llesmøde for Specialansvarlige sygeplejersker

Transkript

1 Oplæg g om Lean Til fællesmf llesmøde for Specialansvarlige sygeplejersker 17.September 2008

2 Emner i oplæg g om Lean Hvad er Lean? Lean-principper Lean værkstøjskassen Lean light Forudsætninger for at Lean lykkes! Lean projekter ved Regionshospitalet Viborg Skal vi så Lean?

3 Hvad er Lean? En metode /et koncept til at effektivisere produktion og service (ikke løsningen) Lean = slank /trimmet

4 Lean tankegang er at fjerne alt unødigt spild, f.eks. på grund af fejl, unødige forretningsgange, fejlinformation, forstyrrelser, ventetider osv. Processen indeholder typisk følgende elementer: Forenkling Synlig orden og standardisering Visualisering - synliggørelse Mål- og resultatstyring Flow i arbejdsgangene Ledelse og medarbejdere involverer sig i løbende forbedringer

5 Lean tankegangen Maksimer kundens udbytte (kundeværdi) Minimum spild (materiale, ressourcer, arbejdskraft) Gennemfør etablering af en forbedringskultur, der kontinuerligt arbejder med forbedring

6 Lean 3 trin Se på din arbejdsplads udefra Find spild Gennemfør ændringer, der skal til for at minimer spild

7 Lean - trimmet til offentlig vækst: v Langsigtet tankegang for effektiv organisering af enhver form for produktion Ressourcerne skal kun bruges, hvor det skaber værdi for kunden Alt spild d.v.s. alt uden værdi for kunderne skal fjernes Ledere og medarbejdere skal involveres i udvikling af eget arbejde Nødvendig information skal følge den fysiske aktivitet så tæt som muligt Beslutninger om driften skal ske så tæt som muligt på selve aktiviteten Løbende forbedringer af hensyn til kunder, og det forudsætter medarbejdernes trivsel og faglige udvikling

8 Traditionelle spildtyper Overproduktion Lave mere end der er brug for. Højt detaljeringsniveau pga. uklare forventninger. Ventetid Medarbejdere venter på journaler, beslutninger, kolleger, IT-systemer, osv. Journaler venter på næste trin. Transport Unødvendig transport, der ikke bidrager til færdiggørelse. Journaler sendes rundt. Fejl og defekte Laves ikke korrekt første gang. Returløb, dårlig kvalitet, klager Lager Der er for meget på lager for at klare udsving. Gælder også mellemlagre af journalbunker, der udløser rykkere. Bevægelse Uhensigtsmæssig indretning af arbejdet, så medarbejdere skal bevæge sig unødigt. Lede efter ting. Uhensigtsmæssig proces Unødige eller gentagne aktiviteter, der ikke skaber værdi

9 Lean principper 1. Specificer, hvad der skaber værdi for patienterne 2. Kortlæg værdistrømme og eliminer de ikke- værdiskabende aktiviteter 3. Skab flow omkring de værdiskabende aktiviteter 4. Lad patienterne trække ydelsen 5. Fasthold lean med løbende forbedringer

10 Lean - for at være på tæerne: Styring Topledelsen formulerer vision og sætter mål Nøglepersoner involveres i planlægning og gennemførelse Projektet evalueres: erfaring og udvikling Identificere centrale processer Udvikling Kortlægning: Værdiskabelse Analyse: Spild Nye løsninger: Enkle og ensartede Ny organisering: Sammenhæng Kompetenceudvikling Nøglepersoner involveres i planlægning og gennemførelse Medarbejdernes ideer og indsigt inddrages Formidling af helhed og løsninger Forankring Tid

11 Lean værkstv rkstøjskassen 5 S VSM Value Stream Mapping = værdikæde kortlægning Karban lagerstyring SMED Single minute exchange of die - intern/ekstern tid OEE Overall equipment effectiveness maskinens udnyttelsesgrad / maximal udnyttelse af flaskehalse Kaizen løbende forbedring, kan bygge på PDCA-hjulet Målstyring TPM total productive maintrance = alle er med til at vedligeholde Poka Yoke = for at undgå de uagtsomme fejl = nul-fejlsproduktion -Anvend ikke mere end 2-4 værktøjer find de bedste til den Aktuelle situation

12 Værkstøjskassen 5 S Sortér Systematiser Skrub og skur Standardiser Selvdisciplin

13 Værkstøjskassen VSM Value Steam Mapping Kært barn mange navne Patientforløbsanalyse Arbejdsgangsanalyser Proceskortlægning Value Stream Mapping Værdistrømsanalyse Brown paper metoden

14 VÆRDISTRØMSANALYSE Definition (sundhedssektoren) En værdistrøm indbefatter en række aktiviteter, der er nødvendige for at tilvejebringe en sundhedsydelse fra henvisning til afslutning. Indeholder både værdiskabende og ikke-værdiskabende aktiviteter.

15 Værdistrømsanalyse Identifikation af den samlede værdistrøm udstiller næsten altid enorme mængder af spild. Udfordringen at strømline Lean Mantra: Aktiviteter skal udføres på rette vis i den rette sekvens på det rette tidspunkt. Just in time Identificér værdi eliminér spild

16 Hvorfor kortlægge? Skaber overblik over en proces forståelse for helheden Giver indblik i de andres del af processen Skaber fælles (visuel) forståelsesramme Udgangspunkt for diskussion af værdi og spild Skaber grundlag for at igangsætte forbedringer Sikrer patient- og kundefokus

17 Eksempel

18

19 Udfordringer Arbejde med helheder ikke kun delprocesser Arbejde på tværs af afdelinger ikke kun internt Procesansvarlige frem for afdelingsvis suboptimering

20 Hvordan kortlægge? Patientgruppe Nuværende flow Fremtidig flow Handlingsplan og implementering Identificér og afgræns fokusområde Kortlæg den nuværende situation Identificér spild og forbedringspotentiale tegn fremtidig proces Lav detaljeret plan for forbedringsinitiativer

21 Post-it skabelon Person Aktivitet Stop i proces Ventetid Spild/Bøvl/ Afvigelser Dokument

22 Fremtidigt flow Identificér spild og forbedringspotentiale Stil hvorfor -spørgsmål Hvad skal der til for at den konkrete aktivitet kan gøres rigtigt fra starten? Hvad skal der til for at varetage aktiviteten hvem kan? Sker der gentagelser på tværs af faggrænser? Hvorfor opstår stopklodserne? Hvad er flaskehalsen, hvad bestemmer kapacitet? Bring eksempler på, hvad der er lykkedes andre steder. Tegn evt. fremtidig proces evt. overordnet diagram

23 Handlingsplan Lav bruttoliste over mulige forbedringsområder. Prioriter forbedringer. Lav konkret handlingsplan med beskrivelse af løsning og ansvar og tidsfrist. Planlæg opfølgning som en naturlig del af driften. Planlæg næste rul.

24 Der er ikke nogen korrekt måde m at kortlægge på p!

25 Handlingsplan Idekatalog på visiteringsområdet Idé nr. Overskrift Beskrivelse Effekt/ 1 Samlet visitering 2 Visitering "i bund" hver dag 3 Samlet booking 4 Ønsker til henvisning Alle henv. skal visiteres samme sted. Således vil der kun være én bunke af henvisninger, modsat i dag, hvor laser og hudkræft visiteres særsklit. Kræver at visiterende læge bliver oplært i visitation af laser+hudkræft. Det er en målsætning at alle modtagne henvisninger visiteres hver dag. Efter skæringstidspunkt får de lov at ligge til dagen efter. Bookinggruppe af lægesekretærerne skal havde adgang til at booke tider på alle afsnit/klinikker. Målsætning at visiterede henvisninger bookes samme dag. Det skal fremgå af henv om pt har været på afdeling før. Desuden er der vise sygepl oplysninger der med fordel kunne fremgå af henv. Vil kunne lette forberedelsen for sekr og sygepl. indsats Status Handling Ansvar Deadline Start til august På vej I gang Oplæring i visitering Mette Skal evt. beskrives sammen med visiteringen 1. Specificér ønsker 2. Send info til henvisere. 3. Ønsker til RM Mette Gitte 1. Susanne 2. Mette 3. Søren 1. sept 1. sept 5 Samle arkiv 3i1 6 Forsamlede indkaldelser 7 Alle henv. til Hudklinik De tre journal arkiver skal samles til ét. Dette vil reducere tiden brugt på at finde gamle journaler frem. Materiale der skal sendes til patienterne kan samles i forskellige standardmapper. En opgave der kan uddelegeres fra lægesekretærerne til en piccoline (bevilliget to timer om ugen). Dette vil spare sekretærerne tid ved indkaldelse. Nogle praktiserende læger sender henvisninger til afdelingsledelsen, hvilket kan forsinke visitering af henvisningen. Henv. skal sendes direkte til Hudklinik Specificeres som sommerferiejob Stor/lille I gang Der er bevilget to timer pr. uge lille/lille I gang Afdelingsledelsen giver direkte besked til henvisende læge i aktuelle tilfælde Susanne Gitte Efter sommerf erien 1. juni

26 Patientens SYV ventetider = 1. At HV modtages 2. På visitation 3. På booking 4. På skanning 5. På beskrivelse 6. På skrivning 7. På signering Oversigt over CT-processen Henvisning Visitation Booking Patienten venter på at komme til US Nu 1-5 dg. 1 dag - 8 uger Udredningstid Mål Indlagte 2 dage Ambulante 14 dage Skanning Beskrivelse Skrivning Signering 1-12 dg.

27 STRØMLINING PT hvor HV er modtaget inden kl bookes samme dag Udredningstid Henvisning Visitation Booking Indlagte 1 dage Patienten venter på at komme til US Afhænger af kapacitet - takttid US signeres på US dagen Kapacitets afhængig Skanning Beskrivelse Skrivning Signering Indlagte 1 dage

28 Lean princippet: Kaizen Japansk ord sammensat af kai, som betyder at ændre, og zen, som betyder at forbedre. Sammensat betyder Kaizen løbende forbedringer.

29 Hvordan? Indsatsgruppe samles med fastlagte mellemrum omkring tavlen for at tage en status på indsatsområdet. Alle faggrupper med aktie i indsatsområdet deltager Tavlen gås igennem indenfor den aftalte tid Ikke nødvendigvis alle medarbejdere deltager hver gang.

30 Tavlen Måltavle Aktiviteter Ideer Hvad Hvem Hvornår Forslag Forslag til til forbedringer forbedringer ophænges ophænges her her Prioritering Forslag Forslag prioriteres prioriteres Her Her følges følges de de mål mål som som er er afgørende afgørende for for afsnittet afsnittet eller eller projektet projektet Aktivitetstavlen Aktivitetstavlen viser viser status status over over de de igangværende igangværende aktiviteter aktiviteter Log Her Her synliggøres synliggøres gennemførte gennemførte forbedringer forbedringer

31 Do fix det (Plan) Planlægning Find problemet Find reelle årsager Fastlæg målet Planlæg forbedring (Do) Gennemfør forbedringer PDCA Gennemfør planlagte forbedringer (Check) Følg op Blev mål nået problemerne løst Hvad lærte vi kan gøre bedre næste gang (Act) Handling Dokumenter nye standarder Kommuniker Plan Standard Act hold fast Check virker det?

32

33 Kræver det en ændring af kulturen? Fra Vi har et problem Mennesker giver problemer Fejl kan ikke tolereres Kontrol Hvis skyld er det? Problemer gemmes Viden beskyttes Ingen tager ansvar Til Vi har en mulighed Mennesker løser problemer Vi lærer af vore fejl Tillid Hvad er årsagen? Problemer fremhæves Viden deles Alle føler et ansvar

34 Målstyring følg op på p målsætningerne Hvorfor lave målstyring? Styringsgrundlag Målinger kan være med til at sikre at ressourcer anvendes rigtigt Målinger fortæller hvor langt vi er i forhold til opstillede mål - dokumenterer fremdrift Støtter arbejdet med løbende forbedringer Fakta frem for fornemmelser

35 Hvad måler m vi? Produktivitet Effektivitet Kapacitetsudnyttelse Kvalitet Servicemål

36 Henvisning Visitation Booking Skanning Beskrivelse Skrivning Signering Udredningstid Indlagte 1 dage Kapacitets afhængig Indlagte 1 dage Tid fra US til signeret svar Ventetid ved booking Antal overnattende HV HV retur Antal HV/ kapacitet Akutte skanninger dag/vagt Næste ledige US-tid 100% radiolog bemanding Udeblivelser/ aflysninger Målepunkter!

37 Målepunktsblad Mål - målbeskrivelse Projekt - afdeling Formål hvorfor er det vigtigt at måle? Definition hvordan skal der måles? Rapportering hvordan skal der rapporteres? Organisering og ansvar hvem gør hvad og hvem har ansvaret? Registreringsområde er det nødvendigt at afgrænse? Påvirkningsmuligheder hvad kan vi gøre for at nå vores mål? Bemærkninger

38 Målepunktsblad Mål - målbeskrivelse Radiologisk Afdeling Antal henvisninger, typeopdelt pr. skanner Formål hvorfor er det vigtigt at måle? Inflow processen er forskellig for de forskellige typer af henvisninger og belastningen af de enkelte er vigtig at kende med henblik på at kunne vurdere effekten af ændringer I sammensætningen. Definition hvordan skal der måles? Daglig opgørelse pr. Skanner af antal: Akut/akut dvs. Livstruende Øvrige akutte hvor skanning skal finde sted indenfor 24 timer Indlagte dvs. Øvrige indlagte, hvor skanning skal finde sted indenfor max. 14 dage Ambulante Henvisninger fra andet sygehus Rapportering hvordan skal der rapporteres? Månedligt pr. Skanner opdelt på typer, af: Kontrol PT PT under udredning Organisering og ansvar hvem gør hvad og hvem har ansvaret? Rie Registreringsområde er det nødvendigt at afgrænse? Påvirkningsmuligheder hvad kan vi gøre for at nå vores mål? Bemærkninger

39 Aflyste og reelle aflyste % Antal aflysninger % 33% 27% 23% 8% 4% 5% 2% Januar Februar Marts April 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Aflysninger i % af elektive Aflyste Reelle aflyste i forhold til elektive Reelle aflyste i forhold til elektive Aflyste i forhold til elektive

40 Check på p målepunkterne Målbare, - kan de defineres? Objektive, - kvantitative og kan omsættes til grafer Ambitiøse, - nødvendigt at yde en ekstra indsats? Forpligtende, dvs. føler den enkelte medarbejder ansvar? Påvirkelige, -har medarbejdere indflydelse gennem sine aktiviteter? Patient- eller kundeorienterede, - forbedringer værdi for patienter eller samarbejdspartnere?

41 Lean light - kerneproces Etablere Lean Team på tværs Identificere vitale processer Tavlesession I procespartnere + konsulent Procesbeskrivelse Tavlesession II procespartnere + konsulent Revideret design inkl. mål Tavlesession III audit 14 dage

42 Organisering løbende forbedringer: Lean Indpisker Styregruppe: Chefer fra de primære Interessenter Projektgruppe (5-8): En projektkoordinator (Ledelses)- og Medarbejderrepræsentanter fra de primære involverede funktioner/geografiske enheder (skal være repræsentative) Skal repræsentere den største gennemslagskraft, pædagogik og vedholdenhed i organisationen gerne inklusive 1-2 konstruktive kritikere Afdeling 1 Lean indpisker Afdeling 2 Lean indpisker Afdeling 3 Lean indpisker Afdeling 4

43 Hvis Lean skal lykkes Letlæselig Kommissorium med klare aftaler/formål/mål Ledelsesopbakning Screening i forhold til aktuel projekt Deltagere udvælgelse af Forpligtelse (fremmøde) Information involverede personalegrupper Små justeringer undervejs Projekt til dagligdag Start med succesprojekt

44 Skal vi så s Lean hvad synes du? Vi er allerede effektivt organiseret Det går kun ud på at få alle til at løbe hurtigere! Et sygehus er jo ikke en bilfabrik! Balanceret målstyring i går lean i dag og i morgen, hvad så? Hvad ved lean konsulenter om vores virkelighed? Effektivisering? det er ledelsens sag!