UDDANNELSESSTRATEGI FOR HANDICAPOMRÅDE GULDBORGSUND

Transkript

1 UDDANNELSESSTRATEGI FOR HANDICAPOMRÅDE GULDBORGSUND September "Giv en mand en fisk, og han har mad til en dag, lær en mand at fiske, og han har mad til hele livet" (ukendt) Udarbejdet i samarbejde med organisationen af: Lise Gerd Larsen og Connie Reidun Steffensen Konsulenter SOSU Nykøbing F. 1

2 2

3 Indhold. Uddannelsesstrategi...5 Behovsanalyser Ledelsen Teams SOSU...6 Medarbejder Udviklings Samtaler (MUS)...7 Det danske uddannelsessystem og muligheder...8 Matrix for videndeling og vejledere i tværgående faglige netværk...9 Vidensdeling...10 Uddannelsesambassadører...10 Arbejdspladslæring...10 Læringsrum...11 Økonomi...12 Løn...12 Bilagsmateriale til forberedelse af MUS samtaler

4 4

5 Uddannelsesstrategi I et samarbejde mellem Handicapområde Guldborgsund og SOSU Nykøbing F er der i forbindelse med projekt Realkompetenceløft til Vækst, udarbejdet denne tekst for organisationens uddannelsesstrategi. Uddannelsesstrategien er udviklet i sommer/efteråret Strategien er før implementeringen i organisationen konfereret i MED-udvalget og har derudover været til høring hos organisationens medarbejdere. Strategien kan derefter anvendes i organisationen 2 år frem, hvorefter den evalueres og justeres af organisationen. Med uddannelsesstrategien sætter organisationen fokus på intern og ekstern kompetenceudvikling af hele personalegruppen dvs. ufaglærte, faglærte, uddannede og ledelse. Udbud af kurser og uddannelse sker løbende i samarbejde med Guldborgsund kommunes udviklingsafdeling Målet er at organisationen tilbyder kompetenceudvikling på alle niveauer. Det vil sig fra Forberedende Voksenundervisning (FVU) til Diplomuddannelser. Målet er endvidere, at benytte kompetenceudvikling som et strategisk redskab til at opkvalificere og udvikle den enkelte medarbejder. Formålet er at opkvalificere og kvalitetsudvikle alle organisationens serviceydelser, og opnå et højt fagligt og pædagogiske niveau, et godt arbejdsmiljø, samt kontinuerligt at matche interne og eksterne behov og krav. Behovsanalyser 1. Ledelsen Hvert år foretager organisationens ledere, i samarbejde med MED-udvalget en behovsanalyse, og skitserer herefter for medarbejderne, hvilke kompetencer, der satses på i fremtiden (2 år). Analysen fortages i en sondring mellem organisationens nuværende situation, der sættes op imod organisationens fremadrettede missioner, visioner og mål, og med en skelen til udefrakommende tendenser og krav fra organisationens lokale og globale omgivelser. Behovsanalyserne udarbejdes med udgangspunkt i 8 kompetencer: personlige kompetencer: Etik, moral, værdier faglige kompetencer selv/medledelseskompetencer kreative og innovative kompetencer 5

6 kommunikative kompetencer demokrati og sociale kompetencer: mødekultur organisatoriske kompetencer almene skolekompetencer: Dansk, Matematik, IT, mv. Skitsen af behovsanalysen meldes ud i organisationen med henblik på at være retningsgivende for medarbejdernes kompetenceønsker. Skitsen er dog kun vejledende, hvilket betyder at andre uddannelsesønsker også kan imødekommes. 2. Teams En gang om året har alle teams i organisationen, i samarbejde med lederne en dialog om medarbejdernes ønsker og behov for kompetenceudvikling. Udgangspunktet for dialogen er at medarbejderne er klædt på til borgerens behov for læring, udvikling, rehabilitering og pædagogik. Herefter beskrives teamets behov for fremtidig uddannelser. Ledelsen undersøger herefter, om organisationen via den interne Vidensbank (se senere) har den ekspertise, der er behov for. Hvis det er tilfældet, udvikles et internt uddannelsesforløb, hvor den interne ekspertviden deles via formel arbejdspladslæring. Et redskab til at synliggøre organisationens eller personens eksisterende kompetenceprofiler findes på undervisningsministeriets hjemmeside SOSU Når ledelse og teamene har afstemt fremtidens behov, og i samarbejde med MED-udvalget har udpeget fremtidens indsatsområder, tilbyder SOSU,s konsulenter at sparre ledelsen i forhold til, hvilke AMU mål, der kan matche fremtidens indsatsområder. Ledelsen indkalder SOSU konsulenter til et møde. Efterfølgende tilbyder konsulenterne at holde en Uddannelsescafe på arbejdspladsen, for alle medarbejdere. Her præsenteres, som en appetitvækker, de forskellige AMU uddannelser. Hvis det ønskes, tilbyder SOSU i samarbejde med relevante personer fra organisationen, at afholde et årligt Ideværksted for organisationen. Formålet er, at fremme og handle på organisationens 6

