Opfølgning på effekter af ISCR

Transkript

1 Opfølgning på effekter af ISCR Indhold Generel projektprofil... 1 Projektets strategiske rolle... 1 Målgruppen for projektet... 2 Effektprofil... 2 Effektforventninger til ISCR... 4 Effektopfølgning på ISCR... 6 Individuelle effekter... 6 Kollektive effekter... 7 Som opfølgning på mødet den 17. december mellem Randers Kommune og LB Analyse skitseres i dette notat, hvordan effekter af ISCR vil kunne formidles til det politiske niveau på en måde så det fremstår klart og forståeligt, hvad projektet har skabt, samtidigt med at kompleksiteten i projektet formidles på en måde, der giver grundlag for realisme omkring projektets muligheder for at skabe en målbar effekt på et givet tidspunkt. Generel projektprofil Ambitionen er at udvikle en skabelon, der kan anvendes generelt til præsentation af nye projekter og i forlængelse heraf til den løbende opfølgning på projekterne samt evt. beslutning om videreførelse en slags deklaration der gør det klart, hvad man kan forvente af projektet. Det foreslås at tegne en profil af projektet i forhold til tre forskellige forhold: 1. Projektets placering i den samlede erhvervsstrategi 2. Målgruppen for projektet 3. Effekterne af projektet Herunder skal det kort skitseres, hvilke forhold der vil kunne indgå i en sådan profil, som projekterne efterfølgende vil kunne effektvurderes i forhold til. Projektets strategiske rolle Som et første element vil det være hensigtsmæssigt at angive, hvilket strategisk ophæng en given indsats har.

2 2 Notat Opfølgning på effekter af ISCR Placering i erhvervsstrategi Indsatsfelt 1 Indsatsfelt 2 Indsatsfelt 3 Indsatsfelt 4 Dernæst kan det være relevant at angive, hvordan projektet er finansieret, så det tydeliggøres hvilken del af finansieringen som Randers Kommune står for og i hvilket omfang projektet tilfører midler og aktiviteter til Randers. Finansiering Ekstern finansiering Randers Kommune Deltagerfinansiering Målgruppen for projektet Det er et vigtigt element i forbindelse med deklarationen at tydeliggøre, hvem der er målgruppen for projektet. Er der en bestemt og afgrænset gruppe, man vil gøre en særlig indsats for, eller er der tale om en bred indsats for erhvervslivet. Typisk vil arbejdsdelingen med Erhvervsrådet vel være, at de står for den brede indsats, mens Randers Kommune står for målrettede indsatser ift. afgrænsede målgrupper. I givet fald er det vigtigt at målgruppen kort beskrives. Hvor mange produktionsvirksomheder eksisterer i Randers, hvor mange ansatte, omsætning samt evt. udviklingen heri. Dernæst er det vigtigt at gøre klart om projektet skal skabe effekt i de individuelt deltagende virksomheder eller om projektet skal skabe en kollektiv effekt for målgruppen som sådan. Der kan naturligvis sagtens være tale om et både-og, hvor projektet både søger at skabe en effekt i de enkelte deltagende virksomheder og i industrien/industriklyngen som sådan, som tilfældet er med ISCR. Effektprofil Endelig er det vigtigt at formidle, hvilke effektforventninger man kan have til projektet. Først og fremmest er det af stor betydning om projektet kan forventes at virke på kort sigt eller først på længere sigt. Der kan i den forbindelse skelnes mellem 4 hovedtyper af projekter, der adskiller sig i forhold til, hvor lang tid det tager at skabe effekt og hvor lang tid effekten varer.

3 3 Notat Opfølgning på effekter af ISCR Figur 1: Forskellige måder at skabe vækst Kilde: LB Analyse 2013 Det er vigtigt at være opmærksom på, at et projekt udmærket kan rumme forskellige aktiviteter, der er forskellige typer, så det f.eks. både skabe noget effekt på kort sigt og på længere sigt. Der er dernæst vigtigt at skelne mellem projekter, der rummer udvikling af metoder og værktøjer til en vækstskabende indsats (udviklingsprojekter) og projekter der gør brug af allerede velafprøvede metoder og værktøjer (resultatprojekter), idet de bidrager til at skabe vækst på forskellige måder. Figur 2: Erhvervsudvikling som samfundsinnovation Før projekt Projekt Efter projekt Afdækning af udfordringer, muligheder, behov Mulighedsrum Udvikling af metoder og værktøjer Test, pilotforløb m.v. Skalering, eksekvering Forankring, drift Udviklingsprojekter Resultatprojekter Kilde: LB Analyse 2013

