme honorering for at gøre det godt. Det er eksempelvis de færreste kommuner, der synes, det er en god forretning at tiltrække flere borgere på sociale overførselsindkomster. Hele honoreringsproblematikken er et af de helt store problemer i den offentlige sektor. Der er trods initiativer som ny løn og personlige tillæg fortsat stive lønsystemer og en stram økonomistyring med et ensidigt fokus på omkostninger. Penge styrer adfærd også i den offentlige sektor. Her hedder det bevillinger i stedet. Faktum er, at man også i den offentlige sektor befinder sig i en konkurrencesituation, hvor det handler om at kunne tiltrække den politiske opmærksomhed. Skal man kunne fastholde de bedste og mest ambitiøse medarbejdere, kræver det også, at de tilbydes attraktive arbejdsforhold. Specielt for en offentlig sektor med en stor del af sin arbejdsstyrke, der nærmer sig pensionsalderen, er dette vigtigt. Jobtilfredshed og motivation er to sider af samme sag. Motiverede medarbejdere leverer mere service for skatteydernes penge. Det er således vigtigt, at der arbejdes professionelt med ledelse og succeskriterier i den offentlige sektor. Lad os i det følgende se på et par konkrete offentlige virksomheder og deres respektive referencerammer for at producere oplevelser. Folkeskolen Det er her, råvaren for fremtidens samfund skabes. Vi bryster os med at have verdens bedste skolesystem, til trods for at diverse PISA undersøgelser ikke ligefrem sætter os i førerfeltet. At ville være verdens bedste er jo et fantastisk godt udgangspunkt for at skabe en stolthed og en motivation for et fagområde. Men det er også en holdning, der forpligter. Når vi oplever, at folkeskolen leverer elever, der ikke kan klare helt basale egenskaber som at læse og skrive, så har denne institution et problem med at levere nogle helt fundamentale dele af den vare, som vi alle troede var i sikre hænder i verdens bedste skolesystem. En virksomhed bliver aldrig bedre end dens ledelse. Dygtige skoleledere får også skabt den rette lærerstab omkring sig. Det er lærerne, der leverer ydelsen folkeskolen. På de fleste folkeskoler er lærerkollegier sammensat af 3 kulturer. Den offentlige sektor befinder sig i en konkurrencesituation, hvor det handler om at kunne tiltrække den politiske opmærksomhed. SUCCESKRITERIERNE STYRER FOKUS Flere kunder i forretningen er et gennemgående succeskriterium i den private sektor. Det er det nødvendigvis ikke i den offentlige sektor, af De progressive, bestående af de fagligt dygtigste lærere, der har engagementet, lysten og de nyeste værktøjer. Faglig og personlig udvikling er fortsat på agendaen. De elsker deres job og er ofte drivkraften i lærerkollegiet

3 De udbrændte, bestående af primært kvindelige lærere, der kæmper med at bevare autoriteten over for de ældre klasser. De prøver at følge med, men er dybest set mere bange for at miste end for at vinde. De rutinerede, bestående af de gode lærere, der hvert år tager stikket sikkert hjem på rutinen. Been there, done that så store udfordringer er der heller ikke i at være skolelærer. De overanstrenger sig ikke, for de har fundet opskriften på succes. Livet leves på golfbanen, i sommerhuset, og hvor de ellers slår tiden ihjel med deres deltidsjob. Lidt hårdt sat op, men jeg vil tro, at de fleste skolebestyrelser og skoleledelser kan genkende dette billede. Hovedparten af de to sidste grupper er for længst kommet på det øverste løntrin. Lønmæssigt er der ikke mere at opnå for dem, så deres personlige agenda er at fastholde. Ledelsesopgaven er naturligvis at navigere uden om de udbrændte. Det er som regel dem, der bidrager med den dårlige energi, konflikterne og problemerne i klasseværelserne. De er svære at afskedige, og lønsystemerne er låst fast i niveauer ud fra anciennitet og ikke ud fra kvalifikationer og arbejdsindsats. En folkeskoles succeskriterium er naturligvis tilfredse elever og forældre. Kunderne (eleverne og forældrene) er i mange tilfælde givet på forhånd, da det er geografiske forhold, som fordeler billetterne. Kun i større byer og de lokalområder, hvor der findes privatskoler, opleves trods frit skolevalg en reel konkurrence. Skoleledelsen har en skolebestyrelse og i sidste ende et undervisningsministerium at referere til. Men det burde jo være dem, der modtager varen, nemlig eleverne, der udfylder skolens karakterbog. Spørg f.eks. en 6. klasse, og de ved udmærket godt, hvilke lærere, der er gode, og hvilke man helst ikke skal have. Rent faktisk finder vi næppe et sted, hvor der er mere kontant afregning end i skolegården. Kundetilfredshed er endnu ikke i sin rene form kommet til folkeskolen, men skal folkeskolen fastholde en målsætning om at være verdens bedste skolesystem, kræver det en nytænkning af hele institutionen. Blot det forhold, at lærergerningen er ved at blive et rent kvindefag, bør tænde nogle alarmklokker. Kun én ud af fire nyuddannede lærere er en mand. Der er således et opgør, der skal tages med lærernes fagforening, der styres af den ældre garde af lærere, som er præsenteret ovenfor. Der skal formentlig også gives slip på den meget centrale styring, skolerne de seneste år har oplevet fra Undervisningsministeriet, således at skolerne får flere frihedsgrader til at drive en selvstændig virksomhed i stedet for at være en afdeling af institutionen folkeskolen. Innovation kommer ikke gennem topstyring. En virksomhed i udvikling har også friheden til at eksperimentere, søge grænser og definere sine egne målsætninger. Det er i udviklingen og nytænkningen, at energien skabes, og skal man fastholde en progressiv folkeskole, kræver det motiverede skolelærere, der bliver udfordret. Skolelederne skal nødvendigvis ikke være læreruddannede. Hvorfor ikke rekruttere en direktør fra erhvervslivet som skoleleder? Han/hun vil formentlig se skolesystemet med friskere øjne end en overlærer, der har været i systemet i 25 år. Det er, når vi bryder konventionerne, at der åbnes for ny energi, og her bør man fra politisk hold stille flere krav til innovation og nytænkning i stedet for at belaste folkeskolen med bureaukrati og kontrol. Det er aldrig befordrende for en konkurrenceevne at lede en virksomhed efter laveste fællesnævner. Borgerservice I kommunernes forsøg på at komme tættere på borgerne har stort set alle kommuner oprettet en ny enhed, borgerservice. Bl.a. i Københavns Kommune er dette initiativ godt eksekveret med en række borgerkontorer fordelt i kommunen. Kommunen kommer til mig, så jeg ikke skal lede efter en bestemt forvaltning, center, m.v. Der er jo reelt ingen almindelige borgere, som kan gennemskue, hvordan Københavns Kommune er organiseret. Med en afdeling for borgerservice får kommunerne skabt et ansigt ud til sine borgere/skatteydere. Man får med andre ord skabt en kanal, der skal styrke relationen mellem kunde og brand. Service er omdrejningspunktet for den ydelse, der produceres. Man får dermed et nyt fokus i sin rekruttering af medarbejdere, for det skal være mennesker, der kan lide kontakten til borgerne. Blot dette ene forhold er med til at øge kundetilfredsheden med adskillige procent. Borgerservice er blevet en stor succes i stort set alle kommuner. Med en borgertilfredshed på over 95% har politikerne skabt en succeshistorie blot ved at omdefinere fokus og synliggøre en ydelse, man principielt altid har leveret. Udfordringen er at få mest mulig service for færrest mulige penge. Administrative ydelser er døde penge, og derfor er målet naturligvis at kanalisere dem over i mere direkte serviceydelser. Den personlige kontakt er dyr, så næste målsætning er at få ledt borgerne over i selvbetjente tilbud på internettet et tilbud, der sagtens kan blive oplevet som en win win, da borgerne nu får mulighed for at blive ser- En virksomhed i udvikling har også friheden til at eksperimentere, søge grænser og definere sine egne målsætninger. Det er, når vi bryder konventionerne, at der åbnes for ny energi

