Bornholms Regionskommune Evaluering af distriktsstrukturen på dagtilbudsområdet

Transkript

1 Bornholms Regionskommune Evaluering af distriktsstrukturen på dagtilbudsområdet Udarbejdet af UdviklingsForum september 2010

2 UdviklingsForum september 2010 Bornholms Regionskommune - UdviklingsForum september 2010 UdviklingsForum I/S, Hjulbjergvej 56, 8270 Højbjerg, tlf , info@udviklingsforum.dk Rapporten er udarbejdet for Bornholms Regionskommune af UdviklingsForum v/ John Andersen, Søren Gundelach og Kjeld Rasmussen - 2-

3 UdviklingsForum september 2010 SAMMENFATNING OG KONKLUSION... 4 ANBEFALINGER... 6 EVALUERINGENS BAGGRUND OG FORMÅL... 9 Baggrund og formål... 9 Formålet med indførelse af distrikterne... 9 EVALUERINGENS METODE Dataindsamling...10 Analysemetode...10 DAGTILBUD PÅ BORNHOLM Virksomheder i Børn og Skole...11 Ledelse af virksomheder og afdelinger...11 Fire distrikter og 25 afdelinger...13 RESULTAT AF EVALUERINGEN Overordnet vurdering af den nye struktur...17 Styring af økonomien...21 Administrativ ledelse...24 Ledelse af de pædagogiske ledere...26 Personaleledelse...27 Nye betingelser for det pædagogiske personale...29 Tid til ledelse...31 Forældrebestyrelsen...34 Pladsformidlingen...35 Dagplejen...36 Særlig støtte og bistand...39 LITTERATUR

4 UdviklingsForum september 2010 Sammenfatning og konklusion UdviklingsForum har for Bornholms Regionskommune og BUPL gennemført en evaluering af distriktsstrukturen. Formålet med evalueringen er at undersøge: Distrikternes bæredygtighed. Vilkårene for distriktslederen - med særligt fokus på mulighederne for at udføre strategisk ledelse og personaleledelse, samt mulighederne for at løse de administrative opgaver. Distriktsledelsens funktion. Vilkårene for afdelingslederen - med særligt fokus på mulighederne for at udføre personaleledelse og pædagogfaglig ledelse. Vilkårene for pædagogernes, pædagogmedhjælpernes og dagplejernes udførelse af det pædagogiske arbejde. Evalueringen baserer sig primært på interviews suppleret med en mindre spørgeskemaundersøgelse og tilgængelige dokumenter af særlig betydning for distriktsstrukturen. Samlet konklusion Samlet set kan det konkluderes, at den nye struktur er bæredygtig og opfylder en række af de formål, som blev opstillet ved indførelsen. Dog er der et stort uudnyttet potentiale i den nye ledelsesform internt i de enkelte distrikter og afdelinger. Distrikternes bæredygtighed En hyppigt anvendt definition af faglig bæredygtighed er følgende: En offentlig finansieret og politisk styret opgaveløsning er faglig bæredygtig, når de institutionelle rammer i produktionsprocessen vedvarende muliggør et kvalitetsniveau i opgaveløsningen, som den kommunale forvaltning og de fagprofessionelle på det udførende niveau kan acceptere, og som overholder den gældende lovgivning. 1 En anden definition, der ofte er anvendt inden for dagtilbudsområdet, er følgende: Med bæredygtighed menes et fagligt miljø, der har en størrelse og en sammenhæng, der gør deltagerne i stand til på et fagligt højt niveau at kunne tilfredsstille en mangfoldighed af krav og forventninger fra forskellige interessenter internt og eksternt. 2 Det kan tilføjes, at den faglige bæredygtighed kun kan forstås i den kontekst, som virksomheden, der skal vurderes, indgår i. Undersøgelsen viser, at strukturen med en distriktsopdeling af Bornholms daginstitutioner er fuldt ud bæredygtig. Undersøgelsen viser endvidere, at den ø-dækkende pladsformidling fungerer godt i den nye struktur. Det samme gælder forældrebestyrelsen i distrikterne. Forældrene er kommet meget nærmere de større politiske beslutninger, end de var tidligere. Dagplejen som én selvstændig virksomhed er bæredygtig, hvis der ses bort fra, at dagplejen ikke altid kan løse opgaven med det faldende børnetal og ændringer i antallet af dagplejere. Denne problemstilling er søgt løst ved, at dagplejerne enkelte steder er blevet knyttet til daginstitutionerne. Det nye tætte samarbejde mellem dagpleje og daginstitution er en gensidig fordel. Set i lyst af det faldende børnetal er distriktsopdelingen på daginstitutionsområdet en helt klar fordel. Vilkårene for distriktslederen Undersøgelsen viser, at distriktsstrukturen har givet distriktslederne udvidede handlemuligheder, som de ikke havde under den tidligere struktur. Gennem de indsamlede data er der ikke fremkommet indikationer på, at der er rammevilkår, der på vitale områder er hæmmende for en fremadrettet og effektiv ledelse af distrikterne. Den nye organisering giver en række fordele for samarbejdet med børnecentret og med skolelederne, idet der med distriktsstrukturen er færre personer end under den gamle struktur, der skal samarbejde på det overordnede niveau. Distriktslederne oplever, at de har fået øget mulighed for at få strategisk indflydelse på det overordnede system i Bornholms Regionskommune. 1 Madsen Brøndum. Fokus på faglig bæredygtighed i den kommunale opgaveløsning. Kommunalpolitiske studier nr. 21. Syddansk Universitet. Det samfundsvidenskabelige fakultet Mai-Britt Herløv Pedersen: Faglig bæredygtighed og pædagogisk ledelse. CVU Stork. København