4 4 Notat Opfølgning på effekter af ISCR Effektforventninger til ISCR Med udgangspunkt i ovenstående forhold, kan der tegnes nedenstående effektprofil for ISCR, som effektforventninger skal afstemmes med og som kan danne grundlag for effektopfølgningen. Figur 3: Effektprofil Kilde: LB Analyse 2014 ISCR rummer nogle aktiviteter, som f.eks. produktionsoptimering der vil kunne generere de første effekter ca. 1 år efter at de første deltagere er påbegyndt et intensivt forløb. Men andre aktiviteter såsom forretningsudvikling, der handler om virksomhedernes mere langsigtede strategi og placering på markedet, er længere tid om at skabe effekt. Det gælder også for de kollektive effekter, at de vil kunne begynde at vise sig i form af øget intern samhandel inden for relativt kort tid, men vil være længere tid om at slå igennem i fuldt omfang. Samlet set må forventningen derfor være, at der vil kunne findes små effekter inden for projektets levetid, men at den fulde effekt først vil opstå op imod 5 år efter at de første virksomheder har gennemgået et intensivt forløb. ISCR gør på den ene side brug af velkendte redskaber og værktøjer inden for produktionsoptimering og forretningsudvikling og anvender konsulenter, der har stor erfaring med dette. Men det er samtidigt klart at nogle af de deltagende virksomheder ikke typisk har været i målgruppen for den slags indsatser, hvorfor det er usikkert hvor hurtigt og i hvilket omfang de vil kunne absorbere de input de modtager og omsætte dem til interne forandringer og forbedringer af deres forretningsgrundlag. Samtidigt har de kollektive aktiviteter i projektet et vist udviklingselement, idet der ikke eksisterer mange erfaringer med at binde virksomhederne inden for et så relativt afgrænset geografisk område tættere sammen i en form for klynge. ISCR arbejder både på at skabe individuelle i de enkelte deltagende virksomheder, der skal stille dem bedre i konkurrence ved at gøre dem mere effektive og fokuserede på deres

5 5 Notat Opfølgning på effekter af ISCR placering på markedet, og kollektive effekter der skal udvikle Randers som et område, hvor det godt at drive produktionsvirksomhed fordi der er en stor pulje af veluddannede medarbejdere og hvor virksomhederne har tillid til og hjælper hinanden. Endelig kan ISCR betegnes som et overvejende specifikt projekt rettet imod produktionsvirksomhederne i Randers kommune og deres særlige udfordringer og muligheder. Det er denne effektprofil, der skal danne udgangspunkt for den effektopfølgning, der skal foretages, og efterhånden som flere projekter præsenteres for de politiske beslutningstagere vil det kunne tydeliggøres, hvordan effektprofilen på forskellige projekter kan variere, hvilket må afspejles i de forventninger man kan have til projektet og måden der følges op og afrapporteres fra projektet. Effektopfølgningen på ISCR skal på den ene side undersøge om de kortsigtede effekter synes at opstå og om der er grund til at tro, at de langsigtede effekter vil opstå. Med udgangspunkt i denne effektprofil vil ISCR kunne følges på følgende parametre: 1. Individuelle effekter a. Øget effektivitet i produktionen b. Klarere forretningsfokus c. Større konkurrencedygtighed 2. Kollektive effekter a. Større kendskab mellem produktionsvirksomhederne i Randers b. Udvikling af relationer båret af tillid og parathed til samarbejde c. Øget intern samhandel d. Øget samarbejde

