Demokratisk velfærd erfaringer fra de norske modelkommuner

Størrelse: px
Starte visningen fra side:

Download "Demokratisk velfærd erfaringer fra de norske modelkommuner"

Transkript

1 Demokratisk velfærd erfaringer fra de norske modelkommuner Mens vi i årevis har kæmpet med det gældende styringsparadigme som i daglig tale går under betegnelsen New Public Management så synes metervis af kritiske akademiske analyser, gentagne konferencer og utallige skåltaler om afbureaukratisering ikke at have gjort en afgørende forskel. New Public Management har overlevet skiftende kommunale og nationale politiske flertal og fortsat med at sætte sit præg på en stadig mere markedsgjort offentlig sektor, hvor medarbejderne ledes ved skærpet kontrol, udvidet overvågning og konkurrenceudsættelse. En styringsform som skaber mistillid til medarbejderne, underminere arbejdsglæden og massivt udvider bureaukratiet. Men på trods af de store omkostninger i ressourcespild, forringet arbejdsmiljø og mistillid, så har der manglet et synligt alternativ herhjemme. Men set overfor den danske udvikling så har vores brødre og søstre i Norge arbejdet intenst på at skabe et reelt alternativ og muligvis fundet en del af løsningen med den såkaldte modelkommune-metode. Opskriften er at skabe udvikling og effektivitet gennem inddragelse af medarbejdere og brugere. Spørgsmålet er, om erfaringerne fra de norske model- og kvalitetskommuner kan bruges som inspiration i Danmark? Diskussionen om fremtidens velfærdssamfund er således ikke bare en diskussion om kroner og ører, det er i mindst lige så høj grad en diskussion om styreformen, demokrati og fremtidige målsætninger. Vi forsøger med dette notat at oplyse om og informere om det potentiale og den mulige inspiration der kan hentes fra erfaringerne med de norske modelkommuner. Indholdsfortegnelse 1. Resume Modelkommune-metoden: udvikling drevet nedefra Fire eksempler på norske modelkommuneforsøg Organisering af modelkommuner Baggrund: Modelkommuner fra dengang til nu Modelkommuner i Danmark? Videre læsning Kontakt Bjørn Hansen, uddannelseschef T E. Jens Jonatan Steen, analysechef T E. Forfatter Bjørn Hansen, Pil Berner Publiceret d Nærværende rapport må kun citeres med udtrykkelig kildehenvisning til Cevea

2 1. Indledning Det norske modelkommuneforsøg, der startede i 1997, var et forsøg på at revitalisere det lokale demokrati ved at udvikle en lokal udgave af det nordiske trepartssamarbejde og skabe et positivt alternativ til konkurrenceudsættelse. Modelkommuneforsøgene har således satset på en udviklingsstrategi, hvor særligt medarbejdernes ressourcer og trivsel sættes i centrum, mens også brugernes behov forsøges inddraget mere direkte. Kort fortalt var afsættet for modelkommunerne følgende: De skulle repræsentere et reelt alternativ til det nuværende styringsparadigme, som præges af det såkaldte New Public Management. Det var ikke nok at sige nej til privatisering og udlicitering. Derfor udviklede vi modelkommunerne. Anne-Grethe Krogh, leder af Fagforbundets omstillingsenhed. De skulle revitalisere det lokale demokrati ved at skabe en lokal udgave af den nordiske model med lokale trepartssamarbejder ude i kommunerne. De skulle vise, hvordan medarbejderne og arbejdstagerorganisationer kan blive de drivende forandringsagenter i udviklingen af velfærdssamfundet. De skulle repræsentere et positivt alternativ til konkurrenceudsættelse, hvor udvikling af og effektivitetsgevinster inden for den offentlige sektor opdyrkes med udgangspunkt i medarbejdernes potentiale. Ud fra disse politiske mål fastslog man i arbejdet med modelkommunerne fra starten, at kommunerne var og altid skulle være mere end bare passive leverandører af velfærdsydelser. Dermed opstod der altså, som det første af ovenstående punkter klart indikerer et behov for at udvikle et klart alternativ til den styringsform, som var indeholdt i New Public Management. Tesen var med andre ord, at hvis man skulle undslippe den styrke konkurrence udsættelse, den øgede kontrol, tiltagende monitorering, benchmark styring og lignende ledelsesredskaber, som var overført fra bl.a. fremstillingens industriens, så skulle man have sit eget alterntiv. Kommunernes opgaveportefølje skulle derfor også indeholde rollen som samfundsudvikler, motor for det lokale erhvervsliv, demokratisk kraftcenter og ikke mindst omdrejningspunkt for identitetsskabelse og tilhørsforhold for de lokale medborgere. 2. Modelkommune-metoden: udvikling drevet nedefra De norske modelkommuner blev udviklet ud fra ønske at om gøre de offentligt ansatte til en aktiv drivkraft i udviklings- og omstillingsarbejdet i velfærdsstaten. Modelkommunerne er kendetegnet ved at være startet nedefra af Norsk Kommuneforbund (senere overtaget af Fagforbundet). Projektet tog afsæt i en politisk målsætning om, at befolkningen er bedst tjent med velfærdsydelser drevet af det offentlige, samt at ydelser skal udvikles af de ansatte selv og nyde en høj legitimitet blandt befolkningen i form af høj brugertilfredshed. De politiske målsætninger bag lød som følgende: Vi ønsker omstillingsprocesser, som udvikles nedefra og op, hvor deltagelsen fra parterne er 2

3 maksimal og en proces, som alle får et ejerskabsforhold til. Når vi samtidig ønsker en bred forankring for reformer og ændringer blandt arbejdstagerne, så er det af afgørende betydning at processen har en solid forankring i kommunernes centrale ledelse (Jan Davidsen, formand for Fagforbundet, 1997). Der ligger et stort potentiale for at forbedre den offentlige sektor i at give dem, som udfører arbejdet og skaber de offentlige tjenester, større indflydelse på, hvordan tjenesterne skal være. Ganske enkelt fordi de ofte ved meget mere om, hvad de mennesker, som bruger offentlige tjenester, har behov for (Audun Lysbakken, partiformand for SV og tidligere ligestillingsminister). Det betyder, at metodikken har en stærk bottom up-tilgang. Det betyder også, at de forskellige kommuner og udviklingsprojekter adskiller sig markant fra hinanden. Der opereres ikke ud fra en snæver standardisering. Metodikken har dog en række overordnede fællestræk, der kan beskrives som følgende: Ligeværdigt trepartssamarbejde Parterne i den kommunale sektor står sammen om at udvælge udviklingsopgaver og giver gensidig støtte til gennemførelsen. Partssamarbejdet er et aktivt og ligeværdigt samarbejde mellem 1) politikere, 2) administration og 3) medarbejdere (tillidsrepræsentanter i de respektive fagforeninger). I de nyeste modelkommuner eksperimenteres der i tillæg hertil med inddragelse af borgere, brugere og pårørende. Trepartssamarbejdet finder anvendelse i forhold til både centrale og lokale beslutninger. Projekterne ledes af en styregruppe med repræsentanter for partier, administration og tillidsvalgte. De træffer beslutninger ved konsensus. Konsensusprincippet er grundlaget for samarbejdet: gennem dialog søges det at nå fælles beslutninger, som alle er ansvarlige for og forpligtet på. Implicit i partssamarbejdet ligger der således en markant forskydning af den etablerede magtbalance. Det gælder særligt en forskydning fra politikere til medarbejdere, men også fra administration til politikere og medarbejdere. Konsensus og nærhed skal således også udfordre administrationens selvstændige dagsordener. Inddragelse af de ansatte Grundidéen i projektet er at satse på medarbejdernes evne til innovation, øget trivsel og dermed øget produktivitet. Det skulle således være den naturlige konsekvens af partssamarbejdet, at de ansatte bliver betragtet som en aktiv ressource. Tanken er, at øget involvering af medarbejderne frigør kreativitet, forøger forandringsviljen, samt skaber større medejerskab og øget myndiggørelse, Men som det fremgår af nedenstående citat, var flere medarbejdere skeptiske overfor, om udviklingsinitiativerne reelt ville være på deres præmisser: Da vores enhed modtog en henvendelse om at deltage i modelkommuneprojektet, reagerede vi negativt. Jeg tror ikke, at vi for alvor opfattede det som en invitation til at komme med vores egne idéer og forslag. Vi er vant til det modsatte. Vi møder krav om ændringer, men bliver bare fortalt hvordan det skal være. Vi får sjældent nogle begrundelser og endnu sjældnere indflydelse. Derfor troede vi ikke helt på modelkommuneinitiativet. Og da vi fandt ud af, at det var noget andet, tog det tid, før vi kom i gang med vores idéarbejde. Vi havde brug for hjælp til at komme i gang. Vi har ingen tradition i vores sektor for internt idéarbejde og for at starte vores egne udviklingsprojekter. (En kommunalt ansat, Stranden 2005) 3

