En værdsat skole. med værdsatte medarbejdere og værdsatte studerende. en håndbog i værdsættende samtale. for interne instruktører

Transkript

1 En værdsat skole med værdsatte medarbejdere og værdsatte studerende en håndbog i værdsættende samtale for interne instruktører

2 Instruktørens håndbog I denne håndbog vil du blive introduceret til tanker om hvordan man kan skabe positive forandringer på en Skole. Det gøres ved at involvere skolens ansatte i at undersøge og lære af sine bedste og mest succesrige øjeblikke. Metoden hedder Værdsættende samtale og sætter fokus på netop det værdsættende, i stedet for det problematiserende. Håndbogen er skrevet til instruktører som skal være procesledere i værdsættende samtale, for en gruppe af medarbejdere. Den er inddelt i 7 afsnit som hver isæt indeholder forskellige aktiviteter og beskrivelser som kan bruges efter behov og ud fra den situation men står i.. De forskellige afsnit skal også betragtes som forskellige typer af aktiviteter der kan sættes i gang for at fremme værdsættende samtaler på skolen. Der kan kopieres fra materialet hvis der skal deles noget ud. Jeg vil foreslå at vi sparre med hinanden som procesledere, så meget som muligt og ikke foretager os noget andet end vi har vendt der med hinanden. God arbejdslyst Tyge Mortensen KreativProces.dk

3 Indeks 1. Kapitel: Gentagelse fremmer forståelsen: præsenter konceptet så tidlig som muligt og for så mange om muligt. Hvorfor skal vi, hvad drejer det sig om, hvad gør vi. Det skal brede sig, så mange som mulig skal være med for at det kan få effekt. Tag det op igen og igen så man bliver mindet om det hele tiden. Vi er i gang med en adfærdsændring og den kommer ikke på en gang en bowlingbane 1.2. lidt historie. og teori 1.3. værdsættende samtale hvad er det? 1.4. hvorfor værdsættende samtale i et strategisk perspektiv D modellen 2. Kapitel: Øvelse gør mester: Indtil man bliver en god interviewer der naturligt mestre en værdsættende samtale, må man øve det ud fra devisen: fake it until you make it. Træningen kan foregå til møder, workshops, seminarer, gå turer m.m.. 3. kapitel: Samtaletræning: lav ved et eller flere møder nogle af de samtaleøvelser som er skitseret, og følg i starten samtale guiden så nøje som muligt. 4. Kapitel: Testemonials Værdsættende samtale har været anvendt i en lang række virksomheder. Hør her hvordan andre oplever det. 5. Kapital: Kreative tiltag: opfordre dine folk til at finde på metoder som får den værdsættende samtale til at blive en del af dagligdagen. Det kan være som møde introduktion, med en log bog, collage, historiebog på fællesdrev eller lignende. 6. Kapitel: Antagelser: for at gøre den værdsættende samtale forståelig laver man nogle antagelser som er en form for livssyn der ligger til grund for at forstå den værdsættende samtales effekt. 7. kapitel: Hvad gør vi ved brokhovederne gode fif til hvordan man får taklet en problemorienteret negativ deltager.

4 1. Kapitel Gentagelse fremmer forståelsen Det er vigtigt at få præsenteret værdsættende samtale så folk forstår hvad det er og hvorfor det kan få en positiv betydning for udviklingen af skolen. I det følgende gives nogle forskellige historier som kan bruges i den sammenhæng og som forklare værdsættende samtale på forskellige måder. Jeg foreslår at de følgende fortællinger kan bruges som en storytelling der kan fortælles, læses op eller være grundlag for en forklaring og debat. Jeg tror det bedste er at udvælge dem afhængig af situationen og ikke nødvendigvis fortælle det hele på en gang. 1.1 En bowling kamp (efter I 1982 blev der gennemført et indlæringsforsøg ved Universitet i Wisconsin, hvor to hold skulle spille bowling. Mellem spillene fik begge hold mulighed for at se optagelser af deres præstation, blot med den forskel, at de to hold ikke så den samme optagelse. Hold A så således en redigeret optagelse, der kun viste deres bedste stød, mens hold B så en optagelse der kun viste deres fejl. Det viste sig hurtigt at begge hold forbedrede deres præstation mærkbart for hvert spil de spillede. Øvelse gør mester. Men det interessante ved forsøget var at de to holds præstationskurve ikke var den samme. Således forbedrede hold A, der kun havde set videooptagelser af deres bedste stød, deres præstation 100% mere end hold B. Forsøgene er siden blev gentaget mange gange med samme resultat, og synes at vise at vi lærer mere af vores succeser end vi gør af vores fejl og mangler.

