Rapport for slutevaluering af ny struktur på dagtilbudsområdet Evaluering af indførelse af områdeledelse i Næstved

Transkript

1 Rapport for slutevaluering af ny struktur på dagtilbudsområdet Evaluering af indførelse af områdeledelse i Næstved Rapporten indeholder resultater fra bl.a. spørgeskemaundersøgelser og fokusgruppeinterview, samt forslag til justeringer i fremtiden

2 Indhold Indledning...3 Økonomisk kvalitet...3 Faglig kvalitet...6 Organisatorisk kvalitet...7 Arbejdet med fusionsplaner...8 Brugeroplevet kvalitet...9 Resultater sammenholdt med pointer fra midtvejsevalueringen...11 Perspektivering...12 Forslag til justering af områdeledelsen i fremtiden...12 Bilag

3 Indledning Der er nu gået 2 år efter indførelse af Ny struktur på dagtilbudsområdet og arbejdet med de enkelte områders fusionsplaner er afsluttet. Der er derfor i sidste kvartal i 2016 og i første kvartal i 2017 foretaget en slutevaluering ud fra den ramme, som Børne- og Skoleudvalget tidligere har besluttet.. Målsætningerne for indførelse af Ny struktur på dagtilbudsområdet i Næstved var at den Ny struktur skulle: 1. være bæredygtig, således at ændringer i vilkår, børnetal m.v. kan rummes indenfor rammerne. 2. fastholde og udvikle en høj faglig kvalitet 3. være robust, dvs. kunne rumme både drift og udvikling/forandring og afvikling 4. være fleksibel, således at det er muligt, at udnytte enhedernes styrker på tværs og give plads til forskellighed 5. have høj brugertilfredshed Evalueringen er foretaget efter det politisk godkendte koncept omkring evalueringens indhold og omhandler de fire temaer: økonomisk kvalitet, faglig kvalitet, organisatorisk kvalitet og brugeroplevet kvalitet. Da temaerne er indbyrdes forbundne, er visse punkter kun beskrevet under et af temaerne, for at undgå gentagelser. Denne opdeling sammenholdt med målsætningen, giver et billede af hvordan det er gået med indførelsen af en ny den dagtilbudsstruktur. I slutningen af 2016 blev der gennemført en midtvejsundersøgelse efter første år med ny struktur på dagtilbudsområdet. Pointerne fra denne undersøgelse bliver kort sammenholdt med resultaterne i slutevalueringen. Baggrundsoplysninger: Resultaterne i denne rapport bygger på Surveys/spørgeskemaundersøgelser foretaget blandt områdeledere, daglige ledere, pædagogisk- og administrativt personale i dagtilbuddene, samt i forældrebestyrelser og forældreråd. Desuden bygger den på 3 fokusgruppeinterviews med henholdsvis områdelederne fra de 4 områder, med 8 daglige ledere og med 8 pædagogiske medarbejdere. Gruppen af daglige ledere og medarbejdere bestod af ledere/ medarbejdere fra hvert af de 4 områder, med repræsentanter fra både store og mindre institutioner, samt land og by. Center for Dagtilbud centralt har bidraget til undersøgelsen, med replikker ift. spørgsmål omkring de forskellige temaer. I denne rapport er desuden medtaget resultaterne fra en kort fusionsredegørelse fra de enkelte dagtilbuds områder. Arbejdet med fusionsplaner er evalueret særskilt i de 4 områder og evalueringerne vedlægges som bilag til denne rapport. Økonomisk kvalitet Undersøgelserne blandt områdelederne (OL) viser, at der kommet et fælles økonomisk grundlag i de enkelte områder, og en bedre balance i fordelingen de økonomiske ressourcer. Der er i høj grad (75 % svarer dette) eller i nogen grad (25 %) blevet større økonomisk bæredygtighed i områderne. Der er dannet forskellige fælles puljer til f.eks. dækning ved langtidssygdom, manglende studerende og kurser. Den ny struktur har åbnet for mulighed for 3

4 fælles indkøb og investeringer i fælles pædagogiske tiltag. De fælles indkøb opleves dog i nogen grad som begrænsende og besværlige for den enkelte enhed. Det første år var der især fokus på udvikling og styring af den fælles økonomi i områderne og fokus på udmøntningen af besparelserne. Det er i denne sammenhæng vigtigt at pointere, at udover de samlede besparelser vedrørende områdeledelse startende med kr. -2,8 mio. i 2015 og stigende til kr. -5,6 mio. i Besparelse udgør 3,1 % af nettobudgettet. Endvidere blev der i blev der i 2015 og 2016 gennemført besparelser på grund af kommunens økonomiske situation på ca. kr. -7,8 mio. på daginstitutionerne. Det udgør ca. 4,3% af nettobudgettet. Det skal i øvrigt bemærkes, at der ydermere i 2017 også er