Egebjerg kommune Evaluering af den administrative

Transkript

1 Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse Egebjerg kommune Evaluering af den administrative struktur m.v. Den 15. juni 2004

2 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING OG BAGGRUND AFRAPPORTERINGENS STRUKTUR KONKLUSIONER OG ANBEFALINGER REFERENCEVEJE OG KOMMANDOVEJE I DEN ADMINISTRATIVE STRUKTUR STYREFORM DEN ORGANISATORISKE OPBYGNING BORGERBETJENINGEN STABENE ( KONSULENTTJENESTEN ) LEDELSE VÆRDIER SERVICERING AF FOLKEVALGTE REFERENCEVEJE OG KOMMANDOVEJE I DEN ADMINISTRATIVE STRUKTUR STYREFORM DECENTRALISERING KONTRAKTSTYRING DEN ORGANISATORISKE OPBYGNING BORGERBETJENINGEN INTERVIEWRUNDEN BRUGERUNDERSØGELSE I RÅDHUSBUTIKKEN STABENE ( KONSULENTTJENESTEN ) LEDELSE VÆRDIER SERVICERING AF FOLKEVALGTE...25 KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK) - 2

3 1. Indledning og baggrund Egebjerg Kommune har rettet henvendelse til KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Ledelse (KLK) vedrørende konsulentbistand til evaluering af kommunens administrative struktur. Baggrunden for henvendelsen er, at Egebjerg Kommune pr. 1 januar 2001 indførte en ny administrativ struktur, og at Økonomiudvalget på sit møde i april 2002 besluttede, at der skulle vedtages evalueringskriterier inden udgangen af Med baggrund i sagsfremstillingen til Økonomiudvalgets behandling af sagen, hvor det fremgår, hvilke evalueringskriterier forskellige parter ønsker inddraget i arbejdet, et møde med kommunaldirektør Søren Stensbo-Smidt og efterfølgende et møde med Økonomiudvalget og kommunaldirektøren, udarbejdede KLK et udkast til projektbeskrivelse, som kommunen efterfølgende godkendte med enkelte justeringer. Af materialet fremgår det, at den daværende Kommunalbestyrelse ønskede følgende hensyn tilgodeset i en ændret struktur: Kortere kommandoveje gennem reduktion i ledelsesniveauerne Øget decentralisering og øget ansvarliggørelse af ledere gennem anvendelse af kontrakter Sikring af fleksibel organisation, der hurtigt kan indrette sig efter nye opgaver Øget borgerbetjening blandt andet gennem oprettelse af en Rådhusbutik Oprettelse af konsulenttjeneste blandt andet på områderne: personale, løn og økonomi til servicering af den kommunale organisation Projektet har omfattet følgende faser/metoder: Fase 1: Præcis afklaring af evalueringskriterier og evalueringens omfang med henblik på, at der ikke efter undersøgelsens gennemførelse skal opstå diskussioner eller tvivl om, det nu var de rigtige kriterier, og om undersøgelsen er gennemført på et tilstrækkeligt antal kriterier. KLK fremsendte et udkast til evalueringskriterier, som efterfølgende blev politisk godkendt. De besluttede evalueringskriterier/temaer er: Referenceveje og kommandoveje i den administrative struktur Styreform KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK) - 3

4 Den organisatoriske opbygning Borgerbetjeningen (såvel skriftlige, personlige som telefoniske henvendelser) Stabene ( konsulenttjenesten ) Ledelse Værdier Servicering af folkevalgte. Fase 2: Gennemførelsesfasen, hvor Egebjerg Kommune valgte gruppeinterview som den primære metode, således at interviewpersonerne med egne ord kunne forklare baggrunden og begrundelserne for deres synspunkter. Ved at anvende gruppeinterview opnåede Egebjerg Kommune desuden, at forholdsvis mange personer/interessenter kunne blive inddraget. Forud for gruppeinterviewene modtog interviewpersonerne en interviewguide, som indeholdt de temaer, der minimum ville indgå i interviewene. Der blev i alt afholdt 21 interview med følgende repræsentanter: Et interview med hvert politisk parti/liste i Kommunalbestyrelsen Ledelsesgruppen fordelt i 2 grupper Direktionen 3 medarbejdergrupper fra Rådhuset Hovedudvalget Et interview med repræsentanter fra undervisningsinstitutionerne Et interview med repræsentanter fra børnepasningsområdets institutioner Et interview med øvrige institutioner Et interview med formænd for skolebestyrelser Et interview med formænd for forældrebestyrelse Et interview med ældrerådet Et interview med gruppen af borgere, der har været involveret i kommuneplanarbejdet. I alt var indbudt 122 personer til interviewene og bortset fra enkelte afbud, deltog alle. Det betyder, at evalueringen er baseret på et stort datagrundlag og med så mange deltagere, at enkelte personer ikke alene har kunne påvirke det samlede resultat. Det er konsulenternes vurdering, at rigtig mange interviewpersoner var godt forberedte til interviewene og havde en stor og engageret interesse i at bidrage til evalueringen. Som supplement til interviewrunden er der gennemført en brugerundersøgelse i Rådhusbutikken med 131 respondenter. Til brugerundersøgelsen har KLK udarbejdet et spørgeskema. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK) - 4

5 Fase 3: Afrapporteringsfasen, hvor KLK har udarbejdet resultaterne og konklusionerne fra evalueringen i form af denne rapport, som også indeholder anbefalinger til Egebjerg Kommune. Anbefalingerne angiver således, hvor der efter konsulenternes opfattelse kan ske forbedringer. Det er naturligvis alene Egebjerg Kommune, der beslutter hvorvidt og i hvilket omfang kommunen ønsker at følge konsulenternes anbefalinger. Konsulenternes opgave har været at analysere den administrative struktur, hvilket har betydet, at der er fortællinger/historier fra interviewene, som ikke er en del af denne rapport, idet disse ikke direkte relaterer sig til strukturanalysen. I rapporten bliver institutionslederne og lederne af de faglige områder på rådhuset benævnt som virksomhedsledere. Der vil i rapporten forekomme enkelte overlap mellem temaerne, idet konsulenterne har valgt at lade synspunkterne fremgå, der hvor de naturligt er blevet omtalt. 2. Afrapporteringens struktur Denne rapport er struktureret i forhold til de besluttede evalueringskriterier/temaer i ikke-prioriteret rækkefølge. Rækkefølgen er den, der er blevet anvendt i interviewguiden, som blev udsendt til interviewpersonerne forud for interviewene. Først følger i afsnit 3 evalueringens hovedkonklusioner og KLK s anbefalinger. Herefter følger afsnittene 4 til 11, der hver især uddyber og dokumenterer de enkelte evalueringskriterier/temaer. 3. Konklusioner og anbefalinger Kort hovedkonklusion for den samlede undersøgelse: Samlet set kan konsulenterne konkludere, at intentionerne bag den besluttede administrative struktur i stort omfang er opfyldt. Ud fra en helhedsbetragtning vurderer konsulenterne, at der primært er tale om enkelte forbedringspotentialer af større omfang og få af mindre omfang. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK) - 5

