Udvikling af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse Forfattere:

Transkript

1 Udvikling af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse Forfattere: Connie Relsted - Business Centeret - Sønderhøj Viby J Mette Gebert Sutherland Business Centeret - Sønderhøj Viby J Bjarne Wølch Rasmussen Kompetence Gruppen Skolebyen Skjern Per Puck TietgenSkolen Elmelundsvej Odense V Jacob Skjærris Lund Tradium Erhverv Blommevej Randers NØ Undervisningsministeriet. 03. december, Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Connie Relsted, Mette Gebert Sutherland, Bjarne Wølch Rasmussen, Per Puck og Jacob Skjærris Lund. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse, 03 december, 2013 udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Connie Relsted, Mette Gebert Sutherland, Bjarne Wølch Rasmussen, Per Puck og Jacob Skjærris Lund

2 Modul 4 Situationsbestemt ledelse

3 Situationsbestemt ledelse Modul 4 Den grundlæggende lederuddannelse

4 AMU beskrivelse Deltageren kan efter kurset anvende relevante ledelsesværktøjer situationsbestemt, herunder uddelegere ansvar, kompetencer og opgaver i forhold til den enkelte medarbejders aktuelle behov. Deltageren kan desuden skabe trivsel og motivation samt øge effektivitet og produktivitet, uden at det resulterer i stress og mistrivsel.

5 Indholdsbeskrivelse Hvad kan skabe motivation, trivsel og arbejdsglæde? Hvordan sikres fokus på at handle og skabe resultater, herunder øge effektivitet og produktivitet? Hvad betyder det at lede situationsbestemt? Analyse af medarbejdernes udviklingsniveau Udvikling af ledelsesstil Sammenhæng mellem ledelsesstil og personprofil Overledelse/underledelse Ledelse af teams/grupper

6 Situationsbestemt ledelse Dag 1

7 Situationsbestemt Ledelse..er anvendelse af den rigtige lederstil drejer sig om at behandle bestemte typer af medarbejdere på en bestemt måde i forhold til den forliggende opgave

8 Situationsbestemt ledelse Situationsbestemt ledelse bygger på, at ikke én bestemt stil er den rigtige hele tiden Resultater og arbejdsglæde skabes, når lederen tilpasser sin adfærd til enhver ny og anderledes ledelsessituation VÆK MED AUTOMATPILOTEN!

9 Situationsbestemt Ledelse Hersey & Blanchards model vedr. Situationsbestemt Ledelse er den mest anerkendte, og tillige den der anvendes mest i praksis. Den handler helt basalt set om, at matche ledelsesstil med medarbejdernes udviklingsniveau! Let at forstå kompliceret at anvende!

10 Situationsbestemt ledelse Oprindeligt udviklet af Hersey og Blanchard i 1969, men videreudviklet og opdateret flere gange siden 1985 af Ken Blanchard. Grundtanker og forudsætninger for Teorien: - Mennesker kan og vil udvikles - Ledelse er et samarbejde - Mennesker værdsætter samarbejde og kommunikation 8

11 Situationsbestemt Ledelse Hersey og Blanchards nøglekompetencer hos lederen: Udvise effektivitet Udvise fleksibilitet Kunne diagnosticere Mestre partnerskab for præstation

12 3 kernekompetencer - for den situationsbevidste leder FINDE din medarbejders udviklingsniveau for den konkrete opgave ANVENDE den rigtige ledelsesstil SIKRE at ledelsesstilen accepteres, så de ønskede resultater opnås.

13 Situationsbestemt Ledelse medarbejderniveau Medarbejdernes viden og erfaringer ifht. opgaven Kan/kan ikke - Kompetence. Som leder skal være opmærksom på: Har medarbejderen præsteret denne opgave for nyligt? Vigtigt ikke at forveksle entusiasme med evne! Er du i tvivl om medarbejdernes kompetence Så er der som ofte en god grund?

14 Medarbejderens Kompetence OVERFØRBARE FÆRDIGHEDER handler om, hvorvidt medarbejderen har prøvet en lignende opgave før, og derved kan bruge noget af sin viden til at løse denne opgave. KONKRET OPGAVEVIDEN handler om, hvorvidt en medarbejder kender til lige netop denne, har prøvet den før og kan løse den. Den KONKRETE OPGAVEVIDEN er styrende for, at medarbejderen kan have høj eller fuld KOMPETENCE. KOMPETENCEN kan vurderes som værende lav, delvis eller høj Lav kompetence: Medarbejderen har ingen konkret opgave viden. Måske har medarbejderen nogle overførbare færdigheder, men dette er ikke nok til at kompetencen kan vurderes højere. Delvis kompetence: Medarbejderen har nogen konkret opgaveviden, dvs at medarbejderen har arbejdet med præcis denne opgave før, og vil kunne løse den med noget hjælp og sparring. Høj kompetence: Medarbejderen har konkret opgaveviden, dvs at medarbejderen har arbejdet med præcis denne opgave før og ved, hvordan den skal løses. 12

15 Situationsbestemt Ledelse medarbejderniveau Medarbejdernes motivation og selvtillid ifht. opgaven. Vil/vil ikke Engagement. Som leder skal du være opmærksom på: Er medarbejderen usikker på eller uvillig til at udføre opgaven? Usikkerhed bunder ofte i manglende viden. Uvillighed er ofte mere kompliceret