gennemført 1 % i effektiviseringsbesparelse samt besparelser på grund af SAO. Den samlede besparelse fra 2015 og 2016 er således på daginstitutionerne alene ca. kr. 13,4 mio., svarende til en samlet reduktion på 7,4 %. Herudover har områderne både i 2015 og 2016 skulle forholde sig og indarbejde besparelser på grund af det faldende børnetal. Men selvom der har været tale om meget store besparelser, så er der fra 2016 kommet rigtig god styring på økonomien i områderne, hvilket regnskabsresultaterne for 2016 også viser. Område Regnskab 2015 Regnskab 2016 Område Vest Område Nord Område Øst Område Syd I alt Der er ikke i denne evaluering redegjort nærmere for indhentning af besparelsen vedrørende områdeledelse. Der henvises til den særlige redegørelse, forelagt Børne- og Skoleudvalget på mødet den I forbindelse med indførelse af områdeledelse er der opsamlet en yderligere besparelse i forbindelse med ledere som er fratrådt. Besparelsen skyldes forskellen mellem tidligere lederløn og en mindre løn til de nye daglige ledere. Status pr. 1. juli 2017 er, at der samlet er opsamlet kr Surveyen viser at 52 % af de daglige ledere (DL) oplever at have fået frigjort tid fra administrative opgaver. 18 % bruger nu op til 2 timer mindre ugentligt på administrativt arbejde. 23 % bruger mellem 2 og 4 timer mindre, 5 % bruger 4-6 timer mindre. 3 % bruger mellem 6 og 8 timer mindre og de sidste 3 % bruger mere end 8 timer mindre ugentligt på administrative opgaver. Resultatet viser et meget blandet billede. En del forklares ved, at der er meget stor forskel på hvor meget ledelsestid, der i dag bruges på administrativt arbejde i de små og store/meget store enheder. De DL der har fået frigivet tid bruger den på: Tid med børnene (49 % svarer dette). Planlægning af det pædagogiske arbejde (41 %). Personaleledelse/pleje (38 %). Praktisk arbejde i huset (38 %), Finde min egen rolle/funktion og hjælpe andre med at finde deres plads i den ny struktur (27 %). Kompetenceudvikling (16 %). Ledelsessparring (14 % svarer dette) og andet (43 %). Dette dækker over f.eks. daglig drift og tekniske udfordringer, skemalægning, aktivitet udenfor egen enhed, nærvær og samtale m forældre. 4

5 Det pædagogiske personale oplever, at den daglige leder er blevet mere synlig/nærværende/tilstede i egen enhed. (56 % svarer i høj eller i nogen grad. 29 % svarer i mindre grad.) DL svarer på spørgsmålet om hvor meget tid de har fået yderligere til de nære ledelsesmæssige opgaver og til stedværelse i egen enhed. 84 % svarer op til 4 timer, 11 % svarer mellem 5 og 8 timer, 3 % svarer 9-11 timer og 3 % 12 timer eller mere. Surveyen der er lavet blandt det pædagogiske personale viser at 70 % i dag oplever at opdelingen af ledelsesopgaver mellem OL og DL fungerer godt eller rigtig godt. Det passer godt sammen med DL besvarelse hvor 69 % svarer at de er nået langt eller godt på vej med fordeling af de ledelsesmæssige opgaver. OL svarer at opgave- og ansvarsfordelingen er kommet på plads i høj grad (25 %) og i nogen grad er kommet på plads (75 %). Blandt det administrative personale svarer 69 % at de i høj grad oplever en klar opgave- og ansvars fordeling mellem sig selv og ledelsen. 31 % oplever det i nogen grad. Opgave og ansvarsfordelingen mellem OL, DL og det administrative personale er altså i nogen grad kommet på plads, men det er fortsat et område der påkalder sig opmærksomhed. Der vil i 2017 blive arbejdet videre med at præcisere opgave- og ansvarsfordelingen mellem OL og DL, så den bliver klar og tydelig. Effektivisering af administrative opgaver: I forhold til kontorfællesskaberne og deres succes viser en Survey blandt det administrative personale i områderne at 86 % oplever, at kontorfællesskabet giver enten klart flest fordele/muligheder eller flest fordele/muligheder. Det beskrives at der er kommet en øget professionalisme omkring det administrative arbejde og at der er kommet en bedre opgaveløsning. Det administrative personale oplever i høj grad, at der er en klar opgave- og ansvarsfordeling mellem dem og ledelsen (71 % svarer dette og 29 % svarer i nogen grad) Det administrative personale beskriver, at de har fået mange opgaver fra de daglige ledere (27 % svarer dette) eller nogen opgaver (53 % svarer dette). Undersøgelsen viser også, at de administrative team i meget