Virksomhedsplan Når alt bliver sat på en spids

Transkript

1 Når alt bliver sat på en spids

2 Side 1

3 Indholdsfortegnelse VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE... 4 ORGANISATIONSPLAN... 5 HJEMMETS HISTORIE... 6 FONDEN MARIEHJEMMENES HISTORIK... 6 VÆRDIER... 7 VISION... 7 MISSION... 8 MÅLGRUPPE... 8 VIRKSOMHEDSPLAN... 8 PROCESBESKRIVELSE... 8 Procedure eller årets gang... 8 METODE... 8 VIRKSOMHEDSPLAN TEAM Teamets kogebog Opstart TEAMOPGAVE DAGVAGTER AFTENVAGTER NATTEVAGTER SERVICETEAMET KØKKENTEAMET SPOK-TEAM VIRKSOMHEDSPLANENS OPGAVE PERSONALETS OPGAVE Side 2

4 Side 3

5 Virksomhedsbeskrivelse Institutionens navn Louise Mariehjemmet Adresse Svenskelejren 1, 2700 Brønshøj Tlf Fax Hjemmeside Institutionstype Selvejende friplejehjem, tilknyttet Fonden Mariehjemmene. Louise Mariehjemmet har 39 boliger. Lovgrundlag Lov om friplejeboliger (lov nr. 90 af 31. januar 2007) Louise Mariehjemmet er certificeret at levere ydelser fra servicelovens 83, 85, 86, 87, 97 og 98. Normering 36 fuldtidsstillinger. Bestyrelsen Formand Mads Thyregod Næstformand Mette Ifversen Michael Müller Sigrid Fleckner Najda Nielsen Forstander Personale repr. Maria Hedin Sussie Lysholm Side 4

6 Organisationsplan Virksomhedsplan 2013 Fondsbestyrelse Hoved kontor Bestyrelse Sygeplejerske Forstander Teamleder Køkken Teamleder Service Pleje Personalenormeringen svarer til 36 fuldtidsstillinger og består af: 1 Forstander / Sygeplejerske 0,89 Teamleder køkken 4,59 Social- og sundhedsass. 1,78 Køkkenassistent 0,95 Sygeplejerske 2,2 Rengøringsassistenter 1 Plejehjemsassistent dag 0,7 Gymnastikpædagog 4 Social- og Sundhedshjælper 0,47 Aktivitetsmedarbejder 0,75 a/n Plejehjemsass. 0,95 Varmemester 3,78 a/n Social- og sundhedsassistent 0,81 Vaskeriassistent 1,5 a/n Sygehjælper 0,54 Sekretær 3,03 a/n Social- og sundhedshjælper 0,27 Teamleder service 6,79 Faste afløser og vikar ved sygdom og ferie Læge og fysioterapeut rekvireres efter beboernes ønske og behov. Damefrisør og Fodterapeut er tilknyttet huset. Via Københavns kommune kan beboerne tilmeldes til Omsorgstandplejen, hvorefter man efter behov kan få tandbehandling på Louise Mariehjemmet. 1 gang om måneden og afholdes gudstjeneste i dagligstuen. Side 5