5 UdviklingsForum september 2010 Mulighederne for at udøve en god administrativ ledelse er til stede. Dog skal det tilføjes, at mange svarpersoner kun i ringe grad skelner mellem at have ansvaret for den administrative ledelse og selve udførelsen af administrationen. Det giver en række uklarheder i flere afdelinger. Distriktslederne vurderer, at de administrative og styringsmæssige redskaber, de har til rådighed fra regionskommunen, er i orden, og at de er på vej med at få mere overblik, som kan gøre, at de får mulighed for at tænke mere strategisk. Samlet set klan det konkluderes, at der er en række fordele ved den nye struktur. Det kan tilføjes, at ingen af de interviewede distrikts eller afdelingsledere har udtrykt ønske om at gå tilbage til den gamle struktur. Distriktsledelsens funktion Distriktsledelserne fungerer flere steder som et overordnet koordinerende organ. Denne arbejdsform kan betragtes som en videreudvikling af den klassiske form for ledelse af en daginstitution. Der er mange muligheder for en videreudvikling inden for de enkelte distrikter. Det bør især overvejes at udnytte mulighederne for en egentlig teamledelse bedre, end det er tilfældet i dag. I denne forbindelse skal det dog tages i betragtning, at distrikterne kun har eksisteret i ca. 1½ år på det tidspunkt evalueringen blev gennemført. Distriktslederen har gode muligheder for at gennemføre en strategisk overordnet personaleledelse, men dette udfoldes ikke fuldt ud alle steder. De forskellige distrikter arbejder på forskellige måder med arbejdsdelingen mellem distriktslederne og afdelingslederne. Her fremtræder der en række forskelle. Både fra distriktsleder til distriktsleder og fra afdelingsleder til afdelingsleder. Det giver forskelle i vilkårene for afdelingslederens arbejde, og det er ikke alle forskelle, der er lige frugtbare, Distriktslederne ønsker at aflaste afdelingslederne administrativt, dog er det ikke alle distriktsledere, der har skabt klare snitflader i forhold til afdelingslederne. Enkelte distriktsledere har oplevet en række udfordringer i forhold til, hvordan de skal lede afdelingslederen i de afdelinger, hvor afdelingslederne arbejder på samme måde som under den tidligere struktur. Vilkårene for den daglige pædagogiske leder Afdelingslederne vurderer, at den nye struktur er velegnet til at løse de udfordringer, man står overfor i forhold til det faldende børnetal. Det større fællesskab, som distrikterne giver, er flere steder med til at skabe en større åbenhed og en større følelse af at have et ansvar, der rækker ud over ens eget hus. Dog kan der i enkelte distrikter - være tale om en konkurrencesituation mellem de forskellige afdelinger. Flere afdelingsledere ser stadig sig selv i den gamle lederrolle og har endnu ikke fundet sig tilrette med den nye form for ledelse, der ligger i den nye afdelingslederfunktion. For at den nye struktur kan udnyttes fuldt ud, er der flere afdelingsledere, der skal aflære gamle funktioner fra dengang, han/hun var institutionsleder. Der er forskellige vilkår for afdelingslederne i de forskellige distrikter. Nogle oplever at være en del af et team og få støtte både fra distriktsleder og de andre afdelingsledere. I andre distrikter er det distriktslederen, der støtter den enkelte afdelingsleder. Afdelingslederen har gode muligheder for at udføre personaleledelse og pædagogfaglige ledelse, men der bør flere steder stilles mere præcise krav hertil fra distriktslederen. Afdelingslederne oplever en lang række udfordringer og usikkerhedsmomenter i forbindelse med den nye struktur. Enkelte afdelingsledere giver udtryk for, at de er usikre over for den nye rolle som afdelingsleder både i forhold til den interne personaleledelse og pædagogiske ledelse og i distriktet. Enkelte afdelingslederne oplever usikkerhed og frustration, og andre afdelingslederne oplever at få opbakning og støtte i forandringsprocesserne. Flere afdelingsledere har ikke fuldstændigt indoptaget distriktsmodellens økonomistruktur nemlig at det er distriktet, der er den økonomiske enhed. Der er flere afdelingsledere, som mangler overblik over økonomien. Enkelte afdelingsledere fortæller, at de overhovedet ikke har problemer med økonomien og ikke bruger ret meget tid herpå. For disse afdelingslederes vedkommende er der en helt klar arbejdsdeling mellem distrikts- og afdelingsleder, som fungerer på en sådan måde, at han/hun kan koncentrere sig om det pædagog- og personalefaglige i ledelsesarbejdet. I forhold til afdelingslederens administrative arbejde er vilkårene flere steder ikke optimale. Der mangler klarhed over procedurerne, og der er tilfælde af dobbeltarbejde. Der er store forskelle i, hvordan afdelingslederne oplever ændringerne fra før distriktsledelsen til nu. Blandt nogle afdelingsledere er det opfattelsen, at de har fået mindre administrativt arbejde, andre oplever, at det er det samme, og andre igen oplever, at de har fået mere administrativt arbejde. Flere afdelingsledere har fået mere tid til at være sammen med børnene. Der er et stort potentiale i at professionalisere ledelsesarbejdet, så de nye vilkår med distriktsstrukturen udnyttes fuldt ud. - 5-

6 UdviklingsForum september 2010 Vilkårene for pædagoger, pædagogmedhjælpere og dagplejere De væsentligste fordele ved distriktsstrukturen er, at alle institutioner i distriktet fungerer som en stor virksomhed, og at de ansatte dermed har fået flere kollegaer at samarbejde med. En af ulemperne er, at der er uklarhed om, hvem der skal tage sig af hvilke opgaver. Kort sagt der mangler en forventningsafklaring på det decentrale niveau. Flere af medarbejdere siger endvidere, at det er en fordel ved distriktsstrukturen, at de er begyndt at tænke mere overordnet på alle institutionerne i distriktet som en stor virksomhed. Enkelte steder foregår der mere målrettet pædagogisk ledelse, efter at den nye struktur er indført og de ansatte er meget glade for ændringen. I mange afdelinger er der ikke er sket ændringer i den pædagogiske ledelse. Der er flere medarbejdere, der nævner, at den enkelte ansattes indflydelse er blevet mindre. Det er blandt andet sket ved, at den daglige leder ikke befinder sig så tæt på de overordnede beslutninger som tidligere. Det rejser spørgsmålet om, hvad det er relevant, at de enkelte grupper har indflydelse på i hverdagen Der er flere medarbejdere, som fortæller, at de mangler informationer. Den ændrede informationsstrøm beskrives også som en fordel, som giver mere tid. Der er flere former for kontakt med ansatte fra andre institutioner. Denne tværgående kontakt vurderes positivt. Nogle savner dog kontakten med institutioner fra de andre distrikter, som man havde en gang imellem tidligere, fordi der blev gennemført flere ø- dækkende arrangementer. Det er et stort plus, at distriktsopdelingen giver en større sikkerhed i ansættelsen, fordi der er en øget mulighed for at fortsætte med at arbejde sammen med kolleger inden for distriktet, som man kender i forvejen, selv om de arbejder i et andet hus, end det man selv kommer fra. Anbefalinger Med udgangspunkt i evalueringens resultater anbefaler UdviklingsForum følgende: Distriktsstrukturen De interviewede udtrykker generel tilfredshed med den nye struktur. Strukturen er bæredygtig forstået på den måde, at det er muligt at løse de opgaver, som skal løses på et højt niveau inden for de vedtagne rammer. Dog kan det konstateres, at de muligheder den nye struktur giver langt fra er udnyttet optimalt. Det anbefales derfor, at distriktsstrukturen fastholdes i den nuværende form, og at der arbejdes med at optimere de muligheder der er inden for den nuværende distriktsstrukturs rammer. Distriktslederne Der ligger en stor opgave for distriktslederne i at sikre,, at den nye organisationsform udnyttes optimalt. Det er en væsentlig opgave for distriktslederne at støtte afdelingslederne i at optimere deres tidsforbrug til personaleledelse og pædagogisk ledelse. Det er også vigtigt, at distriktsledere støtter afdelingslederne i at skabe den rette balance mellem børnetid, tid til ledelse og administration. Ledelsen i distrikterne Som nævnt fungerer distriktsstrukturen grundlæggende efter hensigten. Der er dog nogle steder uklarheder omkring kompetenceforhold og forventninger mellem dels distriktsleder og afdelingsledere dels mellem afdelingslederne indbyrdes. På en række punkter er der store forskelle distrikterne imellem. Evalueringens tilrettelæggelse gjorde det dog ikke muligt at give anbefalinger til det enkelte distrikt. Derfor er de formuleret som generelle anbefalinger. Det anbefales at: Distriktslederne arbejder systematisk med at indføre teamledelse i distrikterne, naturligvis uden at distriktslederens kompetence ændres. Der arbejdes systematisk og åbent med at bruge de enkelte afdelingslederes særlige kompetencer til fælles gavn for distriktet. Distriktslederne stiller klare krav til afdelingsledernes personaleledelse og pædagogiske ledelse. Der arbejdes systematisk med ansvarsopgaver på tværs af afdelingerne det kan give både et kvalitetsløft og en effektivisering. Alle distriktslederne giver afdelingsledere, coaching i forhold til deres personaleledelse og pædagogiske ledelse. - 6-