høj grad hjælper og sparrer med hinanden og at der er sket en af specialisering i opgaveløsningen. Det beskrives, ligesom DL også peger på, af der også er opgaver i det administrative team, som har affødt nye opgaver hos de daglige ledere. I undersøgelsen svarer DL 46 % at deres samlede indtryk af den nuværende fordeling af administrative opgaver er Rigtig god eller god. 40 % svarer mindre god, 9 % dårlig. Det opleves af de daglige ledere, at en del opgaver er overtaget af HK teamet, men at der i nogle sammenhænge er skabt nye uhensigtsmæssige, tidskrævende arbejdsgange og kontrolfunktioner. Det er et område der er under udvikling og som kræver fortsat opmærksomhed. Resultaterne viser at indførelse af områdeledelse har givet en bedre økonomisk styring og der er opnået en vis effektivisering af de administrative opgaver. Der peges i undersøgelserne på at der i nogle sammenhænge er opstået det som opfattes som unødige og langsommelige procedure i måden nogle opgaver løses på, i spændet mellem de daglige ledere og de administrative medarbejdere. De daglige ledere har generelt mere tilstedeværelse i egen enhed. Der er dog betydelig forskel på hvor meget og hvad dette betyder fra enhed til enhed. Opgave og ansvarsfordelingen mellem lederniveauerne er godt på vej til at komme på plads, der er dog fortsat behov for at arbejde med dette. Hovedparten af besvarelserne peger på at kontorfællesskaberne i de enkelte områder fungerer godt i dag. 5

6 Faglig kvalitet Områdelederne svarer i undersøgelsen at de (75 %) oplever at strukturændringen har haft betydning for den faglige kvalitet i enhederne. 25 % svarer at det kun har haft betydning i mindre grad. I besvarelsen peges på, at der i dag er mere fokus på kerneopgaven og dens betydning, at der er velvilje til at være i et samspil hvor fagligheden sættes i højsæde og følge fælles pædagogiske tiltag. Det bemærkes at lederne både nu og inden områdeledelse har brugt hinanden til faglig sparring og fokus på faglig kvalitet. Det opleves desuden af OL at opdelingen i områder har givet mulighed for i nogen grad at styrke den faglige kvalitet (75 %) og i høj grad (25 %). Her peges på fælles pædagogiske tiltag som fælles kunst projekt, fælles sproglig indsats, Marte Meo, pædagogik og indretning og implementering af erfaringerne fra Barnet i Centrum - BIC i Næstved. Besvarelsen hænger godt sammen med centrets, DL og det pædagogiske personales opfattelse, som alle oplever BIC som også et godt eksempel på et projekt, der samler kommunen (er med til at skabe en rød tråd) og har givet et fælles løft i kommunen. Implementeringen med opdeling i udviklingsgrupper i de enkelte områder er med til at styrke samarbejdet og understøtte udviklingen i de enkelte områder. De daglige ledere oplever at få faglig og ledelsesmæssig sparring med områdelederen, når der er brug for det og OL oplever, at sparringen er blevet bedre og at den er med til at støtte og hæve niveauet på nogle institutioner. Områdelederne udtrykker, at de oplever at lederne i ledelsesteamet støtter og guider hinanden. I evalueringerne af fusionsplanerne, fremgår det, at arbejdet med at få etableret gode samarbejder i de enkelte ledelsesteam har været vægtet højt i perioden og har været vigtigt for den enkelte og for hele teamet. Det pædagogiske personale beskriver, at medarbejdere med særlige kompetencer i nogen eller høj grad (31 %) bruges på tværs af enheder og i mindre grad (36 %). Ca. 1/3 udtrykker at dette ikke sker. Generelt er det noget der ønskes og at det giver god mening i fremtiden. Udfordringerne handler i høj grad om, at finde tid til det i en stram hverdag. Erfaringer fra f.eks. Barnet i Centrum viser, at der er noget at hente hos hinanden når de pædagogiske medarbejdere mødes på tværs af enheder. I fokusgruppeinterviewet med pædagogiske medarbejdere blev det udtrykt, at medarbejderne i høj grad oplever, at blive støttet af deres DL i deres faglige udvikling og at det er betydningsfuldt, at der foregår fælles pædagogisk udvikling og tiltag i områderne. I forhold til at det er blevet mere naturligt at samarbejde med personale fra andre enheder udtrykker medarbejderne at det gør de i høj eller nogen grad (26 %), i mindre grad 25 % og 47 % svarer at det er uændret ift. tidligere. Det nævnes alle steder, at fælles pædagogiske dage har stor betydning og giver rigtig god mening. De værdsættes i de områder, hvor der har været fokus på dem og savnes hvor de ikke har været i fokus i så høj grad. Medarbejdere og daglige ledere har stor indflydelse på indholdet på disse dage, og det skal opleves at det giver mening, som OL sagde i interviewet. Nogle daglige ledere udtrykker på fokusgruppeinterviewet, at der er en fin rød tråd i den pædagogiske udvikling i området, andre at retningen ikke er der endnu. En af begrundelse for dette er de forskellige økonomiske rammer, der har været fra start og hvordan de fælles tiltag er blevet prioriteret i de enkelte områder. 6

