MENINGSSKABENDE VÆRDILEDELSE I DEN DIAKONALE VERDEN

Transkript

1 MENINGSSKABENDE VÆRDILEDELSE I DEN DIAKONALE VERDEN

2 Baggrund I forbindelse med jubilæumskonferencen den 27. september 2014 blev jeg af Center for Diakoni og Ledelse bedt om at holde et foredrag om mening i den diakonale verden. I den forbindelse blev jeg sendt på besøg i fire vidt forskellige diakonale organisationer med henblik på at interviewe ledere, medarbejdere og - i det omfang, man gør brug af det - frivillige medarbejdere. I alt blev det til ét besøg på hhv. et plejehjem, et bosted og et værested samt i en genbrugsbutik med tilhørende café. Der blev gennemført i alt 11 interviews. Samtidig blev der gennemført et par halve dages observationer på bostedet, hvor der også blev lejlighed til nogle uformelle samtaler med brugere og tidligere brugere af stedet. MENINGSSKABELSE GENNEM VÆRDILEDELSE - EN GRUNDMODEL Når man laver mini-feltstudier, er det klart, at man gør sig følsom over for en relativ lille mængde data, som oven i købet kan pege i hver sin retning, så det bliver svært at tegne tydelige mønstre i de indsamlede data. Det var dog ikke tilfældet i dette mini-feltstudie. Besøgene i de fire diakonale organisationer og de i alt 11 interviews tegnede et tydeligt mønster, hvor værdier var i centrum. Vel at mærke ikke værdier i den forstand som man normalt arbejder med værdier på danske arbejdspladser, men en tilgang til værdier, som kan beskrives som meningsskabende værdiledelse, dvs. en form for værdiledelse, der skaber mening for både ansatte og frivillige - og måske vigtigere endnu - også for brugerne (samlebetegnelse for brugere, beboere, borgere etc.) I dette korte resumé fokuseres der derfor på meningsskabende værdiledelse i den diakonale verden, og den effekt meningsskabende værdiledelse har ift. ansatte, frivillige, brugere og omverden. Eftersom der kun er gennemført interviews med ledere, ansatte og frivillige - og i tillæg hertil ført sporadiske samtaler med brugere på et bosted - koncentreres pointerne ift. nedenstående model primært om ledelse i relation til de ansatte og de frivillige.

3 Meningsskabelsen finder altså sted ift. fire interessenter, og meningsskabelsen har sit udgangspunkt i værdiledelse. Alle fire diakonale arbejdspladser skiller sig markant ud fra almindelig værdibaseret ledelse ved, at værdisættet nedadtil er forankret i et basalt menneskesyn, og opadtil forankret i handlinger og arbejdspladsens generelle kultur. Det forudsætter, som det vil fremgå senere, en dyb og kontinuerlig refleksion, som man normalt ikke finder i traditionel værdibaseret ledelse. En sådan reflekteret tilgang til værdiledelse, som skaber sammenhæng ift. menneskesyn og handlingsniveau, adskiller sig markant fra den form for værdibaseret ledelse, der vandt indpas især i løbet af 1990'erne. Argumentet for værdibaseret ledelse var dengang, at organisations- og ledelsesteorierne skulle tilpasses en ny og langt mere uforudsigelig virkelighed end den, der lå til grund for klassiske organisations- og ledelsesteorier, der var baseret på en mere rationel tilgang til ledelse, som bygger på antagelser om en forudsigelig verden. I en rationel, forudsigelig verden fungerer regelsæt fint, men i en foranderlig og uforudsigelig verden bliver regler hurtigt forældede eller meningsløse, og derfor var grundtanken i værdibaseret ledelse, at man gennem værdier kunne skabe fælles retning og i øvrigt også øge muligheden for, at ledelsen kunne uddelegere beslutninger til medarbejderne, som så traf beslutningerne i overensstemmelse med det vedtagne værdisæt. Heri lå desuden en antagelse om, at værdier var motiverende, blandt andet fordi det skabte en videre ramme, medarbejderne kunne agere indenfor. Argumentet var, at der var mulighed for en høj grad af autonomi, så længe medarbejderne agerede inden for rammerne af værdisættet, som på den måde både skabte retning og sammenhæng. Endelig blev værdibaseret ledelse også fremhævet som et strategisk ledelsesredskab, der både kunne skabe en mere langsigtet retning og også sende signaler til omverdenen, dvs. de eksterne interessenter, om arbejdspladsens særkende, så værdierne blev brugt som en slags social kontrakt både indadtil og udadtil. Dermed var det ikke kun det færdigformulerede værdisæt, der blev betragtet som fordelagtigt. Selve processen med i dialogform at formulere værdisættet blev i visse sammenhænge betragtet som værende mindst lige så vigtig - hvis ikke vigtigere - end selve det færdigformulerede værdisæt. I kølvandet på nye ledelsesteknologier og modefænomener følger også kritik. Kritikken af værdibaseret ledelse udeblev således heller ikke. Blandt kritikpunkterne var en påpegning af, at det typisk er de samme værdier, der går igen på danske arbejdspladser. Det er næsten umuligt at finde en dansk arbejdsplads, hvor værdier som tillid, åbenhed, respekt, engagement og dialog ikke indgår i værdisættet. Dermed smuldrer argumentet for, at man gennem et særegent værdisæt kan tegne en særlig profil ift. eksterne interessenter. Det blev også påpeget, at værdibaseret ledelse kunne antage karakter af et symbolsk ledelsestiltag, hvor man egentlig ikke knytter særlig betydning til værdierne indadtil, men formulerer værdier fordi man ikke vil fremstå som en gammeldags arbejdsplads, der ikke følger med i tidens trends. Et tredje kritikpunkt gik på, at værdibaseret ledelse i praksis visse steder hviler på en lidt naiv ledelsestanke om, at værdierne nærmest pr. automatik manifesterer sig i en ændret og mere ensartet adfærd på arbejdspladsen, og at man i praksis ikke formår at gøre tilstrækkeligt for at sikre sig, at der dels er enighed om, hvordan værdierne skal fortolkes, og at der dels ikke gøres tilstrækkelige overvejelser mht., hvad værdierne betyder for den måde, man skal agere på i praksis.