7 ønske om, at medarbejderne får mulighed for at være medskabere af kvalitetsudviklingen i det pædagogiske arbejde. Medarbejder Udviklings Samtaler (MUS) Alle medarbejdere inviteres en gang om året, af nærmeste leder til en MUS samtale. Til MUS samtalen forbereder medarbejderen sig ved at udfylde skemaet til brug for MUS samtaler (se bilag). Løbende tilbydes efter medarbejderens ønske og behov ledelsesbaserede coaching-samtaler. Via uddannelseskataloget 1 kan der for ikke uddannede, kortuddannede, og uddannede ansøges om uddannelser af kortere varighed (1 dag til 3 uger). Vægten lægges på kurser, som matcher gruppens eller organisationens behov. 1 I forbindelse med Realkompetenceløft projektet er der foruden nærværende uddannelsesstrategi endvidere udarbejdet uddannelseskatalog til brug for uddannelsesplanlægning. 7

8 Det danske uddannelsessystem og muligheder. Videregående uddannelser Ungdoms/Voksen uddannelser Grundskole niveau Forklaring til forkortelser: FVU: Forberedende voksenuddannelse. AMU: Arbejdsmarkedsuddannelser. EUD: Erhvervsuddannelser. KVU: Korte videregående uddannelser. MVU: Mellemlange videregående uddannelser. 8

9 Matrix for videndeling og vejledere i tværgående faglige netværk Forklaring De faglige tværgående netværk består af medarbejdere med specialviden på udvalgte områder fra forskellige teams. De faglige netværk udpeger en tovholder, som er ansvarlig for møder, vidensdeling og kompetenceudvikling i netværket. Mødefrekvens i tværgående netværk: møde hvert kvartal i max 3 timer oversigt over vejleder i tværgående netværk Team Team Team Team Team X Y Z W Q Tværgående faglige netværk Tovholder og ansvarlig Team telefon mail Dobbeltdiagnoser 2 medarb. 1 medarb. 0 medarb. 1 medarb. 1 medarb. Navn X mh@guldb.dk Neuropædagogik 1 medarb. 0 medarb. 3 medarb. 0 medarb. 1 medarb. Navn Q Demens 0 medarb. 1 medarb. 1 medarb. 1 medarb. 1 medarb. Navn W Misbrug 2 medarb. 2 medarb. 2 medarb. 2 medarb. 2 medarb. Navn Z Seksualvejlder 2 medarb. 0 medarb. 0 medarb. 0 medarb. 0 medarb. Navn X KRAM-ambassadør 1 medarb. 3 medarb. 3 medarb. 3 medarb. 3 medarb. Navn Q Forståere 0 medarb. 1 medarb. 1 medarb. 1 medarb. 1 medarb. Navn W Autisme 2 medarb. 2 medarb. 2 medarb. 2 medarb. 2 medarb. Navn Z Forflytningsinstruktør 2 medarb. 0 medarb. 0 medarb. 0 medarb. 0 medarb. Navn X Praktikansvarlig elever/stud. 1 medarb. 3 medarb. 3 medarb. 3 medarb. 3 medarb. Navn Q