7 UdviklingsForum september 2010 Der arbejdes på en forventningsafklaring mellem distriktsledere og afdelingsledere og afdelingslederne indbyrdes i det enkelte distrikt. Distriktslederne arbejder systematisk med at udvikle deres ledelse kompetence i forbindelse med ledelse af ledere (afdelingsledere). For at fremme ovenstående mest effektivt anbefales det, at distriktslederne så vidt muligt er fysisk placeret, så de er tæt på hinanden og den administration, der betjener dem. Det kan give den største synergieffekt i forhold til vidensdeling være med til at fremme en distriktsledernes strategiske ledelse. Afdelingslederen Der er hos flere afdelingsledere en sammenblanding i forståelsen af, hvad der er administration, og hvad der er ledelse samt uklarheder om, hvordan man gennemfører en god personaleledelse og pædagogiske ledelse. Det anbefales derfor, at den enkelte afdelingsleders administrative opgaver gennemgås med henblik på rationaliseringer og afklaring af indholdet i de administrative opgaver. Det anbefales, at afdelingsledernes personaleledelse og pædagogiske ledelse udfordres af distriktslederne med henblik på skabe fokus på de nye ledelsesformer, som man ønsker fremmet som en konsekvens af indførelsen af distriktsstrukturen. Formålet er at fremme en effektiv personaleledelse og pædagogisk ledelse på et højt niveau. I undersøgelsen er der flere, der udtrykker uklarhed over i hvilken grad afdelingslederen skal profilere sin egen daginstitution som noget særligt og forskelligt fra de andre daginstitutioner i distriktet. Det anbefales derfor, at det afklares og aftales i det enkelte distrikt, hvordan distriktet og den enkelte daginstitution skal profilere sig således, at det samlede distrikt fremstår mest muligt som ét distrikt med en mangfoldighed af relevante tilbud af høj kvalitet, der supplerer hinanden. Det anbefales, at dette gøres således at distriktets forskellige daginstitutioner kan trække på hinandens specialviden, faciliteter og kompetencer. Økonomistyring Undersøgelsen viser, at der dels er flere modstridende forståelser især blandt afdelingslederne - af hvordan distrikternes økonomi fungerer. Dels er der flere steder hvor den enkelte afdeling stadig opfattes som den grundlæggende enhed eller som en enhed, der ligger i konkurrence med de andre afdelinger om ressourcerne i samme distrikt. Det anbefales derfor, at de fire distrikter arbejder aktivt med den økonomiske styring, således at budgetter og økonomi bliver en integreret del af distrikternes strategiske ledelse. Det anbefales desuden, at der arbejdes med, hvordan den enkelte afdelingsleder hurtigt kan få et overblik over det enkelte distrikts økonomi og den betydning økonomien har for den enkelte afdeling. Administrativ ledelse Både blandt distriktsledere og afdelingslederne er der fundet udsagn, der handler om manglende overblik, dobbeltarbejde og uhensigtsmæssige arbejdsgange. Dette skyldes dels de administrative procedurer, dels at nogle afdelingsledere endnu ikke har aflært de måder at agere på, som var hensigtsmæssige før distriktsstrukturens indførelse. Det anbefales derfor, at alle administrative arbejdsgange gennemgås med henblik på en rationalisering. Det anbefales endvidere, at distriktslederne i samarbejder med afdelingslederne aktivt fokuserer på, at afdelingslederne aflærer overflødige arbejdsgange, og at afdelingslederne tilegner sig mere tidssvarende måder at arbejde med den administrative del af deres arbejde. Det kan blandt andet ske ved at slanke det administrative arbejde: Ved at rationalisere de administrative procedurer der arbejdes efter. Nogle afdelingsledere skal undlade at udføre nogle af de opgaver som de udfører i dag. Nogle afdelingsledere skal slippe kontrollen med de data som de indleverer. Nogle afdelingsledere skal afklare med deres distriktsleder helt præcist hvilke administrative informationer de har brug for til hvad, og hvordan de får dem med mindst muligt tidsforbrug. MED udvalg, TR og SR Der er endnu ikke alle steder fundet effektive kommunikationslinjer mellem de forskellige valgte repræsentanter og de ansatte. Derfor anbefales det, at der arbejdes på at skabe synlige og enkle kommunikationsveje. Der kan for eksempel holdes telefonmøder, etableres web-fora, mere mail kommunikation, afholdelse af småmøder, når man alligevel er samlet. - 7-

8 UdviklingsForum september 2010 Kommunikation Der er nogle steder en tradition for at alle ved alt. Dette er i sagens natur umuligt, og det er derfor urealistisk og uhensigtsmæssigt at forsøge at leve op til disse forventninger. Derfor anbefales det at: Det undersøges, hvilken viden de forskellige parter har brug for i udførelsen af deres konkrete arbejde. Det sikres, at de personer som har viden, der er relevant for andres konkrete udførelse af deres arbejdsopgaver, har kanaler til at videregive denne viden. Det vil give en mere fokuseret kommunikation. Det klargøres hvilken viden, der ikke skal gives videre til alle, som det hidtil er sket. Man kan med fordel skelne mellem Vigtigt at vide (Need to know) og Godt at vide (Good to know) Det undersøges hvilken form for information der kan videregives elektronisk (mail og webfora) Bruge telefonmøder til videregivelse af information af mere orienterende art. Møder Der er sket store ændringer i afviklingen af møder, og i de møder de enkelte deltager i. Der er stadig nogle afdelingsledere, der ønsker at deltage i stor set alt det, man deltog i før distrikternes indførelse. Det tyder på: At der på nogle områder er en uhensigtsmæssig mødestruktur. At der er uklarhed hos nogle distrikts- og afdelingsledere om kompetencefordelingen. At der er uklarhed over, hvad der skal være de konkrete resultater af de møder, man deltager i. Flere afdelingsledere taler om, at det er vigtigt at deltage i nogle møder for at være orienteret også selv om de ikke har noget at bruge den konkrete viden de får til i deres personaleledelse eller pædagogfaglige ledelse. Det tyder, på at nogle afdelingsledere har svært ved at afgive opgaver og arbejdsområder, der ikke længere er relevante for deres arbejde i den nuværende struktur. Der er ingen tvivl om, at der kan foretages en effektivisering på dette område. En effektivisering der også kan være med til at skabe større klarhed og dermed større arbejdsglæde især hos afdelingslederne. Det anbefales derfor, at alle møder gennemgås for deres relevans, og at det synliggøres hvem, der skal deltage og hvorfor, samt hvilke konkrete resultater, der skal komme ud af mødedeltagelsen. Det anbefales, at denne problemstilling tages op i distriktsledelsen og at der umiddelbart sættes forandringer i værk. Børn med særlige behov Der udtrykkes forskellige ønsker om hvilken funktion specialpædagogerne skal udfylde og om deres organisatoriske placering. Det anbefales, at undersøge i hvor høj grad, der er behov for specialiststøtte og i hvor høj grad der er brug for almene støttefunktioner i forhold til børn med særlige behov i form af ressourcepædagoger og lignende. Hvis der ønskes en specialiststøtte på et højt niveau, det vil sige at specialpædagogerne udfører specialfunktioner i dagtilbuddene anbefales det, at specialpædagogerne organisatorisk skal være en del af BCB. Hvis specialpædagogerne skal udføre mere almene støttefunktioner i daginstitutionerne bør specialpædagogerne tilknyttes organisatorisk til de enkelte distrikter. Forældrebestyrelsen Der er nogen uklarhed i forældrebestyrelserne om hvilken rolle de har, og hvilke procedurer der er i forbindelse med høringer og kontakten til fagsekretariat og politisk udvalg. Det anbefales derfor, at der sker en forventningsafklaring så roller og procedurer er klare for de relevante parter. Dagplejen Undersøgelsen peger ikke på, at det kan være hensigtsmæssigt at opdele dagplejen i distrikter. Tilknytningen af nogle daglejere til daginstitutionerne betyder både et nyt tilskud af faglighed og en risiko for, at noget af den særlige dagplejefaglighed kan blive svagere. Det anbefales, at der oprettes et dagplejenetværk for at sikre en udveksling af dagplejefaglighed. Et netværk med deltagere fra både den kommunale dagpleje og de afdelingsledere der har tilknyttet dagplejere. Det anbefales endvidere, at det bliver muligt for daginstitutionerne at købe konsulentbistand af den kommunale dagpleje. - 8-