7 Hjemmets historie 1973 opførte Typografernes stiftelse i samarbejde med Københavns kommune Degnemosegård. I midten på år 2002 overtog Mariehjemmene drift af hjemmet og i september 2002 skiftede plejehjemmet navn til Louise Mariehjemmet. I perioden blev Louise Mariehjemmet totalt renoveret. Alle lejligheder er således 2 rums boliger med eget bad og toilet samt e mindre køkken. Lejlighederne er omkring 50 m 2. Louise Mariehjemmet er opkaldt efter Louise hullet, som er et lille mosehul øst for Frederikssundsvej, i Brønshøj parken. Den 1. januar 2012 blev Louise Mariehjemmet et friplejehjem efter Lov om friplejeboliger. Louise Mariehjemmet er beliggende i Københavns Kommune og er kommunens første friplejehjem. Hjemmet modtager beboere fra hele landet som skal være visiteret og godkendt af hjemkommunen. Huset har 39 boliger samt fælles arealer såsom spisestue, dagligstue og aktivitet. Samtlige boliger er godkendt til at ægtepar har mulighed for at bo sammen. Louise Mariehjemmet har en bestyrelse, der overordnet fokuserer på strategisk udvikling og har det overordnede ansvar for, at hjemmet drives hensigtsmæssigt i administrativt og økonomisk henseende i forhold til målgruppe og formål. Til at varetage den daglige ledelse er ansat en forstander, der indgår i sparring og dialog med bestyrelsen. I bestyrelsesmøderne deltager, foruden bestyrelsens 5 medlemmer, repræsentant fra Fonden Mariehjemmene, Forstander og en personale-repræsentant. Fondens Mariehjemmenes hovedkontor står til rådighed med økonomistyring, lønudbetaling, faglig vejledning, udvikling samt IT-styring og support. Fonden Mariehjemmenes historik Rose Marie Rørdam Holm stiftede de første Mariehjem i Navnet Mariehjem er opkaldt efter stifterens kvindelige slægtninge som alle havde Marie som en fast del af deres navn. Rose Marie Rørdam Holm var hospitalssygeplejerske i København og mødte i sit daglige arbejde mange mennesker uden fast bopæl og uden familie. For at give disse mennesker en værdig tilværelse under hjemlige forhold, oprettede hun det første Mariehjem. Mariehjemmene er i dag en fond Fonden Mariehjemmene, og består af 18 hjem til forskellige målgrupper, herunder ældre mennesker og mennesker med fysiske og psykiske funktionsnedsættelser. Fonden Mariehjemmene er non-profit organisation. Hvilket betyder at det ikke er organisationens primære formål at generere profit, hverken direkte eller indirekte, og organisationen er ikke primært styret af kommercielle mål og hensyn. Side 6

8 Værdier Louise Mariehjemmets værdier bruges i samarbejdet med beboere, pårørende, kollegaer samt interne og eksterne samarbejdspartners. Louise Mariehjemmet arbejder ud fra følgende værdier: frihed, høj faglighed, fællesskab, respekt, engagement og selvbestemmelse For os er friheden til at selv kunne bestemme, den vigtigste del af at drive et godt og trygt plejehjem. Vi ønsker at kunne tilbyde ældre i hele landet muligheden for at bo et sted hvor det er beboernes egne værdier, der fokuseres på. Dette stiller høje krav til medarbejderens faglighed, respekt og forståelse for det enkelte menneske. Vi er alle forskellige og har forskellige behov, dette gælder også når man bor på plejehjem. Vi ønsker, at Louise Mariehjemmet netop tager udgangspunkt i forskelligheden og de individuelle værdier den enkelte beboer har fra et langt liv. Vores vision er at være det gode eksempel i Danmark. Det er et højt sigtemål, men for os der arbejder på Louise Mariehjemmet betyder det at vi koncentreret arbejder hen imod dette mål. Vision Ordet vision kommer fra det latinske visio, som betyder drøm eller drømmesyn. Et idealbillede over, hvilke faktorer der skal kendetegne Louise Mariehjemmet i fremtiden. Visionen er ledelsens beskrivelse i forhold til, hvor vi skal hen. Louise Mariehjemmet vil være det gode eksempel Vi vil være med som Danmarks gode eksempel på, at livet på plejehjem giver muligheder for, fortsat at kunne leve sit eget liv selvom beboerne har brug for hjælp i dagligdagen. Side 7

