Evalueringsrapport. Etablering af fælles ledelse i ny dagtilbudsstruktur. Udarbejdet af Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn.

Transkript

1 Evalueringsrapport Etablering af fælles ledelse i ny dagtilbudsstruktur Udarbejdet af Fagsekretariatet Dagtilbud-Børn April 2014 Mikkel Bech Liengaard og Helga Skovmand Eriksen

2 Indhold 1. Indledning Metode for evaluering Indsatser og organisering Konklusion Delområder Ledelsesmæssig bæredygtighed...4 Etablering af ledelsesteam...5 Ledelse synlig og nærværende ledelse...6 Organisationsstruktur og -kultur...7 MED-struktur og forældrebestyrelsens rolle Faglig bæredygtighed...9 Kommunikation og information Økonomisk bæredygtighed Udviklingspunkter/perspektivering... 11

3 1. Indledning Med afsæt i Faaborg-Midtfyn Kommunes Strategi for Omstilling, Effektivisering og Innovation, samt Udviklingsstrategien og Bosætningsstrategien, gennemførte man i 2011 en proces vedr. kommunens fremadrettede dagtilbudsstruktur. På baggrund af denne involverende proces vedtog Kommunalbestyrelsen den 13. december 2011 flere delprojekter for ny dagtilbudsstruktur. Et delprojekt var forslaget om sammenlægning af en række institutioner med fælles ledelse med implementering fra den 1. august Jf. den politiske beslutning 1 var formålet med ændring af ledelsesstrukturen at skabe det ledelsesmæssige fundament for via ledelse af høj kvalitet at sikre den fortsatte udvikling af dagtilbudsområdet inden for nogle meget snævre økonomiske rammer. Og at bidrage til OEI-strategien med ansvarlige organisatoriske omstillinger, der i så høj grad som mulig skåner den økonomiske tildeling på området og samtidig reducerer de samlede driftsudgifter. Ledelsesstrukturen skulle således skabe større økonomisk, faglig og ledelsesmæssig bæredygtighed. 12 matrikler fusionerede dermed den 1. august 2012 til 6 institutioner. Det økonomiske rationale var kr. årligt. En sammenlagt institution på to matrikler tildeles et ledelsesteam bestående af 1 leder og 1 souschef. Det er forventningen, at et sådant ledelsesteam vil understøtte fælles kulturudvikling, organisatorisk sammenhæng i institutionen og et generelt pædagogisk fagligt løft. For institutioner, der i forvejen havde fælles ledelse med en anden ledelsesstruktur, indgik det i beslutningen, at den hidtidige tildeling blev reguleret, således at alle fælles ledede institutioner fik samme ledelsesmæssige tildeling. Sammenlægning af to institutioner til én kræver målrettet indsats fra ledelse og personale i forhold til at skabe fælles kultur, værdigrundlag, struktur og faglig kvalitet i opgaveløsningen. Inden for denne fælles ramme vil de enkelte huse fortsat udgøre forskellige læringsmiljøer pga. bygninger, legeplads, børnegruppe mv. Projektet "fælles ledelse" har på nuværende tidspunkt været i gang med implementeringsfasen i 2 år, idet alle institutioner gik i gang med dette umiddelbart efter den politiske vedtagelse. Formålet med evalueringen er at undersøge, i hvilken grad projektet er lykkes med målsætningen om at etablere en ledelsesstruktur, der kan skabe det ledelsesmæssige fundament for via ledelse af høj kvalitet at sikre den fortsatte udvikling af dagtilbudsområdet inden for nogle meget snævre økonomiske rammer, og dermed sikre øget faglig, ledelsesmæssig og økonomisk bæredygtighed. Evalueringen danner baggrund for konklusion på dette samt giver pejlemærker til fortsat udvikling. Følgende institutioner blev etableret med fælles ledelse: Guldhøj/Vesterparken Nøddehøj/Bøgehaven 1000Fryd/Hættegården Carl Nielsen/Regnbuen (nu Symfonien) 1 Børne- og undervisningsudvalget, den 17. august Punkt nr