4 En kommune er et brand på lige fod med andre brands, der slås om vores opmærksomhed og sympati. viceret døgnet rundt. God service handler om at tilfredsstille borgere på den måde, der passer dem bedst, og gøre det mest effektivt. Det er altid en selvforstærkende faktor at levere en succes. Alle politikerne fastholder et fokus på et højt serviceniveau. En kommune er et brand på lige fod med andre brands, der slås om vores opmærksomhed og sympati. Borgerservice udgør kommunens direkte kontakt med borgerne, og dermed er borgerservice også et af kommunens vigtigste medier. Alt kommunikerer, og en virksomhed bliver aldrig bedre end de oplevelser, den producerer. Oplevelsesmaskinen borgerservice har således smil ved skranken, ventetid, vejledning, fysiske rammer og faglighed som væsentlige elementer. Det er disse parametre, der fremover skal optimeres i en politisk verden, hvor der er et konstant krav til yderligere effektiviseringer. Udfordringen er, at værdien af de mange effektiviseringer ikke kan materialiseres i form af øget indtjening og dermed ikke kan finansiere en honorering af en ekstra god indsats. Anerkendelse for éns arbejde er en af de vigtigste ledelsesopgaver, men fastlåste lønsystemer gør det svært at motivere og på sigt fastholde de bedste medarbejdere. De politiske stemmer fiskes som regel på børne- og ældreområdet, og derfor er administrativ service under pres. Løsningen er svær, så længe der ikke er en større bevidsthed omkring branding blandt de folkevalgte. Det ender altid i et ressourcespørgsmål, og besparelser skal materialiseres i et regneark. Og her indgår oplevelser i de færreste kommuner som en målbar parameter. Hjemmeplejen Et område, der ikke kan prale af de samme succeshistorier som borgerservice, er hjemmeplejen. Med en voksende ældrebyrde bliver sundhedsområdet en stadig voksende post på kommunernes budget. Udfordringerne er store, for det er et lavtlønsområde med varierende arbejdstider. Dygtige medarbejdere i hjemmeplejen arbejder i høj grad med hjertet og finder en stor tilfredsstillelse i at hjælpe mennesker, der ikke kan klare sig selv. Med mindre årgange og en masse tilbud på arbejdsmarkedet skal sundhedsområdet i fremtiden indstille sig på, at deres allervigtigste opgave bliver fastholdelse og tiltrækning af arbejdskraft. I en presset hverdag er det svært nok at finde ressourcer til at være en god mor og far. Vi har således en række medarbejdere i hjemmeplejen, der gør, hvad de kan. De leverer en vare, de ikke altid er stolte af. Stress, nedslidning og højt sygefravær er symptomerne, og det er bestemt ikke den bedste markedsføring af et jobområde, der i forvejen har svært ved at tiltrække kvalificeret arbejdskraft. Det, der holder motivationen oppe for de fleste, er gode kollegaer og taknemmelige kunder, der dagligt værdsætter social- og sundhedshjælpernes arbejde. Hertil kommer en finanskrise, der også hjælper godt til med fastholdelsen. Gennem de seneste år har fokus været at effektivisere denne voksende post i det kommunale budget. Der er blevet hyret lean-konsulenter med stopure. Arbejdsrutiner er blevet kortlagt, og i dag er en social- og sundhedsassistents arbejde organiseret i et regneark. Der er 10 minutter til at sortere ugens pilleforbrug, 15 minutter til et bad, 20 minutter til at organisere køkkenet og 0 minutter til omsorg. Så er spørgsmålet, hvad der giver kunden mest hjemmepleje for pengene: Et system med tidsintervaller og kontrol eller et system, hvor det er op til hjemmeplejen at disponere sine arbejdsopgaver sammen med de 10 kunder, der skal besøges denne dag. Der er næppe nogen tvivl om, hvilken model der giver hjemmehjælperne mest motivation. Spørgsmålet er, om det samfundsmæssigt er så god en forretning at effektivisere kaffepausen og den daglige snak væk. Grundlæggende har alle, der har uddannet sig, en faglig stolthed. Mange i hjemmeplejen føler sig reduceret til en flok bønder på et skakbræt. Det at drage omsorg er deres primære motivation for at vælge et job i hjemmeplejen, og når den tages ud af arbejdsmodellen, bliver resultatet, at man ikke føler, at man gør sit arbejde godt nok, hvilket igen skaber stress, sygefravær, dårlig omgangstone m.v. Der er en kæmpe ledelsesopgave på dette område, og det er ikke altid fødte ledere, der beklæder lederstillingerne. Men når der end ikke er ressourcer til at investere i ledelseskompetencer, et par flasker vin for en ekstra indsats eller glögg og æbleskiver til jul, så bliver adfærden som i en lukketruet virksomhed. Så arbejder man for et stift system, hvor man blot skal udføre ordrer. Man arbejder for sig selv, og med et sådant udgangspunkt er der langt til en værdiskabende virksomhedskultur. Borgerne bliver mere krævende, lever længere og forventer et højt serviceniveau efter at have bidraget til samfundet med skatter og afgifter i 40 år. Familierne har for længst institutionaliseret plejen af deres forældre. At være en attraktiv arbejdsplads kræver gode historier. Det skal retfærdigvis siges, at der er kommet politisk fokus på afbureaukratisering af den offentlige sektor. Fra politisk side må man acceptere, at når der At være en attraktiv arbejdsplads kræver gode historier