5 1.2. Lidt historie og teori (efter Teknikken Værdsættende samtale blev til ved lidt af en tilfældighed. En ung Ph.d. studerende ved navn David Cooperrider, skulle i sit projekt lave en traditionel organisationsanalyse på The Cleveland Clinic i Ohio. Ledelsen ønskede at bruge denne som udgangspunkt for en forbedring af organisationen, der blev oplevet som rigid, langsom og ineffektiv. Under interviews med medarbejdere og ledere på hospitalet bliver David Cooperrider slået af den vilje og det engagement, som medarbejderne udviser for, på trods af de mange problemer, at få hospitalet til at fungere. Denne undren bliver til en fascination som han, sammen med sin vejleder Suresh Srivasta, gør til fokus for sit projekt. I stedet for at undersøge årsagerne og problemerne på hospitalet, undersøger han i stedet hvordan engagement, innovation og vilje gør det muligt for medarbejdere og hospital at fungere til trods for problemerne. Grundlæggende teorier bag metoden: Værdsættende Samtale Inspireret af den effekt som en positiv tilgang til problemerne i Cleveland Clinic havde for både medarbejdere og direktion, arbejder David Cooperrider og Suresh Srivasta videre med denne tilgang. De står i det dilemma, at de tilsyneladende har fundet en meget effektiv og motiverende tilgang til at forstå og skabe positive udvikling i organisationer, men at de ikke har nogen teori til at underbygge den. Undervejs udvikler de dog efterhånden et teoretisk fundament for at arbejde videre med og udvikle tilgangen yderligere. Befriet for et teoretisk fundament finder de inspiration i en række andre videnskabelige retninger. 1. teori: Sproget skaber verden 2. teori: Placebo Den største inspiration finder Cooperrider og kolleger i Kenneth Gergens Toward the transformation in social knowledge (1994, 2nd edition). Han viser hvordan vi ikke kan forstå verden objektivt, men at vi i høj grad forstår verden igennem det sprog som vi bruger om den. Det betyder, at når vi f.eks. ser på organisationer som problemer der skal løses, udvikler vi et sprog der forstår organisationer som problemer. Vi bruger ord som konflikter, sygefravær, mobning, modstand mod forandring m.fl. alle sammen ord som giver os et billede af organisationen som problemfyldt. Hvis vi i stedet kan udvikle en tænkning og en tilgang til organisationer som mysterier der skal udfoldes, så vil vi kunne spørge til hvornår organisationer fungerer allerbedst og hvornår medarbejdere føler sig mest beriget i deres arbejde. Samtidig med at vi introducerer et andet fokus for organisationen, gennem de spørgsmål vi stiller, får vi svar gennem de historier som bliver. Jo mere vi arbejder med de bedste historier, jo mere bliver vi overrasket over deres kraftfulde og meningsgivende funktion, og den evne de har til at skabe nysgerrighed, åbenhed og fællesskab blandt medarbejdere. I den medicinske forskning fandt Cooperrider og kolleger at placebo kunne bidrage til at forklare det som sker i deres arbejde. Placebo er et udtryk for det fænomen, at menneskers tro på medicins helbredende virkning, i sig selv kan have en helbredende effekt. Placebo

6 3. teori: Pygmalion effekten antyder at der er en sammenhæng mellem menneskets tro på helbredelse og den faktiske helbredelse. For at give et billede af placebo effekten skal alle nye medicinske præparater vise at de har signifikant større helbredelse end placebo (kalk eller sukkerpiller) alene. Placebo kan være med til at forklare hvordan det at have et positivt fokus, tilsyneladende i sig selv har en effekt på organisationen og medarbejderes performance. Vi oplever således ofte, at blot det at engagerer medarbejdere og ledere i positive dialoger alene har en synlig positiv effekt på f.eks. samarbejde, ledelse, kommunikation - uden at der i øvrigt er taget konkrete initiativer for at ændre noget. Pygmalion er benævnelsen på et interessant social-psykologisk forsøg fra 50 erne. Rosenthal offentliggjorde i 1968 sin forskning om sammenhængen mellem læreres forventninger til deres elever, og elevernes faktiske præstationer. Rosenthal instruerede lærere der skulle have en ny klasse, i hvem der var henholdsvis dygtige og ikke dygtige (mens de i virkeligheden var tilfældigt udvalgt). Efter en tid sammenlignede de elevernes præstationer, og fandt en usædvanlig stor overensstemmelse mellem elevernes resultater og deres kategorisering som hhv. gode og dårlige elever. Rosenthal s forskning viste, at når vi møder vores medmennesker med en grundlæggende indstilling om at det de siger er klogt, relevant og vigtigt, så vil de også i højere grad være i stand til at sige kloge, relevante og vigtige ting - og hermed er en positiv spiral skabt Undersøgelsen var faktisk så overbevisende, at man valgte at afbryde forsøgene af etiske årsager man mente ikke det var etisk forsvarligt overfor de elever som blev kategoriseret som dårlige. Pygmalion effekten fortæller os noget om hvordan vores forventninger til verden og vores medmennesker er med til at bestemme deres fremtid. Vi kender formentlig således alle selv fornemmelsen af at blive bedre, mere effektive, kreative, produktive når vi mødes med anerkendelse, respekt og tillid dette er pygmalioneffekten i praksis. Når vi så oven i købet engagerer en hel organisation i at skabe positive forventninger til sig selv, hinanden og fremtiden, så udløser vi positive kræfter som i sig selv skaber positive forandringer. 4. teori: Samtidighedsprincippet Fysikeren Werner von Heisenberg viste i 1920 erne hvordan det ikke er muligt at observere verden uden samtidig at ændre den. Når vi eksempelvis stikker et termometer i et glas vand så måler ikke blot temperaturen i vandet, vi ændrer også vandets temperaturen, ved at nedsænke et fremmedlegeme. Det samme gør sig gældende når vi undersøger og stiller spørgsmål i organisationer. De spørgsmål vi stiller påvirker temperaturen i organisationen. Derfor foreslår værdsættende samtaler, at vi bør stille de spørgsmål som gør organisation og medarbejdere i stand til at være mest vitale og levende. Når vi derfor lægger vægt på at inddrage hele organisationen i en undersøgelse af dens mest vitale øjeblikke, så er det netop for at forstærke den virkning som samtidighedsprincippet har at jo flere der er involveret i undersøgelsen jo mere vil organisationen bevæge sig i den ønskede retning.