6 3.1 Referenceveje og kommandoveje i den administrative struktur Det kan konkluderes, at: ønsket om kortere referenceveje og kommandoveje vurderer langt de fleste er nået. Nogle oplever dog, at det altid har været sådan i Egebjerg kommune og ikke nødvendigvis skyldes den nye administrative struktur ønsket om reduktion af antal ledelsesniveauer stort set er opfyldt. I praksis fungerer konsulentniveauet på folkeskoleområdet og daginstitutionsområdet dog fortsat som en art faglige mellemledere ønsket om at den enkelte virksomhedsleder servicerer det respektive fagudvalg, endnu ikke er gennemført i praksis. Det anbefales at: Egebjerg kommune fortsætter processen med at omsætte den administrative struktur til praksis, således at der ikke på enkelte områder eksisterer en form for mellemlederniveau. Egebjerg kommune skal arbejde på, at virksomhedslederne overtager den politiske servicering af de respektive fagudvalg, herunder at der gennemføres et kompetenceudviklingsforløb for virksomhedslederne i forhold til denne opgave. 3.2 Styreform Det kan konkluderes, at: der generelt er stor tilfredshed med den udstrakte grad af økonomisk decentralisering, herunder lønsumsstyringen, men det kræver tid at få tingene implementeret. den økonomiske ansvarlighed er vokset som følge af decentraliseringen decentraliseringen kræver mere af lederne, men langt de fleste oplever et løft på det ledelsesmæssige område og indgår meget positivt i udviklingen. tankesættet bag kontraktstyringen er rigtigt, men ikke alle har en adfærd og arbejdsfacon, der er tilpasset kontraktstyringen dialogmøderne mellem politikerne og virksomhederne ikke fungerer optimalt, idet de, der gennemføres, opleves som af mere informativ karakter end egentlig dialog. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK) - 6

7 Det anbefales, at: kontraktstyring fastholdes som styreform, men at det nuværende koncept for kontrakterne ud fra erfaringerne tages op til revision der fortsat drøftes og afklares sammenhængen mellem styreform og adfærd såvel på det politiske som på det administrative plan med henblik på at sikre, at kontraktstyringen lever op til intentionerne bag denne styreform alle områder, herunder også stabene, overgår til kontraktstyring for at sikre samme grad af muligheder for selvforvaltning i den samlede organisation dialogmøderne sikres at have et konkret indhold, som på forhånd er kendt af parterne, således at alle har mulighed for forberedelse af mødet. 3.3 Den organisatoriske opbygning Det kan konkluderes, at: den organisatoriske opbygning af administrationen ikke er uden problemer, men generelt er holdningen, at intentionerne bag strukturen er rigtige, og at fordelene samlet set er større end ulemperne ingen har udtrykt ønske om at vende tilbage til en anden struktur, men vil hellere justere og korrigere i fornødent omfang og acceptere, at implementeringen af strukturen tager tid. Det anbefales, at: Egebjerg Kommune ved passende anledninger, eksempelvis ved stillingsledighed, revurderer antallet af virksomheder det tydeliggøres, hvem der har hvilket ansvar og rolle i forhold til den nødvendige koordinering i tværgående sager. 3.4 Borgerbetjeningen Det kan konkluderes, at: Rådhusbutikken samlet set af interviewgrupperne med ganske få undtagelser vurderes til at være velfungerende, og at intentionerne bag den til fulde er opfyldt brugerne af Rådhusbutikken i meget stort omfang er tilfredse med den betjening, service m.v., de modtager de største forbedringspotentialer for Rådhusbutikken er åbningstiderne og hensynet til øget diskretion. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK) - 7

8 Det anbefales, at: snitfladerne mellem Rådhusbutikken og baglandet revurderes med henblik på overvejelser om mulige flytninger af opgaver, herunder muligheder for flytning af samlede opgaveområder åbningstiden i Rådhusbutikken revurderes med henblik på større grad af tilpasning til borgernes behov Rådhusbutikken tager stilling til, hvordan man i højere grad kan sikre diskretion. 3.5 Stabene ( konsulenttjenesten ) Det kan konkluderes, at: stabene i stor udstrækning opfylder rollen som rådgivere og konsulenter indenfor deres respektive fagområder der specielt på økonomområdet hos nogle er bekymring for den præcise ansvarsfordeling mange oplever, at serviceringen på IT-området på grund af stort arbejdspres er utilstrækkelig. Det anbefales, at: Egebjerg Kommune hurtigst muligt på økonomiområdet præcist får beskrevet og udmeldt snitfladerne mellem staben og virksomhederne, således at ingen er i tvivl om, hvem der har ansvaret for hvilke opgaver det præcist afklares, hvilket ansvarsområde og kompetencer konsulenterne for folkeskole- og daginstitutionsområderne har. 3.6 Ledelse Det kan konkluderes, at: ledelsespolitikken for de fleste har en reel betydning for det daglige arbejde, herunder en synliggørelse af krav og forventninger til det at være leder i Egebjerg Kommune ledelsespolitikken har sat ledelse på dagsordenen ledelsesgruppen i Egebjerg Kommune i dag fremstår som en mere kompetent samlet gruppe end tidligere der er usikkerhed om ledelsesgruppens kompetencer, dvs. er den rådgivende eller besluttende virksomhedslederne kan komme i et dilemma mellem fokus på egen organisation og fokus på den samlede organisation KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK) - 8