5 investeres penge i at uddanne social- og sundhedsassistenter, så må man også behandle disse som hele mennesker og ikke som marionetdukker. Der er altid arbejdsgange, der kan optimeres, og en effektivitetskonsulent vil altid kunne stille nogle relevante spørgsmål angående dagligdagens processer. Blot det forhold, at der er fokus på effektivisering af hjemmeplejen, åbner for nytænkning. Men erstattes den vundne effektivitet med kontrolsystemer, er man lige vidt. Vi ønsker alle medarbejdere, der kan tage ansvar for deres job. Motivation kræver indflydelse på éns dagligdag og beføjelser til at træffe beslutninger. Der går alt for ofte laveste fællesnævner i administrative systemer, da et politisk ansvar sjældent er det samme som et forretningsmæssigt ansvar. Et oplevelsesregnskab vil være meget enkelt at indføre i hjemmeplejen, da kundekontakten er så direkte. Den kyniske ledelse vil måske mene, at det er ligegyldigt, da kunderne er en udgift, der belaster kommunens bundlinje. En øget kundeorientering giver i min verden et større afkast i hele værdikæden. Blot det forhold, at borgertilfredshed vil kunne bryde besparelseskonteksten ved at flytte fokus fra kvantitative mål eller mere kvalitative målepunkter, vil øge medarbejdertilfredshed, engagement og give ledelserne nogle styringsværktøjer, der fokuserer på den kvalitet, der lægges i arbejdet ude hos borgerne. Hospitalerne Hospitalsområdet har gennem en årrække været udsat for en række omstruktureringer og megen kritik. Denne kapitaltunge sektor, som vi alle opfatter som en naturlig og central del af et velfærdssamfund, giver politikere og embedsmænd store problemer. Vi er inde at sætte økonomi på noget så følsomt som liv og død. Vi benytter knap 1 10 af det danske samfunds produktion til at forebygge, behandle eller afhjælpe sygdom, og det er en post, der er vokset jævnt siden Vi får dyrere og bedre behandlingsmetoder, flere livsstilssygdomme og frem for alt flere og mere krævende patienter. Succeskriterierne for det danske hospitalsvæsen er mange. Alt lige fra at nedbringe ventelister, sikre den bedst mulige behandling til at få flest mulige patienter mest effektivt gennem sundhedssektoren målsætninger, der er indbyrdes i konflikt med hinanden. Det er dybest set en håbløs opgave, ledelserne på hospitalerne står over for. Så kan man altid diskutere, om hospitalerne gør det lettere for sig selv ved at fastholde en traditionel faglig ledelsesstruktur, hvor dyrt uddannede overlæger skal varetage den daglige ledelse af afdelingerne. Det svarer til, at man gør den dygtigste ingeniør til chef, hvilket vil sige, at man fratager ham de opgaver, han brænder mest for, og giver ham nogle ledelsesopgaver, der måske ikke interesserer ham, og som han ikke nødvendigvis er specielt kvalificeret til at udføre. Denne faglige ledelsesform, der kendetegner hospitalerne, påvirker naturligvis også prioriteringerne. Det er eksempelvis ikke æstetikken, der præger receptionen og de fysiske rammer, patienterne tilbydes på hovedparten af danske hospitaler. Er man ikke syg, når man ankommer, bliver man det let i hospitalernes sterile udtryk. Var hospitalsvæsenet i hotelbranchen hvilket der godt kan argumenteres for at de er så befinder de fleste hospitaler sig i et absolut discountsegment. Dette er måske en lille detalje i det store billede, men det er et rigtig godt eksempel på den filosofi, der er karakteristisk for offentlige virksomheder. Rammer skaber mennesker. Et hospital er et brand, der kommunikerer i alle berøringsflader. De fleste hospitalsoplevelser bliver reddet af nogle særdeles serviceorienterede sygeplejersker og et personale, der elsker deres fag, som dagligt oplever, at de gør en forskel i mange menneskers liv. Men ressourcerne er knappe, og faglighed vinder over personalegoder. Spørgsmålet er så, hvor længe det kan vare ved. Hospitalerne mangler sygeplejersker, og denne mangelsituation fører til yderligere nedslidning af det eksisterende personale. Der er gennem de seneste år blevet åbnet for konkurrence hospitalerne imellem. Det at have nogen at sammenligne sig med øger stolthed, fokus og motivation. Privathospitalerne har brudt med flere konventioner inden for sundhedssektoren på billig baggrund vil mange med rette mene. Det handler om energi, og der er mere energi i at se muligheder end begrænsninger. Markedsmekanismer har udviklet den private sektor. Skal sundhedssektoren kunne modstå de kæmpe udfordringer, der venter forude, kræver det andre ledelsesværktøjer ud over nedskæringer. Folkeskole, borgerservice, hjemmepleje og hospitalsvæsen er blot 4 udvalgte virksomhedstyper i den offentlige sektor. I det kommunale system har hver kommune og hver forvaltning sine udfordringer. Tilsvarende udfordringer kan findes i staten, regionerne og de selvejende institutioner. Succeskriterier handler om referenceramme. Finansministeriet har sine målsætninger, lokalpolitikeren har nogle andre og borgerne nogle tredje. Den offentlige sektor er en politisk organisation på godt og ondt. Der har været stor fokus på effektivitet, hvilket har betydet, at store dele af den offentlige sektor er blevet lean-inficeret. Det at have nogen at sammenligne sig med øger stolthed, fokus og motivation

6 Der har afgjort været penge at hente i at kigge på arbejdsgange med nye briller, men tager vi fleksibiliteten og motivationen væk fra de mennesker, der skal producere værdien, så er der ikke vundet noget. Opgaven i en offentlig og i en privat virksomhed er principielt den samme, nemlig at få mest muligt ud af pengene. Men det er ofte meget forskellige kulturer, der findes i de to sektorer og dermed forskellige referencerammer, der arbejdes ud fra. O-FEJLS-KULTUREN Mennesker laver fejl, og de gør det vedvarende. Men når fokus på at undgå fejl bliver det altdominerende, kommer det naturligvis også til at påvirke den kultur og de arbejdsrammer, der tilbydes i den offentlige sektor. På mange måder kan man sige, at det er pressen, der styrer politikerne i dag. Taletid er fundamentalt for en politikers karriere, for er man ikke på den mentale shortliste, når krydserne skal sættes, så er der andre, der tager taburetterne. Har man valgt en politisk karriere, har man også valgt det ansvar, der følger med den politiske magt. Her er gode historier nu engang mere befordrende for en karriere end dårlige. Politikere og presse har et gensidigt afhængighedsforhold. I et politisk system opstår der meget let en 0-fejls-kultur. Det værste, der kan ske for en politiker (eller en embedsmand), er at komme på forsiden. Pressen er således en konstant frygt for politikere. Det er desværre sådan, at vi mennesker synes, det er mere spændende at læse om ting, der går galt end om ting, der går godt. Journalisterne ser sig selv som politiske vagthunde, der skal værne om demokrati og skatteydernes penge. Denne rolle er ikke tildelt de forskellige redaktioner fra nogen officiel instans, men det er en rolle, pressen gerne giver sig selv. Pressens identitet som vagthund kommer så til udtryk i mere eller mindre seriøse udgaver. Samtidig er det også pressen, der i høj grad er med til at skabe politikeres karrierer. Politikere og presse har således et gensidigt afhængighedsforhold, med borgerne eller læserne som det tredje ben. Politikere Pressen er kanalen, der skaber en politisk karriere I en 0-fejls-kultur følger cover my ass -adfærd, kontrolsystemer, lange og hierarkiske beslutningsprocesser og politisk korrekthed altså ting, der ikke passer til en moderne virksomhedskultur, hvor det er omstillingsparathed og effektivitet, der afgør, hvem der hurtigst ser og udnytter markedets muligheder. Man bruger sine fejl konstruktivt, for det at fejle er en del af vejen mod guldet. Vil man udvikle sig og det skal man for at overleve på sigt så accepterer man også, at udvikling kan koste på den korte bane. Innovation drives af nysgerrighed og en ambition om at kunne gøre tingene endnu bedre. I et system, hvor belønningen for at tænke nyt er relativ lille i forhold til konsekvensen af at fejle, bliver det meget hurtigt en forsigtig og konservativ kultur, der bygges op. 0-fejls-chefer tiltrækker 0-fejls-medarbejdere. Der skabes en selvforstærkende kultur ved denne copy paste af medarbejdere, der passer til systemets kasser og regneark. Den politiker eller embedsmand, der stikker næsen frem, er også mere sårbar. Overleverne i systemet er dem, der mestrer at navigere i det politiske cirkus, og det er ikke altid de mest visionære. Politikere har brug for embedsfolk, der kan beskytte dem. Undtagelserne er der dog, og med kommunalreformen ser vi nu flere ambitiøse og moderne kommunaldirektører. Det kræver mod at være en visionær politiker. Holder man ikke, hvad man lover, er pressen og oppositionen der straks. Derfor kalkulerer den dygtige politiker altid sin risiko. Det at fejle er en del af vejen mod guldet. Medier Pressen er den politiske vagthund, der sikrer at borgernes penge ikke bliver misbrugt Borger/læser Pressen opdaterer og underholder borgerne TILPASNING ER LETTERE END FORANDRING En borgmester har engang udtalt, at har du én gang smidt nødder ind til aberne, får du dem aldrig igen. Det er således utrolig svært for politikerne at sænke serviceniveauet. I dag betaler hovedparten af alle børnefamilier omkring halvdelen af deres tjente penge til den offentlige sektor, og derfor er det også rimeligt at kræve noget igen. Historien

