LEDELSE PÅ TVÆRS Den 30. oktober 2017

Transkript

1 LEDELSE PÅ TVÆRS Den 30. oktober 2017 v/ Morten Fogsgaard, partner og chefkonsulent i UKON, cand.psych. ErhvervsPhD-stipendiat, Aalborg Universitet Mail: mf@ukon.dk

2 Morten Kusk Fogsgaard Forsker, partner og chefkonsulent i UKON Uddannet cand.psych. og ErhvervsPhD-stipendiat i ledelses- og organisationspsykologi ved Aalborg Universitet Underviser på masteruddannelsen i Ledelses- og Organisationspsykologi (LOOP) ved Aalborg Universitet samt Master of Public Governance ved Copenhagen Business School.

3 Den aktuelle organisatoriske virkelighed hierarki, matrix 0g netværk Grænsekrydsende ledelse handler om navigationen mellem dem.

4 Når der er gensidig afhængighed i opgaven Grænsekrydsende lederskab

5 Hvad er vi optaget af?

6 Gennemgående spændingsfelter Formelle strukturelle, politisk-administrative barrierer. Der budgetteres og administreres af forskellige instanser med hver deres regelsæt, som giver uhensigtsmæssige skel. Holdnings- og traditionsbetingede barrierer hos fagprofessionelle, politikere og administratorer. Uenighed om arbejdsmetoder og principper (teknologikonflikter, der typisk skyldes forskelle i professionslogikker). Uenighed om mål og vurderingskriterier (parters gensidige beklagelser over hinandens resultater/output). For fa incitamenter til at tænke samordning. Vi holder fast i en økonomisk tænkning knyttet til søjlen. Uenighed om, hvem der skal gøre hvad (domænekonflikter, der typisk refererer til uklar arbejdsdeling). Forskelle i de involverede organisationers interne strukturer, kulturer og processer (gør det vanskeligt for parter at nå hinanden ; også uden behandlingsideologiske konflikter). Forskelle i parternes ønsker til samarbejdsform (mødestruktur, mødehyppighed m.fl.).

7 Magt spiller ind (også når vi ikke tror det) Magt i strukturen hvem er størst? Magt i fortællingen hvem siger mest? Magt knyttet til personen hvem får tingene igennem? Vi snakker ikke om det, men det er hele tiden på spil.

8 Hvad bliver vigtigt? 1. Etablering af kurs og retning i forhold til opgaven. At se opgaven og forstå behovet for sammenhæng, fordi ingen på forhånd har hele billedet af opgavehåndtering. Vi skal sammen etablere og forhandle en kurs. 2. Etablering af fælles koordinering. Skab konkrete samarbejdsrum. Rammer for samarbejde, fordi der er brug for systematiske, robuste forbindelser mellem arbejdsprocesser, funktioner og enheder. Hvordan arbejder vi sammen? Hvad er vores koordinering? 3. Etablering af commitment: Understøt den gensidige afhængighed. At styrke professionelle relationer på tværs, fordi der er brug for klare, professionelle relationer for at kunne opbygge og vedligeholde samarbejde på tværs og reagere agilt afhængig af, hvad situationen fordrer. Hvad vil jeg/vi forpligte os på?

9 Tre ledelsesstrategier DIFFERENTIERING EGEN FAGLIGHED OPBYG TRYGHED REFLEKTÉR INTEGRATION SKAB FÆLLES GRUNDLAG BYG KOBLINGER MOBILISÉR FÆLLES KRÆFTER INNOVATION UDFORSK NYE SNITFLADER SAMMENVÆV GRUPPE OG HELHED TRANSFORMÉR

10 Trædesten til ledelse på tværs 1 Tydelig identitet hos de deltagende parter. Man kender sin faglighed og grænserne for den. 2 Fælles forståelse af opgavedimensionen: Hvad er vores opgave(r)? Hvad er meningen? Hvornår har vi løst opgaven godt nok (proces- og resultatmål)? 3 Afklaring af den enkeltes rolle og bidrag: Hvordan får vi det bedste ud af hinandens faglige, samarbejdsmæssige og personlige kompetencer? 4 Tydelige spilleregler for samarbejdet, herunder samspillet mellem lederskab og følgeskab. Tydelighed om beslutningskompetence. Hvem har magt til hvad og hvordan? 5 Opbygning af relationer, der er stærke nok til, at vi kan håndtere det vanskelige og dele successer. 6 Evnen til refleksion og til at lære af erfaringer. Løbende evaluering over produktion og proces.