4 Den grundliggende tilgang at satse på egne kræfter kommer til udtryk i et af de centrale værktøjer, nemlig de interne udviklingsvejledere. Udviklingsvejlederne (hvis uddannelse beskrives på side xx) rekrutteres blandt kommunens ansatte praktikere og har som formål at øge kommunens interne beredskab og evne til at skabe forandring nedefra. Brugerfokus En almindelig indvending mod fagforeningerne er, at de ofte sætter de ansattes interesser foran brugernes behov. Det kan ikke benægtes, at mange borgere og velfærdsbrugere ønsker mere konkurrence. En Cevea-undersøgelse fra 2010 understregede, at 71 pct. af danskere ønsker øget konkurrence. De offentlige ydelser opfattes ikke som gode nok, tilstrækkeligt borgernære eller innovative. Modelkommunemetodikken forsøger derfor at sætte brugernes ønsker i centrum. Ambitionen har været at gøre indbyggere og borgere til medspillere i udviklingen af velfærdsydelserne og ikke bare reducere dem til brugere eller forbrugere. Samarbejdet mellem medarbejdere og kommuner har været en stor succes. Der hvor vi kan udvikle os mere, er ved at styrke brugernes inddragelse og indflydelse. Anne-Grethe Krogh, leder af Fagforbundets omstillingsenhed. Det har åbnet op for udviklingen af en fase 2 i modelkommunerne, hvor borgerne bliver inddraget mere direkte som en slags fjerde part i partssamarbejdet. Dette sker dels ved borgerinvolverende aktiviteter, som f.eks. det såkaldte Innbyggerakademi i Øvre Eike kommune, dels ved udviklingen af kvalitetsindikatorer, som defineres ud fra brugernes behov. På en ungdomsskole i modelkommunen Steinkjer havde man gennemført en række større omlægninger af arbejdet, der også medførte en ny dialog og kontakt med elevernes forældre: Jeg har haft flere børn på skolen. De forældremøder, jeg har været med til, har altid været kedelige. De (skolen) har altid fortalt os, hvad de vil, men aldrig spurgt os om, hvad vi ønsker. Dette møde har været anderledes. Nu glæder jeg mig til fortsættelsen. Og lover, at jeg helt sikkert vil være en aktiv far fremover. Ressourceforbrug Et traditionelt argument for anvendelse af New Public Management og øget konkurrenceudsættelse har været, at den offentlige sektor er ineffektiv og omkostningstung. Men i modelkommunerne har man forsøgt at se ressourceforbruget i et helhedsperspektiv. Det betyder, at modelkommunerne, i modsætning til markedstænkningens valgfrihed, hierarki og konkurrence, vægter tværfaglighed, samarbejde, konsensus og dialog. En af de centrale præmisser i modelkommuneprojekterne er, at kommunerne forpligtiger sig til at undlade at bruge konkurrenceudsættelse og privatisering i forsøgsperioden. Målet er at give medarbejdere fred og ro til at styrke innovation og effektivitet nedefra fremfor at skulle påtvinges dette udefra eller oppefra. Medarbejderne får således selv mulighed for at påvirke ressourceforbruget. I aftalen mellem kommunen Moss, Fagforbundet i Moss og Fagforbundet på centralt niveau er det formuleret således: Dette er et alternativ til yderligere opdeling, udlicitering, privatisering og konkurrenceudsættelse. Samlet set kan man sige, at modelkommunerne forsøger at skabe en ny magtfordeling mellem de centrale aktører og en ny vej til at træffe de mest effektive og nære lokalpolitiske beslutninger. Det illustreres i nedenstående figur, hvordan de kommunale beslutninger påvirkedes fra oven, fra neden og fra det horisontale niveau. Pointen er netop at sikre en forskydning, hvor påvirkningen nedefra og fra det horisontale niveau sættes i centrum. 4

5 3. Fire eksempler på norske modelkommuneforsøg Renovation i Steinkjer kommune Fire skraldemænd i Steinkjer kommune frygtede, at deres job ville blive udliciteret. Derfor tog de skeen i egen hånd og gik i gang med at overveje, hvordan de kunne skabe så meget ny værdi og højne effektiviteten i en sådan grad, at kommunen ville beholde dem og undlade udliciteringen. Én af dem tog til Sverige for at se på en ny skraldevogn, den såkaldte hjælpende hånd : en skraldebil, der selv kan samle skraldespandene op og tømme dem. På den måde kan vognen betjenes af en enkelt person, så en af de fire kunne komme til at lave noget andet. De fire fandt på, at den sidste mand skulle være ansvarlig for pap- og papirsortering. Umiddelbart var kommunalledelsen ikke begejstret. Men fordi de var med i modelkommuneforsøget, havde ledelsen forpligtet sig til at lytte til alle forslag. Skraldemændene havde gennemarbejdet forslaget meget grundigt, og med det forbehold, at de selv skulle tage sig af al kommunikationen med borgerne dvs. lytte til alle de mange forventede klager gav ledelsen dem grønt lys. Skraldemændene gik nu i gang. De skrev foldere til borgerne, om hvordan de skulle stille skraldespandene, for at hjælpe den hjælpende hånd. De fik stillet hotlinen om til skraldbilen, så alle telefoniske henvendelser fra borgerne kom direkte ind i førerhuset. Det lykkedes at få borgerne med, uden en eneste klage. For skraldemændene gav det en meget bedre arbejdsdag. De roterede hver dag rundt mellem den nye enmandsførte vogn, den gamle topersoners vogn og pap- og papirsorteringen, så de fik meget mere vekslende arbejdsdage. De halverede deres eksponering for stank og reduceret de tunge løft, når de arbejdede med sortering og med den nye vogn. De viste, at de var klar på at tænke nyt og omstille sig, så kommunen stoppede overvejelserne om, hvorvidt de skulle udlicitere renovationen. Og ordningen 5

6 blev endda udbredt til alle de tekniske områder rengøring, vejvedligeholdelse, madlavning i Steinkjer. Alt det kunne gennemføres, fordi kommunalledelsen gennem modelkommuneordningen forpligtede sig til seriøst at overveje alle forslag. Denne sikkerhed for at blive taget seriøst motiverede skraldemændene til at fremlægge idéen i første omgang, og dermed til selv at tage ansvar for, at deres fagområde udviklede sig. En helt ny folkeskole På en skole uden for Oslo syntes en gruppe lærere, at skolen var for gammeldags. Samtidig var deres kommune gået med i modelkommuneordningen, så de øjnede chancen for at prøve noget nyt. Det åbnede for et projekt, der radikalt ændrede skolen. Efter at de i lærergruppen var blevet enige om at deltage i forsøget, brugte de et år på at prøve at finde en passende løsning. Der var flere udfordringer: De skulle selvfølgelig leve op til lærerplanerne og fik stort set ingen ekstra midler. Men de fik metodefrihed og lidt hjælp fra kommunens kasser til at bygge om. For at det hele kunne gå op, gik lærerne og deres fagforening med til, at de skulle opholde sig på skolen i hele deres arbejdstid. Lærerne måtte altså opgive deres frihed til at planlægge deres tid til fordel for større metodefrihed i deres undervisning. Da det nye skoleår gik i gang, var meget ændret. I stedet for at eleverne sad fra 8 til 14 i klasselokalerne og alle modtog den samme undervisning, blev skoledagen opdelt i flere forskellige typer arbejde. Noget tid blev brugt fælles i klasselokalet, men meget tid blev nu brugt i grupper eller med individuelt arbejde rundt omkring på skolens område. Og hver elev fik sin egen læringsplan, som lærere og forældre hver uge skrev under, så alle kunne holde hånd i hanke med hvad og hvor meget eleverne lærte. Kommunalledelsen havde ikke selv overvejet så radikale forandringer og de havde måske heller ikke kunnet få lærerne med på de store forandringer hvis det var kommet oppefra. Lærerne, som faktisk havde masser af gode idéer til, hvordan undervisningen kunne forbedres, ville uden modelkommuneforsøget heller ikke have haft nær så god en chance for at få disse idéer ført ud i livet. Men her ti år senere holder skolen fast i den nye undervisningsform og lærerne er stadig i gang med at udvikle skolen. Hjemmeplejen inklusiv syge- og sundhedsplejersker Sørum kommune ville gerne være modelkommune. Ledelsen syntes, at der var mange områder, hvor servicen kunne forbedres og ressourcerne bruges mere effektivt. En af dem var hjemmeplejen. Hjemmehjælperne arbejdede i høj grad alene og koordinerede kun sjældent opgaverne med deres kolleger. Det gav både et hårdt arbejdsmiljø og spildte ressourcer. Den faglige udveksling og den personlige, emotionelle aflastning som arbejdet tæt på gamle og syge mennesker gav behov for var stort set fraværende. Men mange af hjemmehjælperne var ikke begejstrede for at skulle omstille sig. De var glade for den frihed, de havde. Og her kom modelkommuneprincipperne ind i billedet. For et af principperne er, at processen skal inkludere og lytte til alle. Derfor blev den nedsatte styregruppe specifikt dannet, så hjemmehjælperne var grundigt repræsenteret. En særligt motiveret hjemmehjælper fik lov at lede en idé- og arbejdsgruppe, som blandt andet kom frem til, at selvbærende teams ville være en god idé. Det vigtigste var at få medarbejderne motiveret. Mange af dem havde lidt svært ved at se, om al den energi de lagde i ændringerne kurser, de selvbærende teams, komme med nye idéer bar frugt. Derfor sørgede ledelsen for, at forandringerne ikke skete fra den ene dag til den anden, og at der hele tiden var tid til samtaler og vejledning med hjemmehjælperne. På den måde kunne de langsomt vende sig til de nye arbejdsforhold. Et andet vigtigt aspekt var, at ledelsen sørgede for at uddanne 6