4 Som det fremgår af modellen, skiller de fire diakonale arbejdspladser, der er indgået i dette minifeltstudie, sig ud ved, at værdiledelse ikke kun handler om at formulere et værdisæt, men at værdisættet for det første er forankret i nogle helt basale antagelser om mennesket, som i sagens natur primært er baseret på et kristent menneskesyn, der både vedrører brugere, medarbejdere og frivillige. For det andet har man opadtil gjort sig nøje overvejelser om, hvordan værdierne manifesteres i både handlingspraksis i bred forstand og i de ritualer, man gør brug af. Dette forudsætter en dyb og kontinuerlig refleksion, som man normalt ikke finder i traditionel værdi - baseret ledelse, hverken i teori eller i praksis. ET KRISTENT MENNESKESYN Fælles for den måde, meningsskabende værdiledelse forvaltes på af de deltagende diakonale arbejdspladser, er nogle dybe refleksioner om mennesket og menneskets natur. Man kunne måske forvente, at man kunne springe refleksionen over menneskesynet over, idet de diakonale arbejdspladser alle er baseret på et kristent menneskesyn, som er blevet fortygget og fortolket igennem mange hundrede år. Men hvor de færreste ledere i praksis er bevidste om, hvilke basale antagelser om mennesket, de agerer ud fra, så spores der her en dyb refleksion over, hvad et kristent menneskesyn indebærer. At en sådan refleksion er en væsentlig praksis, har blandt andet den amerikanske ledelsesteoretiker Douglas McGregor beskrevet i sin teori om, hvordan ledelsespraksis uvægerligt er baseret på basale antagelser om menneskets natur, og at disse antagelser bliver selvopfyldende profetier. Desværre ses det ofte i praksis, at ledere ikke tager sig tid til at reflektere over deres basale antagelser om medarbejderne og deres grundlæggende drivkræfter, og det vil uundgåeligt have konsekvenser for værdibaseret ledelse, for hvis der ikke er en klar sammenhæng mellem værdier og menneskesyn, og hvis man end ikke er bevidst om menneskesynet, så vil menneskesynet blive en selvopfyldende profeti, uanset hvilket værdier man formulerer og implementerer på arbejdspladsen. Selv de mest velmente og tilsyneladende gennemtænkte værdier kan altså ikke forhindre lederens menneskesyn i at trænge igennem og skabe selvopfyldende profetier, og derfor bør man som leder gøre sig dybe refleksioner om sammenhængen mellem værdisæt og menneskesyn. I meningsskabende værdiledelse kommer menneskesynet derfor før alt andet. Det er dog langt fra givet, at der hersker enighed om, hvad et kristent menneskesyn indebærer. Fællesnævnerne på de fire arbejdspladser er dog, at alle mennesker er lige meget værd, og at alle derfor skal behandles som ligeværdige. Men det er forskelligt, hvilke elementer i et kristent menneske-syn man betoner. Der er således forskel på, om man betoner pligten til at gøre en forskel gennem håndens arbejde; det kristne håb eller det unikke liv. En fællesnævner synes dog at være, at et kristent menneskesyn ikke indebærer pligten til at forkynde. Tværtimod betragtes den eksplicitte forkyndelse nærmest som et overgreb, som står i kontrast til den implicitte forkyndelse, der finder sted gennem handling.