9 UdviklingsForum september 2010 Evalueringens baggrund og formål Baggrund og formål Den nuværende distriktsstruktur på dagtilbudsområdet har fungeret i ca. 1½ år. Derfor ønskes der en viden om, hvordan distrikterne fungerer, og hvilke udfordringer de står overfor med henblik på af få en viden, der kan danne baggrund for eventuelle forbedringer. Bornholms Regionskommune og BUPL har besluttet at igangsætte en evaluering af distriktsstrukturen med det formål at undersøge: Distrikternes bæredygtighed Distriktsledelsens funktion Vilkårene for distriktslederen - med særligt fokus på mulighederne for at udføre strategisk ledelse og personaleledelse samt mulighederne for at løse de administrative opgaver Vilkårene for den daglige pædagogiske leder - med særligt fokus på mulighederne for at udføre personaleledelse og pædagogfaglig ledelse Vilkårene for pædagogerne, pædagogmedhjælperne og dagplejerne - udførelse af det pædagogiske arbejde Der skal lægges særlig vægt på samspillet mellem ledelsesniveauerne og de forskellige opgaver, de skal varetage. Der skal endvidere lægges vægt på at undersøge, om der er blevet mere tid til personaleledelse og til den pædagogfaglige ledelse i de enkelte institutioner. Derudover skal der være fokus på dagplejens nye muligheder og udfordringer, som er skabt af dens placering i den nye struktur. Formålet med indførelse af distrikterne Det overordnede formål med at indføre distriktsstrukturen på dagtilbudsområdet blev besluttet af Børne- og Skoleudvalget 3. Det overordnede formål fremgår af følgende PowerPoint, som blev gennemgået i forbindelse med et oplæg til udvalget 4 : Gennem en ny organisering på dagpasningsområdet ønskes der øget robusthed og fleksibilitet i forhold til demografi med deraf følgende udsving i børnetal, tilpasninger og ændringer i behov for pladser, afdelinger og personaleressourcer. Derudover er det vigtigt, at dagpasningsområdet matcher den nye skolestruktur. At der gennem formaliserede samarbejdsaftaler opnås et tæt samarbejde med de instanser, der har berøring med barnet i dets opvækst. Samarbejdet skal have sit fokus på helhed, sammenhæng og tidlig indsats samt synlige holdninger og procedurer i forhold til overgange i barnets liv. Med den nye struktur bliver den enkelte institution fritaget for størstedelen af de administrative opgaver. Opgaverne lægges ud til distriktsleder og administrativ medarbejder. I og med, at den daglige leder frigøres for disse opgaver, er målet, at der bliver flere ressourcer til opgaver forbundet med kerneydelsen til fordel for både børn, forældre og personale. Videre hedder det i et skriftligt oplæg på udvalgsmødet 5 : Med den nye struktur på dagpasningsområdet ønsker vi: At sætte fokus på helhed og sammenhæng i børnenes liv sikre den røde tråd i barnets liv, Robusthed på dagpasningsområdet, der understøtter distrikternes evne til at udvikle sig og imødegå udfordringer, forventninger og krav, At skabe en formel struktur og en professionalisering af ledelsesformen, At distriktslederen for dagpasning skal aflaste afdelingsleder/pædagogisk leder, At afdelingsleder/pædagogisk leder frigøres til kerneydelsen, At matche dagpasningsområdet til den nye skolestruktur, At distriktslederne for dagpasning og distriktsskolelederne indgår i et tæt samarbejde, Et tæt samarbejde med skoler, SFO er, BCB og andre, At styrke og udvikle den pædagogiske faglighed både i distrikterne og i ø-dækkende netværk. 3 Principbeslutning om ny struktur på dagpasningsområdet Fra Temamøde i Børn og Skoleudvalget samme - 9-

10 UdviklingsForum september 2010 Evalueringens metode Dataindsamling Evalueringen baserer sig primært på interview suppleret med en mindre spørgeskemaundersøgelse blandt afdelingslederne samt tilgængelige dokumenter af særlig betydning for distriktsstrukturen. Interviewene er foretaget med udgangspunkt i spørgeguides udarbejdet med afsæt i kontraktens temaer og spørgsmål. Der er gennemført i alt 10 gruppeinterview med ansatte på forskellige niveauer i Bornholms Regionskommune. Det drejer sig om gruppeinterview med: Distriktsledere. Alle fire distriktsledere deltog i interviewet. Afdelingsledere. Der deltog 13 afdelingsledere fra de fire distrikter. Pædagoger, pædagogmedhjælpere. Der deltog 5 pædagoger og 3 pædagogmedhjælpere fra de fire distrikter. Medarbejderrepræsentanter fra MED-udvalgene. Der deltog 10 personer valgt som henholdsvis SR- og TRrepræsentanter. Forældrebestyrelsesformænd. Alle fire forældrebestyrelsesformænd deltog i interviewet. Specialpædagogisk korps. Der deltog 4 specialpædagoger, hvoraf den ene var TR. Dagplejepædagoger. Alle fire dagplejepædagoger på øen deltog, hvoraf den ene også er faglig leder af dagplejen. Derudover er der gennemført interview med: Områdechefen for børne- og ungeområdet. Den pædagogiske konsulent. Lederen af pladsformidlingen, der også er administrativ leder af dagplejen. Ovennævnte grupper og personer besidder tilsammen en viden, der gør, at det er muligt at få en nuanceret forståelse af, hvordan distrikterne fungerer på de udvalgte områder. Samtidig har personerne en indsigt, der tager udgangspunkt i deres forskellige positioner, så rapporten ikke kun ser distriktsstrukturen ud fra ét perspektiv. Analysemetode I analysen af alle data er sammenhænge og forskelligheder i udsagn fra informanterne blevet sammenholdt med hinanden, således at det var muligt at undersøge, om der var gennemgående mønstre i besvarelserne, afvigelser fra mønstrene, divergerende forståelser, og om der var besvarelser, der kompletterede hinanden, således at de understøttede tolkningen. UdviklingsForum har taget stilling til om der fra nogle interviewpersoners side er svaret strategisk, så det kan give datamaterialet en skævhed, hældning eller fordom. Vi har særligt haft opmærksomhed på svarpersonernes tendens til at rapportere forhold, der kan være i deres egen interesse