4 Naturen (tidl. Hudevad Naturbørnehave)/Motorikken (tidl. Hestehaven) (nu Klatretræet) Toftegården/Saugstedgård (nu Toftegårdens Børnehaver) 2. Metode for evaluering Evalueringen af projekt fælles ledelse er baseret på fokusgruppeinterview med interessenter i projektet. Metoden blev valgt i samråd med lederne fra de berørte institutioner og har den fordel, at den giver mulighed for en nuanceret forståelse for status og udviklingspotentiale i institutionerne. Til fokusgruppeinterviewene blev der udvalgt relevante temaer med overordnede spørgsmål, og inden for rammerne af disse temaer kunne interessenterne reflektere frit. Der blev afholdt tre fokusgruppeinterview med følgende interessenter: Repræsentanter for hhv. personalegrupperne, souschefer og ledere Forældrebestyrelsesrepræsentanter Tværfaglige samarbejdspartnere. Fokusgruppeinterview giver mulighed for, at besvarelserne kan nuanceres, og at interessenterne kan gå i dybden med temaer, der interesserer dem mest. Vi får dermed en mere uddybende information, end vi ville få via fx spørgeskemaundersøgelse. Til gengæld har fokusgruppeinterview den begrænsning, at der er relativt få personer involveret i evalueringen. Beslutningen om at gennemføre evalueringen med fokusgruppeinterview med de fordele og ulemper, der lå i denne evalueringsform blev derfor truffet i samråd med ledergruppen. 3. Indsatser og organisering Et af hovedformålene med etablering af en ny dagtilbudsstruktur var som nævnt at skabe det ledelsesmæssige fundament for via ledelse af høj kvalitet at sikre den fortsatte udvikling af dagtilbudsområdet inden for nogle meget snævre økonomiske rammer. Den nye ledelsesstruktur med fælles ledelse af institutioner på flere matrikler skulle skabe mulighed for at højne kvaliteten af ledelse på dagtilbudsområdet. Dette skulle ske ved at give lederne mulighed for at anvende deres kvalifikationer og kompetencer, hvor de gav størst værdi. Det var ambitionen og forventningen, at der skulle være et øget fokus på den strategiske ledelse og påvirkning af den samlede organisation Faaborg-Midtfyn Kommune. Ledelsesteam: Ledelsesteamet består som nævnt af leder (aftaleholder) og souschef. Den fælles leder er ansvarlig for hele institutionens virksomhed og har som aftaleholder de kompetencer og forpligtelser, der følger af aftalestyringen i Faaborg-Midtfyn Kommune. Leder og souschef samspiller i et ledelsesteam, der tilsammen sikrer nærværende ledelse i hele institutionen. Ledelsesteamet forventes at være synligt og nærvæ- 2

5 rende i hele institutionen, så personale og forældre ikke får oplevelsen af afdelingsledelse. Ledelsesformen forudsætter, at ledelsesteamet udvikler en meningsfuld og effektiv fordeling af ledelsesopgaverne. 2 Indsatser i forbindelse med implementering af fælles ledelse: Etablering af ledelsesteam i hver institution Sammenlægning af budgetter til ét i hver institution Etablering af formel MED-struktur i hver institution Etablering af formel forældrebestyrelsesstruktur i hver institution Der opstilles lokale succeskriterier for implementering af struktur, kultur, organisering mv. Den enkelte aftaleholder er ansvarlig for implementering af projektet i egen institution Gennemførelse af projektlederuddannelse for ledelsesteamet Der tilbydes konsulentunderstøttelse af fagsekretariatet i implementeringsfasen 4. Konklusion I det følgende fremgår de samlede konklusioner for de tre hovedemner ledelsesmæssig, faglig og økonomisk bæredygtighed. En uddybning af emnerne, som de udfoldes i interviewene, fremgår af de enkelte afsnit i evalueringsrapporten. Ledelsesmæssig bæredygtighed Det er generelt opfattelsen, at de nye lederroller har haft en positiv indvirkning på det strategiske og udviklingsorienterede niveau i de fælles ledede institutioner. Det er således opfattelsen, at etableringen af fælles ledelse har fremmet ledernes kompetenceniveau. Interviewene giver udtryk for, at der er udfordringer med en tilstrækkelig synlig og nærværende ledelse i institutionerne. De tværfaglige samarbejdspartnere giver udtryk for, at deres samarbejde med institutionerne opleves mere effektivt og lettere end tidligere. Eksempelvis fremhæves det, at færre samarbejdspartnere gør det lettere at planægge og gennemføre fælles strategier og indsatser. Netværksgrupper blandt hhv. ledere og souschefer opleves som en koordinerende og udviklende gruppe. Der ses udfordringer i forhold til rolle- og opgavefordeling mellem leder og souschef, og det tilkendegives fra flere interessenter, at det relationelle mellem leder og souschef ikke var/er helt uproblematisk. 2 Kilde: Katalog ledelsesprofiler på dagtilbudsområdet samt stillingsprofiler for samme 3