9 medarbejderne oplever at have brug for kompetenceudvikling set i relation til en mere samlet udviklingsorienteret ledelsesgruppe Direktionen har en fremtrædende strategisk rolle i organisationen. Det anbefales, at: Hovedudvalget bliver et aktivt forum, som den enkelte ansatte oplever som dagsordensættende er sker en afklaring af, hvilke opgaver og roller ledelsesgruppen skal have. 3.7 Værdier Det kan konkluderes, at: der er en forskellig oplevelse af værdiernes synlighed i den samlede organisation, hvor de for nogle er kendte og for andre helt ukendte der er en forskellig opfattelse af værdiernes betydning for den udøvede adfærd, hvor de for nogle har en aktiv indflydelse på arbejdet og for andre ingen betydning i forhold til eksterne samarbejdspartnere efterleves værdierne i stort omfang. Det anbefales, at: Egebjerg Kommune med udgangspunkt i den samlede ledelsesgruppe iværksætter en proces i den samlede organisation med at implementere, synliggøre og fastholde værdierne og deres betydning for adfærden, således at medarbejderne får større ejerskab der om 1 år gennemføres en opfølgning på arbejdet med værdierne blandt såvel politikere, ledere, medarbejdere og nære samarbejdspartnere. 3.8 Servicering af folkevalgte Det kan konkluderes, at: der generelt er stor tilfredshed med serviceringen af de folkevalgte der i organisationen er stor velvillighed til at skaffe information, når det efterspørges, men at det også forudsætter en ændret politikerrolle i retning af selv at være mere opsøgende, når informationer skal indhentes der ikke er en umiddelbar overførbar viden på embedsmandsniveau fra fagudvalg til Økonomiudvalg. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK) - 9

10 Det anbefales, at: Egebjerg Kommune overvejer, hvilke muligheder den har for at sikre overførsel af viden fra fagudvalg til Økonomiudvalg på embedsmandsniveau. 4. Referenceveje og kommandoveje i den administrative struktur Oplevelsen fra interviewrunden er, at ønsket om kortere kommandoveje i stort omfang er tilgodeset, hvilket giver mange fordele, men enkelte oplever også nogle ulemper. Fordelene er formuleret på flere måder, eksempelvis at det er positivt med korte kommandoveje, og at problemer derfor hurtigt kan klares og løses. Mange er meget enige i, at det er en stor fordel med de korte kommandoveje, og at den direkte kontakt er hurtig og nem, hvilket betyder hurtigere beslutninger og sagsafgørelser. Men der er også enighed om, at de korte kommandoveje kræver, at ledelsen er sit ansvar bevidst og præcist kender vejene. Opfattelsen er, at fagligheden er blevet større via den korte direkte kontakt, idet der nu ikke længere er et filter i form af en forvaltningschef. En formulerer det på den måde, at det er motiverende med et lille hierarki. Men der er en del nuancer i synspunkterne. En nuance er, at der kun er ændret ganske lidt i kommandovejene i forhold til den tidligere struktur. Enkelte udtrykker, at der altid i kommunen har været korte kommandoveje, hvilket er en af den mindre kommunes fordele. En anden nuance er, at der på nogle specifikke faglige områder ikke opleves den store ændring. Det drejer sig om skatteområdet, borgmesterkontoret, hjemmeplejen samt økonomiområdet. I forhold til IT-området er rejst spørgsmålet om kommandovejene er blevet for korte, idet dette område - som de øvrige stabe - refererer direkte til kommunaldirektør/vicekommunaldirektør, der ikke nødvendigvis besidder en faglig ekspertise på området. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

11 I forhold til målet om reduktion af ledelsesniveauerne er vurderingen, at dette mål i praksis ikke er gennemført på samtlige områder. På papiret har Egebjerg kommunes administrative struktur kun to ledelsesniveauer, nemlig kommunaldirektør/vicekommunaldirektør og virksomhedslederne. Det betyder, at det sidstnævnte ledelsesniveau som udgangspunkt selvstændigt eksempelvis servicerer de respektive politiske fagudvalg, og at de kan gå direkte til kommunaldirektør/vicekommunaldirektør med administrative problemstillinger. Men på nogle områder svarer teorien endnu ikke til praksis. Det gælder på folkeskoleområdet og daginstitutionsområdet, hvor der i praksis er et indskudt konsulentniveau, der som udgangspunkt varetager en koordinerende rolle, når der er tale om sager, der vedrører mere end een skole og/eller een pasningsinstitution. På folkeskoleområdet er udtrykt ønske om, at det vil være hensigtsmæssigt at have dette indskudte niveau fast i strukturen. ( skoledirektøren ) På pasningsområdet er det i forbindelse med ny ledelsesstruktur aftalt, at den nye ledelsesstruktur med fire ledere betyder, at disse fire ledere på skift i et halvt år skal tegne området opad i systemet. En sådan model kan overvejes også på folkeskoleområdet. På ældreområdet har der hidtil i den nye struktur været opretholdt et tredje niveau. Ovenstående indskudte led betyder også, at det endnu ikke er gennemført, at de enkelte virksomhedsledere selv udarbejder dagsordner og forelægger sager for de politiske udvalg. Men opfattelsen er også, at det for nogle er en krævende omstilling og en omvæltning ikke længere at have en forvaltningschef at gå over. Også omkring kommandovejene og referencevejene mellem politikerne og virksomhederne, er der forskellige tilkendegivelser. Nogle oplever, at kommunikationen og dialogen er blevet mere bureaukratisk, og at kommandovejene er blevet længere. Det skyldes blandt andet, at dialogmøderne ikke altid afholdes som planlagt, hvilket betyder, at kommunikationen foregår i andre mere uformelle sammenhænge og fora. Men det skyldes også, at der ikke længere alene er en enkelt person nemlig forvaltningschefen man som politiker kan henvende sig til. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

12 Andre politikere oplever, at kommunikationen og dialogen i driftsmæssige sager foregår enkelt via en kort kommandovej, hvor man kan gå direkte til den enkelte virksomhedsleder afhængig af sagens karakter og indhold. Endelig er der tilkendegivelser af, at politikerne og kommunaldirektør/vicekommunaldirektør har fået mere direkte kontakt, hvilket opleves positivt af langt de fleste. 5. Styreform Et hensyn den daværende kommunalbestyrelse ønskede tilgodeset i den nye administrative struktur var en øget decentralisering og en øget ansvarliggørelse af lederne gennem anvendelse af kontrakter. 5.1 Decentralisering Det kan konkluderes, at der fra næsten alle sider er tilfredshed med den gennemførte decentralisering. Oplevelsen er, at det er en klar fordel med så stor en del af økonomien ude i virksomhederne. Vurderingen er, at det har frigjort økonomiske ressourcer på den måde, at der er blevet større ansvarlighed i forhold til anvendelsen af dem. Med andre ord er der sket en ansvarliggørelse af økonomien, hvor pengene bliver brugt på en mere hensigtsmæssig måde. Opfattelsen er, at effektiviteten er blevet større, bl.a. fordi virksomhederne nu selv kan træffe flere og hurtigere beslutninger. I forhold til at lønkronerne er lagt ud, og der er indført lønsumsstyring, er dette endnu forholdsvis nyt, hvorfor der er udtrykt nogen usikkerhed omkring det, og nogle efterlyser redskaber til at styre lønningerne med. Opfattelsen er også, at decentraliseringen og lønsumsstyringen kræver tid at implementere, og at den store grad af selvforvaltning kan være vanskelig at indføre i nedgangstider. Vurderingen er, at det specielt kræver meget af lederne, men opfattelsen er, at langt de fleste ledere er blevet løftet og spiller med, men at alle lige skal finde ud af at administrere den store frihed. Der er i den forbindelse en opfattelse af, at den store grad af selvforvaltning kan være sårbar ved lederskift, idet det er godt med stor erfaring for at kunne administrere ordningen. Der er imidlertid enkelte bemærkninger i forhold til ulemper ved decentraliseringen. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