11 Lidt mere dybdegående slides til arbejdet med ledelse på tværs

12 1. Styrk den fælles sag find den fælles opgave Konkrete praktikker er at bidrage til refleksion over de forskellige roller og funktioners bidrag til fælles mål, opfordre til videndeling og perspektivbevidsthed, samt reflektere nysgerrigt og åbent over grænser fra begge sider. Spørgsmål: Hvordan skaber vi en fælles kurs i forhold til den denne opgave? Taler vi om og handler vi på grænser som broer eller barrierer for tværgående samarbejde? Hvem har hvilke beslutningskompetence? Magt til hvad? Hvilket sprog er forbundet med vores tværgående samarbejder taler vi om snitflader og dem-os eller om samarbejdsrum og vi-os?

13 2. Skab konkrete samarbejdsrum Handler i udgangspunktet om at få skabt den nødvendige infrastruktur for etablering af samarbejdsrum i det tværgående samarbejde. Konkrete ledelsespraksisser er at skabe attraktive åbne mødestrukturer, sætte fælles mål og værdier på dagsordenen og få mobiliseret fælles mening og identitet på tværs af de personer, afdelinger og organisationer der indgår i det tværgående samarbejde. Spørgsmål: Udnytter vi forskellighederne mellem faggrupper, afdelinger og organisationer optimalt formår vi at skabe synergi mellem vores forskelligheder? Hvad gør vi, når vi opdager, at ting ikke fungerer i det tværgående samarbejde peger vi fingere, placerer skyld og vasker hænder, eller indgår vi i en problem- og løsningsfokuseret dialog? dit mit dit mit snitflade samarbejdsrum

14 3. Understøt den gensidige afhængighed Konkrete ledelsespraksisser er tydeliggørelse af den gensidige afhængighed til omverdenen, hvor den ydre verden bringes ind. I det hele taget udvide gruppens horisont samt ydmyghed for kompleksitet og helhedsforståelse. Spørgsmål: Hvilke metoder anvender vi til at udfordre vores egne perspektiver og forblive åbne og ydmyge overfor opgavens kompleksitet?

15 Etablering af opgaven Arbejdsspørgsmål SKRIV JERES REFLEKSIONER 1. Hvad er opgaven, vi skal løfte? Hvorfor er den vigtig? a) Start med at fortælle, hvordan du ser opgaven? b) Producer herefter jeres fælles forståelse af opgaven? 2. Hvad er de konkrete mål og væsentligste aktiviteter? a) Hvordan prioriterer vi indenfor opgaven? Hvad er vigtigt? Hvad er ikke? b) Hvilke andre konkurrerende eksplicitte eller implicitte opgaver/interesser er på spil? Hvordan håndterer vi dem? 1. Opgave 2. Mål 3. Hvem 3. VIGTIGT: Hvem er skal være involveret for at opgaven kan håndteres?

16 Samspillet om opgaven Arbejdsspørgsmål SKRIV JERES REFLEKSIONER 1. Hvordan får vi bedst muligt udnyttet vores forskellige kompetencer og ressourcer i arbejdet med opgaven? a) Hvem har hvilke roller? Hvem har ansvar for hvad? Er der uenighed/konkurrence om rollerne/ansvarsfordelingen? b) Hvordan sikrer vi, at vi får delt information og viden? 1. Roller 2. Metoder 2. Hvilke metoder og værktøjer vil vi bruge til at understøtte koordineringen? a) Hvornår skal vi mødes? Med fokus på hvad? 3. Hvordan vil vi sikre, at fokus på opgaven fastholdes? Hvordan og hvornår følger vi op? 3. Fastholdelse

17 Håndtering af engagement Arbejdsspørgsmål SKRIV JERES REFLEKSIONER 1. Hvad er vores commitment til denne opgave på en skala fra 1-10? a) Hvordan gør vi, hvis vi oplever, at engagementet svigter (hos os selv og hos andre) i processen? 1. Vores commitment 2. Hvordan håndterer vi opgavens indbyggede følelser af konkurrence og stress lige nu og i det videre arbejde? a) Hvordan håndterer vi, når konkurrerende dagsordner byder sig til? b) Er vores relationer stærke nok til at løfte opgaven? Er tilliden stor nok? Hvad skal der til? 2. Konkurrence 3. Hvad vil vi fejre 3. Hvad vil vi fejre? Hvordan vil vi fejre?