6 Det opleves af nogle interessenter som problematisk at omplacere ledere inden for eget regi, og det anbefales, at man enten tiltrækker ledere udefra eller omplacerer til andre institutioner, så alle kan starte på en frisk. Faglig bæredygtighed Etableringen af fælles ledelse har medført et fagligt løft i institutionerne med en praksis, der i højere grad er præget af refleksive arbejdsgange frem for rutine og "plejer". En højere kvalitet i strategisk ledelse, målsættende ledelse samt øget vidensdeling og sparring mellem personalet har haft betydning for det faglige løft. Flere interessenter giver udtryk for, at der ikke i tilstrækkelig grad er arbejdet med udvikling af ny organisationskultur i de fusionerede institutioner. Det er vurderingen, at dette har stor betydning for, om institutionen kan realisere det potentiale for faglig bæredygtighed, som fælles ledelse kan indbringe. Økonomisk bæredygtighed Budgetterne blev tilpasset i forbindelse med den politiske beslutning, og de kalkulerede økonomiske gevinster blev indfriet. Det økonomiske rationale var kr. årligt i 2014-priser. Det er mærkbart i institutionerne, at der er effektiviseret på ledelsesniveau. Det opleves, at der er længere til ledelsen, og at der i højere grad er behov for, at personalet tager medansvar og udvikler kompetencer til selvledelse. 5. Delområder Ovenstående konklusioner uddybes i dette afsnit. 5.1 Ledelsesmæssig bæredygtighed Der gives udtryk for, at den mindre ledelsesgruppe (for de kommunale ledere) har skabt et nyt og bedre samarbejde mellem ledergruppen på dagtilbudsområdet. Kommunikationen mellem lederne opleves som styrket, og dette betragtes af lederne som væsentligt ift. udviklingsarbejde på området. Der nævnes bl.a. lederdialogmøderne og måden, hvorpå man bruger hinanden til ledelsesmæssig sparring, som områder, der er blevet styrket, og hvor kommunikationen er blevet bedre. Fra de tværfaglige samarbejdspartnere er der en tydelig tilkendegivelse af, at etableringen af fælles ledelse har fremmet ledernes kompetenceniveau i betydelig grad. Det er opfattelsen, at de nye lederroller har haft en positiv indvirkning på det strategiske og udviklingsorienterede niveau, også ned i den enkelte afdeling. " Der er kommet mere ledelse ind i ledelsen så at sige " 4