9 Mission Det er vores mission at du på Louise Mariehjemmet lever dit liv videre med dine egne værdier og med en høj grad af selvbestemmelse i trygge, tillids- og respektfulde rammer. Vi tilbyder et hus med høj faglig viden. Målgruppe Målgruppen er p.t. borgere i Danmark der er visiteret med et behov for pleje og omsorg. Der er ligeledes mulighed for at ægtefælle kan bo sammen på Louise Mariehjemmet. Louise Mariehjemmet er forpligtet til at løse opgaverne i overensstemmelse med formål og bestemmelse i Lov om Social Service. Virksomhedsplan Virksomhedsplanen er et værktøj som skal medvirke til at sikre, at der arbejdes med de mål der fokuseres på. Procesbeskrivelse Louise Mariehjemmets arbejde med virksomhedsplaner havde sin opstart med en temadag i Temaet var Fra Københavns Kommune til Mariehjemmene. Alle de nye ideer og tiltag har til formål at sikre at beboerne får et endnu bedre liv på Louise Mariehjemmet. Procedure eller årets gang Virksomhedsplanen udarbejdes hvert år efter den samme procedure: Arbejdet begynder med et spørgeskema, en kulturanalyse, som besvares af medarbejderne i oktober måned. Resultatet af denne analyse præsenteres på personalemødet i november måned. Personalegruppen drøfter ved samme møde de opgaver og udfordringer, som venter i det næstkommende virksomheds år. Det betyder, at arbejdet med 2013 års virksomhedsplan begyndte i efteråret I foråret fortsætter processen med fortsatte drøftelser i personalegruppen. På personalemødet i maj måned besluttes, hvilke områder man ønsker at prioritere. I løbet af sommeren færdiggør forstanderen planen. På personalemødet i august godkender den samlede personalegruppe (evt. med ændringer) planen, som herefter bliver fremlagt til endelig godkendelse af bestyrelsen. Medarbejderne inviteres herefter til en medarbejdersamtale (MUS) som afholdes inden det aktuelle års udgang. Metode Når virksomhedsplanen er godkendt forsætter arbejdet med selskabet i selskabet. Det indebærer at den enkelte medarbejder skal se sig selv som en underleverandør til hjemmet. Man skal beslutte sig for hvad man vil bidrage med under det næste virksomheds år, dvs. sin egen personlige virksomhedsplan. Hvad er der i hjemmets plan som man brænder man mest Side 8

10 for? Hvor ligger ens personlige interesser? Hvor ligger ens styrker? Hvordan kan medarbejderen udvikle sig i forhold til planen? Alle medarbejdere får i medarbejderudviklingssamtalen med teamlederen drøftet den personlige plan for det næste år. Under samtalen diskuteres både formål og hvad man har brug for, for at opnå sit mål. Det kan være tid, penge, kursus etc. Det er vigtigt, at det påtænkte projekt ikke bliver for omfattende, såfremt alle medarbejdere skal have succes med deres projekter. Det er et stort hus med en travl og levende hverdag. Hvis projekterne bliver for omfattende, øges muligheden for at det ikke bliver opfyldt. Ved samtalen gennemgås også den personlige stillingsbeskrivelse og kompetenceskema. Stillingsbeskrivelsen opdateres i forhold til de kurser man har gået under det sidste år, nye opgaver man har påtaget sig etc. Kompetenceskemaet som indeholder alle uddelegeringer som forefindes i huset gennemgås ligeledes med henblik på kompetenceudvikling Virksomhedsplan 2013 Friplejehjem Den 1. januar 2012 blev Louise Mariehjemmet omdannet til friplejehjem. Perioden frem til skrivende stund har været og vil fortsat være - fyldt med planlæggelse og iværksættelse af forskellige tiltag. Hjemmet skal bl.a. profilere sig for at kunne matche fremtidige beboere. København er beliggenhedskommune og har ansvar for tilsyn og visitation af de boende på hjemmet. Samarbejdsformen med Københavns kommune er under udvikling, da Louise Mariehjemmet er det første friplejehjem i kommunen. Det har været ledelsens hensigt at skabe gennemsigtighed i beslutningerne for personalegruppen. Det har været kendetegnende for planlæggelsen at den enkelte medarbejder skulle kunne se den røde tråd i forhold til beslutninger og procedurer der har været nødvendige at ændre for at videreudvikle teamtanken. At vi fremadrettet arbejder med teams har været et naturlig valg i forlængelse af det arbejde medarbejderne har gjort i forhold til husets vision og værdier. Vi tror at teamarbejde giver den motivation der giver os mulighed til at udvikles som friplejehjem. Vi arbejder med Leanprojekter for at skabe effektive arbejdsgange og dette i sin tur for at få tid til det sjove. Medarbejderne er opdelt i Teams siden april måned. I huset findes 8 TEAMS. Et nyt koncept i forhold til medarbejdersamtal, den personlige virksomhedsplan og stillingsbeskrivelse er under udvikling og indgår som en forudsætning i 2013 års virksomhedsplan skal bruges til at sikre rammer for udviklende og bæredygtige team og således også den enkelte medarbejder. Det betyder, at vi fortsat skal arbejde med at udvikle teamene til opgaven. Side 9