7 1.3. Værdsættende samtaler - Hvad er det? efter Charlotte Dalsgård m.fl. (2004):. Forvandling og Værdsat, psykologisk forlag. Værdsættende samtaler er en særlig måde at skabe fornyelse på. Metoden sætter fokus på det sprog vi anvender i forbindelse med udviklingsprocesser. Begrebet er en dansk oversættelse af det engelske udtryk Appreciative Inquiry. Værdsættende henleder til en idé om at noget stiger i værdi af at blive værdsat. Samtale refererer til dialog og teamwork. Med det engelske ord Inquiry menes en søge-at-forstå-proces, der udøves ved at stille spørgsmål. Altså en særlig form for udforskende samtale. Metoden bygger i al sin enkelthed på at man sætter fokus på det der dur og gøre mere af det, frem for at fokuserer på det der ikke dur. Der fokuseres på succeser, drømme, håb, glæder, o.lign.. Altså ikke på de problemer man har og det der evalueres som ikke tilfredsstillende. Filosofisk repræsentere den et skift i den vestlig tradition fra jeg tænker derfor er jeg til jeg kommunikere derfor er jeg. Brugen af sproget er i den sammenhæng essentielt. Det vi siger, tænker og formulerer om tingene er det der skaber virkeligheden. Vi kommer nemt til at. Tale om det, vi ikke vil have Tale om det, der ikke virker Tale om det, vi vil undgå Tale i et mangelsprog: Vi kan ikke... Se forandring som noget, der kommer senere I Værdsættende samtale vælger vi at.. Tale om det, vi ønsker os Tale om det, der virker godt Tale om den fremtid, vi ønsker Tale i ressourcesprog: Vi kan Se forandring som noget, der sker i selve samtalen

8 1.4 Hvorfor? værdsættende samtale i et strategisk perspektiv Det kan vi tage fat i på to måder: Enten finde det der ikke fungere så godt og så prøve at forbedre det. Altså fokus på problemerne, som er vores traditionelle tilgang til evaluering og udvikling. Eller finde det der fungere godt og finde ud af hvordan vi får mere af det. Dvs. fokus på vore successer, som vil være en ny og anderledes tilgang. I ethvert menneske (eller organisation) er der noget, der duer. Hvad der er fokus på (dvs hvad vi tænker på), bliver vores virkelighed. Med andre ord, det vi fokusere på får vi mere af. Så ved at fokusere på det der duer kommer det til at du. Dvs vores tanker skaber virkeligheden og tankerne afspejler det vi snakker om. Det at stille spørgsmål til et menneske (eller i en organisation) har på en eller anden måde indflydelse på mennesket (organisationen). Og på det mennesket tænker og dermed organisationen tænker. Spørgsmålene er vigtige når der skal skabes et fokus og en tanke. Der er ingen naturlov der siger at det ene fokus er rigtigere end det andet, så hvis vi kan styre tankedannelsen mod noget som er oplivende og skaber glæde, vil det være sjovere. Det er såmænd bare en beslutning der kan tages. Skoler har også behov for at forandre sig efter nye behov og muligheder. I en forandringsproces har mennesker lettere ved at bevæge sig ind i fremtiden (det ukendte), når de bærer det bedste fra fortiden (det kendte) med sig. Ved at fremhæve det der duer og har fungeret godt, og i forlængelse af det drømmer tanker om det det kunne blive til, kobler vi automatisk det bedste fra fortiden sammen med fremtiden.