7 Politikere er ikke forretningsmænd, men folkevalgte, der har fået et mandat til at varetage deres vælgergruppes interesser. I nutidens politiske systemer kommer strategi og taktik alt for ofte før tro. viser, at borgerne ikke er til store forandringer. Afskaffelsen af efterlønnen skal komme langsomt, selv om alle godt ved, at det er et luksusgode fra en tid med høj arbejdsløshed. Politikere er ikke forretningsmænd, men folkevalgte, der har fået et mandat til at varetage deres vælgergruppes interesser. En politiker er en spiller i et on-going spil om at opnå mest mulig indflydelse. En agenda som denne vil være dødbringende i private virksomheder, men det er dybest set arbejdsrammen for omkring mennesker i den offentlige sektor. Den årlige budgetlægning, finansloven, er således en lang fordelingspolitisk forhandling. Politiske målsætninger og økonomiske realiteter er ikke altid forenelige størrelser. Derfor sendes der kompromiser ud i styrelserne og forvaltningerne, der ud fra et forretningsøkonomisk synspunkt ikke altid er specielt optimale. For at opnå økonomisk sammenhæng stilles der naturligvis politiske krav om effektiviseringer i den offentlige sektor. Styreværktøjet er stort set altid budgettet. Den offentlige sektor er verdensmester i at spare sig til yderligere effektivitet, da man kun i meget begrænset omfang råder over værktøjerne til at honorere en øget effektivitet. Derfor havner embedsmændene lynhurtigt i regnearket, og her er der som bekendt ikke plads til de store nuancer. Der er således sjældent det store incitament til at støtte effektiviseringer specielt fordi der ingen hundekiks er den anden vej. Situationen låses ofte i en dem og os perception. De faglige organisationer indblandes, og gode initiativer omkring effektivisering bliver til en handelsvare. Energi, motivation og glæde siver langsomt ud af systemet, og mellemlederne mister for nogles vedkommende gejsten. En politiker skal kunne sælge billetter. Det kræver således visioner og gode kommunikative evner at være succesfuld politiker. Samtidig bærer han/hun et politisk ansvar, hvor budgetoverskridelser og rod i administrationen let kan koste en politisk karriere. Vælgerne har en hukommelse på to år, så i en valgperiode er det reelt kun de første to år, hvor politikerne er motiverede for at lave forandringer og træffe nødvendige beslutninger. Resten af perioden er de mere eller mindre handlingslammede, og det sidste år er ren valgkamp. Det er ikke optimale arbejdsvilkår, politiske systemer tilbyder deres forskellige forretninger. Der findes afgjort visionære politikere, der mener ting af et godt hjerte, men politik er blevet utrolig pragmatisk og kalkulerende. Succesfulde virksomheder har en tro, som bl.a. er forankret i et værdigrundlag. I nutidens politiske systemer kommer strategi og taktik alt for ofte før tro. Debatten er reduceret til 3 overskrifter, for det er, hvad medierne kan formidle. Det er under skiftende politiske agendaer, at medarbejdere i den offentlige sektor arbejder. De dygtige ledere er i stand til at sætte et effektivt filter mellem de politiske ønsker og medarbejdernes praktiske hverdag. Motivation og arbejdsglæde handler som tidligere nævnt om at skabe mening i sit arbejde. Det er ikke altid, at der er overensstemmelse mellem en politisk agenda, og hvordan den menige medarbejder ser sin praktiske hverdag. Energi, udfordringer og PERSPEKTIV Der er næppe noget, der kan stjæle mere energi end politiske agendaer. Den dygtige chef formår at navigere i dette politiske spil og synes måske, at det er endnu en facet i et spændende job. Men som medarbejder handler det om, at der er et kontinuerligt ledelsesmæssigt fokus, og at man får rammerne til at udføre sit job bedst muligt. Lægger man et brandingperspektiv ind på den offentlige sektor, er der nogle helt grundlæggende forudsætninger, der gør det svært at implementere branding som en ledelsesfilosofi. Når ressourcer skal prioriteres ud fra, hvad der er politisk muligt, bliver det svært at fastholde et langsigtet fokus. Når engagement, visioner og initiativ afløses af besparelser, mistro og frustration, så drænes enhver virksomhedskultur for energi og det, uanset om den er offentlig eller privat. Den offentlige sektor har med rette været udskældt for ikke at være effektiv nok. Der er en anden referenceramme ved at arbejde i den offentlige sektor. Her er en større tryghed i ansættelsen, og arbejdsmiljøet er ikke lige så konkurrencebetonet, som man oplever det i den private sektor. Der gives mange bud på, hvordan man kan effektivisere den offentlige sektor. Dybest set handler al forandring om ledelse. En virksomhed bliver aldrig bedre end de personer, vi sætter til at lede virksomheden. Her skal retfærdigvis siges, at der på det ledelsesmæssige er sket meget på flere områder i den offentlige sektor. Det handler ikke længere om at forvalte, men om at sælge en serviceydelse, som nogle borgere har betalt for over deres skat. Kravene til dette bliver i takt med en øget privatisering skærpet. Uanset om man arbejder med branding eller ej, så udgør den offentlige sektor en masse selvstændige brands, der producerer oplevelser non stop. Den eneste grund til, at de bor i familien Den offentlige sektor, er det primære fællestræk, at de er drevet af skattemidler. Nogle brands Det handler ikke længere om at forvalte, men om at sælge en serviceydelse, som nogle borgere har betalt for over deres skat

8 Vi har alle vores eget lille mentale oplevelsesregnskab, og det er reelt dette, politikere, ledere og medarbejdere må navigere efter. Udfordringen for ledelsen i de fleste offentlige virksomheder er, at hundekiksene er taget fra dem. som eksempelvis DSB, Storebæltsbroen, politiet og en række børneinstitutioner har indtægter og udtrykker en adfærd, der svarer til private virksomheder. Andre, som f.eks. sundhedsvæsen, militær og folkeskole, er grundlæggende finansieret gennem skatter og afgifter. Service er kerneydelsen i langt de fleste forvaltninger, styrelser og institutioner. Også for Parkering København, selv om det er en service, der kræver et par gradbøjninger for at komme ind under kategorien. Som borger modtager jeg således en række services og forventer reelt at blive behandlet som en kunde. Vi har alle vores eget lille mentale oplevelsesregnskab, og det er reelt dette, politikere, ledere og medarbejdere må navigere efter. Langt de fleste oplevelser, vi har med den offentlige sektor, er ikke bundet til en økonomisk realitet, men er oplevelser, vi har i den løbende kommunikation. Økonomi bruges ofte blot som en dårlig undskyldning, for den erstatter fundamentalt ikke den energi, vi lægger i ting, vi brænder for. Hermed ikke sagt, at manglende økonomi ikke kan være en demotiverende faktor, for udfordringen for ledelsen i de fleste offentlige virksomheder er, at hundekiksene er taget fra dem. Der skal dybest set udøves ledelse uden honorering, og det kræver noget ekstra af en dygtig leder for at hæve sit team op over middelmådigheden. På mange måder er den offentlige sektor en koncern, der drives efter laveste fællesnævner. Der er en bestyrelse, der lever i en konstant magtkamp, hvilket gør, at direktionen aldrig kan være sikker på, hvilket fokus og mål bestyrelsen finder mest populært eller kan skaffe flertal for. Det er borgenes penge, der forvaltes, og investeringer i eksempelvis sociale aktiviteter på arbejdspladsen holdes på et minimum, til trods for at disse som regel giver et stensikkert afkast i form af øget motivation, arbejdsglæde og retfærdiggør den ekstra indsats. Du får, hvad du giver. Men er der ikke noget at give af, er der heller ingen ekstra belønninger. Politikerne vil frem for alt ikke brændes på smålighedens bål for at tillade fryns, til trods for at det ofte er en god forretning. En ting er politikernes behov for kontrol og konstante stræben efter politiske point. På medarbejdersiden har vi de faglige organisationer, der kæmper for deres eksistensberettigelse. Løn forhandles centralt, hvilket gør den offentlige sektor stiv og ufleksibel. Rettigheder er noget, man tilkæmper sig, og hundekiksene fordeles solidarisk. Tryghed i ansættelsen har været et mantra i den offentlige sektor, hvilket gør det svært for cheferne at udøve konsekvens i deres lederskab. De medarbejdere, der ikke lever op til målsætningerne, sætter egne behov og ønsker højere end teamets eller slet og ret ikke besidder kompetencerne til at udfylde det pågældende job, har ledelsen meget få restriktioner over for. Branding handler om fokus, og er der ikke overensstemmelse mellem ledelsens og holdets mål, bliver det rigtig svært at følge en strategi. Politiseringen af jobindhold og -forhold er en kæmpe udfordring i den offentlige sektor. Det er jo her, ineffektiviteten starter. Det er også her, vi finder forklaringerne på, at nogle kommuner har væsentligt dyrere ældrepleje, børnepasning eller administration end andre. Dybest set er det i alles interesse at levere den bedst mulige vare/service. Tilfredse kunder giver som regel også tilfredse medarbejdere og tilfredse chefer. Men jo længere væk beslutninger kommer fra borgerne og medarbejderne, des mere politiseret bliver de. Nu skal alle faglige organisationer ikke skæres over én kam, men de mest konservative faglige organisationer kører en agenda ud fra en dem-os perception. Og den er ikke særlig markedstilpasset og på lang sigt ikke god for nogen ud over organisationernes egne magtambitioner. Branding åbner for en anden forretningsforståelse. Udgangspunktet er altid et udefra og ind -perspektiv, for der skal navigeres efter markedets ønsker og forventninger. Lad os lave det tankeeksperiment, at bevillinger bliver fordelt efter de respektive afdelingers evne til at skabe gode relationer til borgerne. Der er reelt ingen forskel på at indføre et oplevelsesregnskab for en folkeskole eller en privat virksomhed. Der er i begge tilfælde én eller flere målgrupper, der modtager en vare. Feedback er nu engang forudsætningen for udvikling. Honorering hjælper ofte på motivationen, men den kan have mange andre enheder end kroner og øre. I mange jobfunktioner i den offentlige sektor gør medarbejderne en stor og synlig forskel i andre menneskers liv. Heri ligger der en tilfredsstillelse, der for de fleste opleves større end ved at være med til at gøre en forskel i en større eller mindre gruppe aktionærers liv en ikke uvæsentlig pointe, når vi ser på den offentlige sektors konkurrenceevne på arbejdsmarkedet. For det er som nævnt tidligere i tiltrækning og fastholdelse af arbejdskraft, at den offentlige sektors allerstørste udfordring fremover ligger. Det bliver vigtigere end nogensinde tidligere at kunne skabe attraktive arbejdspladser i den offentlige sektor. Dette bør være et formål, både faglige organisationer og arbejdsgivere må kunne samles om. Det bliver en kæmpe ledelsesmæssig udfordring, og her er der ikke den store forskel på at være chef for en forvaltning eller chef i en privat virksomhed. Øvelsen er at få defineret et fælles mål og derpå få kortlagt de indsatser Det er i politiseringen at ineffektiviteten starter