11 Team Hvorfor arbejde i teams? Med velfungerende team får vi større effektivitet samt et bedre og mere stimulerende arbejdsmiljø. Teamtanken er, at ansvaret går fra ledergruppens kontrollerende funktion til den enkelte medarbejders interesse for at få kollektivet (= eget team) til at fungere. Beslutninger kan træffes i det enkelte team, ligesom overblikket og planlæggelsen befinder sig på det samme sted. Friplejehjem betyder nye opgaver for lederne i huset. Beboerne og pårørende har krav på svar og reaktioner fra medarbejderne, som de henvender sig til. I de tilfælde, hvor personalegruppen tidligere henviste pårørende til ledelsen, vil det fremover i større udstrækning være en opgave, som teammedlemmerne skal magte. Ledelsen vil stå til rådighed for sparring, vejledning og coaching (en af lederne er uddannet coach). Medarbejderne er fuldt kapable til at tage ansvar for sin arbejdsdag, sine opgaver og udvikling. Men vi er langt fra der endnu, hvorfor 2013 års virksomhedsplan betyder et intenst arbejde med teamudvikling og rollefordeling i teamene. Et team bliver ikke et godt team, blot fordi man kalder sig et team. Tværtimod viser studier at team ofte fungerer dårligere efter at der er dannet et team, fordi der ikke er klart defineret roller i teamet. Man kommer fra en gruppe hvor alle havde sine egne arbejdsopgaver. Når man så begynder at arbejde som TEAM, bliver rolle- / arbejds- fordelingen uklar. Alle har sin egen forventning til TEAMarbejdet - og man glemmer ofte at drøfte rammerne for teamsamarbejdet. Forskellen er at man som TEAM, er ansvarlig for hinandens opgaver (= afhængighed). Man løser ikke opgaverne alene, men derimod i fælleskab og dialog, forstået på den måde at alle ved hvem, som gør hvad og har tillid til at den enkelte medarbejder gør det. Det som ikke bliver gjort af dig, bliver en opgave for dit TEAM at udføre. Opgaven skal tydeliggøres, teammedlemmerne skal forstå sin opgave, ledelsens og teammedlemmernes roller skal beskrives. Det kræver øvelse, dialog og anerkendelse af hinandens forskelligheder. Teamet skal også magte at forandre sig løbende i forhold til arbejdstyngde (= plejetyngde), kollegaers (= andre teams) brug for hjælp og eksterne aktører (= frivillige, samarbejdspartners etc.). Teamets kogebog Teamets samarbejde kendetegnes af en støttende atmosfære, hvor alle deltager i drøftelserne. Teamet skal sætte sig et mål (vision), som alle forstår og kender. Hvis medarbejderen er tryg i gruppen, har man også mere mod på at fremføre anderledes og udfordrende idéer. Udfordringer er en af teamets muligheder til udvikling. Alle skal respekteres selv om man har Side 10