16 Medarbejderens Engagement MOTIVATION handler om, hvorvidt medarbejderen har lyst til at løse denne opgave. SELVTILLID handler om, hvorvidt medarbejderen tror på, at han/hun kan løse denne opgave. Både MOTIVATION og SELVTILLID skal være tilstede for, at medarbejderen kan siges at have høj eller fuld ENGAGEMENT. Lav engagement: Medarbejderen har hverken lyst til at lave opgaven eller tro på at han/hun kan løse den. Delvis engagement: Medarbejderen har lyst til at løse opgaven, men er ikke sikker på at han/hun kan løse den, (ingen selvtillid), eller medarbejderen ved at han/hun er i stand til at løse opgaven, men har af en eller anden grund ikke lyst til at løse den, (ingen motivation). Højt engagement: Medarbejderen har både lyst til at lave opgaven, (har motivation), og tror på at han/hun kan løse den, (har selvtillid) 14

17 Situationsbestemt Ledelse medarbejderniveau Kan Vil Konkret opgave viden Overførbare færdigheder Motivation Selvtillid

18 Finde medarbejderens niveau 1. Hvad er den særlige opgave der skal udføres? 2. Har medarbejderen udført denne særlige opgave før? 3. Har medarbejderen prøvet noget lignende? 4. Hvor motiveret er medarbejderen for denne særlige opgave? 5. Tror du, at medarbejderen kan udføre denne opgave på egen hånd uden nogen form for hjælp?

19 De 4 nøglespørgsmål Har du lyst til opgaven? Tror du, du kan løse opgaven? Har du prøvet en lignende opgave før? Hvordan vil du løse opgaven? 17

20 Situationsbestemt Ledelse medarbejderniveau U1. Kan ikke men vil gerne Utålmodig eller begejstret Viser nogen evne overfor opgaveløsningen Interesseret og engageret Utålmodig for at stå på egne ben ifht. at løse opgaven Modtagelig for input

21 Situationsbestemt Ledelse medarbejderniveau U2. Kan ikke og vil ikke/usikker Løser ikke opgaven på et acceptabelt niveau Udsætter, nøler Færdiggør ikke opgaven Overvældet af opgaven Forsvarer sig eller virker utilpas

22 Situationsbestemt Ledelse medarbejderniveau U3. Kan men er usikker eller vil ikke Dalende præstation kan være oprørt over ting på eller udenfor jobbet Mangler selvtillid eller erfaring i løsningen på den specifikke opgave Har tidligere demonstreret kompetence indenfor løsningen af denne opgave

23 Situationsbestemt Ledelse medarbejderniveau U4. Kan og vil gerne Arbejder selvstændigt Præsterer konstant gode resultater Informerer lederen om udviklingen Engageret og yderst motiveret Deler både de gode og dårlige resultater.

24 De 4 udviklingsniveauer KOMPETENCE + ENGAGEMENT = UDVIKLINGSNIVEAU Lav/delvis + Høj = U1 Lav/delvis + Lav/delvis = U2 Høj + Lav/delvis = U3 Høj + Høj = U4 22

25 Situationsbestemt Ledelse Det første skridt til at kunne lede situationsbestemt var at vurdere medarbejdernes modenhed - næste skridt er, at tilpasse ledelsesstilen efter udviklingsstadie. Tilpasningen af ledelsesstilen (S1 S4) sammen med vurderingen af medarbejderen (U1 U4) udgør kernen i situationsbestemt ledelse.

26 Situationsbestemt Ledelse ledelsesstil Ens lederstil er påvirket af hvor meget man bruger instruerende og/eller støttende adfærd

27 Situationsbestemt Ledelse ledelsesstil Instruerende adfærd: Høj grad af envejs kommunikation, nøje fastlæggelse af medarbejderens arbejdsopgaver (Hvor, hvad og hvornår), og hvilken grad af kontrol man fører med vedkommende. Kort Sagt: Fokus på opgaven

28 Instruerende ledelsesadfærd Instruerende adfærd handler om hvad, hvornår og hvordan og har fokus på opgaven. Den indebærer, at du har den aktive rolle, og medarbejderen har den modtagende rolle. Den instruerende adfærd bruges til at udvikle KOMPETENCEN hos medarbejderen. DU: Fortæller hvad der skal gøres Hvornår det skal gøres Hvordan det skal gøres Følger op på at opgaven bliver løst Kontrollerer at opgaven bliver løst korrekt Laver handleplaner Opstiller mål og rammer Underviser Overvåger Når du bruger den instruerende adfærd, bruger du primært envejskommunikation. Medarbejderen har nemlig ikke kompetencen til at byde ind med noget eller kun i mindre grad, derfor er du den styrende. 26

29 Situationsbestemt Ledelse ledelsesstil Støttende adfærd: Høj grad af tovejs kommunikation, lytter, yder støtte, opmuntrer, fremmer ideudvekslingen og involverer medarbejderen i beslutningsprocessen. Kort sagt: Fokus på personen

30 Støttende ledelsesadfærd Støttende adfærd har fokus på personen frem for opgaven. Her er både du og medarbejderen på banen, og det er meget dialogbaseret. DU: Lytter Opmuntrer Involverer både dig selv og medarbejderen Roser Bakker op Deler erfaringer Viser interesse Motiverer Giver konstruktiv kritik Når du bruger den støttende adfærd, bruger du tovejskommunikation. Her involverer du medarbejderen. Du tilbyder din støtte og lytter til medarbejderens bekymringer. I kan godt tale om opgaven, men støtten er fokuseret på personens følelser og oplevelser omkring opgaven. Der gives altid som minimum lidt støtte, da alle har brug for støtte en gang imellem. Selv når medarbejderen er på udviklingsniveau 4, er det rart at føle, at man ikke står helt alene. 28

31 De 4 ledelsesstile Lav instruktion Høj støtte Høj instruktion Høj støtte S3 S4 S2 S1 Lav instruktion Lav støtte Høj instruktion Lav støtte 29