7 hjemmehjælperne løbende. Det betød, at de også følte, at de fik et nyt værd som fagpersoner, og at det hele ikke kun var hårdt slæb. Projektet endte med, at hjemmehjælperne ikke længere arbejdede alene, men i stedet i de selvbærende teams og fik et centralt mødelokale, hvor de kunne mødes med hinanden og planlægge dagen og koordinere de opgaver, såsom indkøb, der med fordel kunne gøres samlet. Hjemmehjælperne måtte opgive den frihed, der lå i at de kunne arbejde alene uden overvågning, men de fleste var glade for at kunne sparre med deres kolleger. Som endelig opsamling kan man sige, at de valgte eksempler alle glimrer ved netop ikke at være standard løsninger, ved at bygge på direkte med medrabejderinddragelse, ved at satse på konsus principper, satse på gensidig respekt fuld dialog, udtrækt grader af tillid, samt en ganske bemærkelsesværdig innovationslyst. Men frem for alt, så viser alle disse eksempler, at der netop findes et klart alternativ til New Public Management. 4. Organisering af modelkommuner Frem for at tage afsæt i og bygge videre på de etablerede strukturer i den eksisterende kommunale linjeorganisation har modelkommunerne valgt at skabe sin egen organisationsform kaldet projektorganisation. Man har foretaget dette valg for at gøre op med standardiseringen samt for at sikre den lokale inddragelse og den faglige autonomi. Men samtidig har man valgt en struktur, der er indrettet til også at samarbejde med og direkte inddrage aktører fra den traditionelle kommunale linjeorganisation. 7

8 Projektorganisationsstrukturen forudsætter, at modelkommunerne initierer store projekter med behov for en helt ny og selvhjulpen organisation. I denne styringsstruktur har man typisk arbejdet ud fra ovenstående model, hvor styregruppen ikke skal konkurrere med den ordinære linjeorganisation, men tværtimod understøtte de konkrete bottom up-initiativer. Målet på dette niveau er oplæring, proceshjælp, sparring, dialog, problemløsning, strukturelle forandringer og tværfagligt samarbejde. Herudover har alle modelkommunerne i hver deres afskygning arbejdet med et korps af udviklingsvejledere. Disse vejledere har til formål at være proceshjælpere, inspiratorer, samtalepartnere og tovholdere på dele af processen. Helt særligt for disse vejledere er, at de udelukkende er blevet rekrutteret lokalt ude i kommunerne blandt de grupper af medarbejdere, som har været direkte berørte af processerne. Det har betydet et opgør med den omsiggribende tendens til at benytte eksterne konsulentfirmaer som Deloitte og PWC til at forestå udviklingsprocesser. I stedet har man satset på in-house udvikling med ansættelse og uddannelse af udviklingsvejledere, som rekrutteres blandt kommunens velfærdsmedarbejdere såsom lærere, pædagoger og sosu er. Det betyder færre udgifter til dyre djøf-konsulenter, en større forståelse for den konkrete kontekst og langt mere erfaringsbaserede løsninger. Endelig består strukturen af en række pilotprojekter, som er kernen i og udgangspunktet for modelkommuneeksperimenterne. Der fastsættes målsætninger, rammer og behov for det konkrete projekt. Det er på dette niveau, de lokale medarbejdere inddrages. 8

9 5. Baggrund: Modelkommuner fra dengang til nu Den største norske fagforening Fagforbundet, som organiserer både offentlige og private ansatte, står bag modelkommuneforsøgene, som kan føres helt tilbage i 1997 i (i regi af det daværende Kommunal Forbund). I alt 10 kommuner har deltaget i forsøgene som Modelkommuner og flere har ladet sig inspirere af dem. Og det gælder kommuner ledet fra begge sider af det politiske spektrum, så både højre og venstreorienterede kommuner har været med i arbejdet. Udgangspunktet for projektet er, at kommunale politikere, fagforeningerne og den administrative ledelse har fælles mål: Gode kommunale tjenester for brugerne, effektiv levering af offentlige ydelser samt et godt og trygt arbejdsmiljø. Der kan naturligvis stadig være interessemodsætninger, for eksempel i lønforhandlinger. Men ved at skabe ro om udviklingsprojektet, bl.a. ved en aftale om ikke at konkurrenceudsætte eller privatisere offentlige ydelser i forsøgsperioden, forskubbes relationen, så de fælles interesser kommer i centrum. Da den rød-grønne regering kom til magten i Norge i 2005, ønskede den at udvide modelkommuneforsøgene. Regeringen besluttede i samarbejde med sammenslutningen af kommuner (KS) og de samlede arbejdstagerorganisationer, LO, UNIO, Akademikerne og YS, at igangsætte et program for udvikling af den kommunale sektor kaldet Kvalitetskommuneprogrammet med direkte inspiration fra modelkommunerne. Særligt Senterpartiet (svarende til Det Radikale Venstre i Danmark) har investeret politisk kapital i projektet. Regeringen nedsatte et centralt sekretariat til at udvikle projektet og inviterede alle kommuner til at deltage. De deltagende kommuner fik ingen direkte økonomisk støtte, men gratis adgang til konferencer med videre. 138 kommuner har valgt at deltage. Kvalitetskommuner - Vision Kommunerne skal være en levende demokratisk arena, hvor folk ønsker at deltage. Kommunerne skal give tjenester af høj kvalitet. Kommunerne skal være en dynamisk samfundsudvikler, som skaber samarbejde mellem offentlige myndigheder og frivillige kræfter. Kommunerne skal være en god arbejdsplads for sine ansatte. Høj etisk standard skal præge den kommunale hverdag. Kvalitetskommuneprogrammet har været inspireret af modelkommunerne i den grundlæggende tilgang: udvikling ved satsning på egne ressourcer. Programmet er mere moderat i den forstand, at der ikke gives en garanti om ikke at privatisere eller konkurrenceudsætte, og mere resultatorienteret i forhold til en konkret målsætning: nedbringelse af sygefraværet. Programmet har fået en overordnet positiv evaluering, men da det netop er kendetegnet ved bottom up-perspektivet, er erfaringer så forskellige, at det har været umuligt at lave en samlet konklusion. Hvad angår kvaliteten af offentlige ydelser påpeges det, at metodikken er vellykket, og at resultaterne samlet giver grobund for en forsigtig optimisme. En af succeserne har været det brede trepartssamarbejde, som har skabt både stor opmærksomhed og legitimitet til programmet. 9