12 forskellige standpunkter. Man søger win-win resultat, og er tydelige i forhold til roller og opgaver. Hvordan får man et godt samarbejde op at stå? Vi har alle opgaver som vi er mere interesserede i end andre (= interessesfærer). Det er opgaver vi gerne beskæftiger os med. Et godt team består af medlemmer med forskellige interessesfærer. Det findes mange videnskabelige studier over teamroller og menneskers psykologiske typer. Et godt team skabes af forskellighed, hvor man får glæden af at arbejde med de opgaver som har ens interesse. Belbin har beskrevet 9 roller 1 og Adizes beskriver organisationen i en livscykel, hvor forskellige lederstiler 2 får forskellig vægt under dette forløb. Men det kan være kompliceret at bruge lige netop de modeller, da mennesker med lignende interesser gerne trækkes til det samme arbejdsområde. Det er altså mange medarbejdere som konkurrer om samme rollemodel på et plejehjem. Vi valgte i stedet at bruge Jungs typologi (JTI). JTI kan hjælpe os med at forstå ligheder og forskelle mellem os selv og andre mennesker, hvorfor vi foretrækker nogle arbejdsopgaver og arbejdsmåder frem for andre, hvorfor vi nemmere kan kommunikere med nogle mennesker frem for med andre. Formålet var at skabe forståelse for hinandens ligheder, forskelle og få mulighed for at sammenstille de optimale TEAM ud fra de medarbejdere som arbejder i huset. Opstart Under foråret 2012 afhold huset et kursus i teambuilding ved erhvervspsykolog Karina Munk. Plejen (3 dag team, et aften team og et nat team)og ledelse (ét team) lavede Jungs Type Indikator og var efterfølgende med på en workshop med fokus på: teamets kompetencer og styrkeområder. nye krav i forhold til friplejehjem. rollevaretagelse og arbejdspræstation teamets udfordringer og behov for udvikling samt indsatsområder. Formålet var at: den enkelte medarbejder skulle få indsigt i sit eget aktiv i forhold til gruppens arbejde. give mulighed for at sammenstille grupper som ville kunne samarbejde på en konstruktiv og udviklende måde. motivere og engagere i at løse udfordrende opgaver i eget team og på tværs i huset. optimere vidensdeling både internt i eget team og eksternt, dvs. i huset i øvrigt (inkl. elever, praktikanter, pårørende etc.) 1 BELBIN: De 9 roller er: Indpisker, ordstyrer, gartner, ressourcesamler, idéskaber, specialist, analytiker, afrunder og arbejder. 2 ADIZES lederroller: entreprenøren, producenten, administratoren og integrereren Side 11

13 se innovativt på løsninger og muligheder særligt i forhold til friplejehjem. Medarbejderne har siden den 1. april arbejdet i 8 teams. Men det har ikke været teams ud fra interessesfærer, men blot en opdeling efter etagetilhørighed. Nu er tiden inde til at lave en større forandring i hele huset. Nedenfor følger de forandringer, som blev tilkendegivet på personalemødet den 16. august Forandringer træder i kraft fra den 1. oktober - og så skal der arbejdes videre med teamudvikling i løbet af Hvis du prøver at forandre verden skabes der en ny mulighed for mange, men samtidig en trussel for det etablerede, og modstanden er meget stærkere end hvad man tror. Olof Stenhammar Teamopgave 2013 Alle husets 9 team skal lære at arbejde sammen. Med støtte fra sygeplejerske og teamleder skal arbejdsformer og rutiner tydeliggøres og forfines. Alle procedurer og arbejdsgange skal granskes og forandres, med det formål at skabe tid og overskud til det sjove i hverdagen. Teamet skal bruge 2013 til at I fælleskab finde ud af egne normer/værdier, motivationsfaktorer og samarbejdsformer. Det betyder at hvert team skal arbejde med: at udvikle medansvar vedr. de opgaver som skal udføres i teamet. at udarbejde et mål for eget team. Teamet bestemmer selv opgaven, som kan være omkring arbejdsmiljø, beboertrivsel eller andet som føles vigtigt at arbejde med i det enkelte team. Målet skal dokumenteres på skrift. Det skal være muligt at måle resultatet. Nedenfor følger de opgaver og forandringer, som iværksættes i efteråret 2012fmed henblik på videreudvikling i løbet af Dagvagter Dagvagterne er opdelt i 3 teams: Blå, Rød og Grøn. Hvert team består af 3 medarbejdere og er sammensat ud fra uddannelse, ledelsens kendskab til den enkelte, timeantal - og så godt som det har været muligt - efter Jungs typologi. Teamet vil skifte etage hver 6. måned, således at medarbejderne gennem halvandet år har arbejdet på alle etager. Dette betyder, at man er kendt og kender hele huset, men beholder sine kollegaer, således at teamsamarbejdet kontinuerligt kan videreudvikles. Husets størrelse giver mulighed for denne arbejdsgang, da både beboere og personale alle kender hinanden. Skift af beboernes kontaktpersoner er også sundt, ud fra den i betragtning at nye relationer altid tilfører nye oplevelser. I weekenderne Side 12