5 Udover et eksplicit kristent menneskesyn er der en anden fællesnævner, som ikke decideret udspringer af et kristent menneskesyn. Det er et menneskesyn, som er baseret på en tanke om, at hvis man vil hjælpe et andet menneske, så skal man møde mennesket der, hvor det er. Det udtrykkes på alle fire diakonale arbejdspladser, men det er forskelligt, i hvor høj grad denne grundtanke er ekspliciteret og nuanceret. Forskellen skyldes formentlig primært den opgave, der skal løses de pågældende steder. Der, hvor man har til opgave at hjælpe folk videre i en livsproces, er tankerne mere nuancerede end der, hvor man enten har en meget kortvarig eller en nærmest permanent tilknytning til brugerne. GRUNDLÆGGENDE VÆRDIER Disse to fællesnævnere i menneskesynet kommer på de fire diakonale arbejdspladser til udtryk i nogle værdier, som ikke er formuleret således, som man normalt formulerer værdier, dvs. som f.eks. fem værdier, man kan remse op, og som evt. står på kaffekopperne og på arbejdspladsens hjemmeside. Det er nogle mere grundlæggende værdier, som bedst kan beskrives som et bindeled mellem menneskesynet og handlingspraksis, dvs. en grundlæggende indstilling til hvordan man går til arbejdet. På de fire diakonale arbejdspladser er der bred enighed om, at regelsæt generelt ikke fungerer. Interessant er det, at man her også indregner værdier, som kan fungere som en slags regelsæt. Man afholder sig generelt fra færdigformulerede værdier, formentlig fordi færdigformulerede, statiske værdier kan få karakter af regelsæt. De få regler, der kan findes, er stærkt værdibaserede. Det kan være regler om, at man skal opføre sig ordentligt og respektfuldt over for hinanden (hvilket f.eks. kan konkretiseres til, at man ikke må bande eller tale nedsættende til andre), at man ikke må misbruge på stedet, eller at man ikke må udvise truende adfærd. Der er tre grundlæggende værdier, der går igen på de fire diakonale arbejdspladser, og som alle udspringer af de to grundlæggende dimensioner i arbejdspladsernes menneskesyn. Den første grundlæggende værdi er, at værdier er til konstant forhandling og fortolkning, fordi værdier er og bør være dynamiske, og fordi det væsentlige er en konstant refleksion og dialog omkring, hvordan menneskesynet manifesterer sig på handleplanet. Når man agerer i en uforudsigelig verden, og når alle mennesker skal mødes der, hvor de er, betyder det også, at det er meningsløst at tale om værdiforeskrifter, der dikterer, hvordan man i alle henseender bør agere. Så den grundlæggende værdi er, at man hele tiden skal reflektere over, hvordan man konstant kan agere i overensstemmelse med det grundlæggende menneskesyn. Det stiller for det første krav om en kultur, hvor man er konstant reflekterende, og hvor man hele tiden debatterer både menneskesyn, værdisæt og handlinger. For det andet stiller det krav til lederen om konstant at dyrke og give næring til en sådan kultur, samtidig med at man konstant må luge ukrudt ved enten at påtale uønsket adfærd eller ved at sikre sig den fornødne dialog om, hvorvidt en adfærd er "korrekt" eller ej. For det tredje betyder det, at det er nødvendigt hele tiden at diskutere eksistentielle spørgsmål, som udspringer af menneskesynet. Det er f.eks. umuligt én gang for all e at blive enige om, hvad tilgivelse betyder i praksis, og hvornår og hvordan man skal tilgive.