11 UdviklingsForum september 2010 Dagtilbud på Bornholm Virksomheder i Børn og Skole Bornholms Regionskommune er opbygget med udgangspunkt i en aftalebaseret virksomhedsstyring. Det politiske udvalg indgår aftaler med de enkelte virksomheder. Dagtilbudsområdet hører ind under Børne- og Skoleudvalget. Udvalget har ansvaret for virksomheder, der beskæftiger sig med områderne: Dagpasning, Undervisning og Børn og familier, som arbejder med alle special- og støttefunktioner samt myndighedsopgaver vedrørende børn og deres familier. Under hvert område er der en række virksomheder. Det administrative niveau består af en kommunaldirektør, der har ansvaret for alle fagområder. Et af fagområderne er Børn og Skole, der ledes af en områdechef. Figur 1: Virksomheder i Børn og Skole Virksomheder i Børn og Skole Dagtilbud Undervisning Børn og familier Børnenes dagpleje og Pladsformidling Dagtilbud Nord Dagtilbud Midt Dagtilbud Vest Dagtilbud Øst Observations- og specialbørnehaven Mælkebøtten (specialbørnehave) Bornholms Heldagsskole Bornholms Ungdomsskole Hans Rømer Skolen Kildebakken Rønneskolen Paradisbakkeskolen Skole Nord Ungecenter Bornholm 10. klasse center BørneCenter Bornholm Løvstikken (døgn- og aflastningsinstitution) På børne- og skoleområdet er der et fagråd, som består af alle virksomhedsledere. Fagrådet har ingen selvstændig beslutningskompetence, men det er et rådgivende og tværgående koordinerende organ. Fagrådet sikrer information og koordinering mellem virksomhederne og områdechefen. Ledelse af virksomheder og afdelinger Generelt om virksomhedslederens opgaver De fire distrikter Dagtilbud Øst, Vest, Nord og Syd er hver sin selvstændige virksomhed, og virksomhedslederen er distriktsleder. Virksomhedslederens - det vil sige distriktslederens - opgaver beskrives af Bornholms Regionskommune som følger: Virksomhedslederen har ansvaret for den decentrale ledelse. En virksomhedsleder er leder af en institution. Virksomhedslederen har ansvaret for driften af den enkelte virksomhed. Det betyder, at virksomhedslederen sammen med medarbejderne selv skal tilrettelægge og yde service over for borgerne inden for de rammer og mål, som er aftalt med kommunalbestyrelsen. Virksomhedslederne skal sikre en løbende optimering af virksomhedens daglige drift herunder effektiviseringer, som kan føre til reducerede omkostninger ved uændret serviceniveau. Virksomhedslederne skal samtidig sikre en stadig kvalitetsudvikling af virksomhedens kerneydelser. Inden for de aftalte rammer har virksomhedslederen og medarbejderne udstrakt mulighed for nytænkning og for at udvikle kvaliteten af servicen. Virksomhedslederen skal sikre, at virksomheden efterlever lovgivningens krav, overenskomster og lokale forhandlingsresultater indgået med de faglige organisationer. Virksomhedslederen skal overholde de vedtagne politikker, strategier og retningslinjer i kommunen, fx styrelsesvedtægt, kasse- og regnskabsregulativ, MED-aftale, indkøbspolitik m.fl. Virksomhedslederne refererer til områdechefen

12 UdviklingsForum september 2010 Den enkelte virksomhedsleder har den fulde kompetence til at disponere inden for den givne økonomiske ramme og i overensstemmelse med de aftaler, der er indgået. Virksomhedslederen kan delegere dele af sin kompetence til for eksempel afdelingsledere. Virksomhedslederne har personaleansvar over for medarbejderne i egen virksomhed. Virksomhedslederen har ansvaret for: At overholde indholdet i aftalen med kommunalbestyrelsen. At virksomhedens budget overholdes og straks at kontakte sin områdechef ved afvigelser i forhold til budgettet. Den daglige drift i virksomheden. At egne dispositioner ikke medfører merudgifter i andre virksomheder. At udvikle virksomhedens opgaver/ydelser løbende og bringe balance mellem mål, budget og ydelser. At virksomheden altid er i stand til at levere sin kerneydelse. At understøtte helhedstænkningen i kommunen. At understøtte, at koncerninteresser går forud for virksomhedsinteresser. At sikre, at den langsigtede planlægning af virksomhedens drift sker i et strategisk perspektiv. At motivere sine medarbejdere til at levere den bedst mulige ydelse/service til borgerne inden for den økonomiske ramme. At udarbejde ydelsesbeskrivelser, der kan danne grundlag for at vurdere kvaliteten af den leverede service. At indberette, hvis virksomhedens budget er for stort i relation til det aftalte serviceniveau. Virksomhedslederen på daginstitutionsområdet vil i det følgende blive kaldt distriktslederen. Særligt om distriktslederens opgaver 6 Af den vedtagne stillingsbeskrivelse for distriktslederen fremgår, at distriktslederen refererer til områdechefen for Børne- og Skoleområdet. Distriktslederen har med udgangspunkt i Bornholms Regionskommunes styreform Central styring decentral ledelse et meget stort råderum og kan agere som selvstændig virksomhedsleder på baggrund af en årligt indgået aftale med kommunalbestyrelsen. Ledelsesopgaven består af fire hovedområder: Strategisk ledelse Personaleledelse Økonomisk - Administrativ ledelse Pædagogisk ledelse Distriktslederen har det overordnede strategiske, personalemæssige, administrative og pædagogiske ledelsesansvar i et tæt og forpligtigende samarbejde med distriktets forældrebestyrelse. Afdelingslederens opgaver 7 Afdelingslederen er pædagogisk leder i den enkelte daginstitution. Af den vedtagne stillingsbeskrivelse fremgår, at afdelingslederen refererer til distriktslederen. Afdelingslederens opgaver består af tre hovedområder: Personaleledelse Pædagogisk ledelse Forældresamarbejde Afdelingslederen har det daglige personalemæssige, pædagogiske ansvar og er ansvarlig for det daglige forældresamarbejde i afdelingen. Afdelingslederens arbejde er orienteret direkte mod børn, personale og forældre. 6 Uddrag af stillingsbeskrivelse: Distriktsleder for dagtilbud Bornholms Regionskommune Uddrag af stillingsbeskrivelse: Afdelingsleder for dagtilbud Bornholms Regionskommune

13 UdviklingsForum september 2010 Samarbejdet mellem distriktsleder og afdelingsleder Af stillingsbeskrivelserne fremgår, at distriktslederen blandt andet skal samarbejde med afdelingslederen, og at afdelingslederen refererer til distriktslederen. I en række andre kommuner, der har indført en lignende struktur, har man besluttet, at distriktsleder og afdelingsledere skal udgøre et ledelsesteam. Det er ikke tilfældet i Bornholms Regionskommune. Den formelle forældreindflydelse Den formelle forældreindflydelse udmøntes gennem en forældrebestyrelse i hvert distrikt, kaldet distriktsbestyrelsen. Distriktsbestyrelsen er bestyrelse for den samlede virksomhed. Det er distriktsbestyrelsens opgave at varetage styringen af virksomheden, fastsætte principper for distriktets dagtilbud inden for de mål og rammer, som kommunalbestyrelsen har fastsat 8. Distriktsbestyrelsen består af en forældrerepræsentant fra hvert forældreråd i distriktets afdelinger. Forældrerådet vælges af og blandt forældrene i distriktets enkelte afdelinger. 9 Kommunalbestyrelsen har tildelt distriktsbestyrelsen maksimum kompetence i henhold til dagtilbudsloven. Distriktsbestyrelsen skal sikre en forbindelse til de enkelte afdelingers forældreråd. Forældrerådene er et samarbejdsorgan i de enkelte daginstitutioner. Forældrerådene får herigennem indflydelse på de beslutninger, der træffes i distriktsbestyrelsen. Fire distrikter og afdelinger Fire distrikter På daginstitutionsområdet er Bornholms Regionskommune som tidligere beskrevet opdelt i fire distrikter: Distrikt Nord, Distrikt Midt, Distrikt Vest og Distrikt Øst. Geografisk følger de fire daginstitutionsdistrikter de fire skoledistrikter. Hvert distrikt udgør én virksomhed. Distriktet ledes af en distriktsleder, som leder en række afdelinger med en række afdelingsledere, der har det daglige ledelsesansvar i de enkelte afdelinger. Distriktslederne mødes hver 14. dag for at drøfte alt af fælles interesse herunder afgivelse af høringssvar og lignende til det politiske niveau. Der er ingen formelle krav om, hvordan relationen mellem distrikts- og afdelingsledere skal være organiseret. Der ligger en stor udfordring for de fire distriktsledere i at organisere sig mest hensigtsmæssigt i forhold til de opgaver, der skal løses. Alle fire distriktsledere har kontor på en skole, fordi man fra politisk side ønsker at øge samarbejdet mellem daginstitution og skole. En af distriktslederne har dog tidligere haft kontor i samme hus som dagplejen og den administrative medarbejder, der betjener daginstitutionsområdet. Der er som nævnt tilknyttet en administrativ medarbejder til alle fire distrikter. Den administrative medarbejder er ansat under lederen af dagplejen og pladsformidlingen, og medarbejderen er placeret i samme hus som disse. Antal afdelinger og børnetal i de fire distrikter Dagtilbuddene er placeret spredt ud over hele øen, dog med en koncentration af daginstitutioner i Rønne området. Der stor forskel på daginstitutionernes størrelse. Pr. 1. august 2010 var der indskrevet børn vuggestuebørn og 924 børnehavebørn i 24 afdelinger i fire distrikter. Antallet af børn i de enkelte distrikter, afdelinger og dagplejen kan ses nedenfor. (Pr. 1. august 2010) 8 Materiale fra udvalgets temamøde samme 10 Efter interviewene er gennemført er to børnehaver lagt sammen, så der i september 2010 nu kun er 24 afdelinger - 13-