9 Alt salg starter internt. Virksomheder bliver aldrig bedre end den senest producerede oplevelse. og succeskriterier, der skal til, for at vi når vores målsætninger. Det er ikke kun politikerne, der skal sælge. Alle medarbejdere er principielt sælgere, for enhver oplevelse bør betragtes som et salg. Blot at nå til den selvforståelse tror jeg vil åbne for nogle interessante perspektiver i den offentlige sektor. Branding handler dybest set om adfærd, og alt salg starter internt. En afdeling bliver som nævnt aldrig bedre end de medarbejdere, der dagligt servicerer borgere, forvaltninger og ministre. Skal principperne omkring branding implementeres som en ledelsesfilosofi, kræver det også, at oplevelserne gøres målbare. Evalueringskriterier er en væsentlig motivationsgivende faktor. En virksomhed er en energimaskine, og her kan ledelsen gøre meget for kvaliteten af det brændstof, der kommer på maskinen. Den offentlige sektor er ikke og bliver aldrig lønførende. Men top- og mellemlederne har trods alt deres tilbud, de kan bringe i spil i konkurrencen om at tiltrække og fastholde de mest kvalificerede medarbejdere. At sætte det rette hold er en afgørende succesparameter i alle virksomhedstyper. Virksomheder bliver aldrig bedre end den senest producerede oplevelse. Ældre mennesker oplever en bedre service af hjemmeplejere, der er vant til at komme i hjemmet. Bilister bliver i bedre humør af fløjtende P-vagter end de meget regelrette af slagsen. Den effektive socialrådgiver, der træffer beslutninger nu og her, leverer en bedre oplevelse end den, som ekspederer problemet videre i systemet. 3 Spørgsmål til den politiske bestyrelse Hvad ville der ske med det ledelsesmæssige fokus, hvis skoler, institutioner og forvaltninger blev gjort til selvstændige profitcentre med både en top- og en bundlinje? Hvilket politisk miljø ville vi få, hvis der blev stillet krav til politikernes erhvervserfaring? Hvad ville det betyde for den offentlige sektor, hvis principperne omkring oplevelsesregnskabet blev indført som et ledelsesværktøj? Der er stor forskel på at tale effektiviseringer ud fra en kontekst om besparelser og en kontekst om mere energi for pengene. Det handler om at få defineret nogle nye spilleregler. Frihed under ansvar giver alt andet lige mere motiverede medarbejdere og ledere. Men der skal en mindre kulturrevolution til på specielt lavtlønsområderne for, at den offentlige sektor er parat til at bruge principperne omkring branding, oplevelser og relationer. Beslutninger lever bedst, når de er tættest på kundegruppen. Det er en svær diskussion, for over alt dette er der en økonomi, der skal hænge sammen. Men der er stor forskel på at tale effektiviseringer ud fra en kontekst om besparelser og en kontekst om mere energi for pengene. Skal energi være omdrejningspunktet for den daglige ledelse, så kræver det et opgør med den traditionelle kultur, hvor der ofte bliver ledet efter laveste fællesnævner. Kan en leder ikke vise resultater, skal der i langt højere grad, end det er tilfældet i dag, udvises konsekvens. Det er heri, det politiske lederskab ligger. Det kræver så politikere, der i langt højere grad går efter bolden i stedet for taburetten. Lederskab handler først og fremmest om at kunne tackle konflikter, og al ledelse starter nu engang fra toppen

Koncern Personalepolitik

Koncern Personalepolitik Koncern Personalepolitik Personalepolitik med omtanke Et menneske er skabt ej for sig selv alene. Sådan lyder de allerførste ord i den første udgave af den avis, der 2. januar 1767 blev begyndelsen til

Læs mere

God ledelse i Solrød Kommune

God ledelse i Solrød Kommune SOLRØD KOMMUNE DIREKTIONEN God ledelse i Solrød Kommune Sådan leder vi i Solrød Kommune Marts 2014 Indledning God ledelse er en forudsætning for at skabe attraktive og effektive arbejdspladser - og god

Læs mere

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune

Ledelse når det er bedst. Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune Ledelse når det er bedst Ledelsesgrundlag for Glostrup Kommune INTRODUKTION hvad er et ledelsesgrundlag? Fælles principper for god ledelse Som ledere i Glostrup Kommune er vores fornemste opgave at bidrage

Læs mere

Fører kommunal ledelse til velfærd?

Fører kommunal ledelse til velfærd? Fører kommunal ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse Den socialretlige konference 23. september 2015 Vilkår, evner og viljer i kommunal ledelse IDA HOECK Det kommunale

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder

Lederuddannelsen Den Bevidste Leder Lederuddannelsen Den Bevidste Leder FORMÅL Formål med uddannelsen Ledelse handler om at få resultater gennem mennesker. Bevidste ledere er en forudsætning for at skabe attraktive arbejdspladser, og bevidst

Læs mere

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9

CCNL INDHOLD. Competence Course in Neuro Linguistics. Fakta. side 3. Hvorfor vælge CCNL? side 6. Hvordan er CCNL opbygget? side 9 INDHOLD Fakta side 3 Hvorfor vælge? Hvordan er opbygget? side 6 side 9 Hvor og hvordan afvikles? side 10 2 FAKTA handler om at blive bevidst om, hvordan sammenhængen mellem tankemønstre, adfærd og sprogbrug

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Anerkendende ledelse i staten. December 2008

Anerkendende ledelse i staten. December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten December 2008 Anerkendende ledelse i staten Udgivet december 2008 Udgivet af Personalestyrelsen Publikationen er udelukkende udsendt

Læs mere

Mennesker på kontanthjælp bliver hængt ud, som om de var roden til alt ondt.