9 1.5 4D Modellen Opstillingen er hentet fra Charlotte Dalsgård m.fl. (2004):. Forvandling s Metoden værdsættende samtale er en proces, der kan konkretiseres i 4 faser. Disse faser kan gennemføres som en linier proces. Men egentlig bør de forstås som 4 faser i en cyklus, hvis metoden skal bruges fremadrettet som udviklingsværktøj på skolen. Følgende er en generel beskrivelse af hvordan man gennemføre processen værdsættende samtale udfra modellen 4D. De 4 D er står for de engelske betegnelser Discovery (opdagelse), Dream (drømme), Design (planlægge) og Delivery (realisere): 0. Begyndelsen: Organisationen introduceres til teori og praksis i værdsættende samtale. Formålet forklares og der udvælges et kerneteam som udvælger det centrale fokus emne for processen. I vores tilfælde kunne det være intern kommunikation. 1. Opdagelse (discover) Opdage det der værdsætter og giver liv Det værdsættende interview er den centrale teknik i opdagelsesfasen. Interviewene foretages enten mellem få personer, af en enkelt person en for en eller i fokusgrupper. Der laves en guide med interviewspørgsmål der udforsker a) folks første tid i organisationen, b)hvad de sætter mest pris på, c) påskønnende historier i relation til emnet, d) håb og drømme for organisationen. Så mange medarbejdere som muligt burde inddrages her, men evt også kunder og samarbejdspartnere. Målet er at man vender sig til at spørge ind til de værdsættende historier, så det bliver en naturlig del af den daglige omgangstone. 2. Drømme (dream) Drømme om det der kunne være Her skal deltagerne tænke stort og tænke ud af den boks fortiden har sat dem i. Ønsker og drømme for deres arbejde, relationer på arbejdspladsen og for organisationen. Fasen munde ud i at alle deltagere på en gang deler drømme og skaber fællesdrømme. Processen kan struktureres i veksling mellem 2, 4 og 8 mandsgrupper samt plenum. de også. Målet er at dele drømme og skabe fællesdrømme. Idet de italesættes skabes

10 3. Planlægge (design) Afgøre hvad der skal være Der analyseres og konstrueres forslag til hvordan drømmen skal se ud. Dvs. hvordan organisationen skal designes og hvilke aktiviteter der skal lede frem til drømmen. Forslagene fremkommer i den ånd som det værdsættende interview og de grænsebrydende drømme er skabt i. Som teknik kan steps and stones (KubusLight) anvendes. Men Fisken kan også bruges som proces metafor, idet man her arbejder med opbygning af halens muskulatur (ny viden). 4. Realiering (delivery) At skabe det der skal være Realiseringen har fokus på engagement og commitment. Her laves bindende aftaler mellem deltagerne om hvem der tager sig af hvilke realiseringsprojekter. Fordi så mange har været inddraget i de foregående faser er alle klar over hvad organisationen står for og hvad den drømmer om. Derfor kan grupperne selv formulere mål og planer for udførelsen, med en klar følelse af det overordnede mål. Der praktiseres selvorganisering og selvledelse. Som teknik kan steps and stones også anvendes her.

11 2. Øvelse gør mester I det følgende skitseres forskellige øvelsesstrukturer som man kan lade sig inspirere af. Det er oplagt at kombinere dem. Det kunne være at lave 2 2 personers interview som en walk and talk og efterfølgende lave en samling af værdsættende historier i større grupper. Det kunne også være at lave 3 mandsinterviewgrupper efterfulgt af gruppesamlingen i 9 eller 12 mandgrupper. For at afveksle mellem hver gang man har et værdsættende interview, rådes der til at veksle mellem øvelserne. 2.1 Gå-Øvelse: Walk and talk - Fortæl og interview hinanden - 2 og 2. - Den ene er interviewer (kun spørger), den anden er fokusperson (med historien). - Gå i 10 minutter i en retning. - Efter 10 minutter vender I rundt og skifter samtidig funktion Det er vigtigt at instruere dem godt på forhånd. Som regel kan der være misforståelse både mht hvem der gør hvad, hvor de skal gå hen, hvem der styre tiden. Det er godt at demonstrere hvad der skl ske inden de går. Bde måden de skal gå på, og måden de skal interviewe på. Specielt det med at interviewe er svært. Det svære er at holde sig i interviewerrollen og ikke begynde at sniksnakke Gruppeøvelse: Samling af værdsættende historier - Samle 2 (3) personersgrupper efter at have lavet værdsættende interview, så de ca er 6-10 mand i hver gruppe. - Kør en runde hvor intervieweren eler observanten fortæller fokuspersonens historie i max 3 eller 5 minutter. Fokuspersonen må gerne supplere. - Saml alle historier på enten en flipover eller A3 ark, med historie titel, navn, stikord til episode og hvad der gjorde den mulig, ønsker eller lign. Denne seance skal styres så der bliver lige lang tid til hver personers værdsættende samtale - Sæt personerne overfor hinanden så stolene vender mod hinanden uden et bord imellem, eller over hjørnet på et bord. Hvis der skal noteres noget ned kan hjørnesituationen være ideel. - Vigtigt at der ikke formelt er noget imellem interviewer og fokusperson. - Instruer evt i hvordan man som interviewer skal prøve at spejle fokuspersonen for at give en afslappet stemning. - Intervieweren notere stikord ned til senere formidling og har et også et samtaleguide og ur fremme.