18 I skal lave en prøvehandling! Arbejdsspørgsmål SKRIV JERES REFLEKSIONER Vælg en af de udfordringer, I sidder med. Find på 3 måder, I kunne lave en prøvehandling på et element eller hele opgaven. 1. Handling 2. Handling 3. Handling

19 DIFFERENTIERING SÆT GRÆNSER En grænse markerer hvor en ting stopper og en anden begynder. Første skridt på vejen til at udvide grænser er ironisk nok at styrke dem. Gruppers grænser skal gøres tydelige før man kan ekspandere dem. At håndtere grænser indebærer at forstå de skillelinjer, der gør grupper forskellige fra hinanden differentiering afspejler behovet for autonomi, for at opleve sig forskellig fra andre og føle sig unik.

20 DIFFERENTIERING Safe space OPBYG EN BUFFER Grupper bygger buffere for at skærme sig mod udefrakommende påvirkninger eller trusler buffere er den armslængde, som man skaber af distance til andre grupper, for at holde fast på sig selv og give tryghed. Når grænser er definerede kan information og ressourcer bedre flyde på tværs af dem. Tydeliggør grænser: 1. Regler for engagement definer hvordan gruppen kan interagere med andre grupper. Hvad er ikke til forhandling? 2. Hvem har beslutningsmagten? bliv tydelig på hvem beslutningstagerne er og under hvilke omstændigheder. 3. Byg en buffer hold fast når der er konkurrerende agendaer. Giv respektfuldt modspil. Sig nej. Resultatet af at opbygge buffere er at de skaber tryghed en tilstand af psykisk sikkerhed som opstår når gruppers grænser defineres og overholdes

21 DIFFERENTIERING Reflective space REFLEKTÉR Grupper orienterer sig mod andre grupper, men holder egne grænser intakte. Refleksion afslører forskelle MEN OGSÅ ligheder mellem grupper. Lighederne kan være udgangspunkt for at skabe fælles grundlag. Facilitering af videndeling på tværs af grænser: 1. Stil provokerende spørgsmål på den måde åbnes der for diskussionen af værdiforskelle mellem grupper. 2. Inviter andre gruppeledere ind lad dem være med på jeres møde og del jeres unikke perspektiver. 3. Byt kontekst få grupper til at bytte medlemmer, som følger hinanden ½ dag. Del indsigt og læring Resultatet af at reflektere er at respekt opstår en tilstand af bevidsthed og positiv hensynstagen som opstår når grupper begynder at forstå deres forskelle og ligheder.

22 INTEGRATION SKAB FÆLLES GRUNDLAG Fælles grund repræsenterer det vi deler, det som bringer os sammen og det, det fælles sted hvorfra broer mellem grupper kan bygges. At skabe fælles grund er at suspendere og reformulere grænserne, så grupper får mulighed for at arbejde sammen om at opnå større formål. Integrationens kraft kommer fra behovet for samhørighed, ensartethed og forbindelse til andre på tværs af gruppeskel.

23 INTEGRATION Third Space BYG KOBLINGER Skab forbindelse mellem mennesker og byg bro mellem adskilte grupper, for at suspendere grænser og bygger intergruppe tillid. Grupper træder udenfor deres grænser og skaber et tredje rum, hvor gruppemedlemmerne kan agere som individer. Når man sætter sine forskelle i parentes, begynder man at koble sig på individuelle ligheder. Byg koblinger mellem mennesker - skab tværgående netværk 1. Mix it up bland medlemmer fra forskellige grupper og lad dem mødes. 2. Skab mødesteder design cafeer, samtalehjørner mm. hvor man kan mødes på neutral grund. 3. Vær relations-formidler link folk sammen, der normalt ikke mødes, men burde kende hinanden. Resultatet af at bygge koblinger er tillid en tilstand af gensidig tiltro og integritet, som udvikler sig når gruppers grænser sættes ud af spillet for en stund, og giver plads til opbyggelsen af nye relationer.