7 Det opleves desuden, at det øgede fokus på at skabe noget fælles i områderne, har gjort at samarbejdet har lukket sig mere sammen i områderne, så vi skal passe på at helheden, den røde tråd og kendskab til hinanden på tværs ikke forsvinder. Der peges på at høj faglig kvalitet har sammenhæng med de fælles temaer, udviklingsområder og projekter der igangsættes i de enkelte områder og desuden på tværs af områderne (initieret med centret som tovholdere) Ikke alle områder har i samme grad haft dette fokus i løbet af de første 2 år, men det er undervejs alle steder. Der peges på, at den nye struktur har givet gode muligheder for at have et fælles fokus. Ønsket og viljen er til stede. Der peges dog på, at det er yderst vanskeligt at organisere f.eks. samarbejde, videndeling og at lade sig inspirere på tværs af enheder/områder, når antallet af personale på de enkelte stuer i dagligdagen er så begrænset efter de seneste besparelser. Den faglige kvalitet afhænger desuden af mulighed for ledelsesmæssig sparring og opbakning. Denne prioriteres, men det er ofte de steder hvor det brænder på, der får prioriteret af den tid der er til rådighed. Ledelsesteams i de enkelte områder samarbejder og sparrer rigtig godt med hinanden og der opleves et rigtig godt samarbejde med OL og de daglige ledere i mellem. Organisatorisk kvalitet Den ny struktur har på nogle måder givet hurtigere beslutningsprocesser ifølge både Center for Dagtilbud (CDA) og OL. Dette ses i samarbejdet på OL/Centerniveau. Det har desuden styrket den strategiske pædagogiske planlægning, at der ud over driftsmøder afholdes pædagogiske møder, med deltagelse af konsulenter fra CDA (nu CDS), hvor det er muligt at komme i dybden med ny teori på området og at udøve strategisk planlægning og udvikling. Via faste møder i områderne er der desuden skabt et rigtig godt samarbejde med de lokale tillids- og fællestillidsrepræsentanter. Dette samarbejde beskrives også positivt af det pædagogiske personale i fokusgruppeinterviewet. Ligeledes opleves det i CDA centralt, at ledelseskraften er øget, beslutninger kan tages hurtigere overordnet, og ledelsen på dagtilbudsområdet matcher bedre med ledelser på andre områder i kommunen (skole og ældreområdet). Områdelederne påpeger et behov for øget ledelsestid på områdelederniveau, idet der opleves et meget stort arbejdspres. Der er konkret indgået aftaler med områdeledere om elever og studerende fra de 2 pædagogiske uddannelser. Det har givet mulighed for bedre at kunne skabe et overblik over, hvem der skal modtage elever og studerende. Dette set i forhold til økonomi, faglighed og overskud til at kunne påtage sig opgaven med at kunne vejlede og understøtte eleven/den studerende. Samarbejdet omkring sprogarbejdet i de enkelte områder fungerer som det gjorde før den ny struktur. Der har været afholdt et enkelt samarbejdsmøde med sprogvejlederne i CDA (nu CDS). I fremtiden kunne der samarbejdes om en strategisk sprogindsats i de enkelte områder. I samarbejdet med pladsanvisningen peges på at det er en fordel at kunne henvise til en områdeleder når der er forældrehenvendelser/klager. Borgerne virker, i de fleste tilfælde tilfredse med at kunne tale med en anden ud over den daglige leder. Det er nemmere at lave tilpasninger af kapaciteten fordi en områdeleder repræsenterer flere enheder. Områdelederen har et overblik over hvad der kan lade sig gøre i hele området, 7