32 Situationsbestemt Ledelse ledelsesstil Den Instruerende ledelsesstil (S1) Høj grad af instruktion og ringe grad af støttende adfærd. Lederen giver specifikke instruktioner og sørger for at de følges af medarbejderen. Instruerende: Jeg bestemmer

33 Stil 1 Som leder skal du: - Specificere - Planlægge - Orientere - Undervise - Overvåge - Give feedback Den INSTRUERENDE stil tager udgangspunkt i at medarbejderen har lav/delvis kompetence og høj/fuld engagement, dvs at lederen skal give høj instruktion og lav støtte for at imødekomme medarbejderens behov. Kommunikationen er envejs, fra lederen til medarbejderen, da medarbejderen enten ikke har nogen erfaring med opgaven eller kun i mindre grad, derfor er det også lederen der træffer beslutningerne i den instruerende stil. S1 Høj instruktion Lav støtte 31

34 Situationsbestemt Ledelse ledelsesstil Den Trænende ledelsesstil (S2) Høj grad af instruktion samt høj grad af støtte. Lederen giver forklaringer og er åben overfor forslag fra medarbejderen. Lederen er dog stadig den styrende i processen. Trænende: Lad os tale om det jeg bestemmer

35 Stil 2 Som leder skal du: - Undersøge/spørge - Forklare/afklare - Give re-instruktion - Give feedback - Opmuntre - Rose - Lytte til frustrationer Høj instruktion Høj støtte S2 Den TRÆNENDE stil tager udgangspunkt i at medarbejderen har lav/delvis kompetence og lav/delvis engagement, dvs at lederen skal give høj instruktion og høj støtte for at imødekomme medarbejderens behov. Kommunikationen er begyndende tovejskommunikation, for selvom medarbejderen ikke har høj/fuld kompetence, kan han/hun have gjort sig nogle erfaringer, som kan have resulteret i delvis kompetence. En anden grund er, at støtte blandt andet går ud på at lytte. Det er dog stadig lederen, der træffer beslutningen, da medarbejderen stadig har lav/delvis kompetence. 33

36 Situationsbestemt Ledelse ledelsesstil Den støttende ledelsesstil (S3) Høj grad af støtte men ringe grad af instruktion. Leder og medarbejder tager sammen beslutninger og lederen støtter medarbejderen i forbindelse med udførslen Støttende: Lad os tale om det vi bestemmer

37 Stil 3 Lav instruktion Høj støtte S3 Den STØTTENDE stil tager udgangspunkt i at medarbejderen har høj/fuld kompetence og lav/delvis engagement, dvs at lederen skal give lav instruktion og høj støtte for at imødekomme medarbejderens behov. Kommunikationen er tovejskommunikation, da medarbejderen nu har erfaring med opgaven. Grunden til at det alligevel er tovejskommunikation, er at medarbejderen stadig mangler noget på engagementet, enten i form af selvtillid eller motivation. Medarbejder og leder træffer beslutninger i fællesskab. Som leder skal du: - Spørge/lytte - Berolige - Opmuntre til selvstændighed - Samarbejde - Påskønne 35

38 Situationsbestemt Ledelse ledelsesstil Den Delegerende ledelsesstil (S4) Ringe grad af støtte og instruktion. Lederen overlader beslutning og ansvaret til medarbejderen. Delegerende: Det må du bestemme

39 Stil 4 Den DELEGERENDE stil tager udgangspunkt i at medarbejderen har høj/fuld kompetence og høj/fuld engagement, dvs at lederen skal give lav instruktion og lav støtte for at imødekomme medarbejderens behov. Kommunikationen er tovejskommunikation mellem leder og medarbejder, eftersom medarbejderen har erfaring med opgaven og har både lyst og tro på at han/hun kan løse den, så der er ingen grund til at holde ham/hende tilbage. Medarbejderen træffer selv beslutningen. S4 Lav instruktion Lav støtte Som leder skal du: - Være åben - Vise tillid - Bekræfte - Give bemyndigelse - Være opmærksom - Udfordre - Følge op på resultatet 37

40 Inspirationskilder Kort beskrivelse af teorien bag situationsbestemt ledelse Selv/Lederrollen/Artikel/80260/Situationsbestemt-ledelse Beskrivelse om brugen af situationsbestemt ledelse ere/situationsbestemtledelse.htm The one minute manager af Ken Blanchard og Spenser Johnsen (Engelsk)

41 Inspirationsvideoer Situationsbestemt ledelse. En videobeskrivelse Kenneth Blanchard. Beskrivelse af The One Minute Manager (Engelsk) How Situational Leadership Works. (Engelsk)

42 Motivation Dag 2

43 Begrebsdefinition - Motivation Motivation er et begreb der referer til en proces der frembringer, kontrollerer og opretholder bestemte væremåder Kilde: Wikipedia, den frie encyklopædi

44 en måde at arbejde med motivation på!

45 Motivationsteorier Herzbergs motivationsteori Frederick Herzberg ( ) Amerikansk arbejdspsykolog og professor Job egenskabsmodellen J.R. Hackmann & G.R. Oldham Amerikanske psykologer Motivation af højtspecialiseret medarbejdere Helle Hedegaard Hein ( ) Dansker, Cand.Merc / Ph.d.