13 En af dem går på, at det for den samlede kommunale økonomi rejser det dilemma, at virksomhederne kan overføre store beløb fra år til år. Enkelte af de interviewede vurderer, at det må være udtryk for, at bevillingerne som udgangspunkt har været for store, når der samtidig med besparelser kan overføres store beløb. En anden bemærkning er, at det kan være svært præcist at overskue den samlede økonomi, idet noget nu ligger centralt i staben og andet ligger decentralt i virksomhederne. Der er en enkelt tilkendegivelse af, at de måske bruger for megen tid på at sammenligne og korrigere hinanden, ligesom et præcist ansvar kan være svært at placere. Enkelte er i tvivl om nogen både politisk og administrativt har overblikket over økonomien, eller der af den årsag sker for mange hovsa-løsninger. Endelig er der en tilkendegivelse af, at der er kommet en stærkere central administrativ styring fra kommunaldirektør/vicekommunaldirektør i forbindelse med decentraliseringen. Det opleves både som en fordel, men af nogle politikere også som en ulempe. 5.2 Kontraktstyring I forhold til kontraktstyring er der generelt enighed om, at det er en styreform og tankegang, der giver stor ansvarsfølelse og stor frihed i virksomhederne. Generelt fungerer kontraktstyringen godt, om end der fortsat er nogle udviklingsmuligheder. Der er forskellige tilkendegivelser omkring indførelsen af kontraktstyring, hvor nogle føler sig godt informeret om hvad, der skulle ske hvornår, mens andre har oplevet mangel på informationer og dermed følt sig usikre. Endvidere mener nogle, at det tog for lang tid og mere eller mindre gik i stå, da en tidligere forvaltningschef gik på pension. Der er imidlertid enighed om, at de nuværende kontrakter må betegnes som første generation, der er ved at trænge til et eftersyn og en nyfortolkning. Eksempelvis efterlyses en drøftelse og afklaring af, hvor forskellige kontrakterne kan være. Reelt drejer det sig om en politisk afklaring af, hvor forskellige eksempelvis kontrakterne på de 4 skoler må være. Kan de eksempelvis vokse og udvikle sig forskelligt uden nødvendigvis at have fælles mål? Endvidere efterlyses en præcisering af de politiske mål på de enkelte områder, hvor nogle i dag oplever dem som for overordnede. Det giver den oplevelse, at den politiske styring ikke er tilstrækkelig synlig. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

14 I forbindelse med næste generation af kontrakter er der tillige et ønske om en diskussion og afklaring af kontrakterne på overførselsområderne, der af nogle opleves som problematiske, fordi områderne økonomisk er svære at styre. Der ønskes også en drøftelse og afklaring af hvordan IT-området skal eller kan indgå i kontrakterne. Nogle ønsker det styret centralt udenfor kontrakterne, mens andre ønsker det med i de enkelte kontrakter. Endelig er der et ønske om, at kontraktstyring indføres på alle områder, herunder også ældreområdet og stabene. Oplevelsen er, at det giver for stor forskellighed styringsmæssigt, at nogle er på kontrakt og andre ikke er. Det gælder eksempelvis i forbindelse med personalereduktioner og indkøb af IT. Som et andet eksempel er nævnt som en mindre ting, at det gav en form for jalousi, at de ansatte i de kontraktstyrede enheder via selvforvaltningen fik julegaver, mens det ikke var tilfældet for de ikke-kontraktstyrede enheder. Som nævnt er den generelle opfattelse, at kontraktstyringen er en god ting, og at den fungerer udmærket. Men der er også nævnt et par ulemper ved styreformen. For det første oplever nogle, at kontraktstyring ikke skaber helhed og sammenhæng i organisationen. Ethvert kontraktstyret område koncentrerer sig om sit eget og har mindre fokus på de fælles ting og opgaver. Det blev blandt andet formuleret på den måde, at der kan være et dilemma mellem selvstændigheden og helheden og nogle frygter, at det kan udvikle sig til, at de enkelte kontraktstyrede enheder skal til at sende regninger til hinanden for leverede ydelser. Et andet synspunkt er, at kontraktstyringen ikke fremmer fleksibilitet i organisationen, idet alle vogter på deres og ikke vil stille eksempelvis ressourcer (økonomi og personale) til rådighed for andre. For det andet er der i interviewrunden rejst et tema og en diskussion om politikernes roller og opgaver i en kontraktstyret organisation. Der er nogle tilkendegivelser af, at politikerne føler de mister indflydelse i forbindelse med kontraktstyringen, og at kontraktstyringen endnu ikke er blevet et bevidst redskab hos alle politikere. Andre tilkendegiver, at det skyldes, at politikerne måske endnu ikke har fundet en adfærd og arbejdsfacon, der er tilpasset kontraktstyringen. Oplevelsen er, at nogle politikere primært ønsker at behandle enkeltsager, hvilket kun i mindre omfang er muligt ud fra tankegangen bag kontraktstyring. Endelig er der tilkendegivelser af, at samspillet mellem politikerne og virksomhederne måske ikke har KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