10 Slutevalueringen konkluderer: De involverede i aktiviteterne giver overordnet en forsigtigt positiv vurdering af, hvad kvalitetskommunerne har opnået i forhold til kvaliteten på servicen. Dette gælder på tværs af alle de sektorer og aspekter ved kvalitet, som de er blevet bedt om at vurdere. Dem, som har deltaget længst, dvs. dem som var med i den første pulje af kvalitetskommuner, oplever tydeligere de positive effekter end dem, som først kom med senere. Dvs. at der, hvor vi på nuværende tidspunkt kan forvente tydelige resultater, vurderes resultaterne som klart positive. Meget tyder på, at det for kvalitetskommunerne i mange tilfælde er lykkedes at forbedre kvaliteten i mødet mellem serviceyderen og brugeren, slutevaluering, Kvalitetskommuner. Sygefraværet har haft en moderat, positiv udvikling. Kvalitetskommunerne har haft en bedre udvikling i sygefraværet end de øvrige norske kommuner; dette skyldes dog primært, at sygefraværet er øget i de andre kommuner, mens det har været stabilt i kvalitetskommunerne. Mens samarbejdet mellem administration, politikere og medarbejdere har været en succes, peger rapporten på, at involveringen af brugere kan blive bedre: Det lokale arbejde synes kun i en vis grad at omfatte brugerne af kommunale tjenester. Nogle kan se dette som en ulempe ved kvalitetskommuneprogrammets arbejde med at forbedre kvaliteten af tjenesteydelserne. Til kommunernes forsvar kan det anføres, at det kan være fornuftigt først at etablere et godt samarbejde mellem de forskellige grupper internt i kommunerne. I så fald kan vi pointere, at det er en udfordring for det videre arbejde med at forny kommunerne, at de i fremtiden skal evne at inkludere brugerne mere aktivt. Lederen af fagforbundets omstillingsenhed, Anne Grethe-Krogh, mener selv, at brugerinvolveringen er et område, som kan forbedres, og som man derfor nu eksperimenterer med i modelkommunen Øvre Eik. Evalueringen beskriver udviklingsmodellen som udtryk for institutionel pragmatisme, fordi udviklingen tilpasses lokale forhold i de enkelte kommuner. Dette opfattes som alternativ til en mere modernistisk opfattelse, som eksempelvis New Public Management er udtryk for, hvor man forventer, at en bestemt model kan bruges universelt. 6. Modelkommuner i Danmark? VK-regeringen fastlagde konkurrencevejen til at forandre den offentlige sektor i Danmark, bl.a. med kommunalreformen, som skulle gøre de kommunale tjenester mere markedsbaserede og effektive med reglen om, at 31,5 pct. af kommunernes tjenester frem mod 2014 skulle konkurrenceudsættes og med massiv overførsel af økonomiske ressourcer til private sygehuse og private beskæftigelsesaktører. Men spørgsmålet er så, om den nye SRSF-regering er klar til at udfordre de seneste 15 års fokus på markedsstyring og New Public Management. I Det Radikale Venstres oplæg til en tillidsreform skrev partiet, at det: ønsker veldrevne kommuner med velfungerende skoler, ældrecentre og børnehaver. Det kræver mere end penge. Det kræver, at ansvaret gives tilbage til den enkelte medarbejder, leder og lokalpolitiker. Det kræver, at medarbejderne er fagligt uddannede, mødes med tillid og ledes af kommunalpolitikere og ledere, som har et reelt ansvar for opgaverne. Regeringsgrundlaget har videre lagt stor vægt på den traditionelle tilgang til trepartssamarbejdet, men særligt i spørgsmålet om øget arbejdsudbud og uddannelse. Trepartssamarbejdet nævnes ikke i afsnittet om udvikling af den offentlige sektor, men der er et stærkt fokus på tillid og afbureaukratisering: 10

11 Regeringen vil i samarbejde med kommuner og regioner iværksætte en reform med fokus på tillid, ledelse, faglighed og afbureaukratisering. Det skal sikre, at den offentlige opgaveløsning i højere grad orienteres mod resultater effektivitet, kvalitet og serviceniveau og i mindre grad mod opfyldelse af proceskrav. Øget fokus på resultater vil skabe rum for større fagligt ansvar og give plads til moderne ledelsesformer og øget nytænkning. Det vil forbedre kvaliteten og frigøre ressourcer til bedre service for borgerne, og det vil gøre faglig stolthed og arbejdsglæde til drivkraft i udvikling af servicen til borgerne. Regeringen vil tage initiativ til at udvikle nye former for styringsdialog mellem staten og kommunerne. Det kan ske ved at indføre partnerskabsaftaler mellem staten og enkeltkommuner eller grupper af kommuner om at løse konkrete udfordringer, herunder at forbedre kvaliteten eller effekten af den offentlige service. Aftalerne baseres på frivillighed, hvor kommunerne forpligter sig på at indfri konkrete målsætninger. Over for det nuværende faste udbudskrav og administrativ processtyring vil regeringen fremover prioritere faglighed, tillid og måling på resultater. Spørgsmålet er, om denne proces kan optimeres ved at udvide den danske model og inddrage kvalitetsudvikling i nationale og lokale diskussioner med den danske fagbevægelse, særligt dem som repræsenterer offentlige ansatte. På den baggrund synes det helt oplagt at implementere modelkommuner i Danmark som svar på en del af regeringens målsætninger fra regeringsgrundlaget og som udgangspunkt for den tillidsreform, der er planlagt forhandlinger omkring i efteråret Med samme afsæt kunne Modelkommunerne også være en oplagt mulighed for fagbevægelsen at iværksætte en række samfundsreformer og forandringer fra neden. Man bør dog samtidig være opmærksom på en række udfordringer ved at overføre erfaringerne med modelkommunerne til en dansk kontekst: De økonomiske udfordringer Danmark er i økonomisk krise, hvilket sammen med krav fra EU, binding til ØMU ens tredje fase og lave olieindtægter sammenlignet med Norge betyder, at vi har et ganske andet finansieringsgrundlag for den offentlige sektor. De geografiske forskelle Mens Norge har 429 kommuner, så har vi efter den seneste kommunalreform i Danmark kun 98 kommuner. Det giver således massive størrelsesforskelle i mellem kommunerne i Norge, hvor den mindste kommune pr. 1, januar har blot med 216 indbyggere (Utsira), mens den største har indbyggere (Oslo). Fagbevægelsen skal afgive magt til det decentrale niveau Mens den danske fagbevægelse i en årrække har fokuseret på det centrale niveau med sammenlægning, effektivitetsforbedringer, landsdækkende kampagner og fokus rettet mod det landspolitiske niveau, så vil realiseringen af modelkommuneforsøg kræve langt større decentralisering og forskydning af magt til lokalafdelinger. Interessekonflikt mellem borger og medarbejder (fagbevægelse) Det vil også i være en udfordring i forbindelse med modelkommuneforsøgene at skabe en konsensuskultur. Man kan f.eks. forestille sig konflikter mellem lærere og forældre eller mellem pårørende og ældrepleje. Der er således behov for gensidig respekt og tilsidesættelse af kortsigtede egeninteresser. Parterne skal være villige til gå langt for dialog og konsensus. 11

12 Opgør med standardisering og nul-fejls-kultur De herskende forestillinger om standardisering og nul-fejls-kultur vil ligeledes blive store udfordringer i forhold til etablering af modelkommuner. Modelkommuner bygger netop på bottom up-initiativer, hvor man kun i mere begrænset omfang vil kunne sikre ensartet behandling og tilbud i hele landet. Ligesom der også vil opstå en større fejlmargin i de enkelte projekter, når man i højere grad søger en eksperimenterende og pluralistisk opgaveløsning. Der er således grundlæggende en række relevante udfordringer og problemstillinger, som man bør være sig bevidst og realistisk omkring i forhold til at indføre Modelkommuner i Danmark. Men samtidig er udfordringer også overkommelige fordi Modelkommunerne i essensen netop ikke er onesize-fits-all. Det er ikke standardløsninger som skal påtvinges alle, men tværtimod dialog, inddrages og konsensussøgende løsninger, som kommer nedefra og tilpasses de lokale udfordringer og forvetninger i trepartssamarbejdet. Denne tilpasningsevne kunne netop vise sig at Modelkommune-modellens styrke også i Danmark. 7. Videre læsning Stranden, Knut (redaktør) (2005): Modellkommunforsøk kommunale omstillinger med ansatte som motorer og brukere som medspilere. Stiftelsen IMTEC. Skålnes, Sigrid et al. (2002): Evaluering av Modellkommuneforsøket. NIBR-rapport 2002:24. Hovedrapport Ny avtale om bedre kommunale tjenester: Agreement between Municipality of Moss, Fagforbundet Moss and Fagforbundet. Regeringens temaside om Kvalitetskommuner: 2 Sammendrag, evaluering: Kvalitetskommuner. NIBR/NOVA/IRIS (2010) ndrag-samarb-nibr-nova-iris.pdf Notatet bygger på ovennævnte kilder samt møder med lederen af Fagforbundets omstillingsenhed, Anne Grethe-Krogh, samt den norske tænketank For velferdsstaten, Asbjørn Wahl. i Fagforbundet er Norges største forbund med ca medlemmer. Fagforbundet organiserer arbejdstagere i kommunale, private og offentlige virksomheder. 12

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune

Service og kvalitet. Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Service og kvalitet Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune Indledning Service og kvalitet er nøgleordene i Politik for administration og service for borgerne i Randers Kommune.