46 Arbejdsramme Cafémetoden (Arbejdsbeskrivelse af cafemetoden, samt kompendium særskilt vedlagt) Teorien gennemtales og debatteres i rammen af studiegrupper/cafémøder Hver café har en caféleder, som har ansvaret for: Fokus på opgaven Samle op på refleksioner og læring Videregiver viden til næste studiegruppe Forbereder en præsentation i hovedpunkter om den enkelte teori. Til hver café er der: Materialesamling Spørgsmålsguide til den enkelte teori Refleksion og læringssark Flipoverpapir til opsamling Altså 3 cafébesøg a 35 min plus 10 min til opsamling ved sidste besøg

47 Model 1: Model for to-faktorteorien Kilde: Ledelse i praksis, 3 udgave, 2013, Trojka.

48 Kilde: Ledelse i praksis, 3 udgave, 2013, Trojka. Model 1: Model for jobegenskabsmodellen

49 Fire arketyper for højtspecialiserede medarbejdere Primadonnaen Præstationstripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Styret af et kald + ønske om at gøre en forskel Styret af ekstrem stærke værdier og idealer Den udadrettede anerkendelse er ikke i sig selv motiverende, men bruges til at give arbejdet mening Arbejdet er en primær kilde til tilfredshed og identitet Ekstrovert: Styret af den udadvendte præstation, af anerkendelse og af karrieremæssig succes. Introvert: Styret af den inadvendte præstation som bjergbestigeren Vil nok tilslutte sig professionens værdier som skueværdier, men de egentlige styrende værdier knytter sig til egen præstation Har et pragmatisk forhold til arbejdet Prioriterer ud fra og tænker i work-lifebalance Arbejdet er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet Deler professionens værdier, men er ikke villig til at bringe store ofre Arbejdet er kilde til ressourcer, som kan anvendes til at søge tilfredshed uden for arbejdet Tænker i bidragsbelønnings-balance Tilslutter sig kun professionens værdier, hvis det er til personlig fordel og uden omkostninger Bliver af primadonnaen betragtet som kætter Stor villighed til at bringe ofre Lille villighed til at bringe ofre Kilde: Helle Hedegaard Hein, Motivation, Hans Reitzels Forlag, 2008.

50 Portræt af en primadonna Nikolaj Hûbbe Balletmester, Den Kongelige Ballet

51 en anden måde at arbejde med motivation på!

52 Maslows Behovspyramide Russisk-amerikanske psykolog Abraham Maslow lavede i 1943 en grafisk fremstilling af de menneskelige behov i den såkaldte maslowske behovspyramide. Hans påstand er, at behovene må opfyldes nedefra i pyramiden. Man må altså have dækket behovet for mad, vand, varme osv., før man kan gå i gang med at dække behovet for fysisk og social sikkerhed. Hans model består af 5 niveauer: Fysiske behov Behov for sikkerhed Sociale behov Behov for agtelse Behov for selvrealisering Kilde: Ledelse i praksis, side , 3 udgave, 2013, Trojka.

53 Maslows Behovspyramide

54 Retfærdighedsteori/lighedsteori Equity teori Teorien af J.S. Adams tager afsæt i, om man føler sig retfærdigt behandlet i forhold til andre. Balancen mellem: Input Output Den motivationsmæssige kraft udspringer af den ubalance der opleves (jeg bliver snydt/jeg er flov) Metoder til at skabe ligevægt mellem input og output - Ændring af in- eller output - Ændre selvopfattelse - Ændre opfattelse af andres situation - Trække sig ud af situationen Kilde: Henrik Holt Larsen, Human Ressource Management, Forlaget Valmuen, 2006

55 Målsætningsteori (Locke & Latham) Klare, konkrete mål (for eksempel Salget skal øges med 10%) er mere motiverende end uklare mål (som Vi skal sælge mere ). Mål med klare tidsfrister er mere motiverende en mål uden tidsangivelser for målrealiseringen. Mål der opleves som en udfordring for den enkelte, og som samtidig er realistiske, er mere motiverende en mål der er lette at nå. Den enkeltes motivation styrkes af regelmæssig evaluering. Det er imidlertid en grundlæggende forudsætning for at mål skal kunne motivere, nemlig at de ansatte accepterer og bakker op om målene. Kilde: : Dag Ingvar Jacobsen og Jan Thorsvik, Hvordan organisationer fungerer, Hans Reitzels Forlag, 2008

56 En fremgangsmåde for målsætningsteorien

57 Faldgruber ved målsætning - dokumenteret ved studier og undersøgelser Krævende mål kan føre til stress der svækker præstationen. De ansatte vil ikke hjælpe kolleger som beder om assistance, på grund af konkurrence om at være den bedste og krav til den enkelte om at kunne fremvise resultater. Kan føre til snyd og kortsigtet tænkning.

58 Forventningsteori, Vroom Kilde: : Dag Ingvar Jacobsen og Jan Thorsvik, Hvordan organisationer fungerer, Hans Reitzels Forlag, 2008

59 Forventningsteori, Vroom Giver svar på følgende spørgsmål: hvad er det, der afgør (determinerer) en persons villighed til motiveret adfærd? Forventningsteorien trækker på tankegods fra de rationelle videnskaber, herunder den forestilling, at menneskelig adfærd styres af ønsket om maksimal nytte af en given adfærd. Teorien siger i korte træk, at vi mennesker i arbejdssammenhæng såvel som i andre sammenhænge vælger at kaste os over de aktiviteter (motivation), som sandsynligvis giver os den største nytteværdi. Motivation beror på en kalkulation, der har tre elementer, som betinger graden af motivation: Forventning x Sandsynlighed x Værdi

60 Forventningsteori, Vroom Gode råd - med udgangspunkt i forventningsteorien Betydningen for dig som leder er klar: Det er vigtigt, at belønningerne for den gode præstation også rent faktisk har værdi for medarbejderen, og det kan man kun finde ud af ved at spørge medarbejderen om, hvad der har værdi eksempelvis i MUS samtaler. Det skal være muligt at skelne mellem succes og fiasko. Der bør opstilles klare succeskriterier, således at parterne er enige om, hvornår resultatet er en succes. Det er vigtigt, at medarbejderen realistisk kan bedømme egne kompetencer. Overdreven selvtillid skaber motivation men næppe succes, og overdreven mangel på selvtillid mindsker motivation på trods af, at sandsynligheden for succes er stor. Belønningssystemet bør være opbygget på en sådan måde, at bedre præstationer også medfører bedre belønninger. Træning og coaching er vigtige ledelsesopgaver med henblik på at skabe den fornødne selvtillid.