6 Den anden grundlæggende værdi er, at mennesket er ekspert i sit eget liv, og at menneskesynet derfor kommer før faglighed. Dette ligger i klar forlængelse af, at den grundlæggende antagelse om, at hvis man vil hjælpe et andet menneske, så skal man møde det der, hvor det er, og hjælpe det derhen, hvor det selv ønsker at komme hen. Faglighed må derfor være noget, der er i naturlig forlængelse af menneskesynet og ikke noget, der kommer før menneskesynet. Ureflekteret faglighed, dvs. faglighed, der anvendes uden den fornødne refleksion over det tilgrundliggende menneskesyn, betyder, at man let kommer til at diktere, hvor brugeren bør bevæge sig hen, frem for at lade vedkommendes egne ønsker være styrende. Når menneskesynet kommer før fagligheden, må man også respektere, om folk grundlæggende ønsker at flytte sig, eller om de ønsker at blive stående, hvor de er. I Kierkegaardsk terminologi betyder det, at man, når man lader menneskesynet komme før fagligheden, bliver tjener, mens man bliver hersker, når man lader fagligheden komme før menneskesynet. Den tredje værdi er, at det er vigtigt at kunne være autentisk, og først når der er kongruens mellem de tre lag (menneskesyn, værdier og handling/kultur), kan man være og handle autentisk. Argumentet er, at man grundlæggende skal være autentisk ift. menneskesynet, for hvad skulle man ellers være autentisk i forhold til? Man kan være loyal over for regler eller politiske krav, men man kan ikke være autentisk. Autenticiteten kædes også sammen med den rolle, man spiller over for brugeren. Man betragter sig som brugerens tjener og skal som professionel med respekt for brugerens egne ønsker hjælpe folk derhen, hvor de selv ønsker at være. Men man er også i nogle tilfælde brugerens advokat, som søger retfærdighed på brugerens vegne, når brugeren bliver klemt af systemet. Retfærdighed og uretfærdighed måles i denne sammenhæng op imod menneskesynet og de øvrige grundlæggende værdier, og oplever man at en bruger ikke bliver behandlet i overensstemmelse med menneskesynet og de øvrige grundlæggende værdier, må man reagere. Man kan ikke være autentisk, hvis man ikke agerer i overensstemmelse med sit moralske kompas, og det moralske kompas kalibreres ift. det grundlæggende menneskesyn. EN VÆRDIBÅREN KULTUR Alt dette har konsekvenser på handleplan og ift. kulturen generelt. På handleplan betyder en sådan værdimæssig tilgang til arbejdet, at man befinder sig i en konstant refleksion over, hvordan man agerer. Det kan f.eks. manifestere sig i en mødekultur, der er stærkt debatterende, og hvor man tør konfrontere hinanden med spørgsmål om, hvorfor man agerer på en bestemt måde f.eks. ift. brugerne, og om det er en korrekt måde at agere på. Det betyder også en kultur, hvor sådanne diskussioner ikke kan tages personligt, dvs. der er en konsensus (eller et stadigt forsøg på konsensus) om, at sådanne diskussioner er faglige, selv om de rører ved noget helt fundamentalt og dermed også personligt. Det kan også manifestere sig i etiske diskussioner, som enten kan finde sted på personalemøder eller på særlige etik-seminarer. Det kristne menneskesyn kommer også til udtryk i den daglige omgang med kollegaer og brugere, f.eks. i form af at man taler med hinanden og ikke til og om hinanden. Sladder accepteres derfor ikke, ligesom man forventes at kunne håndtere konflikter og misforståelser, således at de ikke udvikler sig til sladder.

7 Det kristne menneskesyn kommer f.eks. til udtryk i forskellige måder at bringe ånd ind i hverdagen på, men vel at mærke på en måde, så det ikke bliver forkyndende. Det kan f.eks. komme til udtryk i, at der siges bordbøn eller bordvers før et måltid, men ikke nødvendigvis på en eksplicit kristen måde. Der kan f.eks. være valgfrihed mht. at finde det bordvers, man selv - uanset religiøst tilhørsforhold - befinder sig godt med at fremsige, og man kan derfor vælge at takke noget, der er større end én selv, frem for at takke Vorherre. Det kan også komme til udtryk ved, at der læses historier højt, som maner til refleksion, eller at man indleder personalemøder med at synge. Menneskesynet har også konsekvenser for den måde, man agerer på ift. omverdenen. En grundlæggende værdi om, at det er vigtigt at være autentisk, og et menneskesyn, der indebærer, at man skal være brugerens advokat, hvis vedkommende bliver klemt af systemet, har konsekvenser for, hvordan man i givne situationer bør agere. Man kan f.eks. kæmpe brugerens sag ved at være bedre inde i regelsæt og lovgivning end kommunen, eller man kan appellere til sagsbehandlere om, at de har sat sig grundigt ind i en sag, når de forvalter andres skæbne. Det kan også komme til udtryk ved, at man undlader at foretage visse indberetninger, eller at man forsøger at gøre op med en uhensigtsmæssig kassetænkning eller meningsløse succeskriterier for arbejdet. Den grundlæggende værdi om, at menneskesynet kommer før faglighed betyder også, at man ikke kan "nøjes med" at være loyal over for arbejdsopgaven, sådan som den defineres udefra eller oppefra, men at man også må gøre ting, som rækker videre end den formelle opgave. Det kan f.eks. indebære, at man udarbejder støtteskrivelser for brugerne, hjælper dem med flytning eller lægebesøg eller agerer chauffør for dem i særlige situationer. Her bliver værdisættet igen et moralsk kompas, som dikterer, hvad den rigtige handlemåde er ift. omverdenen, og som igen pointerer, at der er stor forskel på, om man er autentisk ift. sit menneskesyn og de grundlæggende værdier, eller om man er loyal over for en udefra defineret opgave med dertil hørende udefra definerede succeskriterier. Logikken er her, at hvis man udelukkende er loyal over for politiske krav og målsætninger, så kan det bidrage til yderligere hersker-mentalitet og ureflekteret professionalisme, fordi man derigennem lader sig diktere af nytteetiske succeskriterier, som meget vel kan være baseret på et menneskesyn, der er væsensforskelligt ift. det menneskesyn, man ønsker at være autentisk overfor. MENINGSFULD VÆRDILEDELSE AF ANSATTE I rapportens sidste afsnit diskuteres fire centrale elementer i lederskabet, når man som leder skal være en meningsskabende værdileder. Disse punkter er selvsagt væsentlige i lederskabet af ansatte, og derfor bør rapportens sidste afsnit læses i sammenhæng med dette afsnit, hvor der derudover fokuseres på to ting, som er særligt væsentlige for forståelsen af meningsfulde værdiledelse af ansatte. For det første har de gennemførte interviews tegnet et tydeligt mønster af, at én af de væsentligste motivationsfaktorer for de ansatte er autonomi i arbejdet. Det gælder både ift. selv at kunne definere i hvert falde dele af indholdet i arbejdet, og det gælder i særdeleshed den faglige autonomi til selv at definere, hvordan arbejdsopgaven skal løses.