14 Tabel 1 Børnetal alle fire distrikter Tabel 3 Børnetal Distrikt Midt Distrikt Vuggestue Børnetal Børnehave Distrikt Midt Vuggestue Børnetal Børnehave Nord Midt Vest Øst I alt Børnetallet i de fire distrikter er fordelt på følgende måde: Tabel 2 Børnetal Distrikt Nord Børnetal Distrikt Nord Vuggestue Børnehave Allinge Børnehus*) 0 54 Børnehuset i Tejn *) 8 36 Klemensker Børnehus Muleby Børnehus Nøkkerosen 9 49 Børnehuset i Hasle I alt *) Har et særskilt skovafsnit. Aakirkeby Idrætsbh Legestedet Bællacentret Børnehuset*) 0 83 Østermarie Bh.- Mariehønen 0 68 Gudhjem Bh **) I alt *) Har fritidsordning som en del af børnehaven. **) Har et særskilt skovafsnit Tabel 4 Børnetal Distrikt Vest Distrikt Vest Vuggestue Børnetal Børnehave Morbærstiens Bh Bh. Sølvfisken 0 50 Bhv Rønne Syd *) 0 43 Børneh. Søstjernen Skovbørnehaven **) 0 25 Marthas Minde 0 25 Trinbrættet Bh. Nordstjernen *) 0 52 I alt *) Har et særskilt skovafsnit. **) Er en skovbørnehave - 14-

15 Tabel 5 Børnetal Distrikt Øst Distrikt Øst Vuggestue Børnetal Børnehave Solen 0 31 Karlsvognen Stjernehuset Sydgården *) 0 68 Jordbærhuset I alt *) Har fritidsordning som en del af børnehaven. Siden afholdelse af interviewene er der sket en række ændringer i nogle af daginstitutionerne: Østermarie Børnehave Mariehønen, Sydgården og Allinge børnehave har nu også en vuggestuegruppe. Sølvfisken og børnehaven Rønne Syd er lagt sammen og Nøkkeroden, Trinbrættet og Karlsvognen er idrætsbørnehaver. Faldende børnetal I interview med distriktsledere og afdelingsledere er det faldende børnetal et centralt tema. Som det fremgår af nedenstående diagram, er børnetallet de sidste 3 år faldet. Det gælder særligt for de mindste børn fra 2009 til Her er der et fald fra børn til børn. Diagram 1: Udvikling i børnetal årige Bornholms Regionskommune 1700 Børnetal Bornholms regionskommune årige 4 årige 3 årige 2 årige 1 årige 0 årige (estimat pba af første 7 mdr.) Dagpleje Dagplejen dækker hele Bornholm og er ikke opdelt i distrikter. Den er en selvstændig virksomhed med egen leder. Der er 85 dagplejere med hver ca. 4 børn

16 Pladsformidling Pladsformidlingen anviser pladser til alle dagtilbud på hele øen. Der er således kun én indgang til af få anvist en plads. Der anvises pladser direkte til de enkelte daginstitutioner eller til dagplejen. Det er muligt at ønske en 1., 2. og 3. prioritet. Ønskerne kan godt være på tværs af distrikterne. Pladsformidlingen varetager ikke opgaven med at anvise pladser til børn i privatinstitutioner og i privatdagpleje. Udover ovenstående kommunale daginstitutioner er der 10 privatinstitutioner. Privatinstitutionerne er ikke en del af distriktsstrukturen. Der er tillige ca. 12 private dagplejere. De private dagplejere er ikke en del af den kommunale virksomhed

17 Resultat af evalueringen På baggrund af interview, dokumentanalyse og spørgeskemaundersøgelsen fremlægger vi hermed resultat af undersøgelsen. Overordnet vurdering af den nye struktur På baggrund af de interview, der er foretaget, fremdrager vi her en række centrale resultater. Analysen er foretaget med udgangspunkt i Bornholms Regionskommunes formål med indførelse af distrikterne samt det fokus, som Bornholms Regionskommune og BUPL ønsker, at evalueringen skal centrere sig om. Se side 9. Distriktsledernes vurderinger af den nye struktur De fire distriktsledere oplever, at den nye struktur har givet dem flere handlemuligheder også på længere sigt. Hvis vi sammenligner med, da man sad som leder af bare en enkelt institution, så synes jeg da, man har mere frihed nu til at handle langsigtet, men vi er i et lidt trægt system. Men jeg synes, man har mere handlefrihed trods alt. (Distriktsleder) Distriktslederne vurderer som nævnt, at den nye struktur giver dem øgede muligheder, men også at der er dele af strukturen, der er en hæmmer. Det er klart, at der er nogle hæmmere rundt omkring, men jeg synes da også, at vi er blevet rigtig gode til at forudse de hæmmere og så kommer udenom dem med strategisk planlægning. (Distriktsleder) Den nye distriktsstruktur det er et politisk system, hvor der er meget fokus på vores område. I en vis udstrækning kvæler det nogle handlemuligheder i forhold til børnene, det bliver lidt trægt. (Distriktsleder) Det, der hæmmer, er blandt andet, at det tager tid at skabe ændringer internt i distrikterne. Det er ikke alle steder, at afdelingsledere og ansatte kan se fordelene ved den nye struktur og de muligheder, den giver. Distriktslederne ønsker mere råderum i deres ledelsesmæssige handlemuligheder. Man mangler et stykke vej at gå for at lave en administrativ opdeling af daginstitutionerne og så til at give de nødvendige kompetencer til at kunne træffe de rigtige beslutninger også på længere sigt. (Distriktsleder) Der er stadigvæk nogle måder, vi træffer beslutninger i et politisk system, nogle ting, der er låst fast i at gøre det på nogle bestemte måder. Jeg oplever et misforhold mellem, hvad man gerne vil rent strukturelt, og hvad man rent faktisk giver af muligheder, for at vi kan løse den opgave, vi er sat til at løse. Jeg mangler lidt frihed, albuerum. (Distriktsleder) Her påpeger en distriktsleder dilemmaet mellem at ville beslutte selv, og at det skal ske inden for nogle politiske rammer, som de ikke selv har stor indflydelse på. Distriktslederne ønsker endnu mere kompetence, end de har i dag. Distriktslederne ser fordele ved distriktsstrukturen Distriktslederne nævner en række fordele ved den nye organisering. Det drejer sig om, hvordan distrikterne samarbejder med børnecentret. I samarbejdet med de decentrale daginstitutioner der har vi det nemmere med at presse PPR s virkelighedsbillede ned over daginstitutioner. Nu oplever vi pludselig, at daginstitutionerne står samlet og stærkt som område. Og pludselig har vi en anden holdning, som kan skinne igennem i forhold til deres virksomhed, og det, tror jeg, overrasker dem meget. (Distriktsleder) Af citatet fremgår det, at det er en fordel, at de kan stå samlet. Der lyttes mere til dem. Det udtrykkes også i forhold til samarbejdet med skolelederne. Set i lyst af det faldende børnetal vurderer distriktslederne, at distriktsopdelingen er en helt klar fordel. Det er en åbenlys fordel, at vi kan flytte rundt på ressourcerne fra afdeling til afdeling. (Distriktsleder) I disse tider hvor børnetallet falder, der tror jeg, personalet er glade for, at de er ansat i en større virksomhed. For så har de forståelse af, at så kan man måske komme hen i en anden afdeling og på den måde hjælpe hinanden. (Distriktsleder) Distriktslederne vurderer, at de har fået en øget gennemslagskraft opad i systemet. Vi blev indkaldt til børne- skoleudvalg, de fire distrikter, hvor det gik rigtig godt. De lyttede måske, fordi vi kun var fire, vi følte i hvert fald, at vi blev hørt. (Distriktsleder) Det kan også være sådan noget som etableringer af de vuggestuer, som nu kommer. Hvor der rent faktisk var sagt nej både hos dig og hos dig, og hvor vi ved strategisk at arbejde sammen har formået at få det vendt og komme igennem med det. (Distriktsleder) Der er blevet større politisk lydhørhed og fleksibilitet i forhold til det med fx vuggestueetablering, det var før ret rigidt. Nu går vi mere ind og ser også politisk, og siger: Okay, hvad skal vi nå? (Distriktsleder) Det er blevet et tættere forhold, og vi har også fungeret som et firkløver i flere situationer, haft fælles høringsbeskrivelser og haft fælles forslag til omstruktureringer af specialpædagogisk korps. Gennemslagskraften omkring den nye struktur har vist sit værd