15 fundet sit rette leje endnu. Måske bruger politikerne ikke i tilstrækkeligt omfang de muligheder, de har for informationer og dialog med virksomhederne. Her tænkes eksempelvis på dialogmøderne, der nogle gange bliver aflyst, eller måske er for dårligt forberedte fra begge sider. På trods af ovenstående er oplevelsen hos politikerne, at det politiske arbejde og den politiske indsats ikke er blevet mindre som konsekvens af ændrede styreformer snarere tværtimod. 6. Den organisatoriske opbygning Der er flere modsatrettede holdninger til opbygningen af den administrative struktur. Mange finder det positivt med en flad struktur, der giver direkte ansvar og reference. Ansvaret er mere entydigt, og det er opfattelsen, at arbejdsdelingen er blevet klarere, samt at det ikke er så nemt længere at flytte problemsagerne rundt måske med undtagelse af økonomisagerne. Det er blevet hurtigere og nemmere at træffe beslutninger i de enkelte virksomheder, fordi sagerne ikke i samme omfang skal rundt i organisationen. Ligeledes finder mange det positivt, at de tidligere afdelingsledere og institutionslederne nu er kommet på niveau med hinanden der er blevet større ligeværdighed, og de eksterne virksomheder har fået kontakt med flere på rådhuset, hvilket opleves positivt og samtidig fremmer følelsen af at være en del af kommunen. Nogle er af den opfattelse, at enkelte virksomheder er blevet for små, men at det er svært at ændre på antallet umiddelbart. Synspunktet her er, at mindre virksomheder er sårbare, og det er nemmere at flytte ressourcer rundt, hvis virksomhederne var større. Modsat er der nogle der finder, at de mindre virksomheder/områder er blevet mere synlige via den nye struktur, fordi alle som udgangspunkt er ligeværdige. Der er ikke enighed om, hvorvidt den administrative struktur er mere fleksibel og præget af mindre sektorisme end den tidligere struktur. Nogle finder, at der langsomt opbygges kontakter og netværk på kryds og tværs i organisationen, hvilket er med til at nedbryde sektorisme og skabe større fleksibilitet. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

16 Andre oplever, at de enkelte virksomheder har nok i sig selv og vogter på deres opgaver og ressourcer: Den sektorisme, der tidligere var på forvaltningschefniveau, er blot flyttet til virksomhedslederniveauet. Men opfattelsen er også, at der langsomt er en opblødning på vej, hvor det eksempelvis går bedre og bedre med at koordinere. Netop koordinering i tværgående sager er en opgave, som flere finder det uklart, hvem der har ansvaret for. Vurderingerne i forhold til medarbejdernes trivsel er også modsatrettede. Nogle oplever, at der er medarbejdere, der ikke trives og er trygge i den nye struktur, mens andre oplever, at mange medarbejdere har stor arbejdsglæde og trives godt. 7. Borgerbetjeningen 7.1 Interviewrunden Indledningsvis har flere tilkendegivet, at borgerne i Egebjerg kommune altid er blevet betjent godt med vidtgående lokale hensyn til den enkelte borger. Når det er sagt, er der stort set fuldstændighed enighed om, at det har været en rigtig god ide og et stort fremskridt at etablere Rådhusbutikken, og at den samlet set er velfungerende og en succes. Nogle kan fremhæve enkelte eksempler på borgere, der ikke har følt sig rimelig behandlet i Rådhusbutikken, men rigtig mange nævner en lang række positive tilkendelser, de har hørt fra borgerne, og generelt er opfattelsen, at butikken er blevet positivt modtaget af borgerne. Vurderingen er tillige, at det er godt med den udvidede åbningstid, butikken har i forhold til resten af rådhuset. Endelig er opfattelsen, at telefonbetjeningen i kommunen har fået et stort kvalitativt løft. Oplevelsen er, at det en fordel for borgerne kun i første omgang at skulle henvende sig eet sted på rådhuset, hvor de hurtigt kan redegøre for deres sag og situation og enten få klaret det direkte i Rådhusbutikken, eller blive henvist til rette person i baglandet. Vurderingen er, at borgerne generelt får en hurtig, venlig og kompetent behandling i butikken, og det største problem i borgerbetjeningen nu ligger i baglandet, hvor det kan være svært at komme igennem og træffe de relevante medarbejdere. Rådhusbutikken er gode til at tage brodden af mange ting, og specielt fra skatteområdet fremhæves det, at der efter en indkøringsperiode er blevet mere ro i baglandet, fordi butikken klarer mange af de mindre komplekse ekspeditioner. Endvidere fremhæves det, at personalet i butikken har et godt overblik over hvem, der laver hvad, og derfor er gode til at vejlede borgerne rundt i den samlede kommunale organisation. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

17 I forbindelse med etableringen af Rådhusbutikken var der naturligt nok en diskussion om snitfladerne mellem Rådhusbutikkens opgaver og baglandets opgaver. Det er opfattelsen, at disse snitflader på de fleste områder er blevet afklaret og fastlagt på et passende niveau, mens der på andre områder fortsat er behov for en præcisering og justering. Her nævnes arbejdsmarkedsområdet og det sociale område. Ud over ovenstående er der nævnt et par enkelte andre udviklingsmuligheder for Rådhusbutikken. Nogle tilkendegiver, at det vil være hensigtsmæssigt, hvis butikken påtager sig endnu flere opgaver. Det vil betyde, at færre borgere skal i baglandet, samt at der bliver mere arbejdsro her til de mere komplekse sager og problemstillinger. Et andet problemfelt er den fysiske indretning i forhold til diskretion, hvor flere tilkendegiver, at alle kan høre, hvad alle taler om i butikken. Et forslag er ligesom det er kendt fra eksempelvis finanssektoren at lave en diskretionslinje, således at borgerne ikke står lige ved siden af hinanden under ekspeditionen. Der er en enkelt tilkendegivelse af, at der ikke er behov for en rådhusbutik i så lille en kommune, og at der er brugt mange kræfter og megen energi på at diskutere det. Ligeledes er der en enkelt tilkendegivelse af, at borgerne - trods Rådhusbutikken - alligevel bliver kastet rundt på rådhuset, og at butikken endnu ikke gør det godt nok. Endelig er der nogle der mener, at Rådhusbutikken har fået for stor opmærksomhed, og er blevet fremhævet af kommunaldirektøren på bekostning af andre områder, der interesserer ham mindre. 7.2 Brugerundersøgelse i Rådhusbutikken Som supplement til interviewrunden, der primært udtrykker politikernes, ledernes og medarbejdernes synspunkter på borgerbetjeningen, blev det mellem Egebjerg Kommune og KL aftalt at gennemføre en brugerundersøgelse i Rådhusbutikken. KL udarbejdede et mindre spørgeskema med i alt 10 spørgsmål: 1) Hvad var dit ærinde på rådhuset? 2) Fik du svar på din henvendelse i Rådhusbutikken 3) Var det nødvendigt for at få svar på din henvendelse at henvende dig andre steder på Rådhuset end i Rådhusbutikken? 4) Oplevede du ventetid før du blev ekspederet? KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