61 Forventningsteori, Vroom Implikationer Opmærksom på hver enkelt ansattes forskellige tanker og prioriteringer Bestemme udfald som hver enkelt ansat sætter pris på Definere præstationsniveau i observerbare og målbare termer Skal være muligt at nå ønsket adfærd Sammenkæder præstation med ønskede udfald (gennemskuelig incitamentssystem)

62 Inspirationskilder Overbliksbillede af kendte motivationsteorier, med en kort beskrivelse Beskrivelse af Helle Heins motivationsteori praesentationafnyarketypemodel.htm

63 Inspirationsvideoer Why do we fall? En inspirationsvideo omkring motivationen der kommer indefra. (Engelsk) RSA Animate Drive (Engelsk) Get Inspired. En inspirationsvideo omkring movation (Engelsk)

64 Ledelse af teams Dag 2

65 Gruppens udviklingsfaser Præstation - ifølgetuckmann Adjourning Forming Storming Norming Performing Kilde: Omtalt i Høpner m.fl. p. 138 her gengivet fra Teams, Conmoto, Tid

66 Teamets udviklingsfase Forming Teamet dannes. Hvem er deltagerne? Hvad skal vi? Hvordan skal vi gøre det? Hvem refererer vi til? Storming Koordinering, vanskeligheder i forbindelse med etablering af fælles forståelse, roller og rutiner Norming Teamet etablerer fælles forståelser, roller og rutiner igennem selvevaluering og aftaler. Fællesskabet etableres, den enkelte underordner sig. Performing Teamet kan primært koncentrere sig om sagerne, frem for arbejdsrutiner, samarbejde og organisering Ledelsesinterventioner Introduktion af deltagerne og afklaring af grundlæggende vilkår, mål og værdier. Konfliktløsning, opløsning og udvikling af teamspecifikke fælles forståelser, roller, rutiner m.m. Forstærke udviklingen af teamspecifikke fælles forståelser, roller arbejdsrutiner m.m. Forstærke arbejdspræstationerne igennem fokus på toppræstationer, potentialer, nye mål m.m. Kilde: Jacob Storch (red.) og Thorkild Molly Søholm (red.), Teambaserede organisationer i praksis, Dansk Psykologisk Forlag, 2005.

67 Definition af et team Katzenbach og Team basics Smith Et team er et mindre antal mennesker, med komplementære færdigheder, som føler sig forpligtede til og engagerede i et fælles formål, fælles resultatmål, samt fælles metode og indgangsvinkel for hvilke de holder dem selv ansvarlige. Kilde: Katzenbach og Smith: The Wisdom of Teams

68 High Performance Curve Performance Impact High-performance team Real team Working Groups Potential team Pseudo-team Kilde: Katzenbach og Smith: The Wisdom of Teams Team Effectiveness

69 Creating high performance teams Arbejdsgruppen (working group) Her stilles der ingen specifikke krav der nødvendiggør at deltagerne udvikler et team. Medlemmerne mødes for at udveksle information og erfaringer og for at støtte og hjælpe hinanden i arbejdet. Ud over det er der ingen specifikke mål eller arbejdsopgaver der kræver at man lægger op til et mere målrettet samarbejde. Pseudoteam Dette er en gruppe hvor der kan være behov som nødvendiggør at deltagerne udvikler et team. Men medlemmerne ser ingen interesse i at formulere et fælles mål. Potentielle team (potential team) I denne gruppe er der et reelt behov for at samarbejde, og man forsøger at gøre det i praksis. Men arbejdet hæmmes af delvist uafklarede mål, manglende forståelse for fælles behov for samarbejde og dårlig disciplin. Virkelige teams (real team) Som definitionen på team-basics! High performance team Som team-basics, men derudover føler alle medlemmerne omsorg for hinanden og et ansvar for hinandens personlige udvikling og succes. Kilde: Dag Ingvar Jacobsen og Jan Thorsvik, Hvordan organisationer fungerer, Hans Reitzels Forlag, 2008.

70 Forskelle mellem gruppe og team? Arbejdsgrupper Teams Summen af individuelle mål = Gruppens mål Medlemmerne arbejder primært med egne opgaver, der passer til deres færdigheder Arbejdsresultaterne er primært individuelle Arbejdsmetoderne defineres af lederen Stærk individuel ansvarlighed Tvingende performancekrav overstiger summen af individuelle mål Medlemmerne arbejder sammen om at integrere komplementære talenter og færdigheder Arbejdsresultaterne er primært kollektive Arbejdsmetoderne skabes, tilpasses og gennemføres af medlemmerne Gensidig og individuel ansvarlighed Fundamentale betingelser for alle grupper Forståelige opgaver God kommunikation Definerede roller for den enkelte Effektive processer Almindelig ansvarlighed Kilde: J.R. Katzenbach: Discipline of teams.