8 Autonomi er velkendt i motivationsteorierne som et redskab til at skabe øget mening, ikke mindst fordi det skaber en følelse af ansvar og indflydelse på resultatet af arbejdet. Fylder regler og procedurer derimod meget i arbejdet, føler man ikke på samme måde et personligt ansvar for resultatet af arbejdsindsatsen. Det hænger igen sammen med forskellen på at være loyal over for en politisk eller regelspecificeret arbejdsopgave og at være autentisk ift. sit menneskesyn. Når man er autentisk ift. sit menneskesyn, og når man bliver givet en høj grad af autonomi, vil man føle, at man har stor personlig indflydelse på arbejdet, og at man derfor gør en personlig forskel, hvilket igen skaber mening i arbejdet for den enkelte. Det er dog vigtigt at påpege, at der ses en forskel på de fire arbejdspladser, der indgik i undersøgelsen ift. den type af brugere, man er sat i verden for at hjælpe. Hos nogle brugere ser man tydeligere en udvikling end hos andre. For visse brugere kræver indsatsen et langt, sejt træk, hvor der ikke ses store udviklingshop, og hvor det derfor er sværere at se, at man gør en forskel. Ved andre typer af brugere er det lettere at se, at man i løbet af relativt kort tid gør en stor forskel. Derfor opleves vigtigheden af autonomi nok også som væsentligere på de arbejdspladser, hvor det er tydeligere at se den forskel, man gør, end på de arbejdspladser, hvor det er vanskeligere. For det andet er det tydeligt, at de ansatte i den diakonale verden i høj grad engagerer sig personligt i arbejdet. Der er naturligvis variationer, men ift. andre typer af arbejdspladser sp ores der en høj grad af personligt engagement i arbejdet. Dette står i kontrast til en gængs tanke om, at man udelukkende skal engagere sig professionelt. Flere af de ansatte pointerer, at hvis man kun engagerer sig professionelt, kan man ikke opleve samme mening, som hvis man engagerer sig personligt, hvilket er helt i tråd med eksistensfilosofiens forståelse af meningsskabelse. Man kan sige, at et professionelt engagement skaber en lidt distanceret professionel mening, mens det personlige engagement skaber livsmening, når man gennem det personlige engagement oplever at gøre en forskel for brugerne. Det betyder dog også, at arbejdet bliver grænseløst. Et professionelt engagement giver mere legitim adgang til at sætte en grænse i det grænseløse arbejde, mens det grænseløse øges, når det professionelle og det personlige smelter sammen. Der er givetvis behov for både ansatte, der engagerer sig professionelt, og ansatte, der engagerer sig personligt, men eftersom der i den diakonale verden spores en højere repræsentation af ansatte, der engagerer sig personligt, påhviler der også lederen et ansvar for at vurdere, om og hvordan man evt. kan hjælpe med at sætte en grænse i det grænseløse arbejde. Det er næppe formålstjenstligt at insistere på, at grænsen sættes et bestemt sted, men snarere givtigt at lade spørgsmålet indgå i en kontinuerlig dialog. Det er også en væsentlig ledelsesopgave at sikre sig, at det personlige engagement kædes sammen med et professionelt engagement, således at der ikke blot bliver tale om en velment, men ikke-faglig indsats, men dette har man allerede stærkt fokus på i værdien om, at menneskesynet kommer før faglighed, og flere ansatte understreger da også, at det personlige engagement skal anvendes på en professionel måde. Disse to elementer i forståelsen af meningsskabende værdiledelse kan dog som sagt ikke holdes adskilt fra de helt overordnede ledelseskompetencer, som er nødvendige i det meningsskabende værdilederskab, men da disse kompetencer i høj grad også gælder de frivillige, kastes der først et blik på det meningsskabende lederskab af frivillige, før der afslutningsvis ses på, hvilke krav meningsskabende værdiledelse stiller til lederen.