18 For der har da været nogle områder, hvor det ikke havde haft den effekt, hvis der ikke havde været den her nye struktur. (Distriktsleder) Distriktslederne finder, at det, at de kun er fire distriktsledere, der sammen skal lægge en samlet strategisk linje, er en fordel i forhold til tidligere, hvor mange flere daginstitutioner skulle koordinere deres strategiske tilgang. Det kunne være rigtig svært bare det at blive enige om noget, at få personer (de tidligere daginstitutionsledere) til at gå i den samme retning og så få det kommunikeret. Her er det nemmere, for det er trods alt kun 4 mennesker. Det kom fx til udtryk, da vi skulle aftale budget sidste år. Det lykkedes os at få løftet institutionsområdet. (Distriktsleder) Opdelingen i distrikter gør det enklere at kommunikere udadtil. Det giver større respekt og dermed også større handlekraft både udadtil og indadtil. Samlet set vurderer distriktslederne, at der er en række fordele ved den nye struktur. Ingen ønsker at gå tilbage til den gamle, men vil videreudvikle distrikterne gerne i et samarbejd på tværs heraf. Afdelingsledernes vurdering af fordele og ulemper ved den nye struktur Set i lyset af det faldende børnetal vurderer afdelingslederne samlet set, at distriktsorganiseringen er velegnet til at løse de udfordringer, man står overfor. Herved skabes der mulighed for en bedre balance mellem personaleressourcer og børnetal med henblik på at skabe budgetbalance. Det er en tvingende nødvendighed, at vi er et distrikt for at kunne løse problemet med de faldende børnetal. Det betyder noget, at vi kan arbejde sammen, og at vi kender hinanden og kan kigge udover vores egen næsetip. (Afdelingsleder) Det har givet en ny åbenhed hos personalet, at de kan se det hensigtsmæssige i at flytte institution, når der sker ændringer i børnetallet. Distriktet gør jo, at personalet tænker, at jeg kan blive flyttet hen til en anden afdeling, er der ikke børn, så er det mig og ikke børnene, der bliver flyttet. Og det synes jeg, der er blevet åbnet op for, hvor de førhen havde svært ved bare at flytte stue. (Afdelingsleder) Da vi først blev tvunget til at til at hjælpe og være forpligtende overfor hinanden, og det, synes jeg, har været utrolig frugtbart. (Afdelingsleder) Ligesom hvis du har en sorg, så er den nemmere at bære sammen. Vi har talt om de faldende børnetal, hvordan vi løser det sammen. (Afdelingsleder) Det større fællesskab, som distrikterne giver, er med til at skabe en større åbenhed og en større følelse af at have et ansvar, der rækker ud over ens eget hus. Afdelingslederne vurderer samtidigt, at der kan være tale om en konkurrencesituation mellem de forskellige afdelinger. Uanset om man vil det eller ej, så kæmper vi jo lidt om de samme børn. Og igen skal man komme tilbage til økonomien, for man skal have tingene til at hænge sammen. (Afdelingsleder) Det stiller distriktslederen over for den udfordring at få distriktet til at fungere som en helhed. Der er stadig tendenser nogle steder til kun at se på sin egen daginstitution. Flere afdelingslederne oplever, at den nye struktur ikke har løst de udfordringer som de havde forventet. I starten havde vi meget fokus på, at der skulle være mere tid til personaleledelse, til den faglige ledelse og selvfølgelig også til de administrative opgaver. Og sådan som jeg opfatter det nu, så har det taget en fuldstændig forkert drejning. (Afdelingsleder) Der ikke er blevet holdt de afdelingsmøder på øen, som var blevet lovet, og som der er behov for. (Afdelingsleder) Jeg synes, at afstanden til det politiske og til de der høringssvar er blevet længere. (Afdelingsleder) Fagsekretariatet er meget langt væk, jeg føler ikke jeg har nogen tilknytning til det, men det følte jeg, vi havde tidligere. Dels at der kunne være noget sparring og noget synlighed, det synes jeg egentlig er ikke-eksisterende. (Afdelingsleder) Udsagnene, som er citeret ovenfor, viser nogle afdelingsledere føler sig udenfor. Sammenholdt med andre udsagn fra afdelingslederne tyder det på, at flere afdelingsledere stadig ser sig i den gamle lederrolle og endnu ikke har fundet sig tilrette med den nye form for ledelse, der ligger i den nye afdelingslederfunktion. Når man skal have det maksimale udbytte af den nye struktur, ligger der heri en stor udfordring. Der er flere afdelingsledere, der skal aflære gamle funktioner fra dengang han/hun var institutionsleder. Flere skal således lære de nye former for ledelse, der er brug for i den nye distriktsstruktur. En forudsætning herfor er, at distriktslederne påtager sig opgaven med at støtte den enkelte afdelingsleder

