NY ARBEJDSTID - NYE UDFORDRINGER FOR ARBEJDSMILJØET

Transkript

1 NY ARBEJDSTID - NYE UDFORDRINGER FOR ARBEJDSMILJØET

2 PROGRAM : Velkomst og praktisk info med kaffe og brød : Introduktion til tid i arbejdslivet, tidsmiljø og tidsmiljøbegreber : Frokost : Introduktion til tid i arbejdslivet, tidsmiljø og tidsmiljøbegreber : Introduktion til og afholdelse af begejstring/belastning værksted med fokus på egne tidsproblematikker : Kaffepause : Fortsættelse af begejstring/belastning og walk and talk om prioriterede temaer : Event 19.00: Middag

3 Målet med de to dage er I får. Bagefter kan I

4 Hvilke tidskonflikter opstår i velfærdsprofessionernes arbejde som følge af afskaffelsen af arbejdstidsreglerne ud fra intentionen om at skabe fleksible organisationer? Hvilke tids- og rumspecifikke re-konfigurationer af mening og faglighed opstår som følge af de fortløbende moderniseringsprocesser af velfærdsinstitutionerne?

5 TID I ARBEJDET Målestok for: Varighed af opgavens løsning Tiden til opgavens løsning Arbejdets hastighed Arbejdets rytme En Indikator for: Selvbestemmelsen over arbejdet: Faglige skøn og dømmekraft i konkrete situationer Prioritering af tid; hvor, hvorhenne, hvordan og med hvem Fleksibilitetsparameter; arbejde, familie, personlige gøremål En kamplads om: Definitionen af arbejdets karakter Hvad er vigtigt; eksempelvis de varme relationer til elever, patienter, børn, pårørende, forældre i kontrast til de kolde produktionstal; det organisationen er sat i verden for at levere Kampen mellem det kolde og varme er dog ofte ufrugtbar, da de er hinandens forudsætning.

6 TID OG ARBEJDSIDENTITET Måden arbejdet er organiseret på i tid og rum er medafgørende for, hvordan vi kan forstå os selv i arbejdet organiseringen af arbejdets tid er nemlig meddefinerende for de betingelser, der knytter sig til det, vi forstår ved udførelsen af et godt (lærer)arbejde.

7 TIDSREFORM OG PROFESSIONSIDENTITET I en situation hvor uddannelsen forandrer sig konfronteres reformens indlejrede krav og forventninger med lærernes egne og nuværende professionelle identitet, livshistorien og den erfaringsbaserede fornemmelse af subjektets professionelle orientering og engagement. Professionel identitet involverer også lærernes forståelse af målene og meningen med uddannelsen såvel som deres faktiske værdier, moralske forpligtelser og overbevisninger i forbindelse med undervisning og læring samt orienteringer mod fremtiden (Billett 2007, Kirpal 2004) (Vähäsantanen & Anneli Eteläpelto 2009: 17, min oversættelse). Pointe: Der opstår en kollision mellem lærerfeltets erfaringer og reformens nye indhold

8 TIDSREFORM OG ARBEJDSIDENTITET Forhandlinger af den professionelle identitet er særligt problematiske i tilfælde, hvor arbejdere skal forhandle grænserne for deres arbejde. Fenwick (2006) har fundet frem til, at identitetsforhandlinger med individer der har grænseløst arbejde er bundet op på deres evne til at forstå de kræfter, der påvirker deres subjektivitet, deres hverdagsaktiviteter og deres muligheder for at indtage en personlig tålelig subjektposition. Forhandlinger af arbejdsidentitet involverer derfor udviklingen af bevidsthed om og strategier for subjektivitet på måder, der kan sikre en vis form for kontinuitet, og som kan undgå passiv subjektion (Vähäsantanen & Anneli Eteläpelto 2009: 17) Pointe: Især når det drejer sig om arbejdets grænser, er det særligt vanskeligt at ændre lærernes identitet. Især hvis det er utydeligt, hvad det vil medføre af forandringer og at det er en situation lærerne ikke kan se sig selv i.