8 hvornår noget kan lade sig gøre og hvornår er det en god ide at vente. Det er lettere og hurtigt at afholde møder ml. områdeleder og pladsanvisning fordi det er færre, der er inddraget og beslutninger bliver dermed hurtigere truffet. Det er dog stadig ikke helt klart i alle områder, hvem der fra områderne står for det daglige samarbejde med Pladsanvisningen. Nogle gange aftales løsninger for et område, som ikke nødvendigvis gælder for alle de andre områder. OL oplever ifølge fokusgruppeinterviewet, at det kan være tungt at arbejde med beslutningsprocesser opad i systemet. Det opleves af (OL, DL og medarbejdere) udfordrende fortsat at arbejde på en måde, som ikke giver god mening. Her tænkes på måden arbejdsmiljøarbejdet er blevet organiseret, hvor den enkelte DL ikke er en del af arbejdsmiljøgruppen og derfor ikke har adgang til egen enheds APV. Denne arbejdsfordeling blev truffet fra start og ønskes ændret i.f.m. evalueringen. OL udtrykker at der kan opleves lange beslutningsveje med alle de fora der skal inddrages og informeres i forbindelse med beslutninger og udførsel af disse. Samtidig påpeges det, at inddragelsen er vigtig. Det pædagogiske personale peger i fokusgruppeinterviewet på, at der er kommet overblik omkring økonomien og at OL nu har mere handlekraft. At de oplever, at der er en opbakning til samarbejde mellem OL og FTR, der giver organisatorisk styrke og sammenhold. De udtrykker desuden, at det er en organisatorisk styrke, at Ol deltager i sygesamtaler og andre betydningsfulde samtaler med personalet, fordi OL ikke selv er direkte involveret og derfor har en tilpas distance. Undersøgelserne og fokusgruppeinterviews peger på, at der er stort behov for ledelse tæt på i alle enheder. Det er der behov for i forhold til både styring, den daglige drift og udvikling. Især de større enheder påpeger at dette kan være et problem, da der ikke længere er afdelingsledere at uddelegere opgaver til. Personalemæssigt opleves, at der er kommet større sikkerhed, når der sker reduktion af personalet i en enhed eller ved lukninger. Muligheden for at blive tilbudt en stilling i et andet hus er blevet håndgribelig i den ny struktur og er blevet brugt med succes. Undersøgelserne viser at OL, DL og det pædagogiske personale alle oplever dette som noget meget positivt. Det har givet en vis grad af tryghed, i en utryg situation med det faldende børnetal. Interviews og Surveys viser desuden, at alle parter oplever, at der er et rigtig godt samarbejde mellem parterne omkring omrokeringerne, de steder det har været nødvendigt. Et sted hvor områdeledelse indtil nu ikke sætter sig så store spor er i forhold til samarbejde på tværs med henholdsvis dagpleje og Skole/SFO. Områdeledere og daglige ledere oplever, at de fleste samarbejdsstrukturer endnu er uændrede, at der kun i nogle områder, er kommet et tættere samarbejde med dagplejen, og at et tættere samarbejde med Skole/SFO er på vej også som en del af udvikling af samarbejdet i det nye Center for Dagtilbud og Skole. Arbejdet med fusionsplaner Hver områdeleder har i nov/dec 2016 udfyldt en status på arbejdet med fusionsplanen, som er opdelt i de temaer, der er arbejdet med i Fusionsplanerne: vision, ledelsesteam, økonomisk bæredygtighed, forældreindflydelse, medarbejderindflydelse, kompetenceudvikling, opbygning af fælles kultur og administrativt arbejde. 8

9 Besvarelserne er ligesom Fusionsplanerne delt op i arbejdet med mål, aktiviteter, succeskriterier, tidsramme og status på milepæle. De enkelte områders besvarelser og den uddybende evaluering af områdernes fusionsplan er vedlagt som bilag til denne rapport. Her kan ses resultaterne af arbejdet med temaerne i forhold til i hvilken grad det er lykkedes at nå i mål med arbejdet. Der kunne svares mellem tallene 1 og Vision og 2. Værdigrundlag: samlet ligger svarene på scoren 4,3 og ligger dermed tættest på udsagnet vi nærmer os målet. 3. Ledelsesteam: samlet ligger svarene på 4,6 hvilket ligger tættest på vi er i mål. 4. Økonomisk bæredygtighed: her svares samlet set 4 vi nærmer os målet. 5. Forældreindflydelse: her scores 4,3 svaret ligger tættest på vi nærmer os målet 6. Medarbejderindflydelse: scoren er 4,1 dvs. tættest på vi nærmer os målet. Besvarelserne varierer fra scoren 3 til scoren 5 i de forskellige områder. 7. Kompetenceudvikling: her er scoren 4,3 dvs. tættest på vi nærmer os målet 8. Opbygning af fælles kultur: scoren er 4,3 vi nærmer os målet. 