7 Det tilkendegives ligeledes fra de tværfaglige samarbejdspartnere, at deres samarbejde med institutionerne opleves lettere og mere effektivt, idet der nu skal kommunikeres, samarbejdes og koordineres med færre ledere. Ift. at planlægge og gennemføre fælles strategier er det opfattelsen, at dette kan ske mere effektivt end tidligere. Ledere og souschefer giver udtryk for, at det ikke er helt uproblematisk at have fysisk adskilte matrikler med geografisk afstand. Det besværliggør fx det administrative arbejde. " hvis man har 3 km til den anden afdeling, er det rent ud sagt surt at mangle et dokument, som ligger i den anden afdeling " Der peges bl.a. på øget digitalisering til løsning af dette. Etablering af ledelsesteam Interviewene viser, at der generelt opleves udfordringer i forhold til rollefordeling mellem leder og souschef. Ledelsesrepræsentanterne tilkendegiver, at det tager tid at finde sig til rette i de nye lederroller, og flere interessenter tilkendegiver, at det relationelle mellem leder og souschef ikke er helt uproblematisk, og at der er brugt meget tid på at "føle hinanden an". En enkel interessent peger på den positive betydning af, at netop dennes ledelse ikke bestod af to tidligere ledere, der havde relationer forud for fusionen; souschefen var i dette tilfælde hentet udefra. Det relationelle mellem leder og souschef er ikke udelukkende negativt, idet det også har haft den fordel, at de ligeværdigt har kunnet sparre med hinanden om ledelsesopgaverne. At begge har haft erfaring med lederpositionen opleves her som en fordel. Ledere/souschefer mener, at der er brug for tid til at kende styrker og svagheder hos hinanden for at lave den mest effektive arbejdsdeling. Omvendt ser andre interessenter, at dette kan have negative konsekvenser for den ny institutions opstartsfase. Repræsentanter for det pædagogiske personale peger på vigtigheden af at have en tydelig rollefordeling, hvis personalet skal kunne omstille sig til strukturforandringen, og at denne rollefordeling er til stede fra begyndelsen. Personalet har stærkt brug for en leder især ved omfattende ændringer af praksis. Specielt i tilfælde hvor to tidligere ledere konstituerer ledelsesteamet, er det vigtigt med en klar rollefordeling, da der ellers vil være risiko for, at man understøtter den ledelsesstruktur i husene, der var før strukturforandringen. " det personale, som skal acceptere en ledelsesstil, som er fundamentet for en anden institution, bliver utilfredse. Den ene skal opsluge den anden groft sagt.." De tværfaglige samarbejdspartnere ser det som den mest betydningsfulde faktor, at der i forvejen eksisterede faste relationer mellem de personer, der skulle indgå i ledelsesteamene. De peger på de udfordringer, det giver, at der kommer ny hierarkisk fordeling mellem personer, der tidligere var ligemænd. Lederne tilslutter sig ikke direkte dette i deres egne konkrete tilfælde, men anerkender, at det kan give anledning til problemer. 5

8 " Det har været hårdt for både personale og begge ledelsespositioner, at rollefordelingen ikke har været helt klar " Der foreslås fra de tværfaglige samarbejdspartnere, at man enten bevidst arbejder på at hente ledelsespersoner udefra og vælger kvalitet, i stedet for at et puslespil skal gå op, eller at man "ryster posen", for hvordan ledelsesteamene sammensættes og ser på kvalifikationer, når lederen udvælges, og når teamet sammensættes. Forældrerepræsentanterne er enige i, at det kunne give en mere klar rollefordeling, hvis man havde "rystet posen" i fordelingen af lederne, men ser det som en uheldig konsekvens, at der så ville være nyt ledelsesteam i alle institutioner, og de skulle "begynde forfra". " hvis man havde rystet posen, ville man være kommet ud over problemet, men opstarten vil være en drøj proces " Forældrerepræsentanterne beretter positivt om tilfælde, hvor der er hentet ledelsesperson udefra, idet rollefordelingen her naturligt var helt klar fra begyndelsen. På baggrund af interviewene ses generelt tegn på, at rollefordelingen har været vanskeligere eller mere langsommelig i de ledelsesteam, hvor lederteamet blev udgjort af matriklernes tidligere ledere. Ledelse synlig og nærværende ledelse Et af målene med etablering af nye ledelsesteam var at sikre en fortsat synlig og nærværende ledelse i institutionen. I interviewene påpeges samstemmende manglende synlig ledelse for såvel leder som souschef. Der er ligeledes enighed om, at der er naturlige årsager til dette ledelse af geografisk adskilte matrikler, mere ledelse udadtil, flere møder uden for huset og nyt fokus på administration, strategisk ledelse mv. kan følgelig forklare, at man rent fysisk ikke kan være til stede i samme grad som før. Budgettet til ledelse er halveret, hvilket stiller store krav til udfyldelse af lederrollerne og en anderledes måde at bedrive ledelse på for såvel leder som souschef, for at det ikke skal opleves, som at ledelseskvaliteten er halveret. " Hvis man ikke kan se rammen, som man skal arbejde ud fra, laver man naturligt sin egen og den kan være milevidt fra, hvad den burde være " Forældrerepræsentanterne påpeger desuden, at selv om man er fysisk til stede i et hus, kan man være usynlig som ledelse. Dette begrunder de bl.a. i, at det nye administrative og strategiske fokus, som projektet lægger op til, primært er arbejde, der foregår på et kontor. Selvom souschefens rolle i højere grad baner vejen for at være synlig i institutionen, er det ikke repræsentanternes opfattelse, at souschefen er mere synlig og nærværende i praksis end lederen. Det bemærkes fra forældrerepræsentanterne, at dette kan opleves i større grad fra øvrige forældre end fra bestyrelsesrepræsentanterne, der giver udtryk for at være tæt på ledelsen. Det er derfor deres holdning, at man 6