18 5) Vidste den medarbejder i Rådhusbutikken du mødte i dag god besked om det, du spurgte om/henvendte dig om? 6) Var du tilfreds med den service/betjening du modtog i Rådhusbutikken? 7) Var det let at forstå og snakke med den medarbejder, du mødte i dag? 8) Passer Rådhusbutikkens åbningstider til dine behov? 9) Din samlede vurdering 10) Har du nogle gode råd, du vil give til Rådhusbutikken? Spørgsmålene 2-9 er såkaldt lukkede spørgsmål med en fastlagt svarskala, mens spørgsmål 1 og 10 er såkaldte åbne spørgsmål, hvor brugeren selv frit kan formulere svarene. Brugerundersøgelsen blev gennemført i perioden 24. maj til 11. juni, begge dage inklusive. Undersøgelsen omfatter således i alt 14 arbejdsdage. I alt blev der udleveret 218 skemaer. Af disse var 131 returneret ved undersøgelsens afslutning. Det svarer til en svarprocent på 60,1, hvilket er tilfredsstillende. KL s normer for tilfredsstillende svarprocenter er, at den for undersøgelser blandt en kommunes borgere/brugere helst skal være over 50%, mens den for en undersøgelse blandt kommunens medarbejdere helst skal være over 80%. Ikke alle respondenter har svaret på samtlige spørgsmål. Dette er årsagen til, at der ikke altid på samtlige spørgsmål er afgivet 131 svar Resultater af brugerundersøgelsen Spørgsmål 1: Hvad var dit ærinde på rådhuset? I sagens natur er der afgivet mange forskellige svar på dette spørgsmål. De fleste henvendelser vedrører skatteområdet samt folkeregisteret. Herudover har der været en del henvendelser vedrørende pensionsforhold, diverse områder indenfor det tekniske område, samt boligsikrings- og sygesikringsområdet. Endelig vedrørte over 20 henvendelser flere forskellige områder. Spørgsmål 2: Fik du svar på din henvendelse i Rådhusbutikken? Ja 122 (93,8%) Delvist 7 ( 5,4%) Nej 1 ( 0,8%) KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

19 Spørgsmål 3: Var det nødvendigt for at få svar på din henvendelse at henvende dig andre steder på Rådhuset end i Rådhusbutikken? Ja 14 (10,8%) Nej 116 (89,2%) Spørgsmål 4: Oplevede du ventetid før du blev ekspederet? Ja 8 ( 6,2%) Nej 121 (93,8%) De respondenter, der svarede ja, blev bedt om at angive hvor mange minutter. I alt har 11 respondenter angivet minutter, hvilket betyder, at nogle få har svaret nej til ventetid, men alligevel angivet minutter. Der er således forskellig opfattelse af begrebet ventetid. 3 respondenter har angivet ventetid på 1 minut, 5 på 2 minutter, 2 på 3 minutter og 1 enkelt på 5 minutter. Spørgsmål 5: Vidste den medarbejder i Rådhusbutikken du mødte i dag god besked om det, du spurgte om/henvendte dig om? Ja 117 (89,3%) Delvist 11 ( 8,4%) Nej 3 ( 2,3%) Spørgsmål 6: Var du tilfreds med den service/betjening, du modtog i Rådhusbutikken? Ja 128 (100%) Delvist 0 ( 0%) Nej 0 ( 0%) Spørgsmål 7: Var det let at forstå og snakke med den medarbejder, du mødte i dag? Ja 126 (100%) Delvist 0 ( 0%) Nej 0 ( 0%) KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

20 Spørgsmål 8: Passer Rådhusbutikkens åbningstider til dine behov? Ja 87 (69,0%) Delvist 34 (27,0%) Nej 5 ( 4,0%) Spørgsmål 9: Hvis du på en skala fra 0 til 6 (hvor 6 er bedst) skal vurdere dit samlede indtryk af Rådhusbutikken: Hvor vil du sætte krydset? Ingen har sat krydset mellem 0 og 2. Kryds ved 3 1 ( 0,8%) Kryds ved 3½ 1 ( 0,8%) Kryds ved 4 2 ( 1,6%) Kryds ved 4,5 10 ( 8,0%) Kryds ved 5 35 (28,0%) Kryds ved 5½ 30 (24,0%) Kryds ved 6 46 (36,8%) Spørgsmål 10: Har du nogle gode råd, du vil give Rådhusbutikken? Rigtig mange har knyttet bemærkninger til Rådhusbutikken. En stor del udtrykker deres tilfredshed med, at butikken er etableret, samt den service de har modtaget. En del har forskellige forslag, der rækker lige fra ønsket om en kaffeautomat til aftenåbent. Det vil i denne afrapportering føre for vidt at omtale samtlige bemærkninger, hvorfor samtlige besvarede spørgeskemaer er overdraget til Egebjerg Kommune til videre foranstaltning. Skemaerne er anonyme fra brugernes side undtagen enkelte, der selv har valgt at skrive navn på. Det er vurderingen ud fra brugerundersøgelsen, at der generelt er meget stor tilfredshed med Rådhusbutikken. Der er lidt over 10% af henvendelserne, der ikke kan klares i Rådhusbutikken, hvilket set i forhold til mange andre kommuners Rådhusbutikker er en lille procent. Mange kommuner har som målsætning, at deres Rådhusbutik skal kunne klare omkring 80% af henvendelserne, hvor det i Egebjerg kommune er ca. 90%, der klares umiddelbart. Der er fortsat et mindre udviklingspotentiale i personalets kompetenceudvikling, idet ca. 11 % helt eller delvist giver udtryk for, at medarbejderen ikke vidste god besked om det, de henvendte sig om. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

21 Til gengæld må det konstateres, at 100% er tilfredse med den service/betjening, de modtog. Endvidere har 100% tilkendegivet, at det var let at snakke med og forstå den medarbejder, de havde kontakt med. Der er imidlertid to områder, hvor det kan være relevant at revurdere forhold omkring Rådhusbutikken. Det ene område er åbningstiderne. Ca. 30% tilkender at åbningstiden kun delvist eller ikke passer til deres behov. Det andet område er omkring diskretion. I bemærkningerne til spørgeskemaet har flere tilkendegivet, at man tydeligt kan høre, hvad der tales om, både hos andre brugere i butikken, men også generelt i lokalet, når eksempelvis en medarbejder taler i telefon. Endelig er der en enkelt, der påpeger, at der lå papirer fremme, som vedkommende kunne læse i. 8. Stabene ( konsulenttjenesten ) Generelt er der blandt de interviewede en positiv holdning til den måde stabene fungerer på. Der bliver fortalt, at de decentrale får en særdeles god service, at vi har en god dialog mellem stabene og kontraktholderne og stabene har skabt en forbedring. Der er tilkendegivelser om, at en forudsætning for at stabsfunktionerne fortsat kan fungere er, at der eksisterer et tæt samarbejde med de respektive ledere. Der er ønsker om, at stabene skal være synlige mere opsøgende. Mange giver udtryk for, at det er godt, at økonomiområdet er blevet samlet, således at den samlede ekspertise er ét sted i organisationen, hvilket sikrer et fælles overblik. Men det opleves også som en stor opgave at koordinere økonomien, hvilket godt kan skabe lidt usikkerhed for de implicerede. De fleste giver udtryk for, at det er uproblematisk, at økonomien ikke mere ligger i fagforvaltningerne, idet oplevelsen er, at der et godt samspil mellem de ansatte i stabene og lederne på de decentrale institutioner. I forhold til økonomiområdet er det blevet understreget, at det er godt, at økonomiopgaver er langt ud decentralt, således at ansvar og kompetence hænger sammen. Afklaringen af snitfladerne på økonomiområdet står for de interviewede lidt mere uklart. Der er i interviewene rejst spørgsmålene: hvem skal reagere hvornår? og hvem koordinerer?, og hermed gives der udtryk for en bekymring for, at sager kan falde ned mellem to stole. Det er for nogle ligeledes uklart, hvilke sager man går til Direktionen med og hvilke til stabene. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