Mennesker på kontanthjælp bliver hængt ud, som om de var roden til alt ondt. 1 Folkemødetale 2015 Johanne Schmidt Nielsen Det talte ord gælder. Jeg vil gerne starte med at sige, at den her valgkamp efterhånden har udviklet sig til sådan en konkurrence om, hvem der kan banke hårdest

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune

Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune 1 Udfordringer Esbjerg Kommunes servicetilbud vil i stigende grad blive udfordret i de kommende år. Vi vil blive mødt med

Læs mere

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT

KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Ledelsesgrundlag KURS KOORDINERING ENGAGEMENT Udgivet af: Faxe Kommune 2013 Redaktion: Center for Udvikling Layout: Rune Brandt Hermannsson Foto: Colourbox.com, Faxe Kommune Tryk: HellasGrafisk www.faxekommune.dk

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker

Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse. KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Fører din ledelse til velfærd? Kvalitet, effektivitet og trivsel i kommunal ledelse KL- ledertræf Den 23. september 2015 Anne Jøker Grundlag Elektronisk spørgeskema Mere end 80 spørgsmål 310 kommunale

Læs mere

Kvalitetsreform i den offentlige sektor

Kvalitetsreform i den offentlige sektor Kvalitetsreform i den offentlige sektor - Set i et ledelsesperspektiv Ledernes Hovedorganisation Maj 2007 Indledning Den offentlige sektor står i dag overfor en række udfordringer, såsom højt sygefravær,

Læs mere

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL

Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL udkast Personalepolitik for Rebild Kommune VÆRDIER OG MÅL Forord Rebild Kommunes første personalepolitik er et vigtigt grundlag for det fremtidige samarbejde mellem ledelse og medarbejdere i kommunen.

Læs mere

FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND

FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND FÆLLES BUDSKABSMODEL FOR REGION MIDTJYLLAND RM på tværs af de decentrale enheder og fag Sundhed Psykiatri og Social Regional Udvikling Stabsfunktioner BUDSKABSTEMAER via analysen > Indholdsrigt job > Modig

Læs mere

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser

HR-Centret Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser NOTAT HR-Centret 27-08-2015 Analyseramme til afklaring og prioritering af lokale HR-indsatser Kommunens HR-strategi er i årene 2015-2018 pejlemærke for de HR-indsatser, som ledere på alle niveauer skal

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres

opgavernes udførelse Sideløbende med det daglige uformelle samarbejde skal samarbejdet i den etablerede samarbejdsudvalgsorganisation prioriteres Personalepolitik Al Quds Skole skal være en arbejdsplads, hvor det er godt at være medarbejder. Derfor ønsker Skolebestyrelsen at skabe et arbejdsmiljø, som fremmer trivsel, og som er både udviklende og

Læs mere

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse

Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Min arbejdsplads hvordan er den? resultat af undersøgelse Af: Susanne Teglkamp, Direktør i Teglkamp & Co. Teglkamp & Co. har i samarbejde med jobportalen StepStone A/S taget temperaturen på vores arbejdspladser.

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Strategier i Børn og Unge

Strategier i Børn og Unge Strategier i Børn og Unge Børn og Unge arbejder med strategier for at give ramme og retning, fordi vi tror på, at de bedste løsninger på hverdagens udfordringer bliver fundet, ved at ledere og medarbejdere

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune

Ledelsesgrundlag. Baggrund. Allerød Kommune Ledelsesgrundlag Allerød Kommune Forvaltningen Byrådssekretariatet Bjarkesvej 2 3450 Allerød Tlf: 48 100 100 kommunen@alleroed.dk www.alleroed.dk Baggrund Allerød Kommune gennemførte 1. januar 2011 en

Læs mere

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere.

LEDERPROFILER STÆRK 6SKANDERBORG KOMMUNE LEDELSE. Medarbejder. Direktør. Leder af medarbejder. Fag- og stabschef. Leder af ledere. v LEDERPROFILER 6SKANDERBORG KOMMUNE Medarbejder Direktør Leder af medarbejder STÆRK Fag- og stabschef Leder af ledere Kontraktholder STÆRK SGRUNDLAG Den meget tillidsbaserede kultur og organisationsform

Læs mere

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø

Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø Trivsel og Psykisk arbejdsmiljø 22. september 2014 Trivsel og psykisk arbejdsmiljø Program mandag den 22. september 10.00 Velkomst - Ugens program, fællesaktiviteter og præsentation 10.35 Gruppearbejde:

Læs mere

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt

UNIFIED NETWORK. vækst gennem indsigt UNIFIED NETWORK Unified Network Unified Network arbejder med vækstkultur vi klargør og motiverer virksomhedernes vækstfundament, nemlig menneskerne i organisationen. Hvorfor gøre noget? Hvis sygefraværet

Læs mere

Kvalitet på arbejdspladsen

Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Kvalitet på arbejdspladsen Indhold Hvad er kvalitet? At bygge fundamentet en spændende proces Slut med snakken i krogene Kvalitet tager tid men hvilken tid? Gryden skal holdes

Læs mere

6. Særlige forhold ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: 6. Særlige forhold :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Denne mødegang indeholder følgende punkter: 6.1 Psykisk arbejdsmiljø 6.1.1 Gennemgang af hjemmeopgave

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering

Coaching. Et redskab der styrker engagement og ejerskab. Den menneskelige faktor og implementering Coaching Et redskab der styrker engagement og ejerskab Den menneskelige faktor og implementering Trine Mottlau Divisionschef Privathospitalet Hamlet Breakthrough Qeep Coach, Qeep Danmark AS Chefjordemoder

Læs mere

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor?

Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Hvilke udfordringer står speditionsbranchen overfor? Efter at have mødt mange medlemsvirksomheder af Danske Speditører på generalforsamlinger, lokalforeningsmøder og ved direkte besøg i de enkelte virksomheder,

Læs mere

Informationsteknologiløsninger

Informationsteknologiløsninger Informationsteknologiløsninger Hvem er center for Trivsel og Motivation? Vi motiverer, begejstrer og inspirerer indenfor: Værdier og holdninger. Egen identitet. Egen Styrke og udviklings-områder. Gruppe

Læs mere

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009

Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune. 4. udkast, 25. marts 2009 Ledelsesgrundlag Ringsted Kommune 4. udkast, 25. marts 2009 Dato Kære leder Hvad skal jeg med et ledelsesgrundlag? vil du måske tænke. I dette ledelsesgrundlag beskriver vi hvad vi i Ringsted Kommune vil

Læs mere

10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft

10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft 10 tips til at tiltrække og fastholde kvalificeret arbejdskraft af Hans Ussing Tip nr. 1 Få overblik over din arbejdskraft lige nu Gennemgå aldrene på dine medarbejdere og gruppér dem i følgende grupper:

Læs mere

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE

CENTRALE LEDELSESOPGAVER DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG LEDELSESVÆRDIER LEDELSESGRUNDLAGET SKAL BESKRIVE COOPS HOLDNING TIL GOD LEDELSE LEDELSESGRUNDLAG DERFOR HAR VI ET LEDELSESGRUNDLAG Vi vil være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde. Denne ambitiøse vision skal Coopfamiliens cirka 3.800 ledere gøre til virkelighed

Læs mere

Budgetstrategi 2014 2017

Budgetstrategi 2014 2017 Budgetstrategi 2014 2017 Indledning Den økonomiske situation Kommunerne står i en vanskelig økonomisk situation. Finanskrisen har betydet stagnerende vækst, faldende skatteindtægter og stigende ledighed.