9 bør genoverveje, hvorvidt projektets mål er at opretholde den samme grad af synlig ledelse som før fusionen, da det efter deres overbevisning ikke kan lade sig gøre. Ledere og souschefer påpeger, at man er nødt til at ændre sin forståelse af synlig ledelse. Dette gælder både forældre, personale og lederne selv. De taler for, at synlig ledelse i højere grad består i, at lederne skal være til rådighed, fx telefonisk eller digitalt, og at dette skal kombineres med, at personalet i højere grad overtager noget af ledernes tidligere ansvar for de enkelte matriklers daglige drift. Der ses på denne baggrund et behov for, at der arbejdes med forventningsafstemning og redefinition af begrebet "synlig ledelse". " Man skal passe på ikke at stille de samme forventninger til sig selv i forhold til kendskab til det enkelte barn " Organisationsstruktur og -kultur En tydelig hensigt med fusionen af de to institutioner var, at der, til trods for geografisk adskilte matrikler, skulle etableres en organisationskultur, der er fælles for den samlede institution. Dette har vist sig at være en af de store udfordringer i fusionsprocesserne. Hver enkelt institution har haft sin egen kultur med traditioner, samarbejdsmønstre, sprog, rutiner osv., og denne udfordres naturligt af fusionsprocessen. Det skal bemærkes, at forskellighed og mangfoldighed var et vigtigt opmærksomhedspunkt gennem hele strukturprocessen, og at dette blev prioriteret højt i den politiske beslutning. På baggrund af interviewene ses en tendens til, at man i praksis kan skelne mellem traditioner/kultur og pædagogisk praksis, og der er bred enighed om, at man skal være væsentlig mere varsom med at ændre traditioner, mens pædagogisk praksis kan ændres og ensrettes rent strategisk fra begyndelsen. " det fagfaglige skal man kunne samarbejde på. Traditioner er lidt mere rigide, og dem skal man passe på ikke at lave for mange bratte omvæltninger " " vi arbejder på det. Fællespasning, emneuger og andet er aktiviteter, som vi gennemfører for at få dette " Flere interessenter giver udtryk for, at forældrene ikke er begejstrede for forsøg på at ændre de enkelte matriklers gamle, særegne traditioner med henblik på at etablere mere integrerende arrangementer. Det er deres opfattelse, at man skal acceptere, at der til de geografisk adskilte matrikler er naturlige forskelle, og at dette ikke er en ulempe. Der gives dog fra både forældrerepræsentanter og ledere udtryk for, at denne utilfredshed i en vis grad er forbundet med en indledende skepsis over for større strukturforandringer, og at en stor del af den nævnte utilfredshed sandsynligvis vil svinde med tiden. Fra ledelses- og personalerepræsentanter gives der udtryk for, at der fra fagsekretariatets side er presset på for at få skabt fælles organisationskultur. De tværfaglige samarbejdspartnere tilkendegiver, at de ikke oplever, der er iværksat tilstrækkelige tiltag ift. ny organisationskultur, omend der er variation mellem institutioner på dette område. Der gives udtryk for, at der skal mere gennemgribende initiativer til for at skabe et "vi". 7