Læs mere

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted...

POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE. Vi sætter os i borgerens sted... POLITIK FOR ADMINISTRation OG SERVICE FOR BORGERNE I RANDERS KOMMUNE Vi sætter os i borgerens sted... Målsætninger for administration og service i Randers Kommune Helhed og Sammenhæng Mødet med borgeren

Læs mere

HK HANDELs målprogram

HK HANDELs målprogram HK HANDELs målprogram 2016-2020 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem de seneste fire år arbejdet målrettet

Læs mere

Vejen til mere kvalitet og effektivitet

Vejen til mere kvalitet og effektivitet INNOVATIONSPLAN 2013-2015 Innovation i Helsingør Kommune Vejen til mere kvalitet og effektivitet Indholdsfortegnelse 1. En innovationskultur - hvorfor?... 2 2. Hvad er innovation?... 3 3. Hvad er grundlaget

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering

Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Strategi: Velfærdsteknologi og digitalisering Fremtidens senior- og handicapservice 2014 2018 Indledning Strategien er en del af den samlede strategi for Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018,

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE PRØ RØVEFO VEFOTO Indhold Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for pseronalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Kommunalbestyrelsen godkendte personalepolitikken

Læs mere

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE

PERSONALEPOLITIK I HVIDOVRE KOMMUNE Indhold Dialog, åbenhed og engagement - personalepolitik i Hvidovre Kommune Dialog, åbenhed og engagement 3 Hvorfor værdier? 4 Fundament for personalepolitikken 6 Ledestjerner 8 Du sidder netop nu med

Læs mere

3 Vi et styrker medarbejderne

3 Vi et styrker medarbejderne Virksomhedstyper 3 Vi et styrker medarbejderne Medarbejderne er i centrum i de gode virksomheder. Det er ikke kun ingeniørerne, der er med til at sikre virksomhedens produkt- og serviceinnovation; det

Læs mere

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008

POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Side 1 af 9 Personalepolitik POLITIK FOR DEN ATTRAKTIVE ARBEJDSPLADS I GENTOFTE KOMMUNE November 2008 Indhold 1. INDLEDNING: GENTOFTE KOMMUNE LANDETS MEST ATTRAKTIVE KOMMUNALE ARBEJDSPLADS...2 1.1. FORANKRING

Læs mere

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer

Forandringsprocesser i demokratiske organisationer Forandringsprocesser i demokratiske organisationer 4 nøgleudfordringer Af Tor Nonnegaard-Pedersen, Implement Consulting Group 16. juni 2014 1 Bagtæppet: Demokratiet som forandringsmaskine I udgangspunktet

Læs mere

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde

Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Kerneopgaven i hverdagen - Nyt perspektiv på formål og samarbejde Fremfærdsseminar D. 16. november 2015, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet København Hvorfor al den snak om

Læs mere

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation

New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation New Public Governance sætter turbo på samarbejdsdrevet innovation Jacob Torfing ATU, Roskilde Universitet 26. Marts, 2014 Nye veje i dansk forvaltningspolitik Forvaltningspolitik handler om, hvordan vi

Læs mere

Konsekvenser af besparelser på skoleområdet

Konsekvenser af besparelser på skoleområdet ANALYSENOTAT Konsekvenser af besparelser på skoleområdet 1. februar 2012 Otte ud af 10 lærere på besparelsesramte skoler vurderer, at kvaliteten i folkeskolen er blevet lavere som en konsekvens af besparelserne.

Læs mere

HK HANDELS MÅLPROGRAM

HK HANDELS MÅLPROGRAM HK HANDELS MÅLPROGRAM 1 HK HANDELs målprogram 2016-2020 (udkast) 2 3 HK HANDELs kongres besluttede i 2012, at organiseringsmodellen skal anvendes som grundlag 4 for det faglige arbejde. Derfor har vi gennem

Læs mere

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør

Ledelse og medarbejderindflydelse. Per Mathiasen kommunaldirektør Ledelse og medarbejderindflydelse Per Mathiasen kommunaldirektør Disposition Hvorfor har vi fokus på ledelse og inddragelse? Hvad er god kommunal ledelse? Hvad betyder en god kultur i organisationen? Hvordan

Læs mere

Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum

Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum KØBENHAVNS KOMMUNE Børne- og Ungdomsforvaltningen Pædagogisk Faglighed NOTAT 20-11-2013 Bilag 1. Den fremtidige folkeskole i København skolen i centrum Folkeskolereformen er en læringsreform. Den har fokus

Læs mere

Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF).

Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF). 1. Velkommen til KØF 2012 Godt nytår alle sammen. Og velkommen til Kommunaløkonomisk Forum (KØF). Dejligt at vi kan samle så mange til debat om kommunernes økonomiske udfordringer. Det er en god tradition.

Læs mere

Ny organisering giver bedre service for borgerne

Ny organisering giver bedre service for borgerne F O A F A G O G A R B E J D E Ny organisering giver bedre service for borgerne Undersøgelse i FOAs Medlemspuls Kvalitetsreformen Januar 2007 Forord FOAs godt 200.000 medlemmer arbejder i forreste række

Læs mere

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation

Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Strategi: Organisering, ledelse og kommunikation Fremtidens senior- og handicapservice 2014-2018 Indledning Rebild Kommune skal fremadrettet løfte flere og mere komplekse opgaver end i dag. Dette bl.a.

Læs mere

Udviklingsstrategi 2015

Udviklingsstrategi 2015 Udviklingsstrategi 2015 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Innovation i praksis... 4 Fokusområder 2015... 4 Fokusområde 1: Involvering af brugere, borgere og erhverv i velfærdsudviklingen... 6 Fokusområde

Læs mere

TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR

TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR TILLID GIVER VERDENSKLASSE HJØRNESTEN TIL EN NY STYRING AF DEN OFFENTLIGE SEKTOR OFFENTLIGT ANSATTES ORGANISATIONER Januar 2013 STAUNINGS PLADS 1-3,4 1607 KØBENHAVN V 33 70 13 00 OAO@OAO.DK WWW.OAO.DK

Læs mere

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013

Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Dansk Socialrådgiverforening Lederarrangement november 2013 Det forvaltningspolitiske udspil Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk

Læs mere

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger

Samarbejde om modernisering af den offentlige sektor Samarbejde om nytænkning og effektivisering Viden er grundlaget Flere fælles løsninger Principper for kommunal-statsligt samarbejde Principper for kommunal-statsligt samarbejde I aftalen om kommunernes økonomi for 2008 indgik en række principper for god decentral styring, der tager afsæt

Læs mere

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan

Den dobbelte ambition. Direktionens strategiplan Den dobbelte ambition Direktionens strategiplan 2016-2018 Godkendt af Byrådet den 27. januar 2016 Direktionens strategiplan 2016-2018 Direktionens strategiplan tager udgangspunktet i Byrådets Vision, Udviklingsstrategien,

Læs mere

Ligestillingsudvalget LIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 26 Offentligt

Ligestillingsudvalget LIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 26 Offentligt Ligestillingsudvalget 2013-14 LIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 26 Offentligt Det talte ord gælder Talepapir til besvarelse af samrådsspørgsmål G og H (LIU d. 2. juni 2014) Tak for invitationen til

Læs mere

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme

Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme Frivillighed i Faxe Kommune - en strategisk ramme 1 Frivillighed er frihed til at vælge og villighed til at tilbyde Faxe Kommune vil fokusere meget mere på frivillighed. Frivillighed skal forstås bogstaveligt:

Læs mere

Behandling af principper for en ny skoledag i Fredensborg Kommune

Behandling af principper for en ny skoledag i Fredensborg Kommune Behandling af principper for en ny skoledag i Fredensborg Kommune Sagsnummer: 13/29782 Sagsansvarlig: MITA Beslutningstema: Byrådet skal præsenteres for de indholdsmæssige rammer for en sammenhængende

Læs mere

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018

Frederikshavn Kommune. Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Frederikshavn Kommune Politik for frivilligt socialt arbejde 2014-2018 Indledning FÆLLES pejlemærker Bærende principper Tænkes sammen med 4 5 8 10 Indledning Frederikshavn Kommune er fyldt med frivillige

Læs mere

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt

Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt Regeringen KL Bilag 1. Principper for kommunaltstatsligt samarbejde Nyt kapitel 25.09.2015 Regeringen og KL er enige om, at udviklingen af velfærdsområderne er et fælles ansvar for stat og kommuner, og

Læs mere

Terndrup Skole og SFO

Terndrup Skole og SFO Kontrakt 2013-14 Terndrup Skole og SFO Terndrup Halvej 1 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune.