71 Arbejdsgruppe kontra team Arbejdsgruppe Ofte stærk, klart fokuseret leder Individuelt ansvar Gruppens formål er det samme som organisationens brede mission Individuelle arbejdsprodukter Afholder effektive møder Måler sin effektivitet indirekte gennem indflydelse på andre f.eks. organisationens økonomiske resultater Diskuterer, beslutter og delegerer arbejdet Team Delt ledelsesrolle Individuelt og fælles ansvar Specifikt team formål leveret af teamet selv Fælles arbejdsprodukter Opmuntrer til møder med åben dialog, åbne diskussioner og aktiv problemløsning Måler performance direkte ved at vurdere fælles arbejdsprodukter Har diskussioner, beslutter og udfører rigtigt arbejde sammen Kilde: J.R. Katzenbach: Discipline of teams.

72 Teamarbejde kan lykkes når Lederen stiller store krav til teamet Opgaven er kompleks og vigtig Der er enighed om målet Der er enighed om metoderne/vejen til målet Alle kender deres rolle Der er klare forventninger til hinanden Man holder hvad man lover Forsættes på næste side

73 Alle bidrager med det, de er bedst til Teammedlemmerne supplerer hinanden De nødvendige kompetencer/ressourcer er til rådighed Der er bevidsthed om, at man lykkes sammen, eller man lykkes ikke Der er korpsånd man løfter i flok Lederen støtter aktivt teamets udvikling primært som coach, vejleder og mentor

74 Der er stadig brug for ledelse! Det har været en udbredt misforståelse, at teams og selvstyrende grupper ikke behøver ledelse Hvis ledelsen gør sig usynlig i den tro, at teamet eller gruppen klarer det hele selv, er der stor sandsynlighed for, at der opstår usikkerhed, uformel ledelse og konflikter Hvis ledelsen derefter lader teamet selv håndtere konflikterne, kan det gå meget galt!

75 Mellemlederens rolle skifter Det nytter på den anden side heller ikke at blive ved med at lede på samme måde som før Den nye ledelsesopgave går ud på gradvis at gøre teamet mere og mere selvledende: Det relationelle/menneskelige Processerne

76 Teamlederens rolle som coach, vejleder og mentor

77 Inspirationskilder Artikelsamling omkring teamledelse 5 grunde til at teams ikke fungerer! teamsikkefungerer.aspx 10 leadership techniques for buildning high performing teams (Engelsk) ns_10_leadership_techniques_for_building_high_performing_teams_05 06.pdf

78 Inspirationsvideoer Er I et team? af Karina Nielsen Team kræver en ny type ledere af Karina Nielsen Inspirationsvideo til teambuilding øvelser Top 10 things to not do in a high performance team (Engelsk)

79 Hjemmeopgave til modul 5 Forbered en beskrivelse af den sidste forandringsprojekt, som du var en del af: Hvad bestod forandring af? Hvilken rolle havde du i forandringen? Hvordan blev forandringen kommunikeret? Hvordan blev forandringen gennemført? Hvordan blev forandringen forankret i hverdagen? Den Grundlæggende Lederuddannelse

80 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Arbejdsbeskrivelse til Café metoden. Eksempel; Hold på 20 kursister 4 Café er, (grupper) á 5 kursister, etableres Hver café får udpeget en café-bestyrer og et emne, (evt. flere små emner?). Café bestyreren er ansvarlig for at indsamle forklaringer/tolkninger/information vedrørende emnet, og notere det til senere fremlæggelse. De øvrige 4 medlemmer byder ind med deres betragtninger på- og gerne erfaringer med, emnet. Efter et tidsrum, (afhængigt af emnet/emnernes størrelse), rokeres! Dvs. hele gruppen, (på nær bestyreren = 4 mand), flytter fra én café til en anden café. Her indleder hver cafébestyrer med at opsummere hvad der er blevet sagt om emnet/teorien hvorefter den nyankomne gruppe supplerer, samt evt tilføjer. Således fortsættes til alle grupper, har været i alle caféer. Underviser cirkulerer naturligvis mellem caféerne og overværer hvad der bliver diskuteret. Afhængig af tid og emne, kan opfølgning foregå på flere måder. Nogle gange kan det være nok med café arbejdet i sig selv, (her må underviser være skarp på evt. at korrigere deciderede fejl). Andre gange, (oftest), afsluttes i plenum med at hver enkelt Café bestyrer fremlægger det indsamlede materiale. I de tilfælde hvor laves opsamling i plenum er det en fordel at have de grafiske modeller eller teorien i stikord i slideshowet, da det vil give deltagerne at have noget at støtte sig til under fremlæggelsen af læringen ved de enkelte caféer. (Det inspirationsmateriale der lavet til modul 4, indeholde de grafiske modeller til plenumgennemgang) Efter min mening kan øvelsen anvendes i flere sammenhænge; - Til repetition o Enten af tidligere gennemgået stof, eller af stof fra hjemmeopgaver - Til gennemgang af lettere stof, kursisterne ikke før har mødt, men relativt let kan sætte sig ind i ved beskrivelse, eller model/tegning. - Til gennemgang af nyt, tungere stof dog med kort intro fra underviser. Fordelen ved metoden, er at kursisterne tvinges til at forklare teorier med egne ord, og med mange forskellige kursister, skaber de deres egen undervisningsdifferentiering. Det bliver sværere at gemme sig, og mange kursister bliver i højere grad involveret/aktiveret og derved tror jeg på at stoffet fæstner sig bedre. Ligeledes får underviser STOR hjælp til at gøre undervisningen praksisnær, da de fleste kursister vil relatere til personlige erfaringer og egen hverdag. Endelig synes jeg metoden er glimrende ift. at arbejde med innovation! Vi får utroligt mange vinkler på hvert emne/teori vi får kursisterne til at tage stilling og forholde sig kritisk til stof. Herved øges sandsynligheden for at videreudvikle på stoffet og optimere/tilpasse det til deres egen hverdag og udfordringer. Det mener jeg er innovation, (inkrementel innovation). Vi træner ganske enkelt kursisternes evne til medarbejderdrevet innovation.