14 fordeles medarbejderne efter kompetence, hvilket er en gammel rutine. Medarbejderne kan af den grund ikke regne med at udføre opgaver på sin etage i weekenden. Dagvagterne skal arbejde 5 aftenvagter pr. kalenderår for at få indblik og forståelse for de rammer som kollegaerne i aftenvagt arbejder under. Aftalen planlægges i samarbejde med aftenvagterne, se neden. Aftenvagter Aftenvagterne har været opdelt i 2 hold uden fælles arbejdstid. Det har vanskeliggjort et udviklende samarbejde og skabt et konkurrenceforhold de to hold imellem. Fra den 1. oktober 2012 bliver de 8 medarbejdere opdelt i par. Det betyder at 2 fra hvert hold også arbejder fast sammen med det andet hold. Man beholder sin vagt 5-2 3, men parret skifter kollegaer i weekenden. På denne måde vil begge hold have fælles timer sammen, hvilket muliggør dialog og udvikling på tværs. Forandringen gennemføres for at få aftenholdene at arbejde fuldstændig ens, ligesom medarbejderne i fælleskab kan drøfte forandringer og nye tiltag. Det vil være mulig for teamets medlemmer at skifte sin rulleplan én gang pr. år. Ud over denne forandring skal aftenvagterne hvert kalenderår arbejde 5 dagvagter. Formålet med dette vagtskifte er at øge forståelsen og give indsigt i hinandens arbejdsopgaver henholdsvis aften og dagvagt. Vagterne skal afvikles indenfor en 2-ugers periode i løbet af kalenderåret med start i Man er selv ansvarlig for at lave aftalen med en dagvagtskollega. Al planlæggelse skal være på plads inden den 1. maj Her under ses en oversigt over aftenvagternes rulleplan. De gamle hold er farvet i henholdsvis rødt og blåt og det kan tydligt ses at man arbejder på tværs i weekenderne. Mandadadadadadadadadadadadadadag Tirs- Ons- Tors- Fre- Lør- Søn- Man- Tirs- Ons- Tors- Fre- Lør- Søn = Man arbejder altid de samme 2 hverdage f.eks. mandag/tirsdag eller onsdag/torsdag. Hver anden weekend arbejdes der fem sammenhængende arbejdsdage fra onsdag til søndag eller fra fredag til og med tirsdag. Side 13

15 Nattevagter Nattevagterne er ligesom aftenvagterne opdelt i 2 hold. For at få ét natteam med ens tilrettelæggelse af opgaverne vil 2 medarbejdere arbejde forskudt. I stedet for mandag tom søndag hver anden uge, arbejder de torsdag tom onsdag. Serviceteamet Serviceteamet er et nyt TEAM i huset. Det er en sammenlægning af medarbejdere, som tidligere haft en uklart tilhørsforhold i organisationen. Fra marts måned 2012 har de været tilknyttet servicelederen. Teamet består af en uhomogen gruppe med varmemester, rengøring, vaskeri og aktivitetsmedarbejdere. De arbejder med forskellige projekter f.eks. arbejder aktivitetsmedarbejderne med dokumentation i forhold til social og fysisk aktivitet. Rengøringen skal starte op samarbejdet med to nye kollegaer, der arbejder henholdsvis 10 timer og 15 timer. Sideløbende finjusteres de dokumentationen på arbejdsprocedurer. Varmemesteren skal organisere og dokumentere sit arbejde, således at en vikar kan udføre de løbende opgaver ud fra instruksen. Varmemesteren skal også holde fokus på FREMAD-rettede projekter mod bedre ressourceforbrug i forhold til miljøet. Køkkenteamet Køkkenteamet arbejder fortsat med økologi. Under året skal teamet fokusere mere på udskæring og pålægsfremstilling. Alle tilbehørs varer (asier, rødbeder etc.) skal fremstilles fra bunden, så vi kan stå indenfor at det er hjemmelavet. Køkkenet bager således at alle boller som serveres er hjemmebagte. Elever og praktikanter er et vigtig aktiv i huset. Rollen som vejleder udvikler og holder os ajour med det nye indenfor de forskellige fag. Køkkenet har ligesom øvrige i huset, påtaget sig opgaven at vejlede elever og praktikanter. I 2013 vil der udover praktikanter være en EGU elev 4. Spok-Team Alle teams i huset som arbejder dagtid har udset en SPOK-repræsentant. SPOK står for Særlig Personlig Område Kompetence. SPOK er en opgave som går på skift i TEAMET. Opgaven består af at arrangere ture ud af huset, planlægge aktiviteter herunder fester, og ikke mindst samle op på og iværksætte de ønsker som findes i beboergruppen. Alle kontaktpersoner skal videregive beboerønsker til sin SPOK-repræsentant. SPOK holder møde hver måned og gennemgår her beboernes ønsker og de individuelle behov skønnet af personalet hos beboergruppen. Man planlægger og samarbejder på tværs i huset. SPOK er ikke nødvendigvis det 4 Egu er en 2-årig uddannelse med stor vægt på praktik. Egu er for unge under 30 år. Uddannelsen er bygget op omkring arbejde. Hovedparten af uddannelsen foregår på en eller flere arbejdspladser, og kun en lille del i skole. Hver egu-elev får sin egen personlige uddannelse. Det er egu-vejlederen, der sammen med egu-eleven sørger for, at uddannelsen passer til elevens ønsker, behov og kompetencer. Uddannelsens grundlag er en 2-årig fleksibel plan med mest tid i praktik og mindre i skole. Side 14