9 MENINGSFULD VÆRDILEDELSE AF FRIVILLIGE Som Anders La Cour skriver i sin bog "Frivillighedens logik og politik", er magten magtesløs, når det gælder ledelse af frivillige. At magten er magtesløs, skyldes selvsagt primært det forhold, at den frivilliges indsats ydes af fri vilje og ikke er kontraktsligt bundet. Da det samtidig kan være svært at skaffe tilstrækkelig frivillig indsats, forskubber det magtforholdet yderligere i den frivilliges retning. To af de deltagende diakonale arbejdspladser gør brug af frivillige, og her er erfaringen, at de frivillige stiller krav til arbejdet i lige så stort omfang som de ansatte - hvis ikke i større omfang. Det kan være krav til arbejdstid, krav til hvilke arbejdsopgaver man ønsker at udføre, krav om modydelser etc. Men hvordan leder man så frivillige i et "ledelsesforhold", hvor magten er magtesløs, samtidig med at den frivillige i høj grad stiller krav til arbejdet og i øvrigt kan trække sin frivillige indsats når som helst? Det er en relation, hvor ledelsen kun vanskeligt kan stille modkrav, og hvor regler bliver fattige styringsredskaber. Også her spiller meningsskabende værdiledelse en stor rolle. Regler er pr. definition bundet op på magt, eftersom der ligger magt i at bestemme, hvornår og hvordan en regelovertrædelse skal sanktioneres. Men da frivilliges indsats ikke er kontraktsligt bundet, er der kun én sanktionsmulighed ift. frivillige, og det er eksklusion - en sanktion, som i sagens natur ikke bør bruges, med mindre det er bydende nødvendigt, da man ellers underminerer hele den frivillige indsats. Det skaber det paradoks, at jo mere lederen insisterer på at udøve sin ledelsesret f.eks. gennem beslutninger eller regler, og jo mere lederen træder i karakter over for de frivillige, des ringere bliver muligheden for succes. Meningsskabende værdiledelse ser til gengæld ud til af flere årsager at øge sandsynligheden for succes. For det første kan man gennem værdiledelse øge sandsynligheden for, at den frivillige retter ind ift. værdierne. Fra den frivilliges synspunkt er det et spørgsmål om, at man gør noget af fri vilje og ikke fordi, der er truffet en formel ledelsesbeslutning. Værdiledelse kan på den måde medvirke til at skabe retning i den adfærd, man ønsker, de frivillige skal udvise over for brugerne, og det kan medvirke til at få de frivillige til at påtage sig arbejdsopgaver, som de måske ikke føler den store motivation for. Hvis man som leder kan argumentere for, hvordan bestemte arbejdsopgaver og adfærdsmønstre er funderet i et grundlæggende menneskesyn og nogle grundlæggende værdier, som blandt andet rummer synspunkter om, hvordan man bedst hjælper brugerne, kan den meningsskabende værdiledelse komme til at virke forpligtende. Man taler ind til en pligtetik ved at tydeliggøre, at hvis man vælger ikke at handle på en bestemt måde, eller hvis man vælger at nægte at udføre en bestemt arbejdsopgave, så svigter man reelt brugerne. En sådan appel til pligtetikken virker selvsagt ikke kun ift. de frivillige, men også ift. de ansatte. For det andet er meningsfuld værdiledelse en mere ægte måde at træde i karakter på som leder, fordi man her viser sin karakter illustreret ved et menneskesyn, der hænger sammen med nogle grundlæggende værdier og nogle deraf begrundede handlinger og beslutninger.