12 2.4 3-personers værdsættende samtalegrupper - 1 fokusperson, 1 interviewer, 1 observant. - Fokusperson og interviewer sidder helst uden overfor hinanden over hjørnet på et bord eller uden noget imellem sig. - Observanden sidder som 3. person og notere ned i løbet af samtalen, uden at blande sig. - Observanden gengiver efterfølgende samtalens væsentligste punkter, evt når grupperne samles i en større gruppe. - Der roteres så alle prøver at have hver rolle fler personers værdsættende samtale grupper - 1 fokusperson, 1 interviewer, 1 observant, resten er lyttere. - Fokusperson og interviewer sidder helst uden overfor hinanden over hjørnet på et bord eller uden noget imellem sig. - Observanden sidder som 3. person og notere ned i løbet af samtalen, uden at blande sig. - Observanden gengiver efterfølgende samtalens væsentligste punkter, evt når grupperne samles i en større gruppe. - Der roteres så alle prøver at have hver rolle - Hvis der afsættes minutter til hver samtale, er der fokus på at få historien fortalt og reflekteret over hvordan der kan blive mere af det. - Hvis der afsættes minutter til samtalen kan målet være at nå alle aspekter i 4D modellen.

13 3. Samtaletræning Det centrale aspekt i værdsættende samtale er selve interviewet. Her trænes spørgeteknikken og her fremkommer de værdsættende historier. Det er vigtigt at det fungere. Deltagerne kan sagtens uden den store instruktion og uden at følge guiden have en god oplevelse af at fortælle om gode episoder. Det er måske i orden i starten at lade få folk snakket ud af deres gode oplevelser, men for at udfordre selve spørgeteknikken er det vigtigt at de prøver at følge nogle anvisninger for at få oplevelsen af effekten af de forskellige spørgsmål. Det er ikke bare at snakke værdsættende, det er også at kunne spørge værdsættende. De følgende opstillinger er forskellige typer af spørgsmål, som kan anvendes som man finder det mest passende. Evt kan man afveksle ved fra gang til gang at prøve nye spørgsmåls sekvenser af. Der skal inden interviewene sættes et fokus. Dvs alle skal være klar over hvad der skal tales om. I vores tilfælde her har vi defineret fokuset: Inter kommunikation. For at gøre det klart kan man evt give 3 forskellige situationer som alle har noget med intern kommunikation at gøre og 3 som ikke har det. Så er folk sporet ind på hvad skal tænkes på når de finde gode historier og oplevelser frem. Princippet i spørgsmålene centrere sig omkring 3 grundlæggende spørgsmål som kort kan udtrykkes som: Hvad har du at fortælle? (højdepunktet fortælles som det blev oplevet) Hvad gjorde det muligt? (sammenhænget klargøres man fokusere bagud) Hvordan kan du få mere af det? (man drømmer og fokusere fremad) Men disse 3 spørgsmål kan formuleres og sættes sammen på mange forskellige måder alt afhængig af hvilken fokus og udbytte man vil have ud af samtalen. De efterfølgende samtaleøvelser skitsere forskellige spørgsmålssekvenser som prøver at trække forskellige aspekter frem Værdsættende samtaleøvelse - 1 Spørgsmålene her skal danne udgangspunkt for en samtale af ca minutters varighed. De kan tages siddende eller gående. Som interviewer laver man selv uddybende spørgsmål undervejs, men det er godt at holde sig i starten til disse spørgsmål og på det nærmeste læse dem op. Det gør ikke spørgsmålet dårligere at det bliver læst op: - Beskriv en tid eller en episode, hvor det fungerede rigtig godt på din arbejdsplads. - Hvad gjorde du, der fik det til at fungere så godt? - Hvad gjorde dine kollegaer?