19 Afdelingsledernes vurderinger af samarbejdsformer i distriktet Der er forskellige samarbejdsmodeller i de forskellige distrikter. Nogle oplever at være en del af et team og få støtte fra distriktsleder og de andre afdelingsledere, men andre distrikters struktur er således, at det er distriktslederen, der støtter den enkelte afdelingsleder. Jeg opfatter i høj grad, at vi sidder som et ledelsesteam. Der er meget stor fleksibilitet, der er meget stor lydhørhed overfor os, der sidder der, og en god sparring har vi, når vi holder vores møder. Vi oplyser hinanden, jeg synes, det er meget positivt. En gang om måneden er helt fint. (Afdelingsleder) Jeg synes også, jeg mærker en omsorg for, at dette her skal køre godt. (Afdelingsleder) I et distrikt får den enkelte afdelingsleder tilbudt sparring af distriktslederen, men det er ikke alle, der har taget imod det. Der er også forskel fra distrikt til distrikt, i hvilken grad der er en fast arbejdsdeling og mødestruktur, eller om der er tale om en mere adhoc præget organisering. Hos os ligger det i faste rammer. Man byder ind, hvis man har et forslag, noget man har lyst til at give sig i kast med eller et specifikt emne. (Afdelingsleder) Vores distriktsleder melder ud, at der nu er møde, og så kan man maile ham med punkter til dagsordenen. (Afdelingsleder) Så er der i hvert fald en times orientering, det er jo oppefra og ned, det er jo nødvendigt, ligeså snart man har denne her struktur, så det kører jo også. (Afdelingsleder) Jeg synes også, at tiden er presset indimellem. Umiddelbart tror jeg ikke, at det ville løse det at lave møderne længere eller oftere, men det er ikke alt, vi kommer igennem, som vi har sat på dagsordenen. Og så må vi prioritere, og jeg ved ikke altid, om jeg synes, vi prioriterer så relevant. (Afdelingsleder) Citaterne kan tyde på, at møderne i distriktet kan forbedres ved en mere professionel og systematisk organisering. Det kan for eksempel ske ved, at man udvikler en egentlig teamledelse. Sammenholdes flere af beskrivelserne fra interviewene, fremgår det, at flere distrikter reelt har en ledelsesmæssig hierarkisk struktur med lodrette kommunikations- og beslutningsveje uden et teambaseret samarbejde, der ville kunne forløse distriktslederens og afdelingsledernes ledelsesmæssige kompetencer. Afdelingsledernes vurderinger af hvad distriktsstrukturen kan, som den gamle struktur ikke kunne Flere afdelingsledere fremhæver, at den nye struktur er med til at skabe et netværk, der altid har været stort behov for. (Med den nye struktur) er det ikke blevet værre, det er kun blevet lidt bedre. Vi har været med til at skabe et netværk, for det havde vi ikke før. (Afdelingsleder) (I den gamle struktur) var vi små bitte virksomheder, der kunne sejle deres egen sø, og der er nogle, der er sejlet den helt gale vej, uden at der har været noget netværk. (Afdelingsleder) (I den gamle struktur) var det meget sværere at få hjælp, end det er i dag. Da var det alles kamp mod alle, hvor nu er det et fælles projekt, sådan ser jeg det i hvert fald [hos os]. (Afdelingsleder) Mange fremhæver, at der er ved at opstå netværk med erfaringsudveksling osv. Det er, som det fremgår af citaterne, et fremskridt i forhold til tidligere, men kan ikke erstatte en mere systematisk udvikling af den strategiske ledelse og den konkrete udmøntning heraf på institutionsniveau. Men ikke alle er enige heri. Jeg synes, vi havde et ganske glimrende netværk før denne her struktur. Det var ikke så forskelligt fra nu. (Afdelingsleder) Vi har haft et større område, hvor vi har arbejdet sammen, hvor vi har haft hvert vores lille territorium. (Afdelingsleder) De gamle grænser mellem daginstitutionerne i det enkelte distrikt eksisterer stadig i nogle distrikter. Her er et stort arbejde for distrikts- og afdelingsledere i at skabe en større fælles forståelse og identitet i nogle område. En sådan udvikling vil kunne frigøre energi og ressourcer. Afdelingsledernes vurderinger af samarbejdet mellem afdelingslederne i distriktet Det løbende samarbejde mellem afdelingslederne i de forskellige distrikter er meget forskelligt. Både formen og indholdet. Vi har et møde om måneden for afdelingslederne, hvor distriktslederne deltager. En sjælden gang ringer vi sammen, men det er meget sjældent. (Afdelingsleder) Vi mødes hver 14. dag også med distriktslederne. (Afdelingsleder) - 19-

20 Jeg synes, vi er gode til at bruge hinanden, jeg ved godt, hvem jeg skal ringe til, og hvis der er nogle, der siger: Hey, jeg mangler vikar! eller et eller andet, så hjælper vi hinanden. Og også høre på, hvordan det går med tingene, følge op på det, vi har snakket om: Er der sket noget med dig i forhold til sidst vi sås? og sådan noget. (Afdelingsleder) Man kunne godt savne noget sparring i dagligdagen, fx når man sender høringssvar ud. Det kan godt være, man ikke skal forholde sig til dem, men det er alligevel vigtigt i forhold til det arbejde, man skal udføre. (Afdelingsleder) Citaterne illustrerer, at ledelsen i flere distrikter ikke fungerer som et team, men som enkelte afdelinger med forskellige relationer til hinanden, hvoraf nogle af de beskrevne relationer er person- og ikke funktionsbårne. Der er et stort potentiale i at professionalisere samarbejdet i distrikterne både horisontalt og vertikalt. Medarbejdernes vurdering af den nye struktur De interviewede medarbejdere nævner en række ulemper ved indførelsen af distriktsstrukturen. Det drejer sig om følgende områder: Der er blevet længere til toppen. De oplever ikke at have den samme indflydelse som før. Det er sværere at komme med input, der bliver bragt videre. Der er uklarhed om, hvem der skal tage sig af hvilke opgaver, hvilket fører til dobbeltarbejde. De samme papirer går igennem for mange hænder hos både medarbejdere, afdelingsleder og den administrative medarbejder. Det fører til dårligt udnyttet arbejdstid. Der er for meget bureaukrati og for lidt klarhed over procedurer m.m. En af de interviewede udtaler: Vi har ikke brug for flere ledelsestimer, men for mere klarhed. (Medarbejder) Noget af det, der mangler klarhed om, er, hvad man kan forvente af hinanden. Hvad kan medarbejdere forvente af sin afdelingsleder? Hvad kan hun forvente af sin distriktsleder? Hvad kan hun forvente af sin SR og TR osv. Der mangler en forventningsafklaring på det decentrale niveau. Flere taler om, at det hele er blevet for stort, men samtidigt fortæller de, at de ikke mærker indførelsen af distriktsstrukturen i dagligdagen. Den væsentligst fordel ved distriktsstrukturen er, at man ser alle institutioner i distriktet som en stor virksomhed, og at man har fået flere kollegaer at samarbejde med. Fritidsordninger i den nye struktur Både distriktsledere og afdelingslederne oplever en usikkerhed i forbindelse med en kommende strukturændring af fritidsordningerne. Skal de være i daginstitutions- eller i skoleregi? Fritidsordningernes placering opleves som et af de få problemstillinger om, hvilke opgaver distrikterne skal varetage, som ikke er helt afklarede. Sammenfatning af den overordnede vurdering af den nye struktur Distriktslederne Distriktslederne oplever, at den nye struktur har givet dem flere handlemuligheder også på længere sigt. Dog tager det tid at skabe ændringer i de enkelte afdelinger. Det er ikke alle steder, at afdelingsledere og ansatte kan se fordelene ved den nye strukturskal, og de muligheder den giver. Den nye organisering giver en række fordele for samarbejdet med børnecentret og med skolelederne. Set i lyst af det faldende børnetal er distriktsopdelingen en helt klar fordel. Distriktslederne har fået en øget gennemslagskraft opad i systemet. Det, at de kun er fire distriktsledere, der sammen skal lægge en samlet strategisk linje, er en fordel i forhold til tidligere, hvor mange flere daginstitutioner skulle koordinere deres strategiske tilgang. Opdelingen i distrikter gør det enklere at kommunikere udadtil. Det giver større respekt og dermed også større handlekraft både udadtil og indadtil. Samlet set vurderer distriktslederne, at der er en række fordele ved den nye struktur. Ingen ønsker at gå tilbage til den gamle struktur. Alle vil gerne videreudvikle distrikterne