10 Både tværfaglige samarbejdspartnere og forældre tilkendegiver oplevelsen af, at der kan være rivalisering mellem børnehusenes personalegrupper. Selvom det ikke er en observation, som repræsentanter fra ledelse og personale genkender, er det opfattelsen, at den prioritering, der har været mellem to tidligere gruppers kultur og praksis, har givet anledning til nogle udfordringer. " Konkurrence mellem to afdelinger i den samme institution. Det kan godt være, at man forsøger at forbedre sig, MEN de bliver ikke knyttet bedre sammen " Eksempelvis kan dette udmøntes sig i, at en personalegruppe, hvis leder enten er gået af eller er blevet souschef i forbindelse med implementeringen af projektet, oplever, at deres institutionskultur og -praksis er blevet "kørt over". Dette ses dog som en naturlig følge af, at der er konstitueret en samlet leder, som er vant til at lede efter bestemte principper, og som har gjort det med succes hidtil. " man skal passe på, at man i fællesskabets navn ikke kommer til at miste kernen i den enkelte matrikel " I forhold til etablering af en fælles organisationskultur er der bred enighed om, at jobrotation, praktikordninger mv. er gode initiativer i forhold til at få skabt en fælles kultur et vi. Og der gives udtryk for, at dette skal anvendes mere målrettet og i højere grad. " Der skal skabes en fællesskabsfølelse. Det er ikke nok at holde to personalemøder om året " Både personale, souschefer og ledere giver næsten enstemmigt udtryk for, at man med jobrotation sikrer gode relationer mellem afdelingerne og samtidig understøtter faglig bæredygtighed. Der tales om, at hvis der i så lav grad som muligt er tilknyttet fast personale til hver matrikel, ville man for det første sikre sig mod, at der opstår personalemæssige modsætningsforhold knyttet til hver afdeling, og for det andet ville man kunne bane vejen for større faglig udveksling, end det sker nu. Det indvendes dog, at det ikke er helt uproblematisk at anvende jobrotation i større grad. Det påpeges bl.a., at der kan være specielle relationer mellem bestemte pædagoger og bestemte børn, som man, af hensyn til barnets trivsel, bør tage hensyn til. Det er desuden vurderingen, at jobrotation kan medføre en vis grad af uro og utryghed for børn og forældre. De erfaringer, der er høstet med jobrotation og praktik hos hinanden, er dog positive. Eksempelvis opleves det et sted, at dette giver en faglig gevinst, og skaber en mere fleksibel institution. " Jeg oplever et større fællesskab. Når man sidder til personalemøder, bliver vi ikke opdelt efter matrikler. Det har noget med tid at gøre, og sørge for aktivt at få flyttet folk rundt " " Folk kan selvfølgelig godt lide tryghed, men så kommer man aldrig videre " 8

11 MED-struktur og forældrebestyrelsens rolle Den formelle organisering med etablering af ny MED-struktur, valg til tillidshverv og særlige funktioner, forældrebestyrelse mv. var på plads, inden fusionen blev iværksat den 1. august 2012, i alle fusionerede institutioner. Der gives udtryk for, at understøttelse fra fagsekretariat og stabe i forbindelse med implementeringen fungerede, som den skulle, og at denne understøttelse var nødvendig i implementeringen. Det påpeges, at det er nødvendigt med løbende understøttelse i forbindelse med så store omlægninger. Forældrebestyrelsesrepræsentanter tilkendegiver, at der har været tvivl om, hvilken rolle de som bestyrelse skulle have. " skulle kommunen have gjort noget anderledes, så skulle det være at gøre det klart, hvilken funktion forældrebestyrelsen har " I den fusionerede institution er der nye behov og krav til, hvad bestyrelsen skal tage sig af, og børnehusenes behov kan variere meget. Tidligere forholdt bestyrelsen sig ofte til opgaver på mikroplan i institutionen. Det er klart for forældrerepræsentanterne, at dialog og diskussion skal hæves til et nyt niveau, men det er ikke altid klart, hvor dette er henne, og en klar definition af forældrebestyrelsens rolle i den fusionerede institution savnes. Det er desuden mere tydeligt nu, at man som forælder ikke kan sidde i en bestyrelse med det formål, at man vil profilere den matrikel, som ens eget barn går i, frem for den anden det er hele institutionens interesse, man skal varetage. Dette kan give udfordringer, og såfremt det ikke er helt klart og tydeligt fra begyndelsen, kan forældrebestyrelsen komme til at bestå af rivaliserende grupper. 5.2 Faglig bæredygtighed Det fremgår entydigt fra alle repræsentanter, at fusionen af institutioner har medført et markant fagligt løft i det pædagogiske arbejde. Overordnet handler det om, at de ledelsesmæssige krav og forventninger, en mere målsættende ledelse generelt, har haft afgørende betydning for personalets præstation. I interviewene peges på forskellige årsager til det faglige løft: Højere kvalitet i den strategiske ledelse. Vidensdeling mellem personalegrupperne og flere faglige diskussioner. Øget selvledelse at personalet har taget mere ansvar har medført både højere faglighed og mere engagement i opgaveløsningen. Via opdeling af pædagoger i nye grupper, sammenhænge og funktioner, opnås en faglig gevinst og større fleksibilitet. Rotation af personale og sammensætning i nye team/grupper og "praktikordninger" hos hinanden har givet en positiv forstyrrelse rent fagligt og understøttet oplevelsen af et vi. 9