81 Arbejdsbeskrivelse til Café metoden. Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse

82 Cafeøvelse kompendium Motivation

83 Arbejdsramme - Cafémetoden Teorien gennemtales og debatteres i rammen af studiegrupper/cafémøder Hver café har en caféleder, som har ansvaret for: Fokus på opgaven Samle op på refleksioner og læring Videregiver viden til næste studiegruppe Forbereder en præsentation i hovedpunkter om den enkelte teori. Til hver café er der: Materialesamling Spørgsmålsguide til den enkelte teori Refleksion og læringssark Flipoverpapir til opsamling Altså 3 cafébesøg a 35 min plus 10 min til opsamling ved sidste besøg

84 Motivationsteorier Herzbergs motivationsteori Frederick Herzberg ( ) Amerikansk arbejdspsykolog og professor Job egenskabsmodellen J.R. Hackmann & G.R. Oldham Amerikanske psykologer Motivation af højtspecialiseret medarbejdere Helle Hedegaard Hein ( ) Dansker, Cand.Merc / Ph.d.

85 Herzbergs Motivationsteori Frederick Irving Herzberg (18. april januar 2000) var en amerikansk arbejdspsykolog og professor i organisationsteori. Han er mest kendt for en omfattende undersøgelse af motivationsfaktorer i arbejdslivet, hans såkaldte To faktor teori fra Herzbergs motivationsteori Herzberg mener, at der er to afgørende faktorer, når medarbejderen motiveres: hygiejnefaktorer (vedligeholdelsesfaktor) og motivationsfaktorer. Job-tilfredshed og job-utilfredshed er forårsaget af forskellige faktorer i arbejdssituationen. De faktorer, der fører til tilfredshed vedrører selve udførelsen af arbejdet; en mangel på en af disse fører ikke til utilfredshed men kun ikke-tilfredshed. De faktorer, som leder til utilfredshed, vedrører arbejdsomgivelserne, og hvis man fjerner en sådan faktor, resulterer det ikke i fuldkommen tilfredshed men betyder blot, at man ikke længere er utilfreds. Kun de faktorer, som fører til tilfredshed, er i stand til at motivere individet til en speciel god udførelse af jobbet, og kaldes motivationsfaktorer. Vedligeholdelsesfaktorer omfatter forhold, der vedrører rammerne omkring arbejdet fx lokaler, løn, fysiske rammer, kollegiale forhold ect. RAMMERNE. Motivationsfaktorer omfatter forhold, der vedrører arbejdets indhold fx anerkendelse, ansvar, beslutninger mm. SELVE JOBBET.

86 Model 1: Model for to-faktorteorien

87 Spørgeguide til Herzbergs Motivationsteori Hvad synes I at Herzberg siger om motivation? Har Herzberg ret i hans påstande? Begrund jeres svar. Hvordan ligger den typiske procentmæssige fordeling på de to faktorer i jeres hverdag Er det sundt/usundt? Begrund jeres svar. Hvad giver teorien af Herzberg jer, som I kan bruge i jeres hverdag som leder?

88 Refleksionsskema Teorien/modellen giver mig følgende, som jeg kan bruge i min hverdag:

89 Job egenskabsmodellen Udviklet af Hackmann og Oldham i De arbejdede begge som psykologer på et amerikansk universitet og var begge meget i den menneskelige faktor til at skabe forretningsmæssigt og personlig succes. Modellen bygger på 4 hovedelementer 1. Jobbets egenskaber 2. Psykologiske tilstande 3. Arbejdsmæssige konsekvenser 4. Styrken af medarbejderens udviklingsbehov 1. Jobbets egenskaber Variation af færdigheder Jo flere forskellige færdigheder et job kræver, som medarbejderen indeholder Dets mere meningsfyldt opfattes jobbet for medarbejderen. Jobbets identitet Jo mere den ansatte selv kan færdiggøre af opgaven Dets mere motiverende opleves det Jobbets betydning Jo større betydning kvaliteten af en opgave har for andre Dets mere motiverende opleves det Autonomi Jo mere frihed den ansatte har til selv at planlægge opgaven Dets mere motiverende opleves det Feedback Jo mere konstruktiv tilbagemelding af arbejdsopgaven bliver Dets mere motiverende opleves det

90 Job egenskabsmodellen 2. Psykologiske tilstande Oplevelsen af meningsfyldt arbejde De tre første ting i det foregående element (færdigheder, identitet og betydning) Har indvirkning på om opgaven opfattes som meningsfyldt Oplevelsen af ansvar for resultatet: Autonomien i jobbet har stor betydning for ansvarsfølelsen, overfor det færdige resultat Viden om de aktuelle resultater af opgaven Feedbacken giver den ansatte en viden om resultatet af den udførte opgave. Hvad er godt og hvad der er skidt, eller skal der justeres lidt 3. Arbejdsmæssige konsekvenser Skal her opfattes som de personlige arbejdsmæssige resultater som den ansatte oplever H&O ligger her vægt på særlig fire elementer Høj arbejdsmotivation Høj kvalitet i opgavens udførsel Høj tilfredshed med opgaven Lavt sygefravær

91 Job egenskabsmodellen 4. Styrken af medarbejderens udviklingsbehov Er det fjerde element i H&Os motivationsteori. De bygger på at mennesker ikke har ens behov og samme motivationsstruktur. H&O stiller nogle forudsætninger op, som den ansatte selv skal opfylde. For at motivationen lykkes. Viden og færdigheder Fornødne kvalifikationer hvor dygtige er den enkelte medarbejder Intensitet i vækstbehov Medarbejderen skal have et ønske om at vokse med opgaven og udvikle sig Tilfredshed med jobbets rammer Ledelsesstil, kultur, værdier, arbejdsmiljø, etc.