22 På IT-området oplever de fleste, at der er for få ansatte til at servicere den samlede organisation. Nogle af de decentrale peger på, at de hellere vil have ressourcerne lagt ud, således at den enkelte institution kan købe sig til ekspertisen, når der opstår behov derfor. Brugen af konsulenttjenesterne er forskellige, og den oplevede værdi af konsulenttjenesten er ikke entydig. Det er blevet tilkendegivet, at på daginstitutionsområdet bruges konsulenttjenesten mere end på skoleområdet. Der råder for flere en uklarhed om, hvad er man konsulent for. Nogen oplever, at det er blevet sværere at få hurtig hjælp i forhold til et enkelt barn, idet der går for lang tid, inden sagen er klarlagt. Der bliver i interviewene rejst spørgsmål om, der på sigt er brug for konsulenttjenesterne, idet der bliver lagt flere og flere opgaver ud til den enkelte institution. Det er også blevet rejst som spørgsmål, om det er en rigtig beslutning, at det er konsulenterne som betjener udvalgene frem for de personer, som i dagligdagen varetager og har ansvaret for opgaveløsningen. Nogen peger på, at det generelt er et problem, at stabene ikke er kontraktstyret. 9. Ledelse Tilkendegivelserne i forhold til ledelsespolitikken og dens betydning for Egebjerg Kommune er overvejende positive, og der bliver givet udtryk for, at der fra Direktionen er gjort et stort arbejde for at sikre, at ledelsespolitikken har fået en reel betydning i hverdagen den gennemsyrer organisationen, men uden at vi måske tænker direkte på den. Nogen udtrykker om politikken, at det er godt den er kort og den er anvendelig i både medgang og modgang. Ledelsespolitikken har ikke været kendt af alle, der er blevet interviewet. Har vi sådan en, er det blevet sagt af enkelte. For nogen enkelte er ledelsespolitikken kun store ord, som ikke har reel betydning for lederne, men en ide som udelukkende styres af Direktionen, og hvis nogen har en anden mening bliver de ilde set, er det sagt af enkelte. Det er ligeledes tilkendegivet, at ledelsespolitikken kun har betydning, hvis den enkelte leder i forvejen har de menneskelige egenskaber. Der er givet udtryk for, at ledelsespolitikken har været med til at understøtte, at ledelse er sat på dagsordenen i Egebjerg Kommune, hvorved lederne fremstår som langt stærkere, mere kompetente og mere professionelle end KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

23 tidligere og trækker nu mere i samme retning. Vi er heldige, at Egebjerg Kommune har så mange dygtige ledere, er der sagt i interviewene. Der er sket et skift i ledergruppen til et vi, hvor det tidligere var dem og os. Lederne giver udtryk for, at de bruger hinanden som sparringspartnere. Der er blevet sat spørgsmål ved, om den samlede ledergruppe er besluttende eller rådgivende? Det kommer frem i interviewene, at det ikke er klart, hvilke kompetencer som er tillagt ledergruppen. Nogen oplever at debatten i ledergruppen ikke er helt åben, idet Direktionen nogen gange træffer den endelige afgørelse, hvis ledergruppen ikke er enig med Direktionens udspil. Lederne udtrykker stor glæde ved erfagrupperne, som er kompetenceudviklende for den enkelte. For nogen af de interviewede er det ikke hensigtsmæssigt, at Direktionen er med i erfagrupperne, idet det kan lægge låg på det, som nogen vil/tør bringe frem til drøftelse/sparring. Der er udtrykt i interviewene, at det er godt med mål for ledelse, idet lederne så ved, hvad Egebjerg Kommune forventer af dem. Det har betydet, at der er sket en udfasning af ledere. Nogen beskriver, at i Egebjerg Kommune har vi nu ikke kun en gruppe af ledere men en ledergruppe. Nogle opfatter ikke kun dette udsagn positivt, idet stærke ledere betyder, at medarbejderne skal være tilsvarende stærke for at kunne matche den enkelte leder, hvis de vil have indflydelse. Blandt nogen af de interviewede er der fokus på, at lederne indimellem skal stoppe op i forhold til den konstante udvikling, idet ikke alle medarbejdere kan følge med i det hurtige tempo. Det er også blevet udtrykt: Fra medarbejderside skal vi huske at sige fra, når det går for hurtigt. Ledernes fokus på fællesskabet rejser for flere dilemmaet, om lederens kerneopgave: er det som virksomhedsleder eller som leder i den samlede organisation? Nogen oplever, at man som leder bliver bedømt ud fra hvordan man agerer som fælleskommunal leder og ikke som leder for eksempelvis en decentral institution. Flere udtrykker at den ændrede ledelsesrolle har betydet større arbejdspres for lederne, og for nogle fylder det administrative for meget i ledelsesrollen, hvorved der f. eks. går tid fra den direkte kontakt med børnene i daginstitutionerne. Under temaet ledelse har der i interviewene været fokus på Direktionens rolle. Mange peger på, at den er en god med- og modspiller, den opleves som medspillende og medlevende men også stærk, hvilket betyder, at KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