10 Vidensdeling Efter hvert uddannelsesforløb er det organisationens hensigt, at følge op og bruge den læring, der er sket. Organisationen har derfor, som indsatsområde i nærmeste fremtid at udvikle ideer med henblik på at præsenterer en ramme, eller nogle principper for god opfølgning og vidensdeling, - i slutningen af Målet er at udvikle en god modtagerkultur. Der nedsættes en projektgruppe. Uddannelsesambassadører Organisationen vil overveje om det kunne være gavnligt at få uddannet et antal medarbejdere, som uddannelsesambassadører. Ambassadørerne kan medvirke til at skabe og understøtte netværk for erfaringsudveksling inden for eget jobområde og motivere til uddannelse, for den enkelte, såvel som for grupper. De kan i dialog med ledelsen og samarbejdssystemerne medvirke til at understøtte kompetenceudviklingen. Organisationen har løbende uddannet vejledere på forskellige områder, som indgår i intern undervisning af kollegaer, både som temadage med det enkelte team eller faglige vejledningsforløb. Det vil evt. være dette store vejledernetværk der kan udbygges med ambassadører. Som start, vil nogle ledere fungerer som tovholdere på kurser/uddannelse, mhp evt. at uddanne ambassadører blandt medarbejdere. Arbejdspladslæring For at honorere omgivelsernes skiftende krav og tendenser har organisationen fokus på læring og udvikling for alle medarbejdere. Det har igennem Realkompetenceløft projektet vist sig, at organisationen har mange læringspotentialer, som foregår via læring i arbejdet, under arbejdet og af arbejdet. Der er tale om både planlagte og ikke planlagte læringsforløb, hvor medarbejdere i det daglige arbejde lærer af hinanden og lærer med hinanden. Det foregår i formelle som uformelle læringsrum, - de rum som alle medarbejdere i løbet af en arbejdsdag bevæger sig i. Om arbejdspladslæring kan vi sige, at nogle gange, lærer vi som mennesker noget, helt uden at opdage det, eller med andre ord: vi kan ikke se læringen for bar læring. 10

11 Læringsrum Overordnet foregår læringen i fire forskellige læringsrum. Disse fremgår af nedenstående model og den efterfølgende tekst, som beskriver, hvordan organisationen kompetenceudvikler i de fire læringsrum. Skolebaseret Arbejdspladsbaseret Institutionaliseret uddannelse Uform el, intern læ ring i arbejdet Institutionaliseret arbejdspladslæ ring Struktureret og planlagt læ ring på arbejdet kilde:m odificeret efter Andersen& Agø Hansen i: Andersen Vibeke m f (red). (2004)Arbejdspladsen som læ ringsm iljø. Learning Lap. Denm ark. Roskilde universitet. Frederiksberg. Forklaring til model: Læringsrum hvor forandringsprocesser og læreprocesser udspiller sig 1. Institutionaliseret uddannelse (ekstern formel uddannelse). f.eks. AMU uddannelser, videregående uddannelse eller efteruddannelse for voksne produceret af offentlige eller private udbydere 2. Institutionaliseret arbejdspladsbaseret læring (intern, formel uddannelse). Korte, oftest skræddersyede kurser, der foregår i organisationen, men som udbydes og styres af udbydere udenfor organisationen. 3. Struktureret og planlagt læring på arbejdet (læring på arbejdet ) Disse aktiviteter kan f.eks. omfatte sidemandsoplæring, udviklingsprojekter, diskussionsgrupper, selvstyrende læreprocesser med supervision o.l. 11

12 4. Uformel og intern læring i arbejdet (læring i arbejdet ). Det er læring, der følger som en naturlig, integreret del af arbejdet, og har ofte en intuitiv karakter fordi læreprocesserne opstår spontant i forbindelse med arbejdsprocessens forskellige former for problemløsning (Jørgensen & Rasmussen si 21) Økonomi Hvert år er der afsat midler til uddannelse og kompetenceudvikling. Alle medarbejdere søger tilskud til uddannelse fx Statens voksenuddannelsesstøtte (SVU), Voksen og efteruddannelsesstøtte (VEU). Under uddannelsen oppebærer medarbejderen den normale løn såfremt tilskuddet godtgøres. Der kan være uddannelser som medarbejderen selv må finansiere. Løn Organisationen har en lokalaftale om lønpolitik. 12

13 Bilagsmateriale til forberedelse af MUS samtaler. 13

14 14

15 15

16 16

17 17

18 18

19 19