10 Når man handler autentisk som leder, træder man i karakter på en helt anden - og mere bogstavelig måde - end når man træder i karakter ved at insistere på en beslutningsret, man formelt set ikke engang har ift. de frivillige. Autenticitet og autoritet hænger på den måde ofte sammen. Autenticitet skaber autoritet, og autoritet er defineret som den magt, man bliver givet af andre - ikke den magt, man insisterer på at have. Dermed giver autenticiteten lederen et helt andet ståsted ift. de frivillige, og man kan sige, at man gennem en autentisk adfærd øger sandsynligheden for at blive givet magten af de frivillige. Den nemmeste måde at underminere sin autoritet på som leder er dermed omvendt at insistere på den formelle magt. For det tredje skaber meningsskabende værdiledelse mening. Netop fordi det frivillige arbejde udføres af fri vilje, og fordi man ikke kan belønne indsatsen gennem de traditionelle ydre motivationsfaktorer, stiller det store krav til lederen om, at det frivillige arbejde er meningsfuldt. Definitionen af, hvad de frivillige mener med meningsfuldt arbejde, er dog selvsagt bred og afhænger af den enkelte frivilliges motivation for at gå ind i det frivillige arbejde. Der er frivillige, der føler en pligt til at bidrage, eller som gennem deres opvækst er opdraget til at have flittige hænder. Der er frivillige, der ønsker at gøre en forskel, og andre, der ser det frivillige arbejde som en karrieremulighed. Nogle frivillige ønsker at holde sig beskæftiget efter pension eller førtidspension, og nogle søger et socialt netværk. For mange er det frivillige arbejde også en del af identitetsskabelsen på samme måde, som det betalte arbejde er det. De ydre motivationsfaktorer er i vidt omfang sat ud af spillet ift. de frivillige, fordi der ikke er en kontrakt, og fordi midlerne i øvrigt er små. Man kan endda argumentere for, at monetære belønninger eller andre fordele kan underminere den sag, man arbejder for. Det kan f.eks. være et argument, at frivillige ikke får rabat eller lignende fordele, fordi man vil understrege, at indsatsen ydes af fri vilje, og fordi rabatter mindsker det overskud, der går til den højere sag, man arbejder for. Omvendt kan man også argumentere for, at der kan gives små rabatter som et særligt personalegode, der gælder både ansatte og frivillige, således at man på den måde signalerer, at den frivilliges indsats er ligestillet med de ansattes indsats. Men uanset hvilken politik, man anlægger, er de ydre motivationsfaktorer så små, at det må siges at være de indre motivationsfaktorer, der skal drive værket. Her kan meningsskabende værdiledelse tilbyde en bred fortolkningsramme i form af en konstant fortælling, hvor den frivillige selv kan afgøre, hvilke dele af fortællingen der giver mest mening ift. vedkommendes motivationsprofil. Af disse mange årsager er meningsskabende værdiledelse et effektivt ledelsesredskab for den frivillige indsats, hvor magten bliver magtesløs. Til gengæld må man som leder være indstillet på, at meningsskabende værdiledelse som ledelsesredskab ift. de frivillige er mere tids- og energikrævende end f.eks. regelsæt, og erfaringen fra de to arbejdspladser er da også, at ledelsen næsten bruger mere tid på de frivillige end på de ansatte og brugerne.

11 DEN MENINGSSKABENDE VÆRDILEDER Den samlede model for meningsskabende værdiledelse i den diakonale verden ser altså således ud: Meningsskabende værdiledelse er ikke et quick fix. Det er en krævende disciplin, som stiller krav til det lederskab, den meningsskabende værdileder udøver. Især fire ting er fra et ledelsesperspektiv afgørende for, at meningsskabende værdiledelse skal lykkes. For det første er konstant refleksion nødvendigt. Når værdier og deres fortolkning i praksis er til konstant fortolkning, og når værdierne er forankret i et fundamentalt menneskesyn, er det nødvendigt, at lederen selv konstant reflekterer over værdisættet og menneskesynet. Det gælder både ift. eget lederskab, og det gælder ift. at skabe en kultur, hvor der er plads til debat og dialog. En kultur, hvor ansatte (og frivillige) og ledere i fællesskab kan diskutere værdierne på et overordnet etisk plan, og hvor de samtidig kan diskutere, om værdierne og menneskesynet er blevet fortolket korrekt i en given situation, er afgørende for, at værdierne ikke bare bliver til kaffekopværdier, men bliver levende værdier, der har betydning for kulturen. Sådanne diskussioner, der er forankret i noget så personligt som værdier og menneskesyn, kan let blive for personlige, og dermed kan der opstå en kultur, hvor man afstår fra værdimæssige diskussioner, men i stedet tyer til sladder mv. Derfor forudsætter det først og fremmest, at lederen hele tiden gennem sit sprogbrug og sit fokus sørger for, at alle holder fokus på sagen og ikke bliver unødigt personlige i diskussionerne.