92 Model 1: Model for jobegenskabsmodellen

93 Spørgeguide til Jobegenskabsmodellen Hvad synes I at modellen siger om motivation? Har H og O ret i deres påstande? Begrund jeres svar. Er der nogle af elementerne i teorien der er nemmere at udfører som leder en andet Begrund jeres svar. Hvad giver teorien om jobegenskabsmodellen jer, som I kan bruge i jeres hverdag som leder?

94 Refleksionsskema Teorien/modellen giver mig følgende, som jeg kan bruge i min hverdag:

95 Motivation af højtspecialiserede medarbejdere Helle Heins motivationsmodel for højtspecialiserede medarbejdere er baseret på forskningsresultater fra godt 3 års intensive feltstudier på Det Kongelige Teater. På baggrund af disse feltstudier beskriver Helle Hein fire arketyper: Primadonnaen Præstationstripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Baggrund for modellen Den vigtigste ressource i videnøkonomien er de højtspecialiserede kreative medarbejdere. Denne brede gruppe af medarbejdere er afgørende for konkurrencekraften i den private sektor og for kvaliteten og effektiviteten i den offentlige sektor. Udfordringen for fremtidens ledere bliver derfor at realisere de højtspecialiserede kreative medarbejderes fulde potentiale og tackle de ledelsesmæssige udfordringer, der følger i kølvandet på denne medarbejdertype. Arbejdet kan indeholde rutineprægede arbejdsopgaver, men kernen i deres arbejde er kreativ i den forstand, at de trækker på en omfattende og relativ abstrakt viden i forsøget på at løse komplekse og konkrete opgaver.

96 Fire arketyper for højtspecialiserede medarbejdere Primadonnaen Præstationstripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Styret af et kald + ønske om at gøre en forskel Styret af ekstrem stærke værdier og idealer Den udadrettede anerkendelse er ikke i sig selv motiverende, men bruges til at give arbejdet mening Arbejdet er en primær kilde til tilfredshed og identitet Ekstrovert: Styret af den udadvendte præstation, af anerkendelse og af karrieremæssig succes. Introvert: Styret af den inadvendte præstation som bjergbestigeren Vil nok tilslutte sig professionens værdier som skueværdier, men de egentlige styrende værdier knytter sig til egen præstation Har et pragmatisk forhold til arbejdet Prioriterer ud fra og tænker i work-lifebalance Arbejdet er ikke den primære kilde til tilfredshed og identitet Deler professionens værdier, men er ikke villig til at bringe store ofre Arbejdet er kilde til ressourcer, som kan anvendes til at søge tilfredshed uden for arbejdet Tænker i bidragsbelønnings-balance Tilslutter sig kun professionens værdier, hvis det er til personlig fordel og uden omkostninger Bliver af primadonnaen betragtet som kætter Stor villighed til at bringe ofre Kilde: Helle Hedegaard Hein, Motivation, Hans Reitzels Forlag, Lille villighed til at bringe ofre

97 Spørgeguide til Helle Heins motivationsteori Hvad synes I at modellen siger om motivation? Har Helle Hein ret i sin påstande? Begrund jeres svar. Er der nogle af arketyperne i teorien der er nemmere at motivere som leder end en anden Begrund jeres svar. Hvad giver Helle Heins motivationsteori om jer, som I kan bruge i jeres hverdag som leder?

98 Refleksionsskema Teorien/modellen giver mig følgende, som jeg kan bruge i min hverdag:

99 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Case til modul 4 Situationsbestemt Ledelse Case: ISO 9004 Du er mellemleder i en mellemstor produktionsvirksomhed. Du har det daglige ansvar for 12 medarbejdere. I sidste måned blev virksomheden ISO 9004 certificeret, hvilket alle var meget stolte af undtagen en Kurt. Kurt er af den gamle skole, som hader alt nymodens. Som han tit udtrykker det: Vi forandrer bare for forandringens skyld eller Bare fordi naboen har sådan én, skal vi også have en. Jo, Kurt er lidt af et problembarn, som ikke hopper på hvad som helst. I forbindelse med certificeringen var Kurts eneste mål at genere auditor så meget som overhovedet muligt. Han var ligefrem provokerende, og det lykkedes ham også at latterliggøre certificeringen i forbindelse med succes-receptionen i kantinen. Du har tit forsøgt at komme i dialog med Kurt, som for det meste bliver aggressiv, råber op, og i sin adfærd godt kan virke truende. Men ansvaret er dit, som din chef ofte belærer dig om. Det værste ved Kurts adfærd er, at det også påvirker de øvrige i afdelingen. I den seneste klimaundersøgelse viste resultatet, at din afdeling havde det ringeste arbejdsklima på baggrund af de psykiske forhold. Et resultat du var meget overrasket over, og som du vil gøre et eller andet ved NU. Du møder Kurt i døren, og inviterer ham indenfor Vurdere følgende individuelt: Hvad gør du? Kan modellen for situationsbestemt ledelse hjælpe dig hvis ja, Hvordan? Vurdere følgende i gruppen: Hvilken af jeres individuelle løsningsforslag finder i mest optimal? Hvad taler for den løsning og hvad taler imod den løsning?

100

101