Læs mere

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø

Krise og arbejdsmiljø. Ledernes syn på finanskrisen og dens betydning for det psykiske arbejdsmiljø Krise og arbejdsmiljø Ledernes syn på finanskrisen og dens for det psykiske arbejdsmiljø Ledernes Hovedorganisation juli 2009 1 Indledning Den nuværende finanskrise har på kort tid og med stort kraft ramt

Læs mere

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement

Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement Professionelle og frivillige i socialt arbejde Kollektivt eller individuelt engagement SOCIALPÆDAGOGERNE I STORKØBENHAVN DEN 13. OKTOBER 2016 THOMAS P. BOJE INSTITUT FOR SAMFUNDSVIDENSKAB OG ERHVERV (ISE)

Læs mere

VORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten

VORES VÆRDIER. Plejehjemmet Falkenberg - Et godt sted at være. Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede. Vi forbedrer løbende kvaliteten Center for Sundhed og Omsorg VORES VÆRDIER Vi skaber resultater Vi er udviklingsorienterede Vi forbedrer løbende kvaliteten Vi skaber en god arbejdsplads Vi har fokus på borgere og brugere Plejehjemmet

Læs mere

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde

Fremtidsseminar 2013. Andelen af folk der laver frivillig arbejde fordelt på alder. Definition af frivilligt arbejde Fremtidsseminar 2013 Definition af frivilligt arbejde Et stykke arbejde, der er kendetegnet ved: - Ikke lønnet, dog med mulighed for kompensation - Er frivilligt, dvs. at det udføres uden fysisk, retsligt

Læs mere

Transskriberet interview med ejeren af Indenta Clinic

Transskriberet interview med ejeren af Indenta Clinic Transskriberet interview med ejeren af Indenta Clinic Interviewlængde: 40 min. Interviewer: Shillan Saifouri Interviewperson: Helen Torkashvand ejer af Indenta Clinic Interviewet er foretaget d. 18 maj,

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE

Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.

Læs mere

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen

Rådhus 2015. Direktionen. Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Udviklings- og effektiviseringsstrategi for administrationen Rådhus 2015 Projektbeskrivelse Direktionens udviklings- og effektiviseringsstrategi har til formål at effektivisere den administrative drift

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle

Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet

Læs mere

KORT OM SOCIAL KAPITAL

KORT OM SOCIAL KAPITAL KORT OM SOCIAL KAPITAL Det er ikke kun den enkelte medarbejder, der skaber værdi på Velfærdsområdets arbejdspladser. Det er i lige så høj grad samspillet mellem medarbejdere og ledere. Via samarbejde kan

Læs mere

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.

PERSONALE- POLITIK. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm. GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm. POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0. MARGINS 18.75 mm GRID 12 GUTTER 7.5 mm GAP BETWEEN LINES AND OBJECTS 3.75 mm NEGATIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.25 pt POSITIVE LINES: THICK 2 pt LIGHT 0.12 pt PERSONALE- POLITIK Om denne pjece Denne pjece

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik

Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Beredskabsstyrelsens Personalepolitik Udgivet af: Beredskabsstyrelsen Datavej 16 3460 Birkerød Telefon 45 90 60 00 Email: brs@brs.dk www.brs.dk 2 Beredskabsstyrelsens Personalepolitik 3 Forord Velkommen

Læs mere

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag

norddjurs kommunes ledelsesgrundlag norddjurs kommunes ledelsesgrundlag Forord At være leder i Norddjurs er noget særligt! Når vi løfter os som ledere, løfter vi hele organisationen med os og skaber resultater. Derfor er ledelse et område

Læs mere

Sammen igennem krisen nye veje

Sammen igennem krisen nye veje Sammen igennem krisen nye veje Oversigt over spørgsmål i diskussionsoplæg til KTO s forhandlingskonference den 12. marts 2012 1. Brug for at gå nye veje Der er økonomisk krise og en meget stram økonomi

Læs mere

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør

Børn & Unges leadership pipeline. Direktør Forvaltningschef Leder af ledere - skoleleder, DT-leder, FU-leder Børn & Unges leadership pipeline Direktør Leder af ledere - områdechef, FU-chef Leder af medarbejder Medarbejder Niveau 1: Direktør Arbejde

Læs mere

Generelle lederkompetencer mellemledere

Generelle lederkompetencer mellemledere Generelle lederkompetencer mellemledere Personale- og teamledelse: min. niveau 3 Skaber et godt arbejdsklima gennem information, dialog og involvering Har øje for den enkeltes talenter og ressourcer Sikrer

Læs mere

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET

ARBEJDSMARKEDSUDVALGET 2. GENERATION ARBEJDSMARKEDSUDVALGET INDLEDNING Ved udvalgsformand René Christensen Rammer og vision Med udspring i kommuneplanen og Byrådets visioner er det Arbejdsmarkedsudvalgets strategi for de kommende

Læs mere

Årsmøde. FOA Lillebælt social og sundhedssektoren 2015

Årsmøde. FOA Lillebælt social og sundhedssektoren 2015 Årsmøde FOA Lillebælt social og sundhedssektoren 2015 Demografien ændrer sig i DK, der bliver flere ældre og det giver øget pres på plejens område. Rehabilitering er en af vejene til at afhjælpe det stigende

Læs mere

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision

Indhold: Politisk Vision. Virksomhedens Mission. Virksomhedens Vision. Virksomhedens Værdier. Brand & Rednings Mission. Brand & Rednings Vision MISSION VISION - VÆRDIER BRAND & REDNING Indhold: Politisk Vision Virksomhedens Mission Virksomhedens Vision Virksomhedens Værdier Brand & Rednings Mission Brand & Rednings Vision Brand & Rednings overordnede

Læs mere

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse

Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Dilemmaer i og med Kodeks for god ledelse Når regelstyring afløses af værdibaseret ledelse, stiller det ofte ændrede krav til lederen. Hvor reglerne i mange tilfælde kan afgøre, hvad der er rigtigt eller

Læs mere

ESB-netværket. MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Præsentation af resultater Odense, d. 1. juni 2015 Nicolai Malbek, Ennova A/S

ESB-netværket. MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse. Præsentation af resultater Odense, d. 1. juni 2015 Nicolai Malbek, Ennova A/S MTU 2015 Medarbejdertilfredshedsundersøgelse ESB-netværket Præsentation af resultater Odense, d. 1. juni 2015 Nicolai Malbek, Ennova A/S MEDARBEJDERMÅLINGER KUNDEMÅLINGER BRUGERTILFREDSHEDSMÅLINGER ACT

Læs mere

PÅ VEJ MOD NY SKOLE. Februar 2012. Nyhedsbrev nr. 3. Indholdsfortegnelse

PÅ VEJ MOD NY SKOLE. Februar 2012. Nyhedsbrev nr. 3. Indholdsfortegnelse Februar 2012 PÅ VEJ MOD NY SKOLE Nyhedsbrev nr. 3 Indholdsfortegnelse Ny skoleleder er blevet udpeget...2 Interview med den nye skoleleder, Gitte Graatang...2 Spørgsmål og svar om ny skole...4 Navnekonkurrence:

Læs mere

Interview med butikschef i Companys Original

Interview med butikschef i Companys Original Interview med butikschef i Companys Original Interviewer 1: Amanda Interviewer 2: Regitze Butikschef: Lene Interviewer 1: Ja, det er bare, som sagt, til os selv, så vi selv kan analysere på det, men vi

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater!

Fra god til fantastisk. Skab hurtige og målbare resultater! Fra god til fantastisk Skab hurtige og målbare resultater! Team med solid erfaring Step-up blev etableret i 2003 og har lige siden arbejdet med at udvikle mennesker. Vi er i dag mest kendt som dem, der,

Læs mere

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010

LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØN, KØN, UDDANNELSE OG FLEKSIBILITET OFFENTLIGGØRELSE AF LØNKOMMISSIONENS REDEGØRELSE MAJ 2010 LØNKOMMISSIONENS OPGAVE Kortlægge, analysere og drøfte: Om løn, ansættelsesog ledelsesstrukturer i den offentlige

Læs mere

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune

Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord. BORGMESTERENS AFDELING Aarhus Kommune Sammen om Aarhus Medborgerskabspolitik version 0,2 (udkast) Forord Aarhus står over for en række udfordringer de kommende år. Velfærdssamfundet bliver udfordret af demografiske forandringer og snævre økonomiske

Læs mere

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen

Ledelses politik. Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelses politik Omsætning af Aalborg Kommunes Fælles Ledelsesgrundlag i Familie- og Beskæftigesesforvaltningen Ledelsespolitik Vi agerer i en politisk ledet organisation, og formålet med Familie- og Beskæftigelsesforvaltningens

Læs mere

F O A F A G O G A R B E J D E. Råd til velfærd

F O A F A G O G A R B E J D E. Råd til velfærd F O A F A G O G A R B E J D E Råd til velfærd FOAs mål 2013-2016 Indhold FOAs mål 2013-2016 Vi har råd til velfærd..................... 2 Fælles om velfærd.................... 3 Faglig handlekraft....................