9. Administrativt arbejde: scoren er her 4,2 vi nærmer os målet. Områdelederne har oplevet, at Fusionsplanen har været et godt og brugbart styringsredskab og at temaerne i fusionsplanerne har givet god mening. At planen var gjort visuel og ikke indeholdt lange beskrivelser, har været anvendeligt i formidling og kommunikationen, og har været oplevet som rigtig positivt. I besvarelserne fra medarbejdere og ledere har det ligeledes været tydeligt, at der har været arbejdet med temaerne i fusionsplanerne og at der er arbejdet med processer og løsninger på udfordringer. Det er forskelligt hvor meget og i hvor lang tid fusionsplanerne har fyldt i områderne. For nogle har Fusionsplanen givet pædagogikken liv til den videre proces i områderne, mens andre allerede i december 2015 oplevede den, som en nu afsluttet proces. Resultaterne viser at alle områder har arbejdet med fusionsplanerne og fået et godt resultat ud af arbejdet. i Evaluering af fusionsplanerne for de enkelte områder kan læses meget mere om tiltagene i forhold til de enkelte temaer, og hvordan arbejdet fortsættes. Samarbejde i områderne om fælles pædagogiske tiltag og et tæt samarbejde i ledelsesteamene, og de daglige lederes understøttelse af udvikling i den enkelte enhed, er med til at skabe en fælles rød tråd og sammenhæng mellem det pædagogiske arbejde og den ønskede udvikling i de enkelte områder. I undersøgelsen peges på at der må være et særligt fokus på den fælles røde tråd for hele dagtilbudsområdet og områdets pædagogiske udvikling i Næstved, så helheden bibeholdes og udvikles. Der er opstået en højere organisatorisk kvalitet, herunder en øget ledelseskraft, i samarbejdet med de 4 områdeledere, som gør at beslutninger hurtigere kan træffes. Processer med information og inddragelse, når beslutninger skal føres ud i livet kan dog være omstendige, men opleves som nødvendige for, at få inddraget alle relevante parter. I forhold til medarbejderne, opleves der bedre ansættelsesmæssig sikkerhed og muligheder med involvering af OL. Brugeroplevet kvalitet 9

10 Surveyen viser, at forældrebestyrelserne (forældre- og personalerepræsentanter) oplever, at have indflydelse på den pædagogiske udvikling i eget område på følgende måde: i nogen grad (54 %), i høj grad (28 %) eller i mindre grad (11 %), og slet ikke (7 % - det er udelukkende personalerepræsentanter der har svaret slet ikke). I forældrerådene (forældre- og personalerepræsentanter) er der blevet spurgt til i hvilken grad det opleves, at forældrerådet har indflydelse på udviklingen i netop deres enhed. Svarene her fordeler sig således: i nogen grad (46 %) i høj grad (25 %), og i mindre grad (26 %), slet ikke 2 % og ved ikke 1 % Sammenfattet viser besvarelserne, at de fleste medlemmer i både forældrebestyrelser og forældreråd oplever at de har indflydelse på henholdsvis den pædagogiske udvikling i hele området, eller på udviklingen i egen enhed. Forældrebestyrelserne (forældre- og personalerepræsentanter) har svaret på om og hvordan de oplever at de enkelte enheder kan have/fastholde deres egne særpræg. Svarene ser sådan ud: i høj grad (51 %) eller i nogen grad (38 %), eller i mindre grad (11 %) i svarene ses at der er lidt flere personalerepræsentanter end forældre der har svaret i mindre grad. Det samme spørgsmål er stillet til forældrerådene og her er resultaterne: i høj grad (38 %), i nogen grad (40 %), og i mindre grad 16 %. Der er altså en lille forskel på oplevelsen af muligheden for at kunne bevare enhedernes eget særpræg, alt efter om det er forældrebestyrelser eller forældreråd der svarer. Der er tydeligt, at det at bevare egne særpræg er noget der betyder meget, for alle parter i forældrebestyrelser og forældreråd. På spørgsmålet om i hvilken grad forældrerådene er med til at omsætte bestyrelsesbeslutninger til handlinger svarer 56 % i høj eller i nogen grad, mens 24 % svarer i mindre grad. Det kan konstateres at der er fokus på fortsat udvikling, at forældrebestyrelser og forældreråd er inddraget i hvert deres niveau og at der forgår tilpasning af dagtilbuddene i de enkelte områder. De forskellige særpræg bevares/udvikles fortsat på forskellige niveauer og samtidig udvikles der noget nyt og fælles i de enkelte områder. Der er sket omrokeringer af personale fra steder, som har haft overtallige pga. faldende børnetal og økonomiske tilpasninger og dette er blevet oplevet som positivt af alle parter. I forhold til