9 TIDSREFORM OG ARBEJDSIDENTITET Strategikontinuum er ifølge Kirpal (2004): Klassisk identifikation; typisk en form for tilbagetrækningsstrategi og modstand. Ofte konflikter som følge af manglende ressourcer til at modstå presset fra forandringen. Fleksibel identifikation; fleksibel identitet der velvilligt og aktivt tilpasser sig. Har evnerne til at tilpasse sig forandringen. Pointe: Der er mange forskellige tilpasningsstrategier

10 TIDSREFORM OG ARBEJDSIDENTITET Lasky (2005) har fundet frem til, at eksterne reformer uden medejerskab fra lærerne med stor sandsynlighed ikke leder til stor grad af individuel transformation, siden en af de mest kraftfulde og vedblivende dele af læreres agency, er deres modvilje mod at forandre deres identitet. Før en forandring kan finde sted, så må den give mening for lærerne, den skal kunne fortolkes og gøres meningsfuld for lærerne. Det er både en mental og en emotionel proces (Geijsel & Meijers 2005) Pointe: Hvis lærerne er med og kan se fidusen i det der foregår, så går det meget nemmere.

11 FORESTILLINGEN OM POTENTIALET I ÆNDRINGEN Ændringen af arbejdstiden sker på baggrund af håbet om, at ændringen rummer et potentiale for forandring. At der ligger noget gemt i en anden arbejdsorganisering.

12 FORESTILLINGENS BEGÆR OM HIGH-PERFORMANCE

13 DEN DANSKE MODEL 1899

14 MED LOCKOUTER SKAL LAND BYGGES 1. Moderniseringsbølge i 1980 erne 2. Moderniseringsbølge efter 2008 Overenskomsterne en barriere

15 Den overordnede forståelse af lærerarbejdet i den gamle arbejdstid mellem autonomi (frihed) og autoritet (styring og ledelse)

16 A08 VAR EN BLANDINGSAFTALE, MEN STADIG BASERET PÅ DET PROFESSIONELLE SKØN A08 (2011) : Målet med Arbejdstidsaftale 08 er at skabe gode rammer for folkeskolens udvikling og understøtte folkeskolen som en attraktiv arbejdsplads. Dét gør aftalen bl.a. ved at give lærerne ansvaret for selvstændigt og professionelt at løse den samlede undervisningsopgave og give skoleledelsen ansvaret for at udvise klar og tydelig ledelse og for at sætte mål og give retning for lærernes arbejde. Aftalen tager udgangspunkt i en samlet ramme om undervisningsopgaven. Rammen skal sikre, at der er den nødvendige tid til at løse opgaven kvalificeret. Rammen udfyldes som udgangspunkt af læreren og lærerteamet med det sigte at skabe den optimale undervisning for eleverne. Det sker indenfor skolens og kommunens prioriteringer. Ledelsen og lærerne skal løbende være i dialog om mål og resultater i undervisningen.

17 Den overordnede forståelse af arbejdet i den nye arbejdstid

18 LOV OPGAVEOVERSIGT Forud for hver normperiode udarbejder ledelsen en opgaveoversigt til den ansatte. Opgaveoversigten skal overordnet angive de arbejdsopgaver, den ansatte påtænkes at løse i normperioden. Bemærkning Opgaveoversigten udarbejdes på baggrund af dialog mellem ledelse og lærer, hvor der bl.a. afstemmes forventninger til, om lærerens samlede arbejdstid er fyldt op med de tildelte opgaver. Der gives ikke med opgaveoversigten et bindende tilsagn til læreren om, hvilke opgaver den pågældende skal løse. Stk. 2. Hvis der i løbet af normperioden opstår behov for at ændre væsentligt på indhold eller omfang af de arbejdsopgaver, der fremgår af opgaveoversigten, drøftes dette snarest muligt mellem ledelsen og den ansatte, herunder drøftes eventuelle konsekvenser af ændringer. Bemærkning Skoleledelsen er løbende opmærksom på lærernes præsterede arbejdstid og drøfter eventuelle justeringer af opgaver/prioriteringer med den enkelte lærer efter behov.

19 OK 15 - OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER Bilag 1.1 om arbejdstiden, der skal understøtte: mulighed for at løse opgaven modtage god undervisning Kvalitet i undervisningen (hvordan?), godt arbejdsmiljø og styrket social kapital (hvordan?) Hvordan etableres der er et fælles udgangspunkt på skolen et fællesskab mellem ledelse og medarbejdere? Er der en fornemmelse af og vises det tydeligt, at ledelsen bærer skolen frem? Hvordan har ledelsen kommunikeret og signaleret overgangen? I planlægning af skoleåret skal ledelsen vurdere: omfanget af opgaverne med lærernes forudsætninger, erfaring med faget, uddannelse og efteruddannelse i faget, elevsammensætningen, særlige inklusionsopgaver, klassestørrelse, stort fagligt spænd, to-lærerordninger, teamsamarbejde, samarbejde med andre fagprofessionelle, samarbejde med forældre, m.v.