12 " det giver mere ansvar til personalegruppen, da der er mere selvledelse " " stor fleksibilitet man bruger hinanden meget. Vidensdeling. Man er opdelt efter faglighed, og dette muliggør, at man kan flyttes på tværs af matrikler " Øvrige årsager til det markante løft i fagligheden, som det opleves af interessenterne, kan fx handle om, at det, at man bliver introduceret til andre arbejdsgange, andre perspektiver og pædagogiske erfaringer, er medvirkende til at udvikle fagligheden. Øget strategisk ledelse og målrettet arbejde med udvikling af systemer, organisering og strukturer, så der dels sikres ensartethed i dette, dels organiseres en systematisk og kvalificeret vidensdeling, er afgørende for, at lederne har kunnet gennemføre dette faglige løft. Personalets villighed til at "lade sig kigge over skulderen" og debattere metoder og systemer er ligeledes af stor betydning. Når man i højere grad får medansvar og engagerer sig, stiger kvaliteten i opgaveløsningen. Det nævnes bl.a. fra nogle interessenter, at hvor man tidligere havde oplevelsen af, at tilgangen til den pædagogiske praksis var rutinepræget, er den nu anderledes fagligt funderet. " noget positivt er, at der er blevet sat meget fokus på det faglige Man er mere tydelig omkring fagligheden. Før kørte tingene godt, men lidt på rutinen " " Personalegruppen er langt mere eksplicit omkring fagligheden det er godt for børnene " Det bemærkes dog, at graden af fremgang varierer fra institution til institution, og at man mener at finde noget af begrundelsen for dette, i de respektive institutioners succes med at etablere en fælles organisationskultur. Kommunikation og information Forældrerepræsentanterne oplever ikke, at kommunikationen til forældregruppen har været helt tilfredsstillende. Der har bl.a. været forældrehenvendelser til bestyrelser omkring manglende information om, hvad der skete i processen. Der peges i den forbindelse på, at megen af den tidligere omtalte skepsis, som forældre har haft omkring fusionerne kunne undgås, hvis man havde fokuseret mere på at informere og sikre gennemsigtighed i processen, så man især som forældre, følte sig tilstrækkelig informeret og dermed tryg ved de forandringer, der var i gang. I denne forbindelse bliver det også tydeligt tilkendegivet fra samtlige interessentgrupper, at de digitale kommunikationsmedier skal fungere upåklageligt. Der er bl.a. klager over Børneintra, som vurderes at have potentialet for at være det idéelle medie for en sådan kommunikation, men som især forældrene oplever, ikke har fungeret efter hensigten, og fortsat ikke gør det. 10