om strukturændringen har betydning for den faglige kvalitet i de enkelte enheder og i området, svarer 16 % af forældrene i forældrebestyrelser og forældreråd i høj grad. 45,5 % svarer i nogen grad og 23 % svarer i mindre grad. 84,5 % af besvarelserne beskriver altså, at strukturændringen i højere eller mindre grad har indflydelse på den faglige kvalitet. Der er kun få kommentarer, men fra et forældreråd skriver en personalerepræsentant at: områdeledelsen har gjort at vi får et fælles udgangspunkt, men vi har stadig ansvaret i enhederne for at fagligheden er høj og bruges. Forældrebestyrelserne er blevet spurgt om i hvilken grad de er med til at formulere/fastsætte principper for hvilke tilbud, rammer mv. der skal være i deres område. I forældrebestyrelserne svarer 75 % af forældrene, at det har de i høj eller nogen grad og 25 % svarer i mindre grad. Der er få kommentarer fra forældrene, men en forældrerepræsentant beskriver under fordele ved den ny struktur, at det er en god mulighed for forældre at være endnu mere med til at præge børnenes dagligdag og der er blevet bedre mulighed for at anvende best practice på tværs. Der sker på den måde en højere grad af udveksling, som har betydning for bestyrelsens drøftelser. En personalerepræsentant i bestyrelsen beskriver, at man i bestyrelsen kan se sammenhænge og helheden. En anden, at det er konstruktive møder og det kan give fordele. 10

11 Forældre og pædagogisk personale værdsætter at der arrangeres større fælles foredrag for forældre og ansatte i nogle områder. Sammenlignes besvarelserne ift. fordele og ulemper i forældrebestyrelserne, ses der lige mange fordele som ulemper. I forældrerådene ses flere ulemper end fordele ved den nye struktur (67 % ulemper contra 51 % fordele). Nogle af svarene her præges af, at der samtidig var en stor besparelse, som gjorde at der var en reduktion af personale, samtidig med indførelse af ny struktur. Se opgørelse over besparelserne i indledningen. Det beskrives blandt andet, at det er blevet mere komplekst at deltage som forældre, pga. opdelingen med bestyrelse og forældreråd og en anden beskriver, at der er blevet længere mellem den enkelte enhed og beslutningerne. Fordele beskrives af en forældrerepræsentant i et forældreråd som: området fungerer som en helhed, og der kan være sparring mellem enhederne og en anden skriver: At det er den samme institution der har åbent i lukkeperioder. Resultater sammenholdt med pointer fra midtvejsevalueringen I midtvejsevalueringen fra slutningen af 2015 var sidste spørgsmål i fokusgruppe interview med de daglige ledere og områdelederne: Hvilke vigtige tiltag skal der til for at resultaterne er endnu bedre om et år. Nu er dette år gået og det der dengang blev peget på sammenholdes her med resultaterne fra slutevalueringen. Midtvejsevaluering Aftaler mellem områdeleder og daglige ledere om rammer og struktur, samt budget skal på plads, det giver afklaring og gennemsigtighed. Når fælles driftsgrundlag er på plads, bliver der mere tid til der pædagogiske. Afklaring af TR struktur og aftaler i forhold til ledelsestid Snak om hvad er målet, gerne revidere målene, justere dem. Det er en proces, det er ok at justere undervejs. Være opmærksomme på det, som ikke nødvendigvis er regler mere ( banke lidt på regelboksen ), skubbe lidt til hvad der kan lade sig gøre Et ønske om mere selvstyre i områderne omkring løsninger, f.eks. i forhold til faldende børnetal, så området kan handle hurtigere. Slutevaluering Surveyes og interviews peger på at dette er sket eller godt på vej til at ske. Der er sket en afklaring ift. TR strukturen og at der er et godt samarbejde både i områderne ml. OL og TR og i samarbejdet centralt. Ledelses tiden er fortsat en udfordring, men er afklaret nogle steder Der peges på den uhensigtsmæssighed, at de daglige ledere ikke er en direkte del af APV arbejdet. Her peges på at der kunne være sket en justering undervejs. Dette er således fortsat et opmærksomhedspunkt viser slutevalueringen. Siden midtvejsevalueringen har der i forbindelse med faldende børnetal, været brug for beslutninger om lukninger og udførsel af disse i nogle områder. Det er i høj grad lykkedes OL og TR/FTR at samarbejde om gode løsninger med omplacering af 11