24 mange oplever, at den har stor indflydelse for nogen også for stor - på den samlede organisation, idet Direktionen har klare meninger og holdninger. Direktionen er god til at sætte fokus på udvikling og dermed ikke så meget med i den daglige drift. Dette er for nogle et problem, idet de giver udtryk for, at Direktionen bør have mere viden om den faglige substans og være med fysisk synlig i organisationen. Mange giver til kende, at de sætter stor pris på Direktionens evne til at skue fremad og sikre de tværgående tiltag. Der har fra nogen været rejst spørgsmålet om Direktionen tiltager sig en politisk magt. Nogen oplever, at det f. eks. sker i forbindelse med den uenighed, som råder mellem Socialudvalget og Økonomiudvalget. Generelt er der stor enighed om, at lederne har fået og får god videreuddannelse / kompetenceudvikling, således at de er rustet til at løse de opgaver, som der forventninger om i Egebjerg Kommune. Medarbejderkompetenceudviklingen er der nu gjort tiltag til. Det er udtrykt i interviewene: Endelig, det har været savnet som et fælles tiltag. Det har ikke været alle medarbejdere, som i interviewene har givet udtryk for, at de er bekendt med tiltaget. Under temaet ledelse er der enkelte som har undret sig over antallet af ledere i den samlede organisation. En undren i forhold til et af målene med strukturændringen: Vi skulle have færre ledere i den nye administrative struktur. 10. Værdier I interviewene er der meget forskellig opfattelse af værdiernes betydning for den daglige adfærd. Nogen oplever, at de reelt har haft en betydning, her nævnes som eksempler: ventelisterne, ansættelser og strategitænkningen. Nogen fortæller, at de indgår som en naturlig del af de beslutninger der tages, blandt andet på institutionsniveau. Nogen fortæller, at værdierne har skabt større fællesskab i organisationen og flere er ikke i tvivl om, at det mentalt har haft en virkning, at værdierne blev formuleret. Det er ganske entydigt, at de interviewede oplever, at i forhold til eksterne samarbejdspartnere efterleves værdierne. Andre peger på, at vi har altid haft værdierne, så dermed er der ikke sket nogen ændring eller vi har aldrig kigget på om vi lever op til værdierne. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

25 Der er også tilkendegivet, at der er nogen i Egebjerg Kommune, som overhovedet ikke kender værdierne, for andre er det festtaler, der trækkes frem, når det er belejligt. Generelt gives der udtryk for, at der i hele organisationen skal arbejdes mere med værdierne. Flere peger på, at de ønsker at lederne skal have mere fokus på værdielementerne, således at der skabes sammenhæng mellem de enkelte områders egne værdier og de fælles overordnede. Der er ønske fra medarbejderside om, at værdier bliver et væsentligt omdrejningspunkt på personalemøder. Flere tilkendegiver, at det vil være væsentligt at få dokumenteret, om værdierne reelt efterleves, og om de er konkrete nok. Nogen spørger i interviewene, om politikkerne har arbejdet med dem? 11. Servicering af folkevalgte Det er generelt oplevelsen, at strukturen giver bedre rammer for servicering af de folkevalgte. Der har i interviewene været mange meget positive tilkendegivelser af den politiske servicering. Det er udtrykt: Den politiske servicering er ordentlig helt igennem. Stor faglig indsigt på tingene og de præsenteres godt og ofte med humor. Der er positive holdninger og forventninger til den nye struktur vedrørende dagsordener til politikerne, hvorved det bliver op til den enkelte politiker at afgøre, hvor detaljeret man ønsker at være i sin forberedelse. Det er blevet sagt: Nu er vi vel så fri for kritik fra de af vores kollegaer, som ønsker at være meget detaljeorienteret. Det er blevet understreget i interviewene, at embedsmændenes indstillinger skal være faglige og ikke politiske. Flere finder, at som politiker kan man blive få oplysninger hurtigt, konkret og præcist, og ingen oplever aldrig at gå forgæves til ansatte i organisationen. Eksterne samarbejdspartnere giver ligeledes udtryk for, at der er velvillig og dygtig servicering fra embedsmændene. Nogen få peger på, at kvaliteten af sagsfremstillingerne skal være bedre herunder også en større ensartethed. Eksterne samarbejdspartnere giver udtryk for, at breve som tilgår borgerne bør være lettere at forstå. I nogle interview har der været drøftet serviceringen af fagudvalgene, hvor det er rejst som et dilemma, at det ikke altid er de personer med den største faglige ekspertise, som er sekretær for udvalgene. Nogle peger på, at KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)

26 virksomhedslederne bør være mere med i den direkte rådgivning af fagudvalgene, hvilket vil forudsætte kursusvirksomhed for lederne, således at de har den fornødne viden for deltagelse i udvalgsmøder. Hertil kommer den problemstilling, at der fra nogen fagudvalg mangler politiske gengagere til Økonomiudvalget samtidig med, at der ikke er gengangere med på sekretærniveau. Det hat været nævnt som en mulig løsning, at Direktionen skulle sidde som sekretærer for fagudvalgene. Den valgte administrative struktur har klart betydet en anden politikerrolle, idet enkeltsagspolitikeren nu har det langt sværere. Det er en oplevelse hos nogen af de interviewede, at der er politikere, som ikke har accepteret den vedtagne struktur, og derfor ikke umiddelbart accepterer, at den politiske indflydelse sker via budget, kontrakter og dialogmøder med fokus på det overordnede. I forhold til det at skaffe information er det forskel på, hvor opsøgende den enkelte politiker er og dermed også hvilken information den enkelte får. Nogle går direkte til Direktionen, andre gør ikke. Det har ikke været let for politikerne at vænne sig til, at de kan gå direkte til virksomhedslederne, når de har brug for information. Det handler om en kulturændring. Men generelt udtrykkes det, at når der spørges efter information, er der stor parathed til at levere det efterspurgte. Et fokuspunkt for mange interviewede har været dialogmøderne. Der er en generel oplevelse af, at de har ikke fundet deres endelige form, og at de aflyses for ofte. Der peges på, at de skal være mere systematiske, hvilket kræver, at det forberedende arbejde skal være bedre. Hidtil har det oftest været møder, der indholdsmæssigt spreder meget vidt, og nogen gange bliver det tilfældigt, hvilke dagligdagsproblemstillinger virksomhedslederne bringer på dagsordenen. Møderne har ikke en egentlig dialog, nogen udtrykker, at politikerne lurer lidt for meget på hinanden. og derfor får møderne karakterer af informationsmøder. Kommunikationen mellem skolernes bestyrelser og kommunalbestyrelsesmedlemmerne opleves som været blevet mindre efter indførelsen af den administrative struktur, idet det samtidig blev bestemt, at der ikke skulle sidde kommunalbestyrelsesmedlemmer i skolebestyrelserne. Flere tilkendegiver, at denne form for kommunikation har dialogmøderne ikke kunnet erstattet. Eksterne samarbejdspartnere fortæller i interviewene, at de oplever en let og ukompliceret adgang til politikerne. KL s Konsulentvirksomhed Økonomi og Le delse (KLK)