20 OK 15 - OPMÆRKSOMHEDSPUNKTER at tage højde for de samarbejdsopgaver, læreren løser i skoleåret ud over det samarbejde, der finder sted i relation til understøttende undervisning, fx samarbejdet med forældre, PPR, andre personalegrupper og det omgivende lokalsamfund. Hvordan sikres det?

21 Arbejdstidens tilrettelæggelse Sammenhængende og effektiv tid til forberedelse Medvirker til at undgå kunstig tid Større sammenhængende blokke til langsigtet planlægning Reducerer fremtidskompleksitet Forberedelsestiden låst: Men kan medarbejderen bruge den til andet end forberedelse -hvad er forberedelse)? Muligheder for planlægning, tilrettelæggelse, forberedelse og efterbehandling: Hvornår er de mål indfriet? Flextidsaftaler: Ansatte har forskellige baggrunde, forskellige livssammensætninger og forpligtelser. Skal det være afgrænset til en timeopgørelse med korte intervaller af 1-2 ugers varighed, så der hele tiden holdes øje med puljen? Puljetid hvor der kan indgås aftale om, hvor og hvornår den løses mest hensigtsmæssigt. Ledelsen skal drøfte ændringer af arbejdsopgaver i forhold til fx forberedelse og kvalitet. Jævn fordeling: undgå komprimering - hvor er det fx hensigtsmæssigt at iværksætte ekstra initiativer og efteruddannelse.

22 Hvor er ansvaret blevet placeret?

23 STØRSTE ÆNDRING? Overgangen fra centrale aftaler til interne forhandlinger i organisationen i uvante roller

24 Forholdet mellem tid og ressourcer tydeliggøres og utydeliggøres på samme tid

25 Arbejdets tid spiller med eller mod vores erfaringer af, hvad der betinger den rette udførelse af arbejdet at kunne levere sin/vores kvalitet.

26 Liv/faglighed Egen forståelse af, hvad arbejdet indebærer og kræver System/omverden Det politikere, forskere, forvaltning m.m. ændrer på.

27 FELTNOTER: LYSTPÆDAGOGIK SOM MOTIVATIONSFAKTOR Mens vi sidder på lærerværelset snakker Anne om, at det hun kalder for lystpædagogik ikke længere er til stede i arbejdet. Lystpædagogik har for Anne været ensbetydende med at bruge meget energi ud over tiden på skolen på at forberede undervisningen og lave særlige forløb - især til drama, musik og håndarbejde. Inden for de andre fag afspejler den manglende lystpædagogik sig i dag særligt i antallet af skriftlige afleveringer. Anne fortæller, at der nu er afleveringsopgaver fire gange om året, fordi der ikke er tid til at rette oftere, hvilket Anne tydeligt finder problematisk.

28

29

30 EMOTIONAL WORK ARLIE HOCHSCHILD

31 TID, FØLELSER, FAGLIGHED OG KONTROL

32 TID TIL EN LUFTER 5 min pause 5 min! Og husk at bevæge jer

33 Hvad kendetegner forandringen af velfærdsinstitutionerne?

34 Omstruktureringe r

35 Effektiviseringer

36

37 Nye styringsstrategier

38 Re-definering af faglige selvforståelser

39 Efterspørgsel efter nye medarbejdertyper?

40 PARADIGMER I STYRINGEN AF DET OFFENTLIGE Det relationelle paradigme Systemisk terapi, relationel koordinering, AI, socialkonstruktivistisk tilgang Det humanistiske paradigme HR, HRM, HRD; udviklingssamtaler (MUS), kompetenceudvikling, teambuilding m.m. Det professionelle paradigme Faglige specialister faglighed og autonomi Leon Lerborg 2010: NPM marked Afbureaukratisering og deregulering samt innovation og effektivitet via konkurrence Principal-agent teori, Public choice teori. NPM via kontraktstyring Styring, dokumentation, kontrol Det bureaukratiske paradigme Arbejdsdeling og fornuftigt hierarki