13 5.3 Økonomisk bæredygtighed Budgetterne blev tilpasset i forbindelse med den politiske beslutning, og de kalkulerede økonomiske gevinster blev indfriet. Det økonomiske rationale var kr. årligt. Det oplyses, at de tilpassede budgetter holder. Det er mærkbart i institutionerne, at der er effektiviseret på ledelsesniveau. Det opleves, at der er længere til ledelsen, og at der i højere grad er behov for at personalet tager medansvar og udvikler kompetence til selvledelse. Fælles ledelse forudsætter en anden type ledelse end hidtil. Lederne gør opmærksom på, at de ser, der på grund af faldende børnetal fortsat er behov for større enheder for at sikre den nødvendige økonomiske bæredygtighed. De har bl.a. forslag om at tænke i en anderledes institutionstype, hvor der i samme bygning etableres "det små i det store", via læringsmiljøer, gruppemiljøer, værkstedsrum osv. I øvrigt påpeges det at fælles ledelse-projektets implementering er faldet sammen med bl.a. det store SPELL-projekt, der har trukket mange ressourcer i børnehusene. Det faldende børnetal har betydet arbejdsmangel og deraf følgende afskedigelse af personale dette har været svært at holde adskilt fra fusionen, og dermed bliver fusionsprojektet set som en større effektivisering, end det reelt er. 6. Udviklingspunkter/perspektivering Det følgende er en opsamling af de udviklingspunkter, der enten har vist sig i interviewene eller fremkommer på baggrund af øvrige tilkendegivelser, observationer mv., fx i forbindelse med kvalitet- og tilsynsprocessen efterår Disse kan danne grundlag for overvejelser om det videre arbejde i institutionerne. Det anbefales, at personsammensætningen i ledelsesteam fremover sikrer, at ledelsespersonerne mærkbart skifter position. Lederteamet skal prioritere en klar rollefordeling ift. opgaver, ansvar mv. for hhv. leder og souschef. Beskrivelse af roller og opgavedeling skal kommunikeres klart til forældre og personale. Begrebet synlig ledelse og nærværende ledelse skal redefineres, og der skal ske en forventningsafstemning ift. dette med forældre, bestyrelse og personale. Hvad kendetegner en synlig ledelse, og hvordan kan man som lederteam være synlig, uden at være til stede fysisk, og uden at forældre/personale kan komme i kontakt med vedkommende? At lederteamet arbejder målsættende med klare mål for udviklingen i institutionen. Lederteamet skal fortsat prioritere en meget målsættende og opfølgende ledelse, da dette giver gode resultater ift. det faglige niveau. Tydelighed i krav og forventninger til personalets opgaveløsning og understøttelse i den faglige kompetenceudvikling, så den matcher opgaven. Begrebet selvledelse skal defineres og forventningsafstemmes mellem personale og ledelse. At kunne selvlede er bl.a. at være klar over sin opgave og ledelsens forventning til opgaveløsningen, kvaliteten af denne mv., især når ledelsen ikke er fysisk til stede i institutionen. En ledelsesmæssig balancegang mellem opgaver/kurser/møder mv. væk fra institutionen, og behovet for at man som ny ledelse er synlig og til stede i institutionen i den første tid i implementeringen. 11

14 Det anbefales, at institutionerne i højere grad har fokus på etablering af fælles organisationskultur at blive et vi. Fortsat højnelse af faglighed og kvalitet er tæt forbundet med en samlet organisationskultur. At der ledelsesmæssigt skabes rum og mulighed for kollegial sparring på baggrund af bl.a. kompetenceudviklingsbehov. Udnyt mulighederne for jobrotation, praktikordninger hos hinanden mv. for at eliminere modsætningsforhold internt i personalegruppen og øge vi-følelsen. Giv institutionen nyt fælles navn med det samme. Identiteten ligger også i navnet, og hvis man bibeholder de gamle navne, vil det være sværere at danne en opfattelse af, at de to matrikler er én samlet institution. At der arbejdes systematisk og struktureret i forhold til forældresamarbejde generelt. At der er tydelighed ift. forventninger, roller mv. for forældrebestyrelsens arbejde. Prioriter at understøtte forældrebestyrelsen i at finde sin plads/rolle i den nye struktur. Fokus på tydelig og målrettet kommunikation til forældregruppen. Prioriter at kommunikere til, at informere og at understøtte forældrene i fusionsprocessen. Forældreintra skal fungere. Der ligger et stort potentiale i at kommunikere digitalt, specielt når lederne skal styre større organisationer. Til dette formål er et medie som Forældreintra ideelt, men kun hvis det fungerer. 12