6 6 Notat Opfølgning på effekter af ISCR Effektopfølgning på ISCR Effektopfølgningen på ISCR foregår gennem interviews med de deltagende virksomheder forud for deres deltagelse, hvor deres udgangspunkt fastlægges, og opfølgende interviews hvor det kortlægges, på hvilken måde projektets input er blevet omsat til interne forandringer i den enkelte virksomhed og hvordan det har påvirket deres konkurrenceevne eller er på vej til det. Ved siden af dette gennemføres der en kortlægning af virksomhedernes interne kendskab og parathed til samarbejde for at kortlægge om Randers samlet set udvikler sig til et bedre sted at drive produktionsvirksomhed. Herunder gives nogle eksempler på, hvordan projektet har skabt effekter på nuværende tidspunkt. Individuelle effekter De virksomheder der har deltaget i effektiviseringsforløbet kan forventes at opleve de hurtigste effekter. Det har de også. Der sættes i projektet fokus på afgrænsede dele af produktionen for helt konkret at kunne ændre på arbejdsgange og dermed vise virksomheden og dens medarbejdere, hvordan den selv vil kunne arbejde videre på at effektivisere produktionen. Det vigtige at vurdere er derfor, om deltagelsen i projektet sætter en proces i gang i virksomhederne, der kan føre til forbedret konkurrenceevne. I virksomhed X blev 1 ud af i alt 7 afdelinger effektiviseret. Siden har virksomheden selv arbejdet videre med at effektivisere de øvrige afdelinger og forventer at blive færdig med dette inden sommeren Det er klart at effekterne vil vokse efterhånden som effektiviseringen spreder sig til hele virksomheden. Helt konkret har deltagelsen betydet at omstillingstiderne i den først effektiviserede afdeling er blevet halveret. Det har ført til prissænkninger på 6%, samtidigt som dækningsbidraget er øget med 3%. Dermed er ordrer, som virksomheden tidligere vurderede ikke at ville kunne tjene penge på, pludseligt blevet interessante. Samtidigt er hitraten på deres tilbud steget. Tidligere var virksomheden ofte involveret i udviklingsfasen, fremstilling af prototyper samt produktion af spare-parts i lille antal, mens selve serieproduktionen typisk foregik uden for Danmark. Med de sænkede priser har virksomheden allerede oplevet det første eksempel på, at de har kunnet udkonkurrere en kinesisk underleverandør og er blevet stillet flere ordrer i udsigt, hvis de kan holde kvaliteten. Virksomhed Y, der har deltaget i 2. runde af effektviseringsforløb, har på samme måde som virksomhed X identificeret omstilling af maskiner som et indsatsfelt for at øge effektiviteten. Indsatsen på dette område har nu ført til en reduktion i omstillingstiden på 15 %.

7 7 Notat Opfølgning på effekter af ISCR Præcis som i Virksomhed X skal samme tænkning nu udbredes i resten af produktionen, hvilket kommer til at foregå i løbet af Det er tydeligt, at ISCR sætter en kædereaktion i gang i virksomhederne, der ender med at stille dem bedre i konkurrencen. For så vidt angår forretningsudviklingsforløbene, så vil det tage længere tid før de vil kunne vise konkrete resultater. Effekten skabes ved at virksomhederne bliver mere bevidste om deres forretningsmodel og mulighederne for at justere den, så de bliver mere fokuserede og målrettede samt opmærksomme på forhold i deres nuværende forretningsmodel de bør ændre. Forretningsudvikling stiller større krav til virksomhederne for at kunne omsætte de nye input og føre en fornyet forretningsmodel ud i livet. I nogle tilfælde må der derfor ske en vis udvikling af virksomhedens interne organisation før en ny forretningsmodel kan realiseres og skabe effekt. Det er derfor en længere proces at skabe konkrete resultater. Virksomhed Z måtte erkende, at den ikke have tilstrækkelige ledelsesmæssige ressourcer til at realisere et fornyet forretningsmæssigt fokus, men valgte derpå at ansætte en ny leder til at stå i spidsen for realiseringen af de initiativer, der var kommet ud af forløbet med ISCR. Det er den første effekt, der kan registreres, men som kan få stor betydning for virksomheden længe efter dens deltagelse i ISCR. ISCR fik virksomhed Z til at opgradere dens ledelseskapacitet, så den kan blive i stand til at føre dens nye forretningsmæssige fokus ud i livet. Det er en forandring, der vil kunne skabe effekt langt ud over hvad der lige har været fokus på i forløbet med ISCR. Ovenstående er eksempler på, hvordan virksomhederne gennem deres deltagelse i ISCR kommer i gang med forandringer, der forbedrer deres forretningsgrundlag og dermed skaber mulighed for øget aktivitet og beskæftigelse. Ved siden af dette søger ISCR også at skabe en samlet effekt for Randers som produktionsby. I det følgende vises det, hvordan effekten af denne indsats også begynder at vise sig. Kollektive effekter Når virksomhederne opnår bedre kendskab til hinanden og der opbygges tillid mellem virksomhederne kan der opstå et antal forskellige effekter: a. Ordrer gives videre b. Man tager hinanden med som underleverandører c. Opgaver løses i fællesskab d. Medarbejdere kan lettere skifte, hvorved det samlede vidensniveau øges