14 - Hvad gjorde din leder, der gjorde det muligt? - Hvad satte du virkelig pris på ved dig selv på det tidspunkt? - Hvad satte du virkelig pris på hos andre? Det sidste spørgsmål leder frem til en værdi. Dvs denne sekvens er velegnet hvor der skal arbejdes videre med værdibaseret organisationsudvikling og ledelse Værdsættende samtaleøvelse Fortæl mig om en episode, hvor du var stolt af noget du har gjort på skolen? - Hvad skete der? - Hvem var til stede, hvad gjorde de? - Hvad gjorde det muligt? - Hvilke ønsker har du, som kunne gøre skolen endnu bedre? Dette ber en simpel lille sekvens som nemt kan bruges. Det sidste spørgsmål lægger op til at folk kan fremkomme med alle de ønsker de ellers måske går og brænder inde med. Det vil være godt at samle både episoderne, hvad der gjorde det muligt og ønskerne sammen efterfølgende Værdsættende samtaleøvelse 3 - Tænk på en situation hvor du oplevede at du lykkes med et eller andet. - Hvad gjorde du for at få det til at lykkes? - Hvad gjorde andre? - Hvilke kvaliteter og evner gjorde du brug af? Det sidste spørgsmål lægger op til at man får trukket folks skjulte kompetencer frem i lyset. Men også at få gjort sammenhænget med kollegaer synligt for på den måde at få knyttet sammen til en team ånd. At kunne kende hinandens specielle værdifulde evner er vigtigt for at kunne udnytte teamets komplementære evner Værdsættende samtaleøvelse 4 - Hvad ser du som et højdepunkt i din tid på skolen? - Hvad værdsætter du mest? Hos dig selv Ved dit arbejde Ved skolen - Hvad er de helt centrale faktorer, som giver liv til skolen, så den fungerer godt? - År 20XX miraklet er sket, og alt kører perfekt! Hvad er anderledes end nu og hvordan ved du det? Denne sekvens er mere generel, og lægger op til at knytte nutids styrker sammen med en fremtidsdrøm. Følgen kan være at få skitseret en mulig handlingsplan der kan bevæge organisationen

15 3.5. Værdsættende samtaleøvelse 5 Se tilbage på din tid på skolen. Tænk på en situation, hvor du oplevede, at den interne kommunikation fungerede og var et eksempel til efterfølgelse. Noget som gjorde dig glad for at arbejde på skolen. - Hvad gjorde situationen til sådan en god oplevelse? - Hvad var din rolle i situationen? - Hvad var du specielt tilfreds med hos dig selv? - Hvad var din/dine kollegaers rolle? - Hvad vil du specielt fremhæve at dine kollegaer gjorde, og hvad vil du takke dem for? - Hvad på skolen var ellers med til at gøre situationen til en god oplevelse? Denne sekvens kan bruges hvor der specielt vil arbejdes med den kollegiale sammentømring. Spørgsmålene prøver at finde ind til de samarbejdsmæssige værdsættende aspekter Værdsættende samtaleøvelse 6 I bedes i små grupper drøfte den interne kommunikation ud fra følgende spørgsmål: - Hvordan opfatter vi os selv i forhold til dem vi kommunikere med? Hvad kendetegner vores interne kommunikation idag? Hvad er vi specielt gode til? Hvor er vi på en skala fra 1 til 10 når det vurderes på den interne kommunikation? Hvis vi ligger på X, hvad er så det der gør at vi ligger der og ikke på 0? Hvor kunne vi godt tænke os at ligge? Hvad kunne vi ønske os for at komme fra X til 10? - Hvordan tror vi at de andre personale grupper opfatter os? Hvilket billede tror vi at de andre har om os, når det gælder den interne kommunikation? Denne sekvens lægger op til en mere avanceret coachende spørgeteknik. Og tager udgangspunkt i forestillingen om hvad de andre vil sige om os. Altså evnen til at se på sig selv udefra. Visualisering. De skl måske ikke være den første gang at man anvender denne spørgssekvens. 3.6 Scoreguide for landmænd Guiden er sat op som en smørrebrødsseddel der kan holdes i hånden, eller stikkes i lommen. Evt kan den laminere hvis man vil have dem ud at gå, eller den skal med på diskoteket. Scoreguide for landmænd

16 samtaleøvelse: Interview hinanden - 2 og 2 (helst med modsat køn, men ellers tager I hvem der end er at øve sig på). Den ene er interviewer (følger guiden), den anden skal scores (tænker på en god oplevelse der skal fortælles). Sæt Jer overfor hinanden og tænd 2 lys. Samtalen køre i 5 minutter så skifter vi rolle. Vær kreativ mens du følger guiden og find selv på yderligere spørgsmål. Men tag udgangspunkt i spørgsmålene hvis du går i stå eller bliver genert. 1.Indledning øjenkontakt, hils pænt, byd velkommen, jeg har glædet mig til at se dig 2. Find din partners gode historie få den fortalt! Har du oplevet noget der gjorde dig glad? Noget du var stolt af? Noget du havde succes med? 3. Undersøg hvad der skaber denne glæde! Hvordan opstod den situation? Hvem var involveret hvad gjorde du? 4. Find ud af hvordan I kan få gode stunder sammen? Hvad kunne du ønske dig for at få mere af det? Kan vi gøre det sammen? - (få lavet en aftale) 3.7. Værdsættende interview workshop Ca 1 time 1. præsentation af den værdsættende tankegang med fokus på den interne kommunikation a. fokus på det der duer ekspert i succes i stedet for i problemer b. under ethvert problem ligger et ønske det er disse ønsker og drømme der er interessante og livgivende 2. demonstrere et interview a. lav en runde på gode historier som har med intern kommunikation at gøre b. kom selv med en god oplevelse 3. gennemfør interviews 2-2 i ca 10 minutter hver, evt som walk and talk a. Med fokus på den interne kommunikation, fortæl mig så om en episode, hvor du blev glad/stolt b. Hvad skete der? c. Hvem var tilstede og hvad gjorde de?