Læs mere

Hvordan skaber vi gode resultater?

Hvordan skaber vi gode resultater? Hvordan skaber vi gode resultater? Hvor gode er vi? LEDERNES NETVÆRK I NORDEN Fredag, den 4. maj 2012 1 Agenda Hvem er 2improve Hvad skaber gode resultater? Hvordan takler vi fremtidens udfordringer? Hvilke

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie.

Paradigmeskifte inden for arbejdet med social kapital i dagtilbudsområdet. Kerneopgaven. Samarbejdsevne. Dørkarmsparring. Quickie. Samarbejdsevne Quickie Dørkarmsparring Krav i arbejdet Indflydelse på eget arbejde Gruppesparring 2&2- sparring Belønning Kerneopgaven Mening i arbejdet Harbohus Retfærdighed Tillid Social støtte Forudsigelighed

Læs mere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere

Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Topchefens vigtigste lederroller og motivation af medarbejdere Lederne December 2013 Indledning Undersøgelsen belyser, hvilke lederroller der er de vigtigste for en topchef, hvad der er forudsætningerne

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply

Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret

Læs mere

På forkant med fremtiden

På forkant med fremtiden : 31-05-2016 : 2015-009367-23 På forkant med fremtiden Formål Fortællingen På forkant med fremtiden skal skabe mening, motivation og fælles forståelse. Det er fortællingen om, hvorfor vi er her, hvad vi

Læs mere

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK

UDKAST TIL BØRNE- OG UNGEPOLITIK VISIONEN 2 INDLEDNING 2 FÆLLESSKAB 4 ANERKENDELSE 5 KREATIVITET 6 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE 7 SAMARBEJDE OG SYNERGI 9 1 Visionen At børn og unge sejrer i eget liv At børn og unge får muligheder for og

Læs mere

Personalepolitik. Frederikssund kommune

Personalepolitik. Frederikssund kommune Personalepolitik Frederikssund kommune Vi har fokus på opgaven I Frederikssund Kommune er vi ca. 4.500 medarbejdere og ledere, der skal samarbejde om at løse opgaverne professionelt og samtidigt arbejde

Læs mere

Kommunikation at gøre fælles

Kommunikation at gøre fælles Kommunikation at gøre fælles Ordet kommunikation kommer af latin, communicare, og betyder "at gøre fælles". Kommunikation er altså en grundlæggende forudsætning for alt socialt fællesskab ingen sociale

Læs mere

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted)

TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) TRIVSEL En trivselsproces først teori, så praksis (Kilde: Trivsel, kap. 5 af Thomas Milsted) Høj indflydelse, høj grad af mening, stor støtte, høj grad af anerkendelse, høj forudsigelighed og passende

Læs mere

Strategi for udvikling af fag og uddannelse

Strategi for udvikling af fag og uddannelse Vedtaget version november 2013 Strategi for udvikling af fag og uddannelse Uddannelse skal sikre, at HK eren får jobbet. Kompetenceudvikling skal sikre, at HK eren er attraktiv og udvikles i jobbet. Faget

Læs mere

Tale v. Tina Møller Kristensen ved 1. maj på Bornholm. Fælles om fremtiden Jeg synes det er en god og rammende overskrift vi har givet denne 1. maj.

Tale v. Tina Møller Kristensen ved 1. maj på Bornholm. Fælles om fremtiden Jeg synes det er en god og rammende overskrift vi har givet denne 1. maj. Tale v. Tina Møller Kristensen ved 1. maj på Bornholm. Fælles om fremtiden Jeg synes det er en god og rammende overskrift vi har givet denne 1. maj. Overskriften rammer, at den politiske dagsorden gælder

Læs mere

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD

PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD PSYKISK ARBEJDSMILJØ OMBORD Hvad handler det om? Fysisk arbejdsforhold Organisering Relationer Udgiver Fiskeriets Arbejdsmiljøråd, 2015 Faglig redaktør Illustrationer Flemming Nygaard Christensen Niels

Læs mere

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL

STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL STÆRK PERFORMANCE & SUND TRIVSEL Cima Development udvikler ledere, medarbejdere og teams. Vi er specialiseret i at hjælpe: Nyetablerede teams og deres ledere, som skal godt og hurtigt fra start. Teams

Læs mere

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI

ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI ANSVARSOMRÅDE KOMPETENCE OG ARBEJDSLIV - STRATEGI 23. MARTS 2015 KBA 201403376 INDLEDNING Strategien for ansvarsområde Kompetence og Arbejdsliv (KOA) udgør det faglige og politiske grundlag for Finansforbundets

Læs mere

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned.

Konflikttrappen. 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Konflikttrappen 'Konflikttrappen' er en bredt anerkendt model til forståelse af hvordan konflikter trappes op og ned. Beskrivelsen her er fra arbejdsmiljøweb.dk, en fællesinformation fra arbejdsgivere

Læs mere

Dansk Softball Forbund. Frivillighedsstrategi 2015-2017

Dansk Softball Forbund. Frivillighedsstrategi 2015-2017 Dansk Softball Forbund Frivillighedsstrategi 2015-2017 Dansk Softball Forbund har en lang tradition for at engagerede frivillige kræfter yder en utrolig stor indsats. De frivillige ildsjæle spiller en

Læs mere

Psykisk arbejdsmiljø

Psykisk arbejdsmiljø Psykisk arbejdsmiljø TEMAER i psykisk arbejdsmiljø Arbejdstilrettelæggelse Arbejdets indhold Kvalifikationer Selvstyring og medindflydelse Kollegiale relationer Ledelsesrelationer De seks guldkorn Indflydelse

Læs mere

med noget, Hvor succesen Hvornår Har du Haft succes kom Helt bag på dig? noget nyt af uden at vide med sig? præcis, Hvad det kunne føre

med noget, Hvor succesen Hvornår Har du Haft succes kom Helt bag på dig? noget nyt af uden at vide med sig? præcis, Hvad det kunne føre Hvornår Har du allermest lyst til at bidrage med nye vinkler på tingene? Hvornår er du sidst blevet anerkendt for at komme med en god ide? Hvornår Har du sidst prøvet noget nyt af uden at vide præcis,

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

MEDBORGERSKABSPOLITIK

MEDBORGERSKABSPOLITIK MEDBORGERSKABSPOLITIK INTRODUKTION Et fælles samfund kræver en fælles indsats For at fastholde og udvikle et socialt, økonomisk og bæredygtigt velfærdssamfund kræver det, at politikere, borgere, virksomheder,

Læs mere

Værdigrundlag for Medicoteknik

Værdigrundlag for Medicoteknik Version 1 Region Syddanmark Region Syddanmark ønsker at agere sådan, at såvel brugere som ansatte oplever: Ordentlighed i det vi gør og siger Vækst i fagligheden Rum til fornyelse og begejstring Mission

Læs mere

5 gode råd om strategisk ledelse

5 gode råd om strategisk ledelse 5 gode råd om strategisk ledelse Verden er i forandring. Bryd med traditionerne Bedre resultater med empati Alle er sælgere Branding øger potentialet Bryd med traditionerne Virksomhedsstrategi fokuserer

Læs mere

Tale v. Tina Møller Kristensen 1. maj - FOA - Roskilde

Tale v. Tina Møller Kristensen 1. maj - FOA - Roskilde Tale v. Tina Møller Kristensen 1. maj - FOA - Roskilde Fælles om fremtiden Jeg synes, det er en god og rammende overskrift, vi har givet denne 1. maj. Overskriften rammer, at den politiske dagsorden gælder

Læs mere