24 INTEGRATION MOBILISÉR FÆLLES KRÆFTER Opbyg fælles mening og delt identitet på tværs af grupper for at reframe grænser og udvikle intergruppe fællesskab. Shared Space Grupper bevæger sig ud over grænserne for deres lille gruppe, for at bevæge sig ind i og blive en del af de grænser der deles af alle. Grupper tilsidesætter de forskelle, der skilte dem ad, og arbejder mod deres fælles grund. Skab fælles mening på tværs af grænser 1. Skip level møde - tal med din leder og dem der refererer til dig om strategiske mål for organisationen. 2. Skab et dristigt mål sæt et ambitiøse mål. Det kan opildne grupper til at gå efter greateness. 3. Udnyt styrken ved narrativer kommunikér fortællinger der levendegør organisationens formål og identitet. Resultatet af at mobilisere fælles kræfter er udvikling af fællesskab en tilstand af tilhør, ejerskab og ansvarlighed, som skabes når gruppers grænser rammesættes på ny og der handles kollektivt.

25 INNOVATION OPDAG NYE SAMARBEJDSRUM Samarbejdsrum repræsenterer det sted hvortil vores grænser går men også opdukkende muligheder. Den 3. strategi for at udvide grænser er at krydse den differentierende kraft med den integrerende kraft på transformerende nye måder! At opdage nye samarbejdsrum handler om at sammenflette forskellige grænser OG finde det sted, hvor grænserne krydser hinanden. Det er HER de mest avancerede og innovative muligheder venter.

26 INNOVATION Creative Space SAMMENVÆV GRUPPE OG HELHED Ved sammenvævning sammenfletter grupper deres grænser, men forbliver på samme tid adskilte. Hver gruppe har en særskilt rolle, som kobler sig til det den større helhed. Sammenvævning gør både brug af den differentierende kraft OG den integrerende kraft. Sammenflet gruppes viden og ekspertise for at drive innovation 1. Gear grupperne til at plukke de lavt hængende frugter implementer hele tiden små, simple lavrisiko projekter for tværgående grupper for at opbygge erfaringer med samarbejdet på tryg basis. 2. Udøv forskellighed under opgaveløsning og sammenhold om beslutningen udfordr hinandens arbejde åbent, debatter engageret, beslut og handel derefter som en enhed. 3. Skab fleksibilitet i gruppetilhørsforhold facilitér mobilitet så folk kan bevæge sig ind og ud af projektgrupper, når behovet opstår. Prioritér skift. Resultatet af sammenvævning: øger interdependensen en tilstand af gensidig afhængighed og kollektiv læring, som udvikler sig når en gruppes grænser sammenflettes med den organisatoriske helhed.

27 INNOVATION TRANSFORMATION Medlemmer af en gruppe krydser over grænserne til en anden gruppe og opdager nye identiteter og muligheder. Værdier, overbevisninger og perspektiver skifter på fundamentale og transformerende måder. Lav et tværsnit gennem gruppegrænser for at transformere og tænke fremtiden på nye måder: 1. Hold en alternativ fremtid workshop inviter alle! Gør agendaen helt åben, bortset fra opfordringen til at forestille sig hvordan den ideelle, transformerede fremtid ser ud 5 år fra nu. 2. Netværk for at finde det ukonventionelle sæt kollegaer fra hvert organisatoriske lag og hver faglige niche sammen for at udtrykke deres ideer. Følg op på en usædvanlig idé. Det kan være svaret på den næste store satsning. 3. Alliér dig med fjenden invitér til et mini -partnerskab med din største konkurrent og undersøg sammen nye samarbejdsflader. Resultatet af transformation muliggør genopfindelse en tilstand af fornyelse og opdukkende muligheder, som opstår når gruppers grænser skærer hinanden på nye måder.

28 Litteratur Akkerman, S.F., and Bakker, A. (2011). Boundary crossing and boundary objects. Review of Educational Research, 81(2): 133. Binney, G., Wilke, G. and Williams, C. (2009). Living Leadership. A Practical Guide for Ordinary Heroes. Gittell, J.H., Seidner, R., Wimbush, J. (2010). A Relational Model of How High-Performance Work Systems Work. Organization Science, 21(2): Elmholdt, C. (2012). Fleksibel ledelses på kryds og tværs. Ledelseidag.dk. vol. 9(10). Elmholdt, C. Og Ingerslev, K. (2013). Grænsekrydsende ledelse byg bro til samarbejde og innovation. Ledelseidag.dk. vol. 10(4). Mintzberg, H, (2010). Mintzberg om ledelse. København: L&R Business. West, R.E. (2009). What is shared? A framework for understanding shared innovation within communities. Education Technology Research Development, 57: Yip, J., Ernst, C. and Campell, M. (2011). Boundary spanning leadership mission critical perspectives from the executive suite. Center for Creative Leadership (CCL), Organizational Leadership White Paper Series: 4.

29 Vil du vide mere?