17 d. Hvad gjorde det muligt? e. Hvordan tror du at du kan komme til at opleve det oftere? f. Hvilke ønsker har du, som kunne gøre at skolen internt kommer til at kommunikere endnu bedre? 3.8. Forskellige værdsættende startpakker At arbejde med Værdsættende samtaler er meget enkelt. Det handler om altid at huske på, at der bag ethvert problem ligger et ønske om noget andet. Nedenstående spørgsmål muligvis være til inspiration. For at få bedste erfaringer frem: Når du tænker tilbage på din tid i dit nuværende arbejde, så er der både positive og negative oplevelser. Prøv at tænke tilbage på de bedste og mest oplivende oplever du har haft på skolen, oplevelser hvor du i særlig grad følte dig inspireret, fuld af energi og havde gå-på-mod og tiltro til dine opgaver, kolleger og skolen. Hvad var det for oplevelser? Fortæl historien? For at få trukket værdier frem: Hvad sætter du mest pris på ved dig selv, dit arbejde og din arbejdsplads Uden at være beskeden, hvad sætter du mest pris på ved dig selv som kollega (ægtefælle, far, mor, ven, etc.) Når du føler dig mest inspireret og fanget af dit arbejde, hvad sætter du så mest pris på ved det? Hvad sætter du mest pris på ved skolen. Hvordan har skolen bidraget positivt til dit liv? For at få gennemgående værdi frem: Hvilken gennemgående værdi vil du sige gennemsyrer din organisation og som gør det muligt for jer at komme succesfuldt gennem ellers vanskelige tider? For at få ønsker til fremtiden frem: Hvis du havde tre ønsker til hvordan din organisation kunne blive endnu bedre, hvad ville det så være? Disse eksempler på spørgsmål skal kunne være til inspiration og kan sættes ammen efter behov.

18 4. Testemonials Vi plejer jo mest at holde møder for at løse problemer, vi har. Men det her har var helt anderledes, og vi fik øje på en hel masse nye ting både i vores arbejde og i hinanden. (medarbejdere fra 27 SFO er der brugte værdsættende samtale til at arbejde med faglig identitet og selvværd) Folk er ligefrem blevet høje af interviewene på skolerne. (lærere på skole i Tåstrup) Projektet giver fællesskabsfølelsen et løft både blandt personalet og på tværs af institutionerne (medarbejdere i BUPL) Det var virkelig rart at få afkræftet de fordomme om, at vi ikke er noget værd snarere tværtimod (børnehavepædagoger) Projektet har givet os mulighed for at tage fat på nogle temaer, der ellers er svære at få taget hul på. fx giver det mulighed for at diskutere TAP ernes faglige rolle med lærerne. Ved at interviewe lærerne fandt vi ud af, at mange af de ting vi gik og troede i hverdagen slet ikke holdt. I stedet fik vi sat fokus på de positive forskelle, der er mellem lærerne og os. (kommunal folkeskole) Vi er ikke vandt til at være positive om os selv og hinanden; man sidder nærmest og bliver forlegen. Og vi kan se, at vi oftere sætter fingeren på fejlene end på det, der fungere godt. (efter et værdsættende seminar for en styrelse i kbh) 5. Kreativ udbredelse af værdsættende historier Her er 10 ideer der kan inspirere til måder man kan udbrede fortællinger om succes og personlige højdepunkter man har haft. De fleste af forslagene er tager fra samtale.dk/images/pdf/opsamling.pdf 1. Rapporter og præsentationer De gode historier kan samles i et hæfte eller en logbog som kan gå på omgang i personalegruppen. Ledere og medarbejdere kan bruge den som en kilde til kreative alternativer/løsninger. Logbogen kan også bruges til at slå en positiv og værdsættende tone an ved begyndelsen til større fællesmøder Dem der har interviewet kan præsentere de fortællinger som de har indsamlet for hinanden og/eller andre mindre forsamlinger. De kan hver især præsentere de mest overraskende og inspirerende fund. Hensigten med præsentationen/videreformidlingen er at profilere institutionens livsnerve, dens kernekompetence, dens bedste kvaliteter, udviklingsmuligheder, osv. Alt det som gør institutionen til det som den er