Læs mere

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen

GOD LEDELSE. i Børne- og Ungdomsforvaltningen GOD LEDELSE i Børne- og Ungdomsforvaltningen Forord Offentlig ledelse er på alles læber i disse år. På debatsiderne i enhver avis, på snart sagt alle konferencer om den offentlige sektor og sågar som et

Læs mere

Citater fra ledelseskommissionens medlemmer

Citater fra ledelseskommissionens medlemmer Citater fra ledelseskommissionens medlemmer 15. marts 2017 Allan Søgaard Larsen Offentlig ledelse er noget andet end privat ledelse. Kompleksiteten er højere, og entydigheden lavere, og det stiller særlige

Læs mere

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig?

Virksomhedskultur og værdier. Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Virksomhedskultur og værdier Hvad er resultatet af god ledelse?.og af dårlig? Ledernes Hovedorganisation August 4 Indledning Meget moderne ledelsesteori beskæftiger sig med udvikling af forskellige ledelsesformer,

Læs mere

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune

Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Oplæg til indsatser til nedbringelse af sygefravær i Odder Kommune Indledning og baggrund Nedbringelse af sygefravær har været et fokusområde i Odder Kommune siden der første gang blev udarbejdet arbejdsmiljømål

Læs mere

Har de unge glemt kommunalpolitik eller har kommunalpolitikerne glemt de unge?

Har de unge glemt kommunalpolitik eller har kommunalpolitikerne glemt de unge? Har de unge glemt kommunalpolitik eller har kommunalpolitikerne glemt de unge? Nye tal fra Cevea viser, at kun 20,3 pct. af de unge mellem føler sig inddraget i kommunalpolitik, mens tallet for de 64-75

Læs mere

sl Der er behov for at udvikle velfærds- og serviceydelsernes kvalitet

sl Der er behov for at udvikle velfærds- og serviceydelsernes kvalitet Statsministeriet Statsminister Hr. Anders Fogh Rasmussen Prins Jørgens Gård 11 1218 København K Regeringens kvalitetsreform Kære Anders Fogh Rasmussen. Vedlagt fremsendes FOA Fag og Arbejdes oplæg/bemærkninger

Læs mere

Casefortællinger fra SkanKomp

Casefortællinger fra SkanKomp Casefortællinger fra SkanKomp Case: Skanderborg Kommune - Hverdagsrehabilitering: Hjælp er godt - at kunne selv er bedre. SAMARBEJDET KORT FORTALT Social- og Sundhedsskolen i Silkeborg og Skanderborg Kommune

Læs mere

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN

SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN SAMARBEJDET MELLEM ARBEJDSMILJØ- REPRÆSENTANTEN TILLIDS- REPRÆSENTANTEN Folderen er tænkt som inspiration til at få sat fokus på samarbejdet mellem jer som arbejdsmiljørepræsentant (AMR) og tillidsrepræsentant

Læs mere

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE

Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Personalepolitik VÆRDIER I NÆSTVED KOMMUNE Den fælles vision Denne personalepolitik er gældende fra den 1. januar 2008. Og da en personalepolitik aldrig må blive statisk, vil den blive evalueret og revurderet

Læs mere

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER

SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER TÆLL3R OGSÅ! OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN LEDER/ARBEJDSGIVER OM PSYKISK ARBEJDSMILJØ I DETAILHANDLEN Læs mere på www.detdumærker.dk TÆLL3R OGSÅ! LEDER/ARBEJDSGIVER SOCIAL KAPITAL SAMARBEJDE SKABER RESULTATER Årets store udsalg skal forberedes, men da medarbejderne

Læs mere

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017

Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Organisatorisk robusthed SL TR-møde 31. januar 2017 Gentofte Kommune Robusthed 2 Program: Præsentation og introduktion arbejdsplads\tr Hvad er organisatorisk robusthed for jer? Oplæg: Organisatorisk robusthed

Læs mere

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse

Faxe Kommune - dit liv, din fremtid, dit job. Kurs Koordinering Engagement. Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommune dit liv, din fremtid, dit job Kurs Koordinering Engagement Ledelsesgrundlag Sammen producerer vi god ledelse Faxe Kommunes Ledelsesgrundlag Faxe Kommunes ledelsesgrundlag er en fælles beskrivelse

Læs mere

CITAT EKSTRA SIMON KOLLERUP, SOCIALDEMOKRATERNE

CITAT EKSTRA SIMON KOLLERUP, SOCIALDEMOKRATERNE SIMON KOLLERUP, SOCIALDEMOKRATERNE Hvad er største udfordring de næste 10 år? De sidste ti år under VKO er borgerne blevet distanceret fra den nære velfærd. De er blevet kunder i velfærdsbutikken frem

Læs mere

Notat: 365 akademikere og én kloakmester

Notat: 365 akademikere og én kloakmester Notat: 365 akademikere og én kloakmester Ny undersøgelse fra Cevea viser, at de akademiske kandidater ved FT-valget 2011 havde dobbelt så stor chance for at bliver valgt ind i Folketinget. Af de opstillede

Læs mere

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016

Målprogram for HK Kommunal Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram for HK Kommunal 2016-2020 Vedtaget ved HK Kommunals forbundssektorkongres den 31. januar til 2. februar 2016 Målprogram som styringsredskab HK Kommunals målprogram understøtter de fælles mål,

Læs mere

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd

Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Finansudvalget 2014-15 FIU Alm.del endeligt svar på spørgsmål 223 Offentligt Talepapir 28. januar 2015 Samråd i Finansudvalget den. 30. januar 2015 om god arbejdsgiveradfærd Følgende spørgsmål skal behandles

Læs mere

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3...

Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG. Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger DEBATOPLÆG Rådet for Frivilligt Socialt Arbejde, marts 2008 1 2 3... Ledelse i frivillige sociale foreninger Vi vil som frivillige sociale foreninger gerne bidrage

Læs mere

Politisk afkobling: Danskerne har indsigt, men mangler indflydelse

Politisk afkobling: Danskerne har indsigt, men mangler indflydelse Politisk afkobling: Danskerne har indsigt, men mangler indflydelse I opløbet til Folkemødet på Bornholm kan politikerne glæde sig over, at mange danskere har let ved at tage stilling til politiske spørgsmål

Læs mere

PÅ VEJ MOD NY SKOLE. Februar 2012. Nyhedsbrev nr. 3. Indholdsfortegnelse

PÅ VEJ MOD NY SKOLE. Februar 2012. Nyhedsbrev nr. 3. Indholdsfortegnelse Februar 2012 PÅ VEJ MOD NY SKOLE Nyhedsbrev nr. 3 Indholdsfortegnelse Ny skoleleder er blevet udpeget...2 Interview med den nye skoleleder, Gitte Graatang...2 Spørgsmål og svar om ny skole...4 Navnekonkurrence:

Læs mere

Skabelon for handlingsplan 2012

Skabelon for handlingsplan 2012 Skabelon for handlingsplan 2012 Navn på aktivitetsområde Landsstyrelsen Formål med aktiviteten Landsstyrelsen er URK s øverste ledelse og vil således iværksætte og følge initiativer, som har bred betydning

Læs mere

ZebraByer i Roskilde Kommune

ZebraByer i Roskilde Kommune ZebraByer i Roskilde Kommune Indledning Følgende beskriver et pilotprojekt, som tester visionen om ZebraByer i Roskilde Kommune. Pilotprojektet er udarbejdet som løsning på Byrådets innovationsspørgsmål

Læs mere

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN

SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN SOCIALPÆDAGOGERNE I FREMTIDEN PRÆSENTATION AF DE VIGTIGSTE POINTER FRA KONFERENCEN FOR LEDERE OG MELLEMLEDERE PÅ KOLDKÆRGÅRD TORSDAG DEN 15. MARTS 2016 2 Udgiver Socialpædagogerne Østjylland Oplag 300

Læs mere

New Public Management og arbejdsmiljøet

New Public Management og arbejdsmiljøet New Public Management og arbejdsmiljøet Rapport fra RUC: New Public Management konsekvenser for arbejdsmiljø og produktivitet Hvad er NPM? Med NPM introduceres en række styringsmekanismer hentet fra den

Læs mere

Drejebog folkeskolereformen vs. 2

Drejebog folkeskolereformen vs. 2 Drejebog folkeskolereformen vs. 2 Skoleafdelingen oktober 2014 Folkeskolereform version 2 Folkeskolereformen er en realitet og mange af dens elementer er implementeret. Skolerne i Dragør har et højt ambitionsniveau,

Læs mere

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner.