12 Ro til at implementere, afpasse hastigheden efter forholdene. Tid - fremadrettet skabes forandringen. pædagogisk personale til alles tilfredshed Slutevalueringen og de enkelte områders evaluering af fusionsplaner, viser at de enkelte elementer i den ny struktur enten er godt implementerede, eller er godt på vej. Perspektivering Indførelse af områdeledelse i Næstved er i høj eller nogen grad lykkedes på rigtig mange parametre. Dette gælder i forhold til økonomisk kvalitet, faglig kvalitet, organisatorisk kvalitet og brugeroplevet kvalitet. Der er dog områder som tiltrækker sig opmærksomhed under alle temaerne. Slutevalueringen peger på at: - der er brug for at se på måden de daglige ledere er involveret i arbejdet med APV - der er opstået noget som opleves som dobbeltopgaver/tidsrøvere/kontrolfunktioner, i opgaveløsningen i feltet mellem de enkelte enheder og det administrative team - det er nødvendigt at få opgave- og ansvarsfordelingen mellem OL, DL og administrativt personale i de enkelte områder helt på plads - der skal være tilpas tid til at kunne løse opgaverne for de daglige ledere - der er brug for mulighed for løsning af alle ledelsesopgaver på en tilfredsstillende måde for områdelederne - der er brug for opmærksomhed på, hvordan informationer bedst formidles og af hvem og hvilket ansvar der ligger hos de enkelte i denne proces. Da der er flere lag informationer skal i gennem for at nå frem til alle involverede i den nye struktur - både videndeling og kompetenceudvikling, herunder brug af personale med særlige kompetencer på tværs i områderne vurderes som betydningsfuld, men det er vanskeligt at finde tid til det, i en fyldt dagligdag med få personaler i de enkelte enheder - det har for alle deltagere været en klar udfordring, at adskille de forskellige økonomiske konsekvenser ved indførelse af områdeledelse fra de øvrige konkrete besparelser der samtidig blev besluttet i Byrådet. Dette har medført, at mange forældre og ansatte har oplevet, at indførelse af områdeledelse har haft større personalemæssige konsekvens end det reelt har. Forslag til justering af områdeledelsen i fremtiden 1. Ledelsesopgaven arbejdsmiljøet i den enkelte enhed delegeres til de daglige ledere, således at det daglige arbejde med sikring af et godt fysisk- og psykisk arbejdsmiljø foregår decentralt. 2. Der er igangsat en proces med at tydeliggøre opgave- og ansvarsfordelingen mellem områdeleder og daglige ledere og personalet, så det bliver mere meningsfuldt og tydeligt for alle. Herunder igangsættes en lederudviklingsproces og der vil blive set på muligheden for en bedre udnyttelse af kompetencer og ressourcer ved at samle områdeledere og de administrative ét sted. 3. I forbindelse med lederudviklingsprocessen skal det vurderes, om der er behov for en justering af ledelsestildelingen i de største enheder og enheder på flere matrikler. 4. Fortsat udvikling af samarbejdet mellem områdeleder og tillidsrepræsentanter i forhold til løsning af lokale udfordringer 5. Etablering af fora for videndeling. 12

13 6. Børne- og Skoleudvalget anbefales at se på muligheden for delvist at genoprette personalenormeringen i fremtiden. 7. Samarbejde om en strategisk sprogindsats i de enkelte områder, herunder udvikling af et naturligt samarbejde med skolerne 8. Der kan indføres en afdelingsleder på de enheder som er beliggende på flere matrikler. Afdelingsledere indføres efter forhandling med de faglige organisationer og udgiften vurderes at kunne holdes indenfor den yderligere sparet ledelsesløn. 9. Der arbejdes i de enkelte områder for at sikre en tydelige kommunikation og information. 10. Fremtidige effektiviseringer af ledelsesløn anbefales at tilgå til forbedring af basisnormeringen. 11. Skabe tid og mulighed for at medarbejderne får kendskab til områdets andre enheder. Bilag Surveyes Bilag 1 Pædagogisk personale Bilag 2 Daglige ledere Bilag 3 Områdeledere Bilag 4 Administrativt personale Bilag 5 Forældrebestyrelser Bilag 6 Forældreråd Opsamling af fokusgruppeinterview Bilag 7 Pædagogisk personale Bilag 8 Daglige ledere Bilag 9 Områdeledere Fusionsplaner Bilag 10 Fusionsredegørelse fra de 4 områder Bilag 11 Evaluering af fusionsplan Vest Bilag 12 Evaluering af fusionsplan Syd Bilag 13 Evaluering af fusionsplan Øst Bilag 14 Evaluering af fusionsplan Nord Bilag 15: Opsamling af effektivisering af lederløn. 13