16 samme som at udføre opgaven. Men man er ansvarlig for at aktiviteterne iværksættes. SPOK er altid repræsenteret ved bruger og pårørendemødet. Virksomhedsplanens opgave Formålet med årets virksomhedsplan er at videreudvikle Louise Mariehjemmet på beboernes præmisser at få fungerende TEAMS som arbejder ud fra husets strategi. at justere arbejdsgange med henblik på at få mere tid til beboerkontakt. at skabe forståelse hos den enkelte medarbejder for de forskellige opgaver i løbet af døgnet og arbejdsrytme at få et godt arbejdsmiljø med arbejdsglæde og entusiasme Målet med virksomhedsplansproceduren er at skabe ejerskab og engagement såvel i personalegruppen som blandt beboerne at Louise Mariehjemmet med hjælp fra den enkelte medarbejder udvikles i takt med samfundets krav og ønsker at Louise Mariehjemmet bliver en dynamisk, innovativ arbejdsplads, hvor hver enkel medarbejder ser sig selv som en ressource, der gør en forskel. At give personalegruppen en mulighed for at videreudvikle de kompetencer, som har deres interesse at Louise Mariehjemmet med hjælp fra den enkelte medarbejder bliver det gode eksempel på et plejehjem i Danmark, hvor beboerne beholder sin selvbestemmelse og fortsætter med at leve sit liv, som den enkelte beboer ønsker. At Louise Mariehjemmet videreudvikles og beholder høj faglig viden og ekspertise i omsorg Personalets opgave De aktiviteter / projekter som er startet op i foregående år fortsættes. Alle gør en aktiv indsats for at få TEAMet til at fungere. Vi er ikke eksperter, men vi kan lære af erfaring og af hinanden. Mål At, i løbet af året, opdage hensigten og fordelene med at arbejde i TEAM At alle medarbejdere oplever succes med deres projekt. Metode Se beskrivelse på siden 8 Side 15

17 Resultat Velfungerende TEAM En velfungerende arbejdsdag At beboere, pårørende og medarbejdere er tilfredse Succeskriterium At ~87% af medarbejderne gennemfør sin egen virksomhedsplansopgave. (dvs. minimum 34 af 39 personer). At 75% af teamene har opfyldt det mål man selv har udarbejdet (dvs. 6 af 8 team) At 90% af alle vurderinger og evalueringer i journalen er gennemført inden deadline. Dette evalueres gennem journalgennemgang hvert kvartal af sygeplejerske. Evalueringen gælder visitators vurdering, plejeplaner, handleplaner og pleje og omsorgsoversigt (=døgnplan og helhedsvurdering). Resultatet vil hæftes til teamet og ikke den enkelte medarbejder. At beboerne oplever at man bliver hørt og at de ønsker som fremføres også bliver virkelighed. Måles gennem dialog i forbindelse med huset informations og valgmøde til burger og pårørenderåd. To møder som afholdes i september/oktober måned. Ansvarlige Den enkelte medarbejder for det enkelte projekt Det enkelte team for udviklingen af teamet Forstander og Teamledere for processen e Som mariehønen på forsiden viser så er alt sat på hovedet. Når dette sker, ser verden anderledes ud. Vi ser med forventning frem til hvad morgendagen viser. Maria Hedin August 2012 Side 16