Implementeringsplanen skal beskrive, hvordan HR-strategien implementeres i praksis i forvaltninger, afdelinger og institutioner. Projekt: HR-strategi Projektet er en toledet størrelse: Første del handler om at udvikle en strategi for HR (Human Ressources) en HR-strategi - for Frederikshavn Kommune, herunder definere, hvad vi i Frederikshavn

Læs mere

Råd til velfærd F O A F A G O G A R B E J D E

Råd til velfærd F O A F A G O G A R B E J D E F O A F A G O G A R B E J D E VEDTAGET Råd til velfærd FOAs mål 2013-2016 Indhold FOAs mål 2013-2016 Vi har råd til velfærd..................... 4 Fælles om velfærd.................... 6 Faglig handlekraft....................

Læs mere

Den effektive kommune

Den effektive kommune Den effektive kommune - kreative løsninger Vejen Kommunes strategi - kreative løsninger 1 Godkendt af Vejen Kommunes Byråd, den 8. marts 2011 Egon Fræhr borgmester Lay out: Vejen Kommune Tekst: Udvikling,

Læs mere

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup

Baggrund. Sekretariat Nord Borgergade 39 9931 1477. 9362 Gandrup Notat fra dialogforum Fremtidens Medarbejder mellem Fremtidens Plejehjem og nordjyske uddannelsesinstitutioner samt private udbydere af kompetenceudvikling inden for ældreområdet, Byrådssalen, Gandrup,

Læs mere

Medarbejder i Glostrup Kommune

Medarbejder i Glostrup Kommune Medarbejder i Glostrup Kommune FORNØJELSE Engagement Trivsel FORNYELSE Udvikling Indflydelse FAGLIGHED Kvalitet Kompetence FÆLLESSKAB Samarbejde Sammenhold Fælles forventninger til et godt medarbejderskab

Læs mere

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger

Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag. Skolens Vision, Værdigrundlag & Målsætninger Forord til Ullerup Bæk Skolens Vision & Værdigrundlag Ullerup Bæk Skolen skal være en tryg og lærerig folkeskole, hvor børnenes selvværdsfølelse, fællesskab, selvstændighed, ansvarlighed, evne til at samarbejde

Læs mere

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN

SOCIAL KAPITAL I SKOLEN SOCIAL KAPITAL I SKOLEN HELDAGSSKOLE, INKLUSION, UNDERSTØTTENDE UNDERVISNING, AKTIVITETSTIMER, MERE TRIVSEL, MERE FÆLLESSKAB, MERE FYSISK AKTIVITET, MERE UNDERVISNING, NYE KOMMUNIKATIONS- OG SAMARBEJDSSTRUKTURER,

Læs mere

Etf s TR Konference 4. november 2014

Etf s TR Konference 4. november 2014 Etf s TR Konference 4. november 2014 Udviklingstendenser i den offentlige sektor Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse ved Institut for Statskundskab, Syddansk Universitet

Læs mere

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007

kom og giv din mening til kende www.lo.dk www.ftf.dk se og læs nærmere på LO-varenr.:3000 maj 2007 LO-varenr.:3000 maj 2007 kom og giv din mening til kende se og læs nærmere på www.lo.dk www.ftf.dk Opsamling på 4 stormøder 2007 om kvalitet i den offentlige sektor Er udgivet af LO og FTF på baggrund

Læs mere

En sammenhængende skoledag

En sammenhængende skoledag En sammenhængende skoledag Aktuelle spørgsmål og svar Der kan stilles mange spørgsmål til En sammenhængende skoledag, hvor børnene går længere tid i skole, og hvor måden at lære på er anderledes, end da

Læs mere

Tine Rostgaard og Mads Ulrich Matthiessen. At arbejde rehabiliterende i hjemmeplejen gør arbejdet meningsfuldt

Tine Rostgaard og Mads Ulrich Matthiessen. At arbejde rehabiliterende i hjemmeplejen gør arbejdet meningsfuldt Tine Rostgaard og Mads Ulrich Matthiessen At arbejde rehabiliterende i hjemmeplejen gør arbejdet meningsfuldt At arbejde rehabiliterende i hjemmeplejen gør arbejdet meningsfuldt Publikationen kan hentes

Læs mere

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis.

Reforma 14 åbner døre til nye løsninger og vidensudvikling på tværs af kommunerne i forhold til fremtidens praksis. - Et professionelt lærings- og udviklingsrum af folkeskolen Paper - Reforma 14 Baggrund: Folkeskolereformen er en blandt mange reformer, der åbner op for, at der arbejdes med nye løsninger og vidensudvikling

Læs mere

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af.

Det er mit håb er, at I vil gå herfra med en tiltro og opbakning til, at vi kan gøre Vangeboskolen til en skole, vi alle kan være stolte af. Talen Kære forældre, Jeg er rigtig glad for at se, at så mange af jer er mødt op i aften. Det betyder meget for os, både ledelse, medarbejdere og bestyrelsen. Det er mit håb er, at I vil gå herfra med

Læs mere

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker.

Hvad indeholder personalepolitikken? Personalepolitikken er en ramme, som udgøres af et enkelt fundament og en række delpolitikker. Forord Hvad skal vi bruge en personalepolitik til? Personalepolitikken i Frederikshavn Kommune er et fælles ansvar, som vi skal forpligte hinanden på. På samme måde som vi forpligter hinanden på, at vi

Læs mere

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel

Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik - det handler om trivsel Formålet med Yngre Lægers arbejdsmiljøpolitik er at synliggøre arbejdsmiljøet, skabe miljøer, der håndterer konflikter konstruktivt og sikre yngre

Læs mere

Børn og Unge i Furesø Kommune

Børn og Unge i Furesø Kommune Børn og Unge i Furesø Kommune Indsatsen for børn og unge med særlige behov - Den Sammenhængende Børne- og Unge Politik 1 Indledning Byrådet i Furesø Kommune ønsker, at det gode børne- og ungdomsliv i Furesø

Læs mere

Sociale partnerskaber

Sociale partnerskaber Sociale partnerskaber Projektbeskrivelse Projektleder: Ejnar Tang Senest revideret: 5/12/2016 Baggrund Børne- og Familieudvalget, Social- og Sundhedsudvalget og Beskæftigelsesudvalget igangsatte i august

Læs mere

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7

Indholdsfortegnelse INDLEDNING... 7 Indholdsfortegnelse INDLEDNING................................................. 7 1 HVAD ER VELFÆRD?....................................... 13 1.1. Velfærd................................................................

Læs mere

Tillidsreform. i Socialforvaltningen

Tillidsreform. i Socialforvaltningen Tillidsreform i Socialforvaltningen Ringe i vandet Det er mange små dråber af tillid, der skal sprede sig som ringe i vandet for, at vi kan få skabt en tillidsfuld organisation. Tilliden starter med vores

Læs mere

1. Hvilke muligheder ser I lokalt for at imødekomme fremtidens krav til udvikling af folkeskolen?

1. Hvilke muligheder ser I lokalt for at imødekomme fremtidens krav til udvikling af folkeskolen? 1. Hvilke muligheder ser I lokalt for at imødekomme fremtidens krav til udvikling af folkeskolen? Vores børn skal gå på den skole, som giver det bedste og det mest spændende undervisningsforløb. På Frisholm

Læs mere

Strategi for udvikling og innovation

Strategi for udvikling og innovation Strategi for udvikling og innovation Endvidere har Horsens Kommune udarbejdet en Innovations- og udviklingsstrategi, som skal: Sikre en mere innovativ organisationskultur, hvor ledere og medarbejdere opmuntres

Læs mere

Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen

Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen Formålet med dette notat er formuleringen af formål, mål og succeskriterier for udviklingsprojektet Natur/teknik og den naturfaglige kultur i folkeskolen.