12 For det andet må lederen træde i autentisk karakter. Normalt tillægger man det at træde i karakter, at lederen står fast på sin ledelsesret og beslutningskraft. Der ligger altså normalt magt i at træde i karakter. Men for det første er lederens insisteren på magt kontraproduktiv, når man dels handler ud fra en antagelse om, at alle er lige meget værd, og dels en værdi om, at værdier er til konstant fortolkning. For det andet nytter det ikke meget at insistere på sin magt over for frivillige, hvor magten pr. definition er magtesløs. Inden for magtteorien skelner man mellem magt og autoritet, hvor magt er den formelle magt, dvs. den magt der er givet med stillingen, og den magt man derfor kan insistere på at have som leder. Autoritet er omvendt den magt, man bliver givet, og en af de væsentligste forudsætninger for, at medarbejdere giver lederen magten, er autenticitet. De ledere, der er autentiske, således at de hviler i et reflekteret menneskesyn og et tilhørende værdisæt og handler derudfra, bliver typisk givet langt mere magt end de ledere, der baserer deres lederskab på den formelle magt. Der er med andre ord autoritet i at være autentisk. For det tredje er lederens vigtigste rolle at være kulturgartner. Når man leder ud fra værdier og ikke ud fra regelsæt og procedurer, påhviler der lederen en opgave i konstant at luge ukrudt, dvs. hele tiden at gøre opmærksom på, hvilken adfærd der ligger inden for rammerne af værdisættet, og hvilken adfærd der ligger klart uden for værdisættet. Det kan være, at man påtaler, når ansatte eller frivillige bander, når man ikke taler ordentligt til hinanden, eller når brugere ikke behandles i overensstemmelse med værdisættet. Hvis man skal være autentisk som leder, betyder det, at man skal have gjort sig klart, hvornår medarbejdere er trådt klart uden for værdisættet, og så påtale det hver gang, man observerer det, ellers underminerer man sin egen autoritet som leder. Hvis medarbejdere bevæger sig i en gråzone, eller hvis der jf. tidligere opstår situationer, hvor det er nødvendigt at diskutere, hvordan en bestemt værdi skal fortolkes i en konkret situation, er det tilsvarende kulturgartnerens opgave at sørge for, at diskussionen bliver taget. Tilsvarende er det vigtigt at give næring til kulturen. Det gøres bedst ved at sørge for, at der indlejres specifikke elementer i kulturen, således at værdisættet og menneskesynet forankres i kulturen, og således at man sørger for, at de værdier, der hele tiden er til fortolkning, diskuteres i praksis. Det betyder, at kulturelementer i form af ritualer og traditioner er særligt vigtige, fordi de fungerer som et stillads i kulturen, således at det ikke er tilfældigheder, der afgør, om væsentlige værdier gives tilstrækkeligt med næring. Det kan være ritualer i form af, at man beder bordbøn eller synger som indledning til et personalemøde. Det kan være ritualer i form af en særlig mødekultur, hvor man som et fast punkt på dagsordenen diskuterer værdier og handlinger ud fra et værdiperspektiv. Det kan også være seminarer, hvor man tager etiske emner op til diskussion. Det kan være ugentlige møder, hvor man diskuterer en bestemt tekst, eller det kan være et ritual om, at bestemte møder indledes eller afsluttes med et medarbejdervalgt citat, som siger én af medarbejderne noget særligt, så der på den måde appelleres til noget større end blot de daglige arbejdsopgaver. For det fjerde er det vigtigt, at lederen skaber mening gennem fortællinger. Det gælder både den store fortælling om den forskel, man gør for brugerne, altså det "hvorfor" som arbejdspladsen hviler på, og det gælder de små succesoplevelser om, hvornår man er lykkedes med det. Denne fortælling er primært lederens ansvar, men det er indlysende, at medarbejderne er væsentlige medfortællere. Det betyder, at lederen bør invitere medarbejderne til at dele fortællinger om, at det er lykkedes at gøre en forskel.

13 Mange ledere (og medarbejdere) har en tendens til at fortabe sig i de mere konkrete arbejdsopgaver, som selvsagt fylder det meste af arbejdsdagen. Derfor taler man på mange møder mest om hvilke arbejdsopgaver, der skal løses, hvem der skal løse dem, og hvordan de skal løses. Konsekvensen er, at man ofte glemmer at tale om, hvorfor man overhovedet er til, og hvorfor arbejdsopgaverne er vigtige at løse. Derfor er fortællinger om den store mening, man arbejder for, som nævnt vigtige at få forankret i kulturen i form af f.eks. specifikke punkter på en mødedagsorden eller særlige personaleseminarer, som er helliget den meningsfulde fortælling, således at understøttende elementer på den måde indlejres i kulturens handlingslag. Disse fire punkter betyder tilsammen, at den meningsskabende værdileders arbejde aldrig slutter. Det er en konstant opgave, der hele tiden kræver, at lederen sætter tid af til egen refleksion. Det er ikke en opgave, der er løst ved, at lederen holder en patosfyldt tale til sommerfesten eller julefrokosten. Det er heller ikke løst ved at sætte fem værdier på en kaffekop. Til gengæld er det et lederskab, der kan skabe dyb mening for medarbejdere og frivillige - og i sidste ende brugerne.

14 REFERENCER Beyer, Peter (2006): Værdibaseret ledelse - den ældste vin på den nyeste flaske. Forlaget Thomson. Hein, Helle Hedegaard (2013): Primadonnaledelse - når arbejdet er et kald. Gyldendal Business. Hildebrandt, Steen & Brandi, Søren (1998): Lærende organisationer - med erfaringer fra danske virksomheder. Børsens Forlag. la Cour, Anders (2014): Frivillighedens logik og dens politik. En analyse af den personrettede frivillige sociale indsats og statens frivillighedspolitik. Nyt fra samfundsvidenskaberne. Morsing, Mette (2001): Værdier i danske virksomheder: skitse af et fænomen med mange ansigter. Working paper. Thyssen, Ole (2005): Værdiledelse - om organisationer og etik. Gyldendal. van Hauen, Finn (1999): Værdier på jobbet. Peter Asschenfeldts nye Forlag.