8 8 Notat Opfølgning på effekter af ISCR For at undersøge om ISCR skaber effekter som helhed for produktionsvirksomhederne i Randers er de blevet bedt om at angive, hvilke andre virksomheder de havde relationer til inden ISCR blev sat i gang samt hvor stærke disse relationer var. Resultatet af denne måling af udgangspunktet fremgår af figuren herunder. Samlet er der etableret 1/8 af de mulige relationer mellem produktionsvirksomhederne (12,7 %). Derudover illustrerer figuren, at netværket var præget af relativt lav klyngedannelse (en cluster-koefficient på 35,4 %). Nogle virksomheder havde flere relationer end andre, men i forhold til relationer stak ingen virksomheder markant ud fra de andre. Således fungerede ingen virksomhed som naturligt samlingspunkt i Randersområdet. Ser man på styrken af relationerne, så er 2,4 % af relationer stærke, hvilket vil sige at virksomhederne ser hinanden som vigtige samarbejdsparter. 4,9 % af relationerne har en karakter, hvor en virksomhed ville ringe til en anden, hvis der skulle opstå en oplagt lejlighed til det. Og endelig har 5,4 % af relationerne alene karakter af et overfladisk kendskab, der ikke giver grundlag for samarbejde. Det er dette billede, som ISCR skal have ændret, hvis der skal skabes kollektive effekter. Figur 4: Relationerne mellem produktionsvirksomhederne inden ISCR Kilde: LB Analyse 2013 Blandt de virksomheder der har deltaget i de intensive forløb sammen med andre virksomheder i små grupper er der klart skabt et langt bedre kendskab og opbygget en tillid. Nogle virksomheder beskriver hvordan de er gået fra at betragte hinanden som konkurrenter til nu at se hinanden som kolleger, mens andre snarere beskriver en udvikling fra ikke at have haft nogen relation til nu at betragte hinanden som kolleger.

9 9 Notat Opfølgning på effekter af ISCR De forbedrede relationer har allerede skabt konkrete effekter på flere måder: Virksomhederne begynder at sælge hinanden ind. Det skyldes, at der er opbygget konkret kendskab til hinandens kompetencer og tryghed ved hinanden. En virksomhed får en forespørgsel, som ikke er lige i øjet ift. deres kompetencer. Men nu ved de, at en af de andre virksomheder i netværket vil kunne løse opgaven. Man sender ikke en kunde videre med mindre man kan føle sig tryg ved, at de vil blive behandlet ordentligt og kvalificeret. Man står jo lidt inde for den virksomhed, man sender kunden videre til. Den tryghed ved hinanden har ikke tidligere eksisteret. Allerede efter 4-5 netværksarrangementer er den første forespørgsel sendt videre og en ordre, der ellers var gået uden om Randers, blev landet. En anden virksomhed får en forespørgsel, som de egentlig godt kan levere, men som de ved, at en anden virksomhed i byen vil kunne producere billigere, da dens produktionsapparat passer bedre til forespørgslen. Forespørgslen sendes derfor videre og ordren landes i Randers. Og endelig anvendes andre virksomheder i Randers nu i højere grad end tidligere som underleverandører, således at ordrer der tidligere blev placeret andre steder nu i stedet placeres i Randers. Det kan forsigtigt skønnes at den interne samhandel i Randers i 2013 har udgjort ca. 5 mio. kr. og at potentialet er langt større efterhånden som virksomhederne får udviklet deres kendskab og gensidige tillid. Derudover er et par virksomheder for nylig for første gang taget sammen på messe, hvilket de aldrig tidligere har prøvet, hvilket også udadtil skaber et stærkere billede af Randers som en stærk produktionsby. Medarbejderskift er gået fra træls til en fordel. Virksomhederne i en by som Randers deler i et vist omfang medarbejdere. Randers er jo i høj grad karakteriseret ved at rigtig mange har arbejdet på én af de tidligere meget store virksomheder, hvilket betyder at rigtig mange virksomheder og medarbejdere har en fælles baggrund. Det kan både være en styrke og en svaghed. Det er en styrke med en stærk videns- og kompetencebase inden for produktion. Men det betyder også, at medarbejderne nogle gange skifter fra den ene til den anden virksomhed. Det er træls at miste en god medarbejder. Det indebærer ressourcer til at finde en ny, oplæring m.v. Medarbejderskifte er derfor hidtil blevet betragtet som udtryk for fiskeri fra de andre virksomheders side. Nu sidder virksomhedsejerne sammen og taler om medarbejderskiftene.

10 10 Notat Opfølgning på effekter af ISCR Virksomhedsejerne begynder at se fordelene i at viden flyttes omkring. Nye medarbejdere har det med at stille spørgsmål, som man ikke selv var opmærksom på. Det er kun godt at medarbejdere fastholdes i byen, når det nogle gange går lidt op og ned. Der er kommet en åbenhed om dette, og at medarbejderne i et vist omfang er en fælles ressource.