Læs mere

Strategi for innovation og velfærdsteknologi. i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune. et sammendrag

Strategi for innovation og velfærdsteknologi. i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune. et sammendrag Strategi for innovation og velfærdsteknologi i Sundhed & Omsorg, Esbjerg Kommune et sammendrag Forord Esbjerg Kommune, Sundhed & Omsorg, står over for store udfordringer i de kommende år. Der bliver flere

Læs mere

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland.

Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland. Ledelses- og Styringsgrundlag Region Midtjylland www.regionmidtjylland.dk Ledelses- og Styringsgrundlag Opdateret via proces i 2012-2013 hvor blandt andre koncernledelsen og MEDsystemet har været inddraget

Læs mere

Djøfs forslag til. principper for udlicitering

Djøfs forslag til. principper for udlicitering Djøfs forslag til principper for udlicitering April 2015 Djøf arbejder for vækst Som faglig organisation har Djøf en klar politisk dagsorden. Den handler om at sikre vækst. Et samfund i vækst skaber flere

Læs mere

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland

Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Eva Sørensen Roskilde Universitet Universitetet i Nordland Den nordiske velfærdsmodel er udfordret Intensiveret global konkurrence mellem samfundsmodeller Høje ambitioner og forventninger til kvalitet

Læs mere

VÆRDI, MENING OG UDFORDRINGER ved samarbejdet mellem den kommunale og den frivillige sektor

VÆRDI, MENING OG UDFORDRINGER ved samarbejdet mellem den kommunale og den frivillige sektor VÆRDI, MENING OG UDFORDRINGER ved samarbejdet mellem den kommunale og den frivillige sektor Bjarne Ibsen Professor Center for forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund Syddansk Universitet Undersøgelse

Læs mere

Seminar: Konkurrenceudsættelse på pleje- og omsorgsopgaver i kommunerne

Seminar: Konkurrenceudsættelse på pleje- og omsorgsopgaver i kommunerne Seminar: Konkurrenceudsættelse på pleje- og omsorgsopgaver i kommunerne Tine Rostgaard Professor MSO, Aalborg Universitet Danske Ældreråd Ældrepolitisk konference 12 maj 2015 Hotel Nyborg Strand Dagens

Læs mere

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer

Innovationsforum. Baggrund og beskrivelse af rammer Innovationsforum Baggrund og beskrivelse af rammer Indhold 1.Strategierne 2.Den lokale udfordring 3.Innovationsforum 4. Innovationsprojekterne 1.1. Strategierne - overordnede Centrale udfordringer : Stigende

Læs mere

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde

Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde NOTAT Bidrag til produktivitetskommissionen om offentlig-privat samarbejde 1. Stigning i offentlig-privat samarbejde i kommunerne Siden kommunalreformen er anvendelsen af private leverandører i den kommunale

Læs mere

gladsaxe.dk Personalepolitik

gladsaxe.dk Personalepolitik gladsaxe.dk Personalepolitik 2016 1 personalepolitik I Gladsaxe Kommune har vi høje ambitioner. Vi er en stærk velfærdskommune, der løser de kommunale opgaver på et højt niveau. Vi er en kommune, som prioriterer

Læs mere

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup

Børnehuset Aavangen. Kontrakt 2013-14. Indledning. Aavangen 2c 9575 Terndrup Kontrakt 2013-14 Børnehuset Aavangen Aavangen 2c 9575 Terndrup Indledning Kontraktstyring er valgt som det samlede styringsprincip for alle institutioner, centre og afdelinger i Rebild Kommune. Vi tror

Læs mere

Inkluderende pædagogik og specialundervisning

Inkluderende pædagogik og specialundervisning 2013 Centrale videnstemaer til Inkluderende pædagogik og specialundervisning Oplæg fra praksis- og videnspanelet under Ressourcecenter for Inklusion og Specialundervisning viden til praksis. Indholdsfortegnelse

Læs mere

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk

Social kapital. Værdien af gode samarbejdsrelationer. Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Social kapital Værdien af gode samarbejdsrelationer Jan Lorentzen og Peter Dragsbæk Samarbejdsaftalens mål og midler Aktivt samspil mellem ledelse og ansatte Motiverende ledelsesformer og aktiv medvirken

Læs mere

Aktiv hele livet. Indledning. Beskrivelse af omstillingens indhold. Holbæk i Fællesskab, Budget 2015-18. Motivation og hovedbudskab

Aktiv hele livet. Indledning. Beskrivelse af omstillingens indhold. Holbæk i Fællesskab, Budget 2015-18. Motivation og hovedbudskab Indledning Motivation og hovedbudskab Aktiv hele livet Fremtidens velfærd er ikke blot et spørgsmål om de indsatser, vi som kommune leverer til vores borgere. Fremtidens velfærd skabes i fællesskabet mellem

Læs mere

Børne- og Ungepolitik

Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommunes Børne- og Ungepolitik Ishøj Kommune 1 VISIONEN... 3 INDLEDNING... 4 ANERKENDELSE... 5 INKLUSION OG FÆLLESSKAB... 6 KREATIVITET... 7 DEMOKRATI OG MEDBESTEMMELSE... 8-9 SAMARBEJDE OG SYNERGI...

Læs mere

Et værdigt seniorliv Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik. Udkast april 2016

Et værdigt seniorliv Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik. Udkast april 2016 Et værdigt seniorliv Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik Udkast april 2016 1 1. Forord og vision for politikken Velkommen til Viborg Kommunes Senior- og Værdighedspolitik. Som navnet siger, er

Læs mere

Mission, vision og værdier

Mission, vision og værdier Mission, vision og værdier 1 Vilkår og udfordringer Skive Kommune skal i de kommende år udvikle sig på baggrund af en fælles forståelse for hvorfor vi er her, hvor vi skal hen og hvordan vi gør det. Med

Læs mere

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009.

Men vi er her først og fremmest for at fortsætte ad den vej, som kongressen udstak i 2009. 1 Formand Bente Sorgenfreys mundtlige beretning: Vi tjener kassen - statskassen. Vi er samlet for at gøre en forskel. FTF s repræsentantskabsmøde 11. maj 2011 OBS: Det talte ord gælder. Naturligvis skal

Læs mere

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune

Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune Skovsgårdskolen og Tranum Skole En ny skole pr. 1. august 2012 i Jammerbugt Kommune - forventninger til en kommende leder En tilbagemelding til brug for forvaltning, ansættelsesudvalg og ansøgere til stillingen.

Læs mere

God ledelse i Psykiatrien Region H

God ledelse i Psykiatrien Region H God ledelse i Psykiatrien Region H Forord Psykiatrien i Region H er en stor virksomhed, hvor 5.300 engagerede medarbejdere hver dag stræber efter at indfri en fælles ambition om at være førende i forskning

Læs mere

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi

FÆLLES OM ODENSE. Civilsamfundsstrategi FÆLLES OM ODENSE Civilsamfundsstrategi 1 FORENINGSFRIVILLIG Corperate Volunteer ADD-ON MODEL MEDLEM SERIEL ENKELTSTÅENDE DEN STRATEGISK INTEGREREDE MODEL UORGANISEREDE ELLER VIRTUEL FRIVILLIG OFFENTLIG

Læs mere

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring?

Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Hvordan skaber vi organisationer, der mestrer forandring? Programoversigt 15:00 Velkomst Baggrund og ambitioner Fire markante ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer To kritiske stemmer på traditionel

Læs mere

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs?

Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Stofmisbrug 2012 Bedre behandling for færre penge Kan kommunerne nyttiggøre videnskapitalen og skabe synergi gennem samarbejde på tværs? Kurt Klaudi Klausen, professor og leder af Master of Public Management

Læs mere

Hvad skal der konkret gøres?

Hvad skal der konkret gøres? Konkretisering af indsatsens aktiviteter i dagtilbuddet Følgende er en oversigt over de aktiviteter der igangsættes i Tvillingehuset i efteråret 2009 i forbindelse med projekt Negativ social arv. For hver

Læs mere