19 2. Institutionens historie Værdsættende samtaler og fortællinger er et udmærket materiale at basere en bog om institutionens historie. Hvis I skal fejre et jubilæum eller bare en almindelig fødselsdag kan I få stor gavn af materialet fra værdsættende interviews. Værdsættende interviews fører en righoldig samling af personlige oplevelser og minder med sig. Hensigten med en sådan jubilæumsbog kan være at lade fortiden inspirere nutiden og fremtiden og lade det bedste fra fortiden udgøre et fundament for fremtiden. 3. Et nyhedsbrev Værdsættende interviews kan bruges i et nyhedsbrev der udover at komme med praktiske oplysninger (forældremøde den og den dato) også giver et eksempel på dagligdagen i institutionen. 4. Fokus-grupper Dem der interviewer kan dele højdepunkter fra deres indsamlingsarbejde med de andre. Fokusgruppen giver folk mulighed for at lære af de andres erfaringer+de erfaringer som de har samlet ind. Fokusgrupper kan også etableres på tværs af institutioner ligesom de kan bruges til at skabe forbindelser mellem de forskellige dele i større organisationer. 5. Historiefortællere Historiefortællere er medarbejdere der deltager i interne og eksterne møder for at dele fortællinger om institutionen. En institution kan invitere folk fra andre institutioner, som også har gennemført værdsættende processer, for at udveksle fortællinger (højdepunkter). 6. Videoklip Man kan optage de bedste fortællinger på video og dermed gøre dem tilgængelige for mange flere mennesker. Udover at filme selve historiefortællingen kan man også filme mennesker der gengiver højdepunkter fra de værdsættende interviews som de har deltaget i og fortæller om det som de har lært af dem. De kan også fortælle om hvad der gjorde interview- oplevelsen interessant. 7. En hel væg af historier - collager Forestil dig en væg i den mest kedelige og mørke gang eller i det hyggelige alrum hvor der hænger plakater med udklip fra de fortællinger som er blevet indsamlet gennem værdsættende interviews. Hver interviewer kan lave sin egen plakat/collage. Den førnævnte fokusgruppen kan også lave en plakat der viser højdepunkter fra deres oplevelser med den værdsættende proces. Væggen skal kunne ses af alle. Og alle skal kunne sætte deres egen plakat op. Væggen kan således være med til at holde den værdsættende historiefortælling i gang.

20 8. Intranet-side Ligesom vi kan sætte historier op på væggen kan vi sætte historier ud på nettet. Vi kan lave et værdsættende intranet hvor fortællingerne lægges ud. Fortællingerne kan jævnligt skiftes ud, så der hele tiden kommer nye gode historier om organisationen til fælles drøftelse og inspiration. 9. Værdsættende mødeindledning Nogle ledere indleder deres møder med værdsættende historiefortælling bordet rundt. Andre har på forhånd udvalgt en eller to historier, som de læser op for mødedeltagerne. Møder der indledes med værdsættende fortællinger får en atmosfære ladet med muligheder og succes. Fortællingerne anslår en stemning af kreativitet og samarbejde. Og det inspirerer kolleger til at dele hinandens oplevelser. 10. Biiiib hver gang en falder i med brok Man kan aftale at alle må sige bii hver gang der en en som falder i og begynder at snake negativt og brokkende, i stedet for værdsættende. Evt kan andre fælles udbrud aftales for evt. at indlede en værdsættende historie, eller opfordring til et værdsættende interview med en kolega. 6. Grundlæggende antagelser for Værdsættende samtaler: Bag ethvert problem ligger et ønske om noget bedre udforsk og udvikl ønsket i stedet for problemet De spørgsmål vi stiller bestemmer de svar vi får spørg derfor til det som giver liv og energi, frem for det som skaber problemer og frustration. Organisationer og mennesker søger altid at blive mere end de er giv næring til dette behov. Proces og resultatet er uadskillelige størrelser involver derfor en så stor del af organisationen i processen. 7. Hvad gør vi ved brokhovederne afværgeteknikker (Charlotte Dalgård m.fl., (2005) s. 145) Problematiske situationer hvor deltagere er fyldt med problemer vil man altid kunne stå overfor. Folks virkelighed er som regel meget fyldt med noget der ikke fungere tilfredsstillende. Eller den er fyldt med problemløsning p.gr.a mangler. Folk kan være så fyldt med brok at de har svært ved at se den anden værdsættende fokusering som andet en et popsmart flop. I denne indledene fase kan det også vise sig nødvendigt at at tale om det der ikke fungere. Det kan gøre på følgende måde: At aftale, at sådannne bemærkninger noteres og tages op senere. De kan fx dukke op i et senere spørgsmål sm: Hvad ville du ændre på din arbejdsplads, hvis du kunne ændre noget?.

21 Simpelthen at lytte og lade den anden part komme af med sin kritik af situationen, hvis den er så stærk, at den står i vejen for at værdsættende interview. At lede samtalen tilbage, hvor tingene fungerede godt. At bruge den negative kritik til at efterspørge den anden parts idealbillede. At starte interviewet tæt på personen selv, dvs ved at stille spørgsmål af specifik personlig art som fx Fortæl mig om en situation, hvor du Og måske det aller vigtigste: Når vi giver os i kast med at anvende værdsættende samtale eller for den sags skyld alle andre modeller, teknikker eller koncepter overfor et andet menneske, lærer vi mest, hvis vi vælger selv at være eleven og lader den anden part være læreren.