41 EKSEMPEL PÅ ÆNDRING I STYRINGEN AF ARBEJDETS TIDSSTRUKTURER OG TIDSKVALITETER I den traditionelle styring af skolen har hovedfokus været på input/output og i mindre grad på outcome. Sagt på mere jævnt dansk betyder det, at man har stillet en økonomi og nogle timerressourcer til rådighed for skolerne og holdt øje med, om eleverne nu også fik de undervisningstimer, lejrskoler mm., som var forudsætningen for skolens ressourcetildeling. Man har i mindre grad været opmærksom på, hvad der var effekten altså outcome af de mange anstrengelser og ressourcer. Lærte eleverne det, de skulle? (KL 2013: 5)

42 FRA TIDSSTYRING TIL EFFEKTSTYRING NY TILGANG TIL TID PÅ SKOLEOMRÅDET Når tidsstyringslogikken skal afløses af effektstyringslogik, udfordrer det ideen om et bestemt serviceniveau målt i timer (KL 2013: 5) Når det kommer til at finde svar på udfordringerne, tror jeg ikke, vi har den samme ensartede løsning. Der er det enormt vigtigt, at trekanten ligesom bliver vendt, og at friheden og ansvaret for at få flyttet børnene fagligt kommer ud i institutionerne og skolerne, siger Tobias Stax, men fremhæver samtidig, at han til gengæld vil have lov til at spørge, hvordan det går med fagligheden ( ) Hvis det her virker, så vil jeg gerne have, at lærerne oplever, at teamet er blevet vigtigere. Deres lokale arbejdsplads skal være der, hvor man diskuterer, hvad der er et godt læringsforløb. Hvor de tager en snak om, hvordan vi arbejder bedst med denne her gruppe børn, og hvordan vi får givet dem den dannelse og uddannelse, de skal have. Det er det, de skal bruge tiden på. Ikke på at diskutere: jeg kan ikke få min arbejdstid til at gå op, fordi jeg skal. Hvis lærerne kan mærke den forandring, så har vi gjort en positiv forskel, lyder det fra Tobias Stax.. (Tobias Stax, KLF 2015).

43 Indførelsen af New Public Management er lig en tiltro til ledelse eller LEDELSE er løsningen på mange af effektiviseringsambitionerne Det professionelle indhold kommer i anden række. Det betyder nye ledelsesværktøjer og strategier med et begrænset egentlig ledelsesrum i og med at organisationen styres efter mål- og kvalitetsstyring, men ofte med frihed inden for rammen. Presset på organisationen udfordrer den sociale kapitals principper tillid, retfærdighed og samarbejde -

44 VIRKSOMHEDENS SOCIALE KAPITAL Samarbejdsevne Kerneopgaven Retfærdighed Tillid

45 TILLID SAMTALE ARBEJDE Nede fra og op De ansatte stoler på det, ledelsen siger De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde Vandret De ansatte stoler på hinanden De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde Oppe fra og ned Ledelsen stoler på de ansatte Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde

46 TILLID Konsistent adfærd: Man handler gennemskueligt Integritet: Man gør hvad man siger og siger hvad man gør Uddelegering af kontrol: Man viser selv tillid ved at give ansvar til andre Demonstration af lydhørhed: Man tager andres synspunkter seriøst

47 MED FORANDRINGERNE Mistes let prioriteringen af det overordnede mål, relationsudviklingen, samarbejdet kommer under pres og fokus fjerner sig fra kerneydelsen til kvalitetsstandarderne.

48 Kroniske oplevelser af: Tidsnød Tidspres Tidskonflikter

49

50 Kronisk efterspørgsel efter: Rette tidkvaliteter Klarhed over tids(for)brug Afstemninger af opgaveløsninger

51 Er der noget om snakken? Diskuter med jeres sidemand om kendetegnene på jeres egen arbejdsplads

52 HVAD SKER DER MED ORGANISATIONEN I ET PRESSET TIDSMILJØ? Forvirring om: Kerneopgaven Fælles værdier Kvalitetsstandarder

53 HVAD SKER DER MED ORGANISATIONEN? Skaber: Isolation og arbejde bag lukkede døre Frustration Faglighedsforståelse under pres Uklarhed om de indre linjer Tidskonflikter Mistillid

54 Mangel på: Vidensdeling og koordinering Pauser og ro til at passe sit arbejde Fordybelse Tillid Retfærdighed Samarbejde

55 Hvor ofte diskuterer I jeres primære formål som institution? Hvad står i vejen for at opnå jeres primære formål som institution?

56 Ændringer skubber til og skaber et nyt fælles tredje, som skal defineres. Hvad er vores fælles? Det er i det fælles tredje at afsættes for et bedre arbejdsliv kan findes.

57 Hvad gør de permanente forandringer ved vores forhold til tiden?

58 Tidsmiljø

59 DET MILJØ TIDEN SKABER Forholdet mellem tidskvaliteter og opgaver I høj grad bestemt af, hvordan tidens kvaliteter hænger sammen med den grundlæggende forståelse af arbejdets kerneopgaver. Hvad skal vi lave? Hvorfor? Hvad understøtter det? Med hvem skal vi lave det og hvor? Hvornår skal vi lave det? Hvor skal vi lave det? Hvor godt skal vi lave det? Hvilke betingelser skal gerne være til stede for at kunne lave det? Hvornår passer tiden hvornår giver den mening? Afhænger bl.a. af hvad vi laver og hvem det er rettet mod Afhænger af vores energi i løbet af dagen, placering i omgivelser, evne til omstilling, evne til at overskue

60

61 SUND TID I TIDSMILJØET Når tidsmiljøet er karakteriseret af sund tid, er det fordi, der er et godt sammenspil mellem de rammer, som arbejdets organisering skaber, og medarbejderens mulighed for at have indflydelse på tiden - både individuelt og i fællesskab. For eksempel formning af tidens indhold, forvaltning af tiden og struktureringen af tiden (12)

62

63 BÆREDYGTIGE RYTMER Dialektisk relation mellem repetition og diskontinuitet (Lefebvre) Afgørende med fælles og individuel indflydelse Gentagelser frigiver ressourcer til at håndtere det uforudsigelige Nøglefaktorer 1. Medskaber af rytmer 2. Relationer mellem aktivitet og pause 3. Relationer mellem arbejde og fritid 4. Afgrænsning af hurtig tid 5. Tidsperioder til udveksling af informationer 6. Fokus på kerneopgave og kompetencer 7. Vekslen mellem opgavetyper

64 VORES GRUNDRYTME Den sunde tid har en grundrytme, som er medarbejdernes holdepunkt i hverdagen. Grundrytmen skabes af de rutiner, vaner og ritualer, der vokser ud af den måde, som arbejdet er organiseret på samt fællesskabets måder at gøre tingene på. Det vil sige arbejdspladens almindelige måde at gøre tingene på sådan som medarbejderne plejer at gøre, når de løser en opgave. Denne grundrytme beskytter medarbejderne mod den psykisk nedslidende tid (12)

65

66 Den store lærerflugt kommer i kølvandet på en række strukturforandringer samt indførelse af aldersintegreret undervisning, der blandt andet har affødt klasseopdelinger og nye måder at arbejde på, som skolen har lagt oven i arbejdet med den nye skolereform. (Politiken.dk)

67 TIDSKVALITETER Men tid er, som nævnt, meget mere end den målelige størrelse, som vi kender fra uret. Den er ikke kun kvantitativ målbar i minutter og timer. Den er også kvalitativ og opleves på en bestemt måde. Det vil sige, at tiden også er noget, som mennesker har erfaringer med, og som de former både hver især og i fællesskab (Kamp 2008).

68 KVALITETER I TID Fleksibel tid Grænseløs tid Accelereret tid Fragmenteret tid Komprimeret tid Synkroniseret tid Øjeblikkelig tid Langsom tid Stablet tid Skemalagt tid Relationel tid Spildtid Nødvendig tid Tidsløs tid Polykron tid Kontrakt tid Clock time Event time Fragmenteret tid Lineær tid Cyklisk tid Rytmisk tid 68

69 TIDSKVALITETER I LÆRERARBEJDET Lærerarbejdet er fyldt med skjulte forståelser af, hvad det er vigtigt at bruge tid på og hvad der forudsætter god undervisning. I et tidskvalitetsperspektiv er synet på lærernes arbejde at spørge ind til, hvad der i forhold til tid i arbejdet forudsætter at kunne udføre sit arbejde: Hvad bruges der tid på, som understøtter eller ikke understøtter kerneopgaven? Eksempelvis håndteringen af konflikter i og efter frikvarter. Hvis målet er forberedelse, hvad forhindrer så, at forberedelsen gennemføres? Hvis et krav ved tidskvaliteten er koncentration, men at der er meget snak og mange afbrydelser i forberedelseslokalet kan det være en mulighed at arbejde frem mod en bedre forberedelsespolitik.

70 TIDSOVERGANGE Eksempelvis at gå fra undervisning til forberedelse.

71 TIDSMILJØET OG DE SEKS GULDKORN Høj indflydelse (kontrol) Hvordan arbejdet udføres, pauser, hvem man arbejder sammen med osv. Højt niveau af mening Formål med arbejdet, sammenhæng med andres indsats, kvalitet God forudsigelighed Relevante informationer om fremtidige forandringer og begivenheder God social støtte Praktisk og følelsesmæssig støtte fra kolleger og ledere Retfærdig belønning Anerkendelse, karriere, løn Passende krav Kvantitative, følelsesmæssige, sociale

72 Diskuter med sidemanden: Hvad kendetegner tidskvaliteter i jeres arbejde, kvaliteter det er vigtige at opnå og som I gerne så mere af? Hvad skaber ofte konflikt med de tidskvaliteter I forsøger at opnå?

73 FÆLLES FORSTÅELSE AF KERNEOPGAVEN SOM INDGANG TIL TILLID, RETFÆRDIGHED OG SAMARBEJDE; ET KONSTRUKTIVT AFSÆT? Hvilken rolle spiller MED/TRIO, AMR, TR i definitionen af det organisatoriske medlemskab? Det blå er det vi har til fælles som et arbejdsfællesskab det vi skal dele. Faglighed Personlighed Organisatorisk medlemskab Hvilken strategi bør vælges for at få indflydelse? (Haslebo 2014: 22)

74 : INTRODUKTION TIL OG AFHOLDELSE AF FISHBONE- WORKSHOP MED FOKUS PÅ DELTAGERNES EGNE LOKALE TIDSPROBLEMATIKKER

75 I STEDET FOR AT SNAKKE OM STRESS Begejstring og belastning er et begrebspar, der gør det muligt at diskutere ændringer i organisationen ud fra den antagelse, at arbejdet rummer både positive og negative sider. Ved nuanceret at afdække forholdene på arbejdspladsen forstærkes muligheden for at finde frem til indsatsområder, der belaster medarbejderne samt de forhold i og ved arbejdet, som det er værd at bevare eller forstærke.

76 DEN TRADITIONELLE STRESSFORSKNING Fokus på individet; individet er den 'syge'. Stress er bl.a. forårsaget af det gentagne arbejde. Fokus på efterbehandling; der gøres ikke nok for at forebygge. Tro på, at indflydelse er lig fravær af stress. Tro på, at begejstring ikke er entydigt foreneligt med stress. Det er individet og ikke rammerne, der skal gøres noget ved.

77 DEN TRADITIONELLE STRESSFORSKNING I Sundhedsstyrelsens rapport fra 2007 "Stress i Danmark - Hvad ved vi?" defineres stress som: (...) en individtilstand karakteriseret ved kombinationen af anspændthed og ulyst.(nielsen & Kristensen 2007: 8) Fokus på individtilstand (coping-orienteret paradigme)

78

79 ET NYT BUD Begejstring og belastning - forebyggelse i en fælles proces (Christine Ipsen & Vibeke Andersen - DTU) Indflydelse ikke nok - den begejstrede medarbejder bliver også stresset - hvad gør vi så? Stress er noget der ikke blot opstår i individet, men som blandt andet sker på grund af forhold i omverdenen.

80 FOKUS SKAL FLYTTES Fra individ til organisation: 'Det er ikke din egen skyld' Stresspolitikken skal omhandle et fællesskab Begejstring- og belastningselementer skal 'frem i lyset' Hvordan kan organisationen tilpasse sig individet? Organisationen skal finde 'et fælles sprog' Fokus på kollektive organisatoriske forhold

81 BEGEJSTRING OG BELASTNING Vi kan begejstres af vores arbejde Vi kan belastes af vores arbejde Vi kan belastes af de ting, der begejstrer os i vores arbejde Vi kan begejstres af de ting, der belaster os i vores arbejde

82

83 REFLEKTERENDE SPØRGSMÅL Henvendt til medarbejderen Hvad begejstrer dig i dit arbejde? Hvad belaster dig i dit arbejde? Er der sammenhæng mellem, hvad der begejstrer og belaster i dit arbejde? Er der forskelle? Tror du, der er andre på din arbejdsplads, der har det på samme måde som dig? Hvor taler man om de forhold i arbejdet, der begejstrer og belaster? Tror du, din leder har samme oplevelse af, hvad der begejstrer og belaster dig, som du har?

84 METODEN Fishbone workshop: forsøg på at finde mønstre Belastning og begejstring i stedet for stress Oprindeligt afholdes der to workshops: o En for medarbejderne o En for lederne: Lederne skal forholde sig til det de tror begejstrer/belaster medarbejderne

85 Velkomst og introduktion (5 min) Velkomst og præsentation af dagens program. Information om, at lederen og arbejdsmiljørepræsentanten vil afholde første del af workshoppen om belastning og begejstring for sig selv, men vil komme tilbage til workshoppen med de ansatte efterfølgende. Hvad begejstrer dig i dit arbejde? (40 min) Hver medarbejder skriver ned på tre sedler og præsenterer for resten af gruppen oppe ved planchen. Hvad belaster dig i dit arbejde? (40 min) Hver medarbejder skriver ned på tre sedler og præsenterer for resten af gruppen oppe ved planchen. Resultaterne af hvad der belaster tematiseres (10 min) Workshopfacilitatorer går i dialog med deltagere og med udgangspunkt i deres input, laves der overordnede kategoriseringer af temaerne på workshoppen. Sedlerne med belastninger omstruktureres herunder. Resultaterne af hvad der begejstrer tematiseres (10 min) Workshopfacilitatorer går i dialog med deltagere og med udgangspunkt i deres input, laves der overordnede kategoriseringer af temaerne på workshoppen. Sedlerne med begejstringer omstruktureres herunder. Frokost Lederne præsenterer deres fishbones (5 min) Her var det arbejdsmiljørepræsentanten, og ikke den daglige leder, der præsenterede. Ansatte præsenterer deres fishbones (5 min) Oprindeligt, var det her meningen, at de ansatte skulle præsentere, men da ingen meldte sig frivilligt, opsummerede workshopfacilitatoren de centrale pointer. Prioritering ved Multi-Voting (15 min) Alle deltagere har tre stemmer, som kan sættes frit på emner der enten belaster eller begejstrer. Der kan stemmes på flere emner, eller der kan gives to/tre stemmer til ét emne. Kreativ fase - tre ideer! (20 min) Deltagerne deles i fire grupper og får tildelt et af de fire emner, som fik flest stemmer. Deltagerne skal finde kreative løsninger på disse. Kort præsentation af ideer (15 min) Hver gruppe udvælger en repræsentant til at præsentere de ideer, som gruppen er nået frem til. Hvad er realistisk - Hvad gør vi videre? (15 min) Hver gruppe tager en diskussion om, hvad der er realistisk at gøre herfra. Workshopfacilitator forsøger at få uddelegeret ansvar for opgaverne. Afslutning og evaluering (10 min)

86 To-do-liste til workshop På post-it noteres 2-3 forhold der på nuværende tidspunkt begejstrer i arbejdet. Hver deltager præsenterer kort de skrevne begejstringer oppe ved fishbonediagrammet post-it placeres på fiskens skelet. På post-it noteres 2-3 forhold der på nuværende tidspunkt belaster i arbejdet. Hver deltager præsenterer kort de skrevne belaster oppe ved fishbonediagrammet post-it placeres på fiskens skelet. Post-it ordnes og samles i grupper på skelettets streger, så hvert fiskeben bliver til et tema. I fællesskab navngives hvert tema temaet skrives enten med tusch over fiskebenet eller på en post-it med anden farve, der placeres over temaets samling af post-it. Multivoting : Hver deltager har 3 stemmer til begejstringsplanchen og belastningsplanchen de temaer med flest stemmer er afsættet for udarbejdelsen af handlingsplan. Mulighed for at lave en utopifase